组织变革战略
第一部分 “新”的公司组织模型
(模块 8和模块 1)
一、新组织形式
1.隐喻与新组织描述
①概述
商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因
为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有
很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。
①组织诊断与隐喻
管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他
人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，
都会妨碍变量。
①管理者的独特任务：
学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的
和新的组织形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信
息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。
2.用隐喻去思考组织形式
①对旧组织的隐喻
“一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有
机体”；“一座金字塔”；“大染缸”……
①对新组织的隐喻
“网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”……
①来自不同学科的隐喻
控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……
3.对于新组织形式的新隐喻
象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球
队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路……
二、变化着的公司模型
1.二十一世纪的新组织模型
①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型
①新组织的关键特征：
精干、扁平 、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视
质量、取向和运作具有全球性
①争论：三派看法
①意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响
2.组织的关键特征
①马克斯·韦伯和他的组织研究
①科层制的古典模型
a、特征；b、优势；c、劣势
3.新组织模型的分析
①网络性
a、旧组织与新组织的对比
b、新组织的次级特点
c、组织与环境
d、为什么会出现这一新特征
①扁平性
a、为什么出现这一特征
b、该特征对管理人员的影响
c、新特征的生命力
①灵活性(弹性)
a、旧组织与新组织的比较
b、为什么需要灵活性
①多样性
a、旧组织与新组织的比较
b、为什么会出现多样性
①全球性/国际性
a、全球性的表现
b、为什么会产生全球性
三、走向新的公司组织模型
1.新旧模型的对比
①基本单位：个人职位/工作；团队
①与环境的关系：专门的“越界者”；紧密网络
①信息流动：纵向；纵向和横向
①组织层次：高耸；扁平
①强调结构；强调过程
①强调规则和标准程序；强调结果和产出
①固定工时和长工时；灵活的工作日，兼职很常见
①职业路径：向上和线性的；灵活和侧向的
①评价和奖励系统：标准化的；适当的
(10)对行为强烈期望的单一强势文化；观点和行为的多样化
(11)专门化和被聚焦的个体；专门化和被聚焦的组织
(12)按照所在国家来定义环境；环境被看做全球性的
(13)种族中心性；国际性
2.走向新组织模型过程中所出现的矛盾
①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承诺、参与
①团队和授权但处在强力领袖自上而下的指挥下
①公司的竞争优势与经济社会系统的竞争优势相悖
①要长期表现良好但又要财务绩效立即改善
3.新游戏对管理者个人的矛盾性要求
①投次资于未来——紧握手中彩票
①创业雄心和承担风险——失败不费公司成本
①做你手中的事——与雇员沟通，为团队服务、开始新项目
①了解公司一切——把更多责任推给他人
①对“ 愿景”承诺——灵活性、反应性并迅速改变方向
①雄心勃勃、当领袖——参与、合作、倾听
①全身心地投身创业——保持健康
①成功、成功、成功——教育不听话的下一代
四、新的公司组织模型所提出的挑战
新模型对管理者个人的技能、组织的结构和过程以及对组织与环境之间的关
系都产生广泛的影响
1.网络性
①个人技能：做团队成员及领袖的能力；观察并理解团队互动动态；诊断团队的
问题
①组织技能：建构一个有关团队的结构和过程的清晰模型
①环境互动技能：与其他组织结盟；达到目前合作与潜在竞争之间的微妙平衡，
开发能与“结盟者”一道管理信息流并使组织向该联盟的学习达到极大化的系统
2.扁平性
①个人技能：谈判、理解并满足对方需要，“双赢”
①组织技能：开发出较多横向运动而较少纵向运动的诱因系统和职业的新概念
①环境互动技能：开发保持越过公司界限的有效合作的联系以及雇员向自己组织
的长期利益做承诺的方法
3.灵活性
①个人技能：同时为几个项目或团队工作；多项任务技巧(管理时间和承诺)
①组织技能：主动管理；劳动力管理；权变性的规则
①环境互动技能：学习；保持组织的创新性和对变革的反应性
4.多样性
①个人技能：倾听技能和移情能力
①组织技能：冲突处理；使组织更具灵活和人创新性
①环境互动技能：管理日益多样化的利益相关者
5.全球性
①个人技能：跨文化沟通：倾听和移情；知识(文化背景)
①组织技能：跨边界整合(不同地方、不同背景)
①环境互动技能：做出本地化或本土化的反应
五、讨论：是美国的革命，还是世界范围的现象?
1.美国商业报刊和咨询行业的全球化；商学院的全球化；今天美国公司面对的正
是其他国家公司明天要面对的
2.日本面临老龄化和日元贬(升)值的压力；欧洲则是欧元和欧洲一体化的挑战
3.亚洲和南美洲：在一个新组织中建立一种新组织形式比把一个旧组织变成新模
型更为容
易.
4.结论：新模型或组织革命以多样的形式出现在诸社会中。
第二部分 关于组织过程的多种视角
(模块 2)
一、关于组织过程的三种视角
1.预期目的
①多年来形成了三种描述组织和理解其挑战的方法。
①准备迎接未来挑战：怎样克服变革的障碍及怎样构想新的组织形式和组织实践。
①更自觉地思考我们自己关于“组织怎样运作”的非正式图式。
①容忍其他人的其他非正式的图式，从而使我们组织分析更全面并使我们能与持
不同视角
诊断某个处于变革之中的组织。
①用三种古典视角诊断某个处于变革之中的组织。
①这三种视角有时互相补充、有时互相冲突，必须适当加以平衡。
①了解到：彻底的组织诊断涉及哪些事物?
2.探讨组织的行为方法
① 行为方法承认：个体理解工作的方式是多种多样的；关于组织中的行为可以
有多种分支学科，探讨不同组织结果的途径也有许多条，如工作满意度或公司
绩效。
① 行为方法不同于探讨组织的更为传统的经济方法，后者倾向于一种能使利润
最大化的方法。
3.“图式(schema)”
①每人都有看待世界的确定方式，即社会心理学家所说的“图式”。
①“图式就是认知结构，它代表着(某人)关于某个确定概念或刺激类型的有组织
的知识。
图式包含着概念的属性以及属性间的关系。”
①图式有什么用?提高认知效率。
①图式怎样误导我们?变得过时；抵制变化；变成普遍规则；不完全。
4.建立更完全的模型
① 社会科学家们寻找人们关于社会世界的模式。他们利用以前的研究、添加他
们自己的假设并且搜集那些能以一种系统方式挑战、检验或扩大其思想的资料。
这些资料能扩大我们的非正式图式。
① 得自社会科学研究的模型和发现便形成不同类型：经济学的、心理学的、社
会学的、人类学的、政治科学的。
① 三种视角是从不同的社会科学角度所作的关于人类本性、组织的意义、不同
“演员”的相对权力以及如何搜集和分析资料的假定。
5.三种视角的使用
①它们是人们多年来对组织的研究、访谈、观察和参与的总结归纳。
①注意每种视角的重要特征和发展史。
① 诊断组织：由一个关于组织如何运作的观念作指南。三种视角提供了许多可
能的方法，能扩大人们对组织的了解。
①平衡多种视角：不使用多种视角就做不出完全的分析。
二、作为策(战)略设计的组织
1.基本观点
①组织是被审慎地构建起来以实现某些策略目标的系统。
①通过理解组织设计的基本原则，通过让组织的设计与其策略密切配合，通过保
证策略和设计都适合在其中运作的那个环境，经理们能够使他们的组织获得成功。
①组织和管理的能力是以基本的原则和过程涉入为基础的建筑。
a、策略与组织连接；b、分化；c、整合；d、组织与策略的匹配；e、组织与环
境的适合
①策略设计强调效率(efficiency)和效果(effectiveness)。
①这一视角对组织的隐喻是机械式系统：“工程学”、“再造”、“组织建造”、“诊
断”。
①象工程学、建筑学或医学一样，管理被看做是理解和应用基本的原则和过程并
让它们适应某人正在其中运作的背景。
2.组织的关键成分
①“策略设计”：围绕任务或活动类型划定界线(定义工作、部门、过程)，同时，
在那些界
线之间形成联系，从而让组织的每个部门都在工作，以完成其策略“需要做的事
情”。
①“策略设计”即把组织的策略转换成具体需要完成的任务，以及决定怎样安排
那些任务
a、工作设计和正式结构；
b、协调系统；
c、监督和控制系统；
d、资源分配/预算系统；
e、通信系统/信息系统；
f、人力资源管理系统/评价和奖励系统
g、决策系统、决策支持系统、环境扫描系统
①组织设计的目标之一是通过专门化、常规化和控制去产生可预测性、可靠性和
稳定性。
①策略设计方面的关键系统。
a、工作设计
任务；复杂性；常规化；“活动”；职务(职位、岗位)；工作设计与组织的
年龄和规模
b、正式结构
串连任务和活动；次级单位
c、方式
“职能结构”、“多科室企业”、“地理性结构”、“矩阵结构”
d、“新”模型 看淡组织图中的“方框”，重视连接方框的直线
即协调系统
3.协调系统
① 协调系统能够保证：为了实现总的策略目标，多种任务串能够象它们所需要
的那样，被恰当地连在一起。
①在协调系统中，信息显然是一个主要因素。
①在“网络性组织”中，人们也把较多的时间花在涉及外部组织的协调系统上。
4.控制系统
控制与协调系统密切相关，并常被一道分析(“协调和控制系统”)
①由个人权威所施行的控制。
①由规则和程序所施行的控制。
①由结果所施行的控制，主要由具体规定的信息和反馈系统加以支持。
①组织图代表基本的协调系统中的一个子系统：报告结构。
①当条件迅速变化，或者“方框”的活动以复杂方式相连接时，则需要以下手段
补充正式的报告系统：
a、常设协调委员会；
b、特别工作组；
c、数据库；
d、部门间非正式信息网络
组织的规模以及生命周期阶段对协调系统有重要影响
5.“新”组织
①组织设计的新原则和新特点
a、多任务工作设计系统；
b、带有一系列协调机制的扁平组织，其中的某些机制包括关键的外部组织(如供
应商、客户)以及内部的次级单位；
c、广泛的共享信息系统
d、由结果施行的控制(被委托给可能性最低的次级单位)
①迈向“新”组织可能遇到的问题
a、在组织的不同部分中，新设计原则以不同的速度被施行，这就产生了许多降
低组织效率和效果的内在不一致性.
b、新设计原则在人们还没有恰当地理解它们怎样运作以及它们怎样影响组织的
其他部分
的情况下便被引进.
c、新设计原则在人们还没有恰当地考虑它们将怎样影响组织的外部网络的情况
下就被引进.
d、组织期望变化，以尽快产生财务上的改进，如果不成，则试图做更多变革或
返回过去
①为分析一个组织，需要知道什么?
策略设计方法的一个关键假定是：组织在根本上是理性的。即是说，在一个设计
良好的组织中，每个人和每个组织部分都应当或能够取向于用最易获得的知识去
实现它的目标。为了从这个视角分析组织，你需要知道它的策略(正试图实现什
么)，它的设计(活动怎样被串连?连接和协调?基本系统是什么?)以及它怎样感受
它的环境(它的市场的关键特征是什么?它面对的竞争对手是谁以及它需要的来
自环境的资源是什么?)
①通过围绕上述事情作调整，便可能发现以下问题：
a、缺乏目标的明晰性
b、缺乏内在的一致性
c、缺乏外在的适合性
三、作为政治系统的组织
1.基本观点
① 按上一视角，组织被描绘成整体的、策略的、机器一般的实体，为追求某个
特殊的组织
目标能够进行和实施由最高执行人所做出的理智的决策。实际上，决策是经由组
织的所有层次做出的，包括具有不同目标以及实现目标的能力不同的多个个体和
群体。组织生活的这个部分促使人们把组织看做是政治系统。
① 不同的利益或目标在决策方面指引着个体、群体或组织单位，政治视角提供
了描绘和解释这些利益和目标的方法，以及评估不同参与者相对权力的手段.。
① 未来的经理要能够分析作为政治系统的组织，有必要的技能去有效果地谈判
和解决利益的差别，有效果地追求共同利益或整合性的解决办法。
2.政治视角的形成过程
① 有调查发现，93%的经理认为，工作场所常见政治活动，但 60%的人认为“没
有政治”的组织更令人愉快，而根除政治是最高管理层的工作。
① 组织理论和管理教学倾向于反映传统组织层峰制的、单一的模型。这些理论
和教学衍生自军事单位的模型，被看做自上而下的组织；以克服任何偏离忠诚
于公司目的的人性倾向的方式，开发，旨在帮助总经理控制部下行为的原理。
冲突应当被避免，它是管理的命令和控制系统的病理性崩溃。
① 1930年代，工人暴发骚乱，组织模型和管理开始强调工作场所中的人际关系
和社会互动的作用，切斯特·巴纳德出版于 1938 年的《经理职能》，是那个时
代首席执行官们阅德得最多的书籍之一。他写道，经理的关键作用是通过既能
使雇员满意而又不失去对决策控制的政策来这些社会需要。
① 此后，又出现了工业关系模型。该模型强调工人与经理之间在经济利益上的
固有差别，以及这两个群体谈判协议的集体谈判过程。
①到 1960 年代，有人开始把组织设想为多个利益群体的某种联盟，其中有些利
益群体相当不固定，并且在性质上为突生性(emergent)群体，这取决于所涉及的
争论和关键的资源是什么。有人把组织看成是某些固定的利益群体的集合，这些
群体按它们在垂直性或水平性劳动分工中的职位来划分(如劳动对管理或营销对
生产)。最近的模型强调目标和利益的模糊性，它们认为，目标经常由有关人士
定义或“构造”出来，在许多决策背景下，人们在开始时并不知道关系到谁的利
益，目标是什么或者什么程序最适合手头的任务。
①近期的研究提出，不是政治视角有无必要，而是如何使这个视角对实践者有用。
3.让政治视角发挥作用；概念性的建筑砌块(即基本概念)
①“目标”
a、目标或利益是分析任何组织情境政治维度的出发点
b、利益可以在个体或群体的层次上加以确定，不需要由外部力量确定
c、在组织中职位经常是一个人的利益的最佳预测因子
d、在某些组织中，由于各种原因，职位难以作为预测因子
e、利益或目标互动在开始时往往并不清晰，它在一种情境中当问题被建或澄清
时才出现。
f、有时，如果谈判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就会在关系紧张和
人际争论盛行时被丢失或遗忘
g、任何政治视角的第一项任务都在于理解：所涉及的是哪几方或哪几个“利益
相关者”，以及每一方对获得什么东西感兴趣
h、描绘某种情境中所涉及到的利益是一件困难的任务，因为个体把多种身份带
进了社会互动中
①“权力”
a、权力在谈到和决策中是主要影响源
b、权力有各种定义方式，但所有定义都浓缩成一个简单概念：权力是让某人做
某事的能力，否则，在其利益之外他绝不会做这件事
c、个体或群体带进组织互动中的某些典型的权力源有多种
d、象目标和利益一样，权力不仅仅取决于外部的力量或某种固定的事物，它是
模糊不清的，而且参与者的相对权力参随事件或决策的展开而戏剧性改变
e、权力比它的外表看上去更有流动性，因为，权力的运用将超出它的实际用途
或对权力的洞察。这是一种威胁，它在谈判和决策中最具影响力
f、流动权力这一原则别也适用于其他的权力源。打破既存的社会规范只有在自
觉性地和策
略性地而不是不知不觉地去做的情况下，才有可能导致重大变革。
①谈判与问题解决
a、如果混合动机冲突的情境应当公开地被面对和有效果地加以管理，那么，组
织成员就需
要在谈判、冲突解决和问题解决方面很有技巧。
b、现代的谈判理论把谈判看做既是一种分配性的过程又是一种整合性的过程
c、有效果的谈判原则是：把人和问题分开；聚焦于利益；发明相互获益的选择；
使用客观
的标准做决定；开发并准备使用 BATNA.
d、用以训练员工参与群体的“六步原则”(解决问题的过程)：识别和挑选问题；
分析问题；
提出潜在的解决办法；挑选和计划解决办法；实施解决办法；评价解决办法。
e、“土星公司”的实践
f、在混合动机背景中常常难以遵循有效谈判或解决问题的原则，因为大部分人
很容易滑进
“冲突陷阱”。专家们为此设计了各种技术.
g、大多数谈判模型都倾向于按照个体与其他个体进行谈判，但实际上大多数谈
判都涉及集
体性的群体或组织。说服“委托人”比说服“受托人”更为困难.
①持久关系
a、在组织内或组织间，不管所涉及到的各方利益表现得有多不同，没有任何互
动能被看作
是被隔离的或“终局游戏”的谈判。与此相反，人们必须不断地考虑，一次
互动过程和结果对于所涉及到的其他人的关系将会有哪些较长期的影响，以
及赋于这种关系的即时和长期的结果以什么权重。
b、在谈判理论中，一个关键的概念性成分涉及到社会规范或主宰该过程的关系。
这就涉及
到文化考虑。从政治视角看，关键的问题便成了：第一，由于某个确定情境
中存在着社会规范，所以影响便可以通过那些被看做合理合法的权力源以及
用一种能被接受的方式得到；第二，何时向现存的文化或社会规范提出挑战。
①冲突解决系统的设计
a、为鼓励成员们去追求其合法的个人利益并尊重其他人的利益，同时集体地去
努力实现其
组织的共同目标及与其角色相联系的责任，组织和社会都必须确定有效果的
政策、结构和过程。这就意味着，设计组织与组织之间关系要着眼于冲突的
有效解决。
b、组织设计理论刚刚开始承认，如果组织的政治活动必须通过增添价值和避免
不适当的交
易成本来面对和处理，那么，有效的冲突解决原则就必须建立在组织的结构
和过程之中。
c、在组织内设计有效的解决争端办法的原则是：焦点放在利益和解上；在崩溃
时建立“回
环”，提供低代价的和清晰的解决过程；防止问题升级为争端；掌握技巧并提
供必要的资源以便让该系统发挥作用。
d、除非存在着一种行使代价更高的财产授予诉讼的强烈威胁以及在权力不平
衡的情况下出
现强烈惩罚，否则，非正式的调解或冲突解决系统只会加强而不是帮助矫正
社会关系中的不公平和不平等。冲突解决系统的有效设计必须把这种关系考
虑进去，并且给成为抵制不公平和不公正的解决过程的安全阀的诉求留有充
分的余地。不这样做不仅会在短期内强化不公正，而且这会逐渐导致该冲突
解决系统的死亡。
4.政治视角及管理新型组织
①多样性
a、随着工作场所和组织的多样性程度的提高，谈判以及其他工具的价值也在提
高
b、在文化背景、语言、职业和专业，部门加入和代表责任方面，组织和管理多
样性的任务
要求；这些过程的各方都应当熟练地进行谈判和解决问题
c、多样性各方的利益需要明确界定，而不是假定
d、随着多样性的提高和组织决策权威的移转以及从多样性的资源和可使用的人
才中获得价
值，传统的利益集团界线或利益相关者的外形都变得模糊起来。
e、上一事实对于使一个多样性的组织能够有效地运行来说，是一个必要的特征，
因为，如
果个体们把狭隘的忠诚心或利益带进他们所参与的每个组织过程，那么，组
织就会分解成谈判贵族的多个封地。
f、越来越多的有组织的利益群体——人口统计学的核心群体或不同的专业或
职业群体——
在影响其关键利益的问题上寻求某种发言权。
g、弱势群体的结合有时会受到关心，但可以成为走向让来自差别的价值表面化、
知性化或
甚至资本化和盈利化的一步。
①使层峰制扁平化
a、扁平化意味着把先前由较高层管理机构加以控制的权力重新分配给较低层次
b、变革权力关系是一位经理曾经采取过的最为困难的政治行动之一，因为权力
一直倾向于]
被人们从零和博弈或非输即赢的视角加以看待。
c、在既有共同目标又有冲突目标的个体和群体之间分散权力也增加了冲突的
可能性，因此
也增加了能从某种政治视角分析情境以及使用有效谈判和解决问题工具的重
要性。
①全球性
全球化提高了在适应不同角色方面保持灵活的重要性，也增强了与多种内外利益
相关者的关系。
①灵活性
随着组织的界线在未来灵活组织里逐渐模糊，有待迁就的利益复杂性也进一步增
加了。
①网络性
网络性在新组织模型中的具体表现是：个体、群体和次级单位以及组织与环境之
间的互相依赖性很强烈，边界的可渗透性很强，各自的利益发生摩擦的可能性就
增强了。
5.政治诊断的总结以及关键问题
① 为了理解某个情境的政治维度，人们必须努力描绘涉及重大利益的背景以及
互动将发生
于其中的背景：谁是关键性的参加者或利益相关者以及什么事情对他们中的每一
位最重要?这些利益有多大的稳定性或弹性?多大的相容性?该情境或任务能被重
新定义以增加各方共同利益的潜能吗?该社会情境或各方之间关系的历史经得起
有效的谈判、冲突解决和问题解决吗?或者，一个人应该首先采取步骤以改变占
统治地位的氛围或社会规范吗?
① 各方把哪些权力源带进了该情境?权力在各方之间分配得多么平均或多么不
平均?这种情
况能以某种方式加以改变吗?①
①对于获得一种成功的结果有可能需要的那种混合动机决策来说，各方的技能有
多熟练?这
些技能能够加以提高吗?技能熟练的第三方应该被引进以便给予协助吗?
①所需的政策或系统在适当的位置上以支持实施谈判、解决问题和冲突吗?有充
分的措施保
护最无权的有关个体或群体的利益吗?该过程中有受排斥或不受听证的利益吗?
某种参与者的沉默经常反映出不仅是默认或同意，而是一种无权的感受吗?
①这个过程将增添价值，或是功能失常，或可能让某个或各方的处境比以前更糟
吗?
①最后，重要的是，不过分地做一个人的关于情境的政治分析。一种政治视角至
多是一块
不完全的透镜和管理行动的一个不完全的指南。
四、关于组织的文化视角
1.基本观点
如何运作一个企业?有大量的常规管理思想在回答该问题。文化视角讨论就是这
些思想。它是一种复杂的视角，强调管理权威和影响的固有限制并拒绝有严格结
构的、合理的或利益的因素才能最好地解释人类行为的说法。从文化的视角看，
人们根据他们的情境尤其是根据他们的情境对他们意味着什么而采取行动。赋予
意义当然是一种精神的因而是文化的活动，因为我们所具有的、能被我们用来理
解世界的术语、标签、概念和语言，来自社会的世界，而非物理的或生物的世界。
2.象征论(symbolism)的中心性
① 对于组织中的意义的关心把人们的注意力集中在少数、许多或全体组织成员
所共有的价
值、语言、信念、正在建立的传奇、社会规范，神话、仪式、精神的构架或地图，
隐喻、迷信以及意识形态上。
① 意义指引行为。文化视角的关键不是意义自身而是象征——一个或多或少有
点武断但被
习俗化了的、代表某个事物的记号。
①象征具有外延的和内涵的意义
①采用文化视角便是严肃地对待象征论并且弄清在组织内外互动的个体们和群
体们怎样创
造、沟通、辩驳和改变意义。
①当某个确定象征的作用受人争议时，至少有四种相互联系的领域有待探索。
文化视角把注意力引向：背景怎样帮助塑造意义；象征怎样被创造出来，包装起
来及以
① 各种方式被人理解；内涵性的意义怎样从外延性的意义中生成(反之亦然)；
以及重要的
是，各种受众怎样接收象征和为象征解码，并怎样因此按照象征对他们所具有的
意义去行动。
①对象征的诠释处在组织的文化视角的核心部位
①象征论对任何组织中沟通的事情都很重要，因为沟通自身依靠一种由所有组织
成员或部
分成员所分享的编码构架。
3.文化的工作性定义
① 文化对于社会科学家就象生命的概念对生物学家或力对于物理学家们一
样。它是在
日常生活中和学术生活中都在起作用的最复杂和最有争议的概念之一
①按其最广的人类学意义，文化所指的是某个确定社会的成员们所共享的生活方
式，包括那个社会的成员们获得的知识、信念、艺术、道德、法律、习俗，以及
任何其他的能
力和习惯。
① 应把文化产品和文化过程区分开来，前者是有形的社会建筑，象征性产品或
明确地被生
产出来的商品，后者是社会生活本身的更加抽象的和隐念的特征——它们潜藏于
和先于
文化产品。
① 把文化与结构加以区分也很重要，尽管二者相互缠绕在一起。结构代表着某
些社会和物
质的条件，这些条件标志着并或多或少地指引着某个社会(组织或群体)的公共的、
经济
的和政治的生活。文化代表着价值、信念、规范等等，这些东西支撑和证明——
尽管并
不完美地——上述模式的合理、合法性。
①文化引起还是追随结构的变化?这是一个为之打过大量笔墨司的问题，但最好
的回答似乎
是一个羞羞答答的回答：“这完全要看具体情况如何。”①
①事实上，文化是一个多维度的概念，可以按多种方法加以运用。它的工作性定
义是：文化是人类生活的象征的或表现性的侧面——表示另一种事物的行动、物
件和观念。采取一种文化视角就是考察意义的模式，这种模式指引着某个被识别
出来的群体成员们的思维，情感和行为。
4.组织的文化
①概述
a、文化影响人们在工作上被此对待的方式或做事情的方式
b、组织处于文化之中和之间，它们也生产自己的文化
①文化和控制
控制可以是规范性的，如挑选、社会化、故事、样板行为的模范、团结的仪式和
每天的常规
①亚文化与细分
a、亚文化基于经常超越其组织加以规定的角色和关系而分享共同身份的人员群
体
b、组织中影响亚文化发展的最有力分割之一是管理层与劳工的分割。种族性也
有影响。
c、亚文化的组合也许会产生于专业兴趣和教育背景。这经常反映组织中的职能
界线。
d、一般说，把亚文化当作焦点强调的是组织文化的某种分割或分裂的模型
e、如今与过去相比，亚文化可能更不稳定，更不可预测。分割似乎总在进行。
f、有人认为，工作上的日益分割以及可以理解的雇员们对其相应组织的忠诚心
的日益降低反映了组织本身在意义方面的某种彻底的文化变化。
g、稍为肯定地并且也许更为恰当地说，(分割或未分割的)组织中的人们能够对
他们所做的事情采取多种视角。
①组织与文化背景
a、从 1970年代初期以来，对于组织生活的跨文化背景的兴趣一直很浓。经济的
日益全球化也许是重要原因。
b、某种文化背景中某些组织形式和工作方法可用在某他文化中的组织中吗?有些
可用，有些不可用。
c、这一类研究发现的关键显然反映了社会之间广泛的文化差异。这些差异影响
着工作态度和行为。
d、思考文化背景与组织形式之间联系的一种有用方法，是承认前者在证明后者
合理合法方面的有力作用。
e、从语义学和语源学看，organization 来源于希腊语 organon，意思是工具或
器械，具有高度的功利性，即为集体的目标服务；汉字为“组合”和“织网”，
尽管也有集体化和模式化的涵义，但没有西文中的工具性的直接意思。为如此不
同的文化背景中的组织进行管理和工作的人们，组织一词的意义一定会影响其态
度和行为。
f、文化差别对于在世界的不同部分中如何把组织整合到一起以及组织如何运行
有所影响，因此应主动地在各种文化中协调商业运作。
①走向一种对组织的文化诊断
a、世界正在变得越来越相互联系在一起，所有的组织都必须与文化的多重性以
及这样的多重性所引起的所有潜在误解和损害做斗争
b、关于组织的文化视角有四个关键特征：一个关于象征和意义的焦点；识别社
会控制的各种形式；辨认亚文化；跨文化考察
①“新”组织
a、“新”组织的不同维度受制于许多文化的限定条件
b、文化对权力和结构有重要影响，管理者不可能控制有意义的宏观文化架构
c、文化的保守性：文化所埋葬的有计划变革要多于它促进的变革。
第三部分 用策略设计的视角考察“新”组织：团队
(模块 3、5、6)
模块 3 让团队运行起来
一、团队概说
1.我们之所以强调在设定团队、让它们运行起来以及改讲它们的长期绩交方面的
学习技能，完全是为应付在今天的组织中人们对团队日益频繁的使用现状。有
人预言，把越来越多的任务交给团队而不是个体的趋势在将来还将继续，并且
会变得更加复杂、更加跨功能和更受时间限制。
2.在那些迈向一种更加网络化形式的组织中，团队是一个基本的载体，它协调那
些具有某个特定工作所需要的各种技能和专业知识的人们的活动。
3.随着管理者们把组织结构变得更扁平和更灵活，团队也经常随需求的变化而被
塑造和再塑造。管理者们必须能够迅速地把一系列的个体拉在一起，以完成一
项具体任务。随着组织变得更加全球化和多样化，个体们在年龄、性别、种族、
国籍等方面会越来越异质化。要想在未来的组织中使团队工作得更有效，管理
者需要更多的新技能。
二、团队入门
团队是“新”组织中的一个中心性成分和一种应付裁员及分权化决策的机制。
1.关键术语
①“工作群体”
小规模人群(3—25人)，彼此认识，相互作用，并且具有把他们自己一道看做一
个单元的
意识。其绩效是每个成员不互相依赖地工作以及不为彼此的结果分担责任而作为
个体所做
的事情的一个函数。
①“团队”
具有工作群体的所有特点，但是互相依赖地工作并能联合为绩效目标负责，其有
效性取决
于成员们如何一道工作。它比群体具有较多的权力和潜能，但要求成员们做较多
的投入以
实现那种潜能。团队并不比群体好，只是在手头任务要求互赖和连带责任时更为
有效。在
归属感方面，成员们更偏爱团队。
2.团队的类型
①质量圈(QC)
小型员工群体，聚在一起，以解决与质量有关的问题，如质量控制降低成本，
生产计划，甚至产品设计。成员们在解决问题的技术方面受过培训，一周大约一
次，在上班时间聚到一起，把那些超出其控制范围的问题报告给管理层。
①跨职能团队
由代表公司内的多种职能(如制造、工程、财务、营销和销售)的成员所组成，
为了改进在诸如产品开发、过程改进和资源分配之类的领域中的职能之间的协调。
成员们经常需要时间以学会把他们的不同观点整合在一起。
①自我管理的团队
也被称为自治性工作群体。拥有过去只有管理层才具有的决策权。经常接受
解决问题和谈判的培训。
①总裁办公室
运作一个公司的执行官小组。特指直接向 CEO报告的职能性或分支性的经理
们，集体地承担 COO在管理运作上的角色，并帮助 CEO提出策略和管理外部关系。
①跨国团队
国籍能影响个体们的认知图式、价值、非言语行为和语言，所有这些又都影
响团队行为。
3.团队与个人
① 尽管团队成为时尚，但并非所有团队的首创性都会成功。除非潜在的收益超
过成本，否则，不要急于进行团队设计。
① 当工作对个体说来有结构时，个体和公司都有大量优势。
① 团队的优势：团队是一个载体，集合各种观点、视角并提炼未成熟的理念；
促进创新，允许跨个体和跨部门协调。给那些在其工作中寻求支持、友谊和帮
助的个体提供许多社会回报。
①决定是否使用团队的条件
a、工作需要不同范围的技能，观点或专门知识
b、工作的不同构成要素具有高度的互相依赖性
c、有足够的时间组织和建构团队
d、组织的奖励结构和组织文化支持某种团队方法
e、需要建立对行动过程或决策丛的承诺
f、正在形成的问题需要加以提炼
g、非常需要创新和协调
h、成员们可以受到信任，不故意妨碍团队努力的成果
i、个人渴望某种团队经验
4.团队有效性模型
a、该模型表明，组织文化、团队设计和奖励导致有助于团队有效性的一系列团
队运作，从有效性返回团队运作的反馈说明，这两个组成要素经常互动
b、团队有效性型
c、有效性有四个要素(见上)
d、团队运作有两个构成要素
(a)内部团队过程
成员们彼此互动以完成任务并保持他们自己作为一个团队。关键过程包括沟通、
影响、任务和维持职能、决策、冲突管理，氛围和情绪问题
(b)边界管理
团队确定其边界，辨识关键性的外部委托人并与那些外人相互作用。关键的边界
管理活动包括缓和团队的政治斗争、劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群
体在工作的最后期限进行协调和谈判
e、背景
(a)组织文化：
通过符号、故事和仪式传播关于团队和团队工作的价值观和基本假设
(b)团队设计：
构成、任务的性质、结构
(c)报酬：
管理是正式的还是非正式的，都是决定团队成员之间和团队内外成员之间互动的
关键因素
三、团队手册
基本假定是：当成员们明确地回答以下五个问题时，团队的有效性便有所提
高：
1.我们是谁?
2.我们想成就什么?
3.为了达到我们的目标，我们怎样组织我们自己?
4.我们将怎样运作?
5.我们怎样能够继续学习和改进?
模块 5 团队过程
一、团队过程
1.概述
①团队过程指成员们彼此合作的方式，主要范畴是沟通、影响、任务和维护职能、
决策、管理冲突、氛围和情绪问题。它们长期变动，以应付成员、任务、外部影
响方面的变化，或者当成员们一道工作时它们所显示的成长。
①尽管内在团队过程是团队有效性的惟一因素，但它构成了成员们对它拥有最多
控制以及它对成员满意度最有影响的那个侧面，学习也受不少影响。一旦你更多
地了解到团队过程是什么，以及怎样观察它，你就更能控制它，以便更好地实现
团队有效性。
①对团队过程的理解和管理在未来的组织中将成为重要技能。因为，团队工作将
更复杂、更跨职能、多变；组织将更多样化、全球化；成员将更异质化；冲突和
沟通不良将更加可能。
2.团队过程观察指南
观察和分析是理解团队、设计其原动力以及最终改善其绩效的第一步，每个
团队，都能用一系列彼此依赖以达到确定目标的个体作为特征描述。团队过程观
察聚焦于这些个体以及他们彼此合作的方式。
①团队形态观察
a、成员：
人格、风格、种族、性别……
级别、职能背景、对目标的承诺……
成员间联系的时间长度
b、组织的背景
制度性方向、信息和资源
使命、任务、授权
①团队过程观察
较少关心团队做什么，较多关心怎样做
a、沟通
(a)沟通模型
(b)社会关系图(sociogram)
b、影响
(a)与沟通一样，影响经常关系到一个成员在层峰制中的地位、经验水平和人
格。也是一个个体为其岗位清楚而有说服力地进行争辩的能力的一个函数。
(b)影响战术
理性说服 ;启发性的诉求 ;咨询 ; 迎合 ;个人诉求 ; 交换 ; 联盟 ;合理
化; 压力
(c)权力
c、任务和维护职能
(a)任务职能：帮助成员组织自己以便做好工作
(b)维护职能：让团队牢固地结合在一起
d、决策
(a)决策的四个步骤
(b)少数与多数的关系
(c)群体决策的优、缺点
e、冲突
(a)实质性的冲突与情感性的冲突
(b)管理冲突
(c)争端解决和谈判的机制
f、氛围
(a)支持性的环境
临时主义、移情、平等、自发性、问题取向、描述性的
(b)防卫性的环境
评价性、控制性、谋略和权术、不平等、独断主义
g、情绪问题
(a)在某些情况下，个体成员在应付某些与团队有关的基本问题和情绪问题时，
会变得非常具有破坏性。
(b)可能遇到的基本问题：身份、目标和需要、亲密性
(c)在对这些问题做反应时可能表现的破坏性行为：斗争和控制、撤离、依赖
性和反依赖性。
3.团队决策
①团队决策的步骤
a、识别问题或机会
b、分析问题
c、提出和评价解决办法
(a)头脑风暴 (b)具名法 (c)德尔菲法 (d)基本满意 (e)会议
d、实施决策
(a)找出每件需要做的事
(b)确定该过程的每一步所需要的设备、材料、信息和其他资源
(c)给个人分配任务：结合其个人希望和能力；让每人都熟悉总体计划，与别
人密切配合。
(d)有应急计划
(e)实施后进行评价，以便不断学习
①团队决策中的问题
a、缺乏组织
(a)没有规划其活动便使其活动结构化
(b)“解决心态(solution mindedness)
(c)缺乏领导
b、人际问题
(a)从众性太强 (b)群体思维和群体转移 (c)少数人控制 (d)无生产力的冲突
(e)挫折感和嫉妒心 (f)小集团的政治活动
c、信息方面的系统性偏差
(a)“团队极化”
(b)基本的归因错误
(c)“启发式教学”
(d)无意识的机制
(e)无生产力的角色(封锁者、寻求承认者、支配者、逃避者)
(f)与局外人不合作(忽视关键的外部支持者；不与上级谈判和沟通；不进行
水平沟通)
①改进团队决策的方法
目前的任何理论或技术都不能防止团队经历不精确的以及经常混乱的决策过
程。但多年的经验和研究已经突出显示了好几种改进团队决策的方法。
a、启动
(a)确定问题、彼此熟悉、缓和最初群体压力、有机会表达对目标和活动范围的
期望、谈判共同目标。
(b)真正开始进行问题定义和分析前，为恰当考察问题留有足够时间；自觉为任
何“解决心态”加刹车，鼓励这类成员做深入探索。
(c)团队启动时，在实际完成确定任务前就建立一个讨论如何完成它的先例。
b、绘制关键局外人的地图
在新型网络化的组织中，建立并维持与外部接触的链条，极其重要。如与最
高管理层、组织内的其他团队、关键顾客、供应商、竞争者等。首先列出那些具
有该团队所需要的信息或资源的个人和群体的名单，标明谁支持、谁反对，了解
其视角，展开游说，设计策略
c、使决策结构化
(a)头脑风暴 (b)“共识绘制” (c)克服从众性(指定“魔鬼代言人”) (d)使
决策做得既快又好：
“混合探索”；“两面下注”；“剧情建构”
模块 6 组织中的团队
一、组织中的团队：概论
1.通过精确地使用信息技术和在结构上实行网络化的组织形式，使用临时团队的
情况也随之增多了。
2.人们在一个短时期内建造起这些团队，以对付那些通过该组织和标准实践不能
加以解决的问题和争端
3.这些团队经常拥有多样性的成员，并且必须应付团队之外的许多人员和群体
4.由于其短期性和多种竞争，这些团队便向该组织提供灵活性以及学习新事物的
能力。但多样性、短期性以及对现状的挑战也提出了独特的管理挑战
5、无论如何，发现应付这些挑战的方法非常关键，因为按管理理论家预言，未
来的组织将围绕这样的临时团队而建立。
二、外向性的联系：把团队与其组织联系起来
1.团队需要管理它们的边界，管理外部环境——“边界管理”
2.多数研究者都曾倾向于把他们的努力集中在理解内部的群体动力学，其他研究
者一直在考察，团队怎样影响绩效。在关于项目团队、项目开发团队、研发群
体、销售团队、咨询团队和管理团队的研究中，清晰的模式已经出现
3.团队的外部战略是一个复杂的问题，因需要管理与组织许多部分之间界面和相
互联系。这些合作可以被看做具有跨越好几个维度的性质：
①“影响”维度是纵向的
维度中的重要外部联系是向上的联系。不学习“向上管理”，便没有多少团
队能变成高绩效团队，它们需要进行大使式的活动
①“任务协调”基本上是水平性的，它涉及跨越职能的侧向联系和管理一个团队
与其他单位的工作互赖
①“信息”或搜索活动也基本上是侧向的
这儿的联系涉及市场调查、技术和竞争的情况，收集关于该组织的其他部
分中正在发生的情况的信息，并且向团队提供大量资料。
4.正象团队在其内部发展不同的工作风格、在不同方面专门化一样，它们也似乎
开发管理其边界及与组织其余部分配合的独特方式。”团队的四种不同风格是：
①大使式的团队：专精于“垂直式工作”，或把它们的努力集中在与最高管理层
保持良好关系上。
①研究家式的团队：专精于搜集和处理信息
①孤立主义式的团队：让自己离群活动，保护和巡查其严密封闭的边界，只有相
对很少的外部接触，并且在权力、工作流或信息方面的联系不是非常好。
①全面式的团队：在与许多其他群体打交道方面极其主动。它们把大使式的活动
和任务协调员式的活动的庞大层次结合起来了。
三、团队有效性
上述不同风格在现实世界中怎样表现?团队绩效可以从内部和外部加以观察，
象团队成员们看它或更大组织及管理层看它一样
1.从早些时候开始，大使式和孤立主义式团队的成员们认为，他们正在做伟大的
工作；而研究家式和全面式的团队则不那么肯定。管理层则倾向于认为，大使式
和全面式团队是绩效最高者，从而把它们更好地接入了权力结构。
2.在一年半或两年后，对团队进行评价时，大使式的团队失去了天恩，得到了最
低的绩效评分。显然，这些是擅长于公关但不能生产的团队，最令管理层失望，
因为曾对它们抱过高期望。
3.有时，研究家式的团队从不越出信息收集的范围，它们常常最终被管理层解散，
因为它们无法从定义问题和产生可选方案走向选择一种解决办法实施它。
4.孤立主义式的团队最后得到一种混合性的结果，这些自闭性的团队多数最终遭
到惨败，少数会获得异常的成功。
5.由于实施了良好的指挥和多样化的策略，全面式的团队会成为公司的赢家。这
样的团队用外部的需求平衡内部的绩效。
四、移往外向性的联系
1.成功地进行边界活动的第一步，就是教育团队成员认识到：用管理层的目标检
验团队的目标或者从组织的其他部分获得反馈，十分重要。
2.下一步，团队成员需要把自己组织起来，以实施一种全面的战略。团队领袖也
许管理较多的垂直沟通，侧向沟通则较多地在群体中进行分配。
3.团队成员们可能从访谈关键性的外人开始，问他们：期望从团队得到什么?真
正愿意团队生产什么?团队的产品怎样影响他们及他们的群体?这些信息能帮助
确定团队定义其任务及产出的方式。
4.组织已经有所变化。扁平性、灵活性、多样性、全球性的新型组织十分经常地
以团队为基础，这些团队不可能再以它们过去的方式工作。成功的关键在于为完
成工作而与其他组织成员联合起来。
第四部分 “新”组织的内外部管理
(模块 7和模场 9)
模场 7 劳动力管理：变化着的组织中的雇佣关系
一、劳动力管理：模块概论
本模块讨论的是：在由旧组织形式向新组织形式演变时，管理一支劳动力队
伍所遇到的挑战。模块 1中所讨论过的变化的每个维度都提供某些激动人心的机
会(+)、引进某些可能的问题和不确定性(-)，并提出某些问题(?)。以下是某些
争论的例子：
1.当组织从受约束性变成网络性时：
+将存在着与边界间新同事合作、使工作富有刺激性的有趣机会。
-但是职业生涯将包含不同组织中的工作组合，带有某种不确定性和压力。
?当成员处于流动中时，经理们怎样才能保持雇员对公司的及雇员对团队的忠诚?
2.当组织从层级性变成扁平性时：
+各个层次上更多雇员将能接近对决策十分重要的信息并有可能介入过去只限于
较高层次的项目。
-但也将不存在更多垂直晋升的路径以及出现关于生涯成功意味着什么的某些混
淆。
?在没有了传统的晋升前途的情况下经理们怎么才能激励雇员?
3.当组织从僵死性变成灵活性时?
+雇员们将有各种方法去组织他们在其中工作的时间和空间
-但是也许难以协调在不同的安排下工作的雇员们的力量
?经理们怎样才能平衡灵活性和协调性呢?
4.当组织的同质性变成多样性时：
+当新群体不断地被吸收进来时，将会出现大量的新的工作方法。
-但是，在关于什么是公平以及谁应当得到什么样的照顾的问题上，差异可能导
致群体之间的竞赛。
?经理们怎样才能既尊重差异而又以公平和一致的方式向多样化的委托人负责?
5.当组织从地方性变成全球性时：
+菜单上将会加上应付包括多种利益相关者的新方法。
-但是广泛的选择将使得把任何一种选择说成合法选择变得更有挑战性。
?经理们怎样才能向不同的全球性榜样学习呢?
二、在动荡的年代里管理一支变化着的劳动力队伍
1.“流动”、“授权”、“团队”、“交叉培训”、“虚拟办公室”、“在家上班”、“再
造”、“重构”、“资源外取”、“工作分担”、“权变”……如果你们不熟悉这些词
汇，那么你们应当熟悉它们：它们正在改变着你们的生活。我们的工作方式正在
进行着某种深刻的重新定义。
2.变化着的雇佣关系
①“雇佣关系”——描述和支配雇主与雇员关系的一整套安排和工作实践——
正在变化。但是，对于这种变化有两种不一致的评价：
a、对于新的灵活性抱有巨大热情，因为它将允许人们更好地平衡工作和个人生
活。雇员们对于在其时间和工作地点上拥有灵活性越来越感兴趣。
b、灵活性带来了不安全性和焦虑，与公司的长期关系似乎在削弱，以前一直是
长期、稳定的雇主现在也拼命在裁人。临时的工作经常意味着苛刻的条件、低工
资、无津贴。
①旧的和新的雇佣关系
a、旧关系的特征
与一位雇主保持长期的雇佣关系，内部升迁在一个公司的职位阶梯上，这些职位
有明确的规定，构成连续的序列，它们还规定一种职业生涯，还有基于功劳、资
历或二者的某种结合的个人报酬。这些特征一道发挥作用，形成一个系统，因为
它们集体地构成意义并相互支撑。它们是一个公司的整体人力资源战略的相互连
贯的部件。
b、新关系的特征：
程度或大或小涉及上述特征的每个变化。因为上述特征作为一个系统在发挥作用，
所以很难以一种片断方式改变特定的特征。然而，确有片断的改变发生在某个过
渡阶段。因为某些特征变化得较快而较大特征变得较慢，所以可能出现矛盾和不
一致，它们使管理变得更为困难。
(a)雇佣：长期与短期。“终生雇佣”变成了“终生雇佣的可能性”
(b)升迁：攀梯子与绕圈子。有了更多决策权，但晋升机会却减少了。
(c)职衔：固定的和受限制的及变化着的和多维度的。
(d)报酬：个人性的与团队取向性的
①灵活性
a、灵活性的优点：选择、平衡、有趣
(a)灵活的空间：“跳槽”、“在家上班”、“虚拟办公室”、“靠职”
(b)灵活性的时间安排和任务分配：“弹性工作时间”、“非全时性的工作”、“工
作分担”、“缩短工作周”、“缩短工作日”
b、灵活性的缺陷：不确定性、焦虑、士气低落、忠诚心降低、诉讼
(a)灵活性的劳动力规模
(b)灵活性的工作类型
(c)灵活性的受益人
三、新雇佣关系应考虑更多变量
1.雇员与雇主关系的弱化仅仅是解决竞争、技术和社会所导致的压力的一个办法
——这是一种不可避免和不幸的新发展，而不是一种选择。
2.对质量的更高要求也能选择更大的就业安全、更高的承诺和忠诚。
3.其他选择：在一个社会性的层次上提供失业保险，组织提供持续的培训，较多
的报酬(“互益型企业”)……
模块 9 组织及其环境：配置、利益相关者和领域
一、组织与环境的关系考察
1.对管理者而言，组织外部的事物常与运作内部事物有同等重要性。缺乏对组织
运作于其中的环境的了解而想很好地了解一个组织是不可能的。
2.管理者因此常会遇到如何管理组织与其组织环境相互作用的问题，也就是说，
组织外部的“社会演员”、特别是其他的组织，对组织的生存和成功是非常重要
的。
3.正如对组织有不同的视角一样，对组织环境也有不同的互相补充的视角。三种
视角的每一种都突出组织环境的不同因素，且为管理者如何“驾驭”环境——包
括“驾驭”环境的限制——以及如何通过了解环境去帮助掌握组织内的变化和变
化不足提供有益的洞察力。
二.战略设计视角：组织配置
1.对环境的战略设计视角与战略领域二者有许多共同之处。二者都视组织为“输
入/输出系统”，即从环境接受输入，再以某种方式增加其价值，然后把产生的物
品或服务传递到顾客手中，从而又获得继续这个过程的资源，迈克尔·波特的“五
种力量模型”(1980)是大多数商务战略过程的基本组成部分和组织配置模型，也
是一种典型的战略设计的视角。以下是二者的相似性与区别性。
①相似性
a、波特的“五种力量”指：供应商、购买者、当前竞争者、潜在竞争者、替代
品的威胁
b、“组织”配置模型则集中注意力于“输入配置”、“输出配置”和“管制配置”
(a)输入配置：提供必需输入的那些组织，其中一部分是原材料和部件供就商
的集合，为波特的“五种力量”之一
(b)输出配置：接纳其产出的那些组织，包括购买者
(c)管制配置：有权管制和约束其活动的正式组织
①区别性
a、波特模型可用于帮助组织决定遵循何种战略；组织配置模型则帮助组织判断
其自身是否已被高效率、高效能地组织起来以实施其战略，并且评估：如果其战
略改变，组织可能需要作何种改变。
b、波特模型基本上是对“机会和威胁”的描绘；组织配置模型别是对“关系”
的描绘。
c、波特模型认为，竞争者——当前的、潜在的及二者——都至关重要；而组织
配置模型则关注那些与焦点组织形成直接关系的目前竞争者和潜在竞争者。
d、组织配置模型对输入配置的界定也远不止于原材料和配件供应商，还包括那
些提供人员、技术和诀窍的组织。
e、两种模型都有用，但适用于不同的事物。
2.组织配置模型的特点
①象波特模型一样，它也关注输入/输出配置的“规模”，即：在这些配置中，有
多少组织?它们是如何被集中的?
①它也关注配置的“多样性”：有多少种不同类型的组织?它们之间有什么不同?
①它也关注配置的“稳定性”和“可预测性”：在此配置中的组织变化有多快?
①它也关注“网络构成”：组织配置中的各成员是怎样与该公司链接的?它们相
互之间又是如何链接的?又如何被链接到与组织配置成员相互作用的“越界人”
身上的。
①它还识别“交换和资源流动”时组织—环境互动中的关键过程。
3.如果对一个组织做透视，就会发现，每一关系都有一个专门的组织单位进行管
理。这些单位的战略之一是：警惕与它们相关的环境的变化，例如，新组织的出
现，该配置中当前成员的减少，并准备对这些变化做出反应。管制机构也常与专
门的组织单位发生相互作用。
4.在传统的组织中，使用这种视角的分析者假定，组织的战略目标是使组织免受
其环境中的不稳定性和不确定性的干扰。因此，为了尽力保护其核心活动，组织
常采用一些“保持距离”机制(如“垂直一体化”)以及使用专门的“跨界人”(其
工作处于组织配置之间以及在组织中行使某些关键职能的人员之间)。
组织的“新”模型是一种将组织内部活动与组织配置的要素直接联系起来模
型，即更紧密的“网络性”的模型，例如，主要供应商被整合到制造过程中，“领
先用户”被吸收进产品设计活动中。寻求自治的旧模型于是让位于承认组织的相
互依赖性和有效地管理相互依赖性网络的挑战。
三、政治视角：利益相关者模型
1.“利益相关者”这个术语已进入了商人的基本词汇表——这是关于组织环境
的某种政治视角的核心。
2.利益相关者指那些在组织的生存和成功方面扮演一定角色同时也受某种组织
活动影响的社会演员(指群体或其他组织)。它们与组织的运作有很大关系。
3.主要的利益相关者有：员工、顾客、供应商、股东、债权人、政府、地方社区
甚至一般公众。有人经常在内部利益相关者(公司的正式成员)与外部利益相关者
之间做一个划分。这种划分，尽管在很多方面有用，却很难把握。
4.关于组织环境的利益相关者模型把政治视角对权力、利益、影响建立及谈判的
焦点扩大出了组织的正式边界之外，提供了一种评估环境对组织的影响、潜在影
响以及组织对环境的交涉权的方法。
5.在利益相关者模型中，分析倾向于聚焦的主要变量是：
①利益(每一配置的利益相关者想要什么?其利益如何清晰界定?对其利益有无优
先性?优先性能改变吗?)
①权利和影响：每一配置的利益相关者的权利和影响的基础是什么?
6.在组织—环境关系中，利益相关者模型所聚焦的主要过程是组织与其利益相关
者之间的“协商”和“联盟建立”：内部利益相关者求助于各种外部利益相关者
以支持其议题和议程；反之亦然
7.在“新”组织中，利益相关者超越了组织边界，结成了更紧密的网络。利益相
关者超越组织边界的另一层意思是：随着公司的更加全球化，其利益相关者也更
加国际化 在某些情况下，这一结果导致了在不同国家同类利益相关者的竞争，
而在另一些情况下，利益相关者形成了全球的联合。
8.利益相关者模型还关注于那些没有正式加以组织但却具有潜在重要性且能被
动员起来的群体。
9.这个模型注意到这样一个事实：尽管各种各样的利益相关者的利益可能是相容
的，但他们是不一致的。
四、组织领域方法：文化视角
1.一种最近被开发出来的观察组织—环境相互作用的方法是建立在文化视角的
假设之上的。这个假设是：人们看待和诠释其社会背景的共同方式对理解组织是
至关重要的。
2.这种方法基于这样一种认识：如果我们不考察环境中其他从事同种活动和占有
类似位置的组织，理解某个单一组织常常会很困难。该方法聚焦于：处在相似地
被定位的组织中的人们理所当然地认为“做成事情的方法”应该是什么样的?
3.组织的领域被定义为：“那些总起来组成一个已被辨识出来的制度化生活的区
域：主要供应商、资源和产品的消费者、管理机构和生产类似产品或服务的其他
组织。”它也包括专业或贸易的协会、工会、商业刊物和其他许多利益相关者模
型的要素，但组织领域模型不是关注其利益和权利，而是集中于它们在塑造关于
组织模式更受偏爱的视角方面所起的作用。
4.与利益相关者模型、组织配置模型和五种力量模型的主要区别是：组织领域不
是关注单个的组织，而是一组类似组织——观察它们所受的共同环境影响，这种
影响常使它们以类似的方式去行动并组织它们自己。
5.与行业概念有些明显的类似，但差别在于：组织领域被看做社会—文化的结构
而非经济的结构：在组织领域内的某个组织与领域内的其他组织相互作用、相互
观察关且被后者正在做的和怎样组织的事物所塑造。
6.组织领域方法的关键过程是：
①制度化：指这样一个过程，通过它某些组织模式逐渐被认为是合法的而被接受
——当做做事的正确方法甚至是做事的惟一方法(理应如此)。
①同型化(isomorphism)：意味着结构的类似化，包括这样一个过程：通过它，
领域内的组织变得彼此类似。
7.同型化的原因
①领域内的强势组织要求其他组织也这样(强制性同型化)。
①专业或利益集团坚持认为，这样的模式是做事的正确方法(规范性同型化)。
①组织本身将成功的组织作为榜样(模仿性同型化)。在商业公司中间，这种同型
化最常见。
8.在今天的全球化世界中，组织领域日益超过了边界，使公司在不同国家安了
“家”。领先的公司用国际联盟和合作协议的形式使彼此之间日益网络化。
五、多重环境公司
1.在几个环境中经营的巨大的多重业务公司——每一业务都有独特的组织配置
或利益相关者集合，且常有独特的组织领域。
2.多重环境公司最戏剧化的例子当然是多重业务多国公司(multibusiness
mulitnatioual Corporation MNC)。由于分支机构运作于许多国家，多重业务的
多国公司在理解和管理其多重环境方面面临着巨大的挑战。
3.多国公司传统上被意义为：在两个或更多个国家生产产品或提供服务的公司。
一个公司不是多国化公司，并不必然意味着它不是一个全球化的公司。
4.公司可以通过在其他国家设立它的分公司而变为一个多国公司——通过与其
他国家当地的合作人建立合资公司或进行收购。
5.传统上，多国公司有建立其组织和战略的多重国内形式的倾向；也就是说，每
一个国家的分公司都取向于当地的环境从而组织得更象一个当地的公司。然而，
1980 年代以后，随着国际竞争加剧和多国公司想更好地利用其延伸的地理触角
和内部多元化，这些公司转向了全球整合的战略和组织。在世界产业组织中，有
总部设在某个国家中的某个商业单位，负责协调该公司在全球范围内从事该种商
务和产品的全部活动。
6.多国公司的子公司日益觉得，它们面临两种不同的环境压力。一方面，它们要
继续面对地方环境的压力，让其成为“地方的圈内人”：把组织设计得与地方组
织配置相适应，有效地应付当地的利益相关者并且遵循在地方领域中被认为合适
的组织模式。另一方面，它们又面临不断增强的让其成为“公司圈内人”的压力：
要把组织设计得容易与其他国家的公司单位相协调，要对付各种各样在公司总部
和其他关键分公司中的利益相关者，并遵循被母公司认为恰当的组织模式。应付
这些相互冲突的要求是一件极端困难的事，但是，对于对理解组织感兴趣的那些
人来说，这些要求提供了一个研究组织和环境互动的非均衡的赛场。
第五部分 用政治视角考察“新”组织
（模块 13）
模块 13 谈判和争端解决系统
“由于争端—差异确实存在，我们无法回避它，所以，我认为，我们应该利用它。
我们要让它为我们工作，而不是谴责它。”
一． 谈判和争端解决系统
1. 谈判过去常被认为是代表组织处理和他人关系的个人所需要的一套技能。这
些个人包括劳动关系专业人员、采购代理人以及其他的“越界者”。近来，经理
们已经认识到，谈判和争端解决是大范围的管理活动方面的关键技能。这就是大
学和经理培训班对谈判课程的需求日益增加的原因。未来的组织不能仅限于简单
地培训单个的经理人员的谈判技巧，还需要为管理谈判和解决争端设计一些系统，
并授权给所有的组织参与者，使他们能有效地使用这些系统。
2. 组织的政治视角把大多数的组织互动看做谈判，即具有共同的和互相冲突的
利益的个人或群体都试图解决差异并寻找共同立场和互相利益。但没有几个组织
自觉地训练它们的员工或设计组织过程来促进和管理谈判和争端解决系统。
3. 关于争端的理论，由一个简单命题开始：在目标、知觉或文化假设方面的多
样性越大，争端的潜在可能性就越大。管理多样性首先要求承认、理解、接受这
些差别的合法性，然而，可用这些差别“为我们工作”。
4. 伴随着使用战略联盟，权变性就业关系等朝向网络化组织的运动，组织活动
的全球化增加了组织和利益集团的互动数目。为了维持各自的身份和实现各自的
目标，这些组织和利益集团必须合作。这是些具有混合动机情况的经典例子。
5. 争端理论的另一个命题是：在各种关系中，权利分配越平等，利益或目标的
争端越有可能作为公开争端表现出来。所以，分享权力便应承认争端的潜在可能
性增加，以及争端管理和解决的程序和技能的重要性增加。
6. 某种程度上的争端和紧张对完成任何背景下的变革都是必要的。对于向盛行
的规范，文化和战略提出质疑或挑战的变革来说，事实更明显。而没有得以有效
管理和解决的争端，也能通过造成一些僵局、紧张和沟通破裂来妨碍变革。
7. 组织不能妥善处理利益上的合法差异或不能解决争端，不但让有关的个人和
组织付出代价，而且也让社会付出代价。大多数管制商业活动的法律皆旨在限制
市场失败或组织在公平解决利益差异上的失效给大众或个人造成代价。当组织行
动的社会的和私人的代价有差异时，或者当危及到关键的权利时，并且存在严重
的组织中或组织间的权力失衡及组织行动的其他失衡时，就必须有法律和政府法
规。
8. 不创立大量的科层制和法院系统，政府就不能有效地或有力地管制和干预大
量的私下组织交易。然而，商业诉讼不断上升也会给企业和政府造成成本严重负
担。这样，就有公共政策方面的原因，把组织召集起来，在内部解决它们的大部
分分歧。
二． 人际、群体和组织背景下的谈判
1. 大多数的谈判模型和争端解决的战略模型产生于对涉及具有被清晰界定的
身份和目标差异各方争端的研究。在争端中，没有任何一方有充分的交涉权力来
轻而易举地把某种解决办法强加给另一方。
2. 谈判的有效管理在于：描述出影响谈判过程和结果的潜在因素，并开发出一
种影响它们的战略。这就要求对个人的谈判风格和解决争端的方法，以及涉及单
个特别情形的关系本质有较好的理解
1) 个人风格
在谈判和处理争端时，个人倾向于发展自己的个人风格和方法，在开始谈判前，
识别出这些自己的、他人身上的个人倾向是很有用的。下图显示了一个流行的区
别五种不同的解决争端的个人风格。没有一种风格“优”于其他风格，要思考的
是，这种风格是否适合特定互动中所包含的那种形式或问题。
武断
竞 争
迁就
折中
回 避
合作
不武断 不合作 → 合作
2) 目标
a. 对任何谈判来说，一个关键点就是知道自己一方的目标是什么以及如
何把这些目
标和别的参与者的没目标联系起来。由于各方的目标彼此冲突，谈判的过程可能
有很高的分配性（即一赢一输），还是有整合性交涉（即寻找实现每个人的目标
的结局）的可能性？
相关的问题是：各方想建立什么类型的关系？他们是期望将来再谈或继续长时间
的互动，还是一个一次性的“结局”？他们想用这些谈判建立或改善他们在某个
维度上的关系——如增加各方的信任水平——吗？
b. 谈判者经常得到这样的建议：通过陈述他们的“目标点和抵制点”
和 BATNA（对一项已谈判好的协议的最佳替代方案）使其目标更具体化。目标
点就是某人在谈判中期望达到的最有利结果的估计；抵制点就是底线结局，低于
这个结局，任何折衷方案都不被接受。如果谈判不能产生可接受的结局，BATNA
就是某人的替代方案。
c. 谈判开始前经历这些心理过程，在实际的谈判过程中愿意调整基于被
传达的有效信息的估算，能有助于产生与别人目标一致的结果以及现实的、给定
的、可得到的替代方案。
3) 战略/战术
a. 尽管机场、车站、码头的书店里可以买到大量关于“如何在谈判中获胜”
的书籍，但没有一种“万用”战略或战术能确保成功。谈判的战略和战术受大量
环境的、个人的、情境的、文化的因素影响。所有的教科书都致力于谈判战略和
争端管理技术的分析。以下，通过聚焦于两种理想类型的谈判战略——分配式和
整合式——的差异，我们讨论一些基本的解决争端的替代方法。
b. 经过选择的战术问题：分配式和整合式
分配式战术 整合式战术
许多问题/过分强调开始 具体事情
问题/立场 时的立场
——“索要”
侧重于目标
没有最终立场
信息的使用
信息是权力——紧紧抓
住它——有选择地使用
公开地分享信息
象资料那样加以处理
沟通过程
受控制：单一的发言人，
使用私下的秘密会议，以
便散布内部分歧并讨论
反应
公开的：多种声音
使用分
委员会
人际风格
艰难的交涉：聚焦于自身
目标/利益，短期观点—不
考虑长期关系，低信任度
解决问题：关注相互利益
关
注长期关系
高
信任度
c. 分配式战略从一方赢、一方输的视角看待互动，而整合式战略从寻找使
双方都心情良好和（或）双赢立场的角度看待任务。
d. 整合式过程则试图探查问题，识别每一方的基本的关注点或利益。它不
是从固定的需求或每方必须采取或导致的立场开始，而是强调双方带进该过程中
的基本目标或期望（目标点）。
e. 显然，没有几个组织的互动适合上面描述的任何一个理想类型。谈判的
艺术在于寻找适合有关的情境和问题的分配式和整合式战略的恰当组合。
4) 委托人和组织内的谈判
涉及到群体或组织的谈判经常比两人（或更多人）之间的谈判更复杂。当涉及到
群体时，解决方案对于经常不在实际过程中露面的各方必须是可以接受的。作为
一个直接的参与者或一个寻求促进该过程的第三方，管理群体间或组织间的谈判
都要求对委托人的角色和谈判方内部的差别给予特别关注。
三． 跨文化谈判和争端解决
1. 关于谈判和争端解决的假设在文化与文化之间会有不同。有时，不能理解这
些差异会导致无意地中断该过程
2. 通过仔细观察阿拉伯人和西方人关于争端的假设，我们对跨文化谈判会有更
好的理解。
承认谈判中文化差异的影响，是有效管理跨文化的第一步，选择和实施这种谈判
的策略，不但要求对谈判的类属特征作评价，而且还要决定在谈判中使用哪一种
“文化草案”。
四． 解决组织内的争端
1. 经理们和员工们所遇到的大多数谈判不是发生在正式的过程中，而是出现在
日常工作的环境中。这便是所有组织成员共同需要个人技能和解决彼此同事间的、
主管和下属的、雇员与雇主之间争端的组织系统的原因。结果，越来越多的组织
正在开发“替代的争端解决（ADR）”系统，并在使用它们的过程中培训组织的
参与者。
2. ADR 有使解决问题的责任内部化的可能性，这些问题涉及到转成法庭诉讼和
政府实施行动前的法律权利和义务。它们也寻求识别现代组织中出现的利益多样
性，并需要在谈判演变成代价很高的赢-输和双输战斗前提供解决差别性的、灵
活的多项选择。
3. 工作场所争端解决系统的设计原则
1) 应用于广泛的与工作场所有关的事务
2) 所有范畴的人都可以使用
3) 处理群体问题和个人问题
4) 包含解决争端的多种选择
5) 在适当情况下，在过程的不同阶段，允许在不同的程序间来回变动
6) 为各方提供培训、建议、信息补充
7) 涉及代表劳动力人口统计构成的同伴和专业人员
8) 在组织中和所有的参与者中广泛地沟通，并给他们传授知识
9) 提高评价并保证不会招致报复行为
10) 在系统设计中，涉及经理和雇员的某种广泛的交叉部分。
4. 有关专家还强调了如下需要
1) 消除作为问题的根本原因的管理实践，比如敌对性的工作场所环境，
或敌对性的雇员雇主关系
2) 在不需要第三方正式干预的情况下，鼓励组织成员提出和解决接近其
来源的问题的非正式参与过程
3) 受过训练的导师、同伴、促进者、“巡按”以及作为最后求助对象的来
自组织外的中立的专业调解人员或仲裁人员。
5. 在解决争端这一行业中，增长最快的职业就是“巡按”。一位“巡按”是组
织指定的中立者，他们使用上述各种方案帮助参与者解决组织内出现的问题。
6. “巡按”的一个极其重要的角色就是跟踪投诉者，以观察该问题是否得到了
妥善解决，而不是在挫折面前简单地放弃或者也许再出现或逐步演变成更严重的
组织争端。
7. 在未来的组织中，所有的参与者，在其日常活动中，都需要履行某一职能的
良好技能。这些技能越是被组织成员广泛地掌握，争端就越会被有效地管理和解
决。倾听的技能、授权给个人和群体以解决差异的技能、创造和评价备选方案的
技能，都非常重要，也常常很必要，不能只有员工中的专业人员或中立的第三方
具有这些技能。
8. 有时，尽管有具有良好技能的“巡按”，尽管经理们或精于这些技能的同僚
们作出了很大努力，争端也得不到解决。此外，有些争端也不能通过非正式的途
径加以解决。这就需要由正式的争端解决程序加以补充。
9. 所以，替代的争端解决系统必须赢得利益相关者心目中的信誉和信任——通
过对所有可能的使用者展示其价值。如果政府机构和法庭同意这些系统中达成的
解决方案，那么，基于权利的（即涉及到被指称违犯法律保护权利的事件）争端
解决系统中必须建立起高质量的或“应有过程”的标准。这些标准在不同国家中
是不同的——由于不同文化对“应有过程”的定义不同。
10. 在一个全球化的公司里，管理个人间的和组织内的争端以及设计争端解决系
统要求对当地的和所在地的文化、风俗习惯和法律制度具有高度敏感性。
11. 大多数亚洲国家很少依赖于法律程序或正式的工作理事会。塑造了许多亚洲
的制度和人际关系的儒家文化规范使单个的员工直接向其经理的权威挑战变得
更为困难。相反，人们期望经理们尊重他们所管辖者的需要和利益。所以，在某
些西方人看来，亚洲的组织压制和回避争端，涉及到一个更微妙的、无言的管理
人际和个人—组织间的关系的过程。当亚洲人和西方人的合资企业或跨国组织依
然存在时，这些规范和过程在长时间内如何变化，是一件要求管理机构密切注意
的事情。
12. 无论一个组织中有没有一个正式的机构或是法律要求的程序，工作场所的争
端都会继续出现。解决它们要围绕不断增加的大量组织活动。
第五部分(二) 从文化视角看“新”组织：
管理个人和组织的文化多样性
（模块 4、10、12）
模块 4 整合多种视角
一． 基于人格的个体差异
在这个模块中，我们所关心的是个体差异以及它们如何经常地在群体和组织的运
作中扮演角色。将个体差异加以分类和概念化有许多方法，如基于性别、种族、
语言、来源国别、社会背景以及阶级，其他方法则依靠不太明显但仍有影响力的
原则，如文化的和教育的差别。在此，我们所关心的是基于人格的差别，尤其是
个体吸收和有选择地使用其获得信息的方式上的差别。
二．“认知风格”与人格
1．“认知风格”指的是一个人处理和试图解决在大千世界中所遇到的问题——
包括工作上所面临的问题——的方式。从最广的角度看，认知风格是一种看和想
的方式——一个视角。它的来源既深刻又分散：家庭出身、童年社会化、正规学
校教育、高等教育、工作经历以及过去的成败模式都起着某种作用。它也许最好
能够被想成每个人的人格或性格的一个相当稳定的——尽管确实未被固定化的
——部分。
2．认知风格上的差别在个体走到一起以联合起来解决问题、谈判协议或以团队
形式长时间地一道工作时经常最明显地表现在组织中。
因此，本模块之所以题为“整合多种视角”，是指同一个社会单位中的人要想集
体地办成事情，必须整合各种视角。整合多种视角主要是一项互动性的而非结构
性的任务。它要求大量地倾听别人谈话、移情、相互给和取，它也要求对相互对
照的认知风格所能给予一个群体和一个组织的东西做一种正确评价。可以这么说，
每个人的认知风格或人格是个人文化的基础或反映，群体和组织整合多种视角的
方式和结果是其文化的基础。
在个体的层次上，认知风格是一种把偏爱依次安排为思想和行动的方式。随着这
些偏爱被具体体现为我们的人格，它们就理所当然地被当成自然的、正常的甚至
恰当的思维和行为方式；具有不同认知风格的其他人则被认为古怪、不当、也许
与世界真实运行的方式不同步。弥合这些不同的视角要求有一种共同的语言，以
及对认知风格与我们自己的认知风格不相同的那些个体持一种真正的欣赏态度。
直到各种视角都被理解，它们才能被整合。
三．人格分类
1．人格分类始终并处处都成问题。它远非一门准确的科学，在使用任何诊断工
具去标明个体的特征时，我们必须无限地细致、敏感和克制。卡尔·荣的理论的
吸引力之一是他对一种以静止的或永恒的方式划分个体人格类型所持有的原则
的犹豫态度。个人的成长和平衡内含于荣氏的方法之中。摆脱类型是一项重要的
发展性任务。
2．认知风格是人格的一个小部分，对它的功能和测量的理解尚不完全。从理论
上和经验上看，它是在分析上有差别的偏爱之间某种复杂的和变动着的组合。更
加挑剔地看，依靠认知风格为基础做有力的行为预测，即使不说是不可能，至少
也是相当困难的。原因很简单：在解析单个原因以计算人类行为方面，有着太多
的影响在起作用。
3．因此，使用人格分类为特定工作挑选（或剔除）个体，在实践上和伦理上都
不恰当。测量至多是原始的。甚至在特定类型和工作绩效之间存在着正相关关系
时，也不能保证这样的相关是稳定的。工作要求在变化、市场在变动，新任务代
替了老任务。现代的工作环境是如此易变，以致于不可能通过人格测试的手段熟
练地为“正确的”工作安置“正确的”人员。
4．然而，轻松地和不严格地使用人格分类则是一件不同的事。它可以为谈论个
体差异在工作场所所扮演的角色提供一套术语和概念，它也可以提供一种比较性
地考察个体自己看世界的视角和方法。由精心设计和深思熟虑的人格清单所引起
的集体讨论能够培养个人洞察力，使人们相互理解并为彼此赢得越来越多的尊敬。
例如，认知风格上的差异可以为证明某些——尽管确实不是所有的——个人误解
以及标志群体和组织活动特点的冲突提供一个相对健全和非判断性的假设。
5．组织即一道做事的人们。常见的智慧是：个体越能更好地彼此相处，其互动
的产物也越好。这样的实用智慧在具有相似的思维和行动方式的个人聚集在一起
——成为群体、部门，分部——时经常在组织中发挥其作用。随着一个人在多数
组织中沿层峰制向上攀登，同质性似乎也在增加。上司自然喜欢沿相似路线思考
的下属，并因此支持相同思想下属的利益和职业生涯。
模块 12 管理文化多样性
一．“新”组织的多样性
1． 我们要想理解未来组织的架构，必须理解作为它的特点之一的“多样性”。
多样性描述当代和未来组织的许多特征：从个人特点上的差异（种族、年龄、国
籍，等）到认知风格上的差异，再到组织的角色和职位上的差异（职业性的雇员、
临时的合同工人或顾问、高级别的执行官，或入门水平的小时工，等）。随着组
织扩大并跨越国界，多样性也变成了劳动力的主要特征。因此，未来的全球性组
织必须对它在世界的不同部分中所发现的多样性的影响力有敏感性，并且能熟练
地加以处理。
2． 但是，即使在一国的国内，大多数国家在把多样性作为分割和排斥的根源，
还是作为创造、学习和价值的源泉方面，也存在着文化差异。在美国，种族问题
在历史上一直就是而且仍是向组织提出挑战的最显而易见的冲突源泉。在欧洲，
在历史上和在目前情况下，民族的和宗教的差异已导致严重的冲突（例如，波斯
尼亚人/塞尔维亚人/阿尔巴尼亚人在前南斯拉夫的冲突，天主教徒/新教徒在北爱
尔兰的冲突）。在亚洲，在来源国和移民上的差异一直是紧张和冲突的源泉（例
如，日本人/朝鲜人的冲突）。
3． 不管多样性的源泉是什么，在管理这样的多样性时必须面对的第一项挑战，
是以差异在组织中的作用为基础而获得个人视角。例如，除非美国国内和国外的
公司经理们受到教育并能超越他们自己对世界所持的狭隘的民族中心性观念，否
则，那些公司一定会失去关键的人力资源。未来的成功经理必须具备人际交往技
能和概念性的理解力，才能胜任与代表着各种背景的人们一道工作。
二． 管理多样性
1． 在十多年前，多样性在大多数情况下是一个被用来描述一批股票或指各种
职能的词汇。而现在，多样性已变成了一个冲向组织事务前沿的课题。组织领袖
们和管理学者们相信，多样性管理对那些想达到某种战略优势的组织而言是一项
重要的工具。
2． 多样性对不同的人指不同的事物。首先，该概念采用了许多以人类品质为
基础的维度，包括种族、性别、年龄、体力。此外，还有多样性的次级维度，如
管理职位、婚姻状况、教育水平、工作经验和领导风格。文化多样性强调该概念
的首级维度。有学者把“文化多样性”定义为“一个社会系统中具有显然不同的
文化特征的群体亲和性的人们的体现”。
3． “诊视多样性”的关键特征是：它们是自上而下的、从内部被激发起来的
首创精神。这些努力受到首席执行官的个人支持。它们聚焦于教育、监督、培训
课程及支持多元化事件和多文化事件曝光。因此，“珍视多样性”政策倾向于采
用一个文化透镜的视角，它聚焦于反映不同于我们本人的人员所持有的迟钝性或
歧视性的个人态度和行为。
模块 10 文化动力学：从欧洲迪斯尼到巴黎迪斯尼
《组织文化》
一． 组织文化的概念
1．“组织文化”概念确实意味着什么和应该意味什么，目前还没有一致意见。
“文化”的标签无处不在，从常见的行为模式到公司的价值。通俗地使用该概念，
把水搅得更浑。
2． 组织文化的严肃学者指出，每个文化研究者都开发明示或暗示的范式。这些
范式不仅歪曲关键概念的定义，而且歪曲研究这些现象的整个途径。
3．这种方法的多样性有一个可能的理由，那就是：文化象角色一 样，处在几门
社会科学的交叉口上并反映每门社会科学——具体地说，是人类学、社会学、社
会心理学和组织行为学——的偏见。
二． 历史回顾
1．作为一个概念，组织文化的根源还是相当近的，只有二、三十年的历史。
2．组织“气候”，由于是一个较为突出的文化现象，有助于指导观察和测量，
所以有一段较长的研究传统，但气候只是文化的一种表面现象。因此，对于气候
的研究还不能成为探究组织怎样运行的一个较深刻的原因。我们需要对气候和规
范方面的变化进行解释，正是这种需要最终驱使我们走向文化之类的“较深刻”
概念。
3． 20 世纪 40 年代晚期，对勒温的“行动研究”和领导培训感兴趣的社会心理
学家们所自由地使用的“文化岛”的概念指出，培训背景在某种基本的方面不同
于受训者的“里间”背景。从 20 世纪 40 和 50 年代的领导培训研究，我们知道，
在培训期间有重大改变的工头，一旦回到背景不同的工作，已被改变的态度便又
回到了从前。大量地出现在 20 世纪 20 年代霍桑研究中的“群体规范”概念，似
乎可以解释这一现象。
4．在 20 世纪 50 年代和 60 年代，组织心理学的领域开始通过聚焦于大于个体
的单位，把它自己从工业心理学中分化出来。随着一种越来越强调工作群体和整
个组织的做法，产生了一种对诸如“系统”之类的概念的更大需要。“系统”可
以描述、可以被看做一个规范和态度的模式的横切整个社会单位的东西。“塔维
斯托克研究所”的研究人员和临床人员开发出了“社会—技术系统”的概念。李
克特（1961，1967 开发出了“系统 1—4”，以描述组织规范和态度的整合系列。
卡兹和凯恩围绕着系统理论和系统动力学建立了他们对组织的整个分析，从而为
以后的文化研究奠定了最重要的理论基础。
5．组织心理学的领域随商学院和管理学院的发展而发展。随着与理解组织和组
织间关系有关事物的发展，来自社会学和人类学的概念开始影响组织文化概念。
跨文化心理学虽然已存在了一段时间，但把文化的概念用于社会之中一个确定组
织的做法只是在最近才出现，因为更多的对组织现象感兴趣的调查者们发现，他
们自己需要这个概念，以便解释组织行为模式方面的变异和过去尚未得到强调的
组织和群体行为方面的稳定水平。
6．确定性地把该概念推进到前沿的，是最近的解释企图：为什么美国公司的绩
效不如其他社会——尤其是日本——中的它们的某些对手公司。在观察差距时，
有人指出，国家的、民族的文化不是一种充分的解释。人们需要能让人们把一个
社会之中的、与效能的不同水平有关的组织区分开来的那些概念。组织文化的概
念就能很好地服务于这一目标。
三． 组织文化的定义
1．定义组织文化的问题衍生自以下事实：
“组织”的概念本身是摸棱两可的。我们不能从某些“文化现象”开始，然后使
用它们的存在作为一个群体存在的证据。我们必须首先具体规定：某一类人已具
有充分的稳定性和共同历史，从而允许一种文化形成。但是，一种文化的内容和
力量应当在经验上加以确定，不能从观察表面文化现象而被推定。
2．当一个群体在一个外部环境中解决它的生存问题以及它的内部整合问题时
文化便是哪个群体在一段时间中所学习的东西。这样的学习同时是一个行为的、
认知的和情绪的过程。
3．具有一段共同历史的任何可定义的群体都能够具有一种文化：在一个组织中，
因此能存在许多亚文化。如果作为一个整体的组织曾有过共同的经历，也将存在
一种整体性的组织文化。在任何确定的单位中，将假定存在整合和一致的倾向，
但是，完全可能的情况是：一个较大系统的共存单元具有彼此独立和甚至相互冲
突的文化。
4．文化的定义：
（1）一个基本假设的模式，（2）被一个确定群体发明、发现或开
发出来，
在它学习解决它的外部适应和内部整合的问题时，（4）该模式运行足够良好，从
而被看做有效，并且因此（5）应当被教给新成员以作为（6）与那些问题有关的
知觉、思维和感受的正确方式。
5．一种文化的内部一致性的力量和程序因此是该群体的稳定性、该群体存在的
时间长度、该群体的学习经验强度、该学习发生的机制（即正面强化还是回避条
件作用）以及该群体的创建者和领袖所持假设的力量和清晰度的一个函数。
6．一旦一个群体学会持有共同假设，作为结果而产生的知觉、思维、感情和行
为的自动模式便提供意义、稳定性和舒适性；从不能理解或预测发生在该群体周
围的事件而产生的焦虑由共同的学习记忆减少。文化的力量和韧性部分地衍生自
这种焦虑减少功能。人们可以把文化的某些侧面思考为类似于个体的防卫机制的
群体存在物。
四． 文化的层次
在分析一个特定群体或组织的文化时，人们希望能区分文化借以表现其自身的三
个层次。
1． 可观察得到的文物
（1） 物理展示、服装代码、人们相互对待的方式、气味和气氛、情绪强
度
（2） 公司记录、产品、年度报告
（3） 象征、故事、神话
2． 价值：规范、意识形态、掌管者的哲学
3． 基本的潜在假设
决定知觉、思维过程、感情和行为的被认为理应如此的、潜在的和通常无意识的
假设。深刻被持有的假设在历史上经常作为价值而开始出现，但是，随着它们经
受时间的检验，逐步地达到了被认为理应如此的地步，在那时便具有了假设的特
性
五． 译解文化的“内容”
1．文化无处不在，它包括群体生活的所有领域
2．简单化的类型学是危险的，因为人们按照它不可能掌握正确的变量
3．如果人们从小群体理论中分离出群体研究中再次产生的维度，那么人们便能
识别所有群体都面临并且它们必须学会对付的一套主要的内外部任务。
4．另一种理解文化“内容”的方法，是吸收关于所有社会面临的普遍问题的类
型学。过分概括这些维度也有一种危险，但克拉克洪的比较研究是这个方向上的
一个合理开始。
5．如果我们把内部人的知识与外部人的问题结合起来，那么，假设便可以被带
到表面上来。
六． 文化动力学
1．文化是怎样被创造的？
文化是习得的；因此，学习模型应当帮助我们理解文化创造。不幸的是，关于群
体如何学习——规范、信念和假设在开始时是怎样被创造的，却没有许多好模型。
一旦这些模型存在，我们便能清晰地看到，领袖们和有权势的成员们怎样把它们
套入群体活动中；但是，学习某种已变为共同事物的事物仍然只得到了部分的理
解。
（1） 围绕关键事变的规范形式
（2） 与领袖认同
a. 主要的套入机制：领袖们注意、衡量和控制什么；领袖们怎样对重大事件
和组织危机做反应；仔细考虑角色模仿和教练；报酬和地位分配的操作性标准；
招聘、挑选、晋升、退休的操作性标准
b. 次要的清楚说明和强化和机制：组织的设计和结构；组织的系统和程序；
物理空间、门面和建筑物的设计；故事、传说、神话和象征；关于组织的哲学、
信条和宪章的正式声明
人们可以假设，随着文化的演化和成长，将同时产生两个过程：一个分化成各种
亚文化的过程；一个整合的过程或一种趋势。因为人类有对一致性的需要，所以，
文化的各种更深刻的成分趋向于彼此适合。
2．通过社会化保存
（1） 人们已从各种视角分析过社会化过程，并且按一系列维度将它最好地
概念化了。这一系列维度突出地揭示了不同的组织怎样对待该过程的变异：群体
与个体；正式的与非正式的；自我摧毁和重建性的；与自我提高性的系列的与随
机的；顺序性的与非顺序性的；固定的与不固定的；锦标赛式的与达标赛式的。
（2） 社会化的顺序：尽管社会化的目标是使文化永存，但情况明显的是，
该过程没有统一结果。对相同的“处理”，人们做出了不同反应。更为重要的是，
社会化方法的不同组合可以假定对社会产生某些不同的结果：保管性的取向；创
造性的个人主义；反叛。
3．自然进化
（1） 对任何确定的文化都有持续不变的压力让它演变和成长
（2） 分化：随年龄和规范一道发生
4．受指导的进化和经过管理的变化
组织的领袖们有时能克服他们自身的偏见，并知觉到一个组织的文化成分对在一
个变化着
的环境中生存和成长是功能不良的。他们可能会感到，他们没有时间让进化自然
地发生，
或者感到，进化正指引组织走向错误的方向。在这样的情况下，人们能看到领袖
们会去做
许多不同的事情——通常是把指导进化和管理变化结合起来——以产生他们所
想要的文化
变革：
（1） 领袖们可能通过突显“如果不变革组织会------”从而让现有的系统解
冻，并在同时鼓励组织相信变革是可能的和符合愿望的。
（2） 他们可能清楚地说出一个新方向和一套新假设，因而提供一个清晰的
新角式榜样
（3） 他们可能用持有新假设的新任职者去填补组织中的关键岗位，因为他
们是“混血儿”、突变者或者从外部来的人
（4） 他们可能会系统地奖励新方向的采用并惩罚旧方向的固守
（5） 组织成员们可能受诱惑或被强迫，以采取与新假设更加一致的新行为
（6） 为让“神牛”信誉扫地，为破除那些保存功能不良传统的神话以及象
征性地摧毁与它们相联系的文物，他们可能会制造某些可见的丑闻。
（7） 领袖们可能会使用上述正在套入的机制去创造充满情绪的新仪式并
且围绕有待于接受的新假设，去开发新的符号和文物。
5．两种或更多种文化的合并：购并
文化相容性会导致文化的“消化不良”以及那些在文化上不能被整合的单位的最
终剥离。
七.组织行为学的角色
文化将变成一个对组织行为学越来越重要的概念。没有这样一个概念，我们便不
可能真
正地理解变革和对变革的抵制。我们越多涉及帮助组织设计其基本战略——尤其
在人力
资源领域中，能够帮助组织译解它们自己的文化就将变得越重要
围绕招聘、挑选、培训、社会化、报酬系统的设计、工作的设计和描述以及组织
设计的
更广泛问题的所有活动都要求理解组织文化怎样影响目前的运作。许
多失败的组织变
革方案也许都是这样，因为它们忽视了它们被置于其中的组织的文化
力量。
第六部分 从旧组织走向新组织
（模块 11）
模块 11 组织中的管理变革
一． 组织的变革与改造
1．目前存在的三种组织
（1）“新”组织：10%比例，大都是在竞争激烈、快速变化的市场上经营的私营
服务（绝大多数属咨询）公司，它们规模小，创立时间短并常常由相对年轻的执
行管所拥有或管理
（2）“旧”组织：政府机构或在垄断市场中经营的老字号大公司
（3）过渡型组织：正试图转变，但相当不确定
2．今天管理的本质：组织处于一种不断的过渡之中，变革是组织活动中的少数
恒量之一。因此，管理的艺术在很大程度上体现为管理变革的艺术。这意味
着，管理变革的技能对未来组织的所有参与者都十分关键。
二． 组织变革模型
某个阶段中的变革过程和结果在某个未来时点上会产生意想不到的结果和
反应。
1．从组织发展到组织改造
过去十年的变革努力区别于早先模型的最主要的特征是：从以往增量式、渐
进式、计划式的变革转向了更明确、快速和根本的组织实践和设计的改造努力。
（1） 1960 年代，组织发展模型
来自个人和组织抵制变革的固有倾向的观点，基于勒温的“解冻—推动—
重新冻结”的三步概念。立场分析是主要分析性与变革发动性工具。
（2） 二十世纪的组织发展模型试图超越促进和抵制力量的分析这一方法，
为那些自认为“变革代理人”的咨询人员和参与者开发一个更为面向
行动的指南。
（3） 从这些模型演化出模块 10 中讨论过的重视理解和管理组织文化的研
究工作，在那些组织的“文化规范”内的变革为手头任务的背景下，
这些模型仍被广泛而有效地使用着。但这些模型有缺陷。我们需要能
反映组织参与者及利益的多样性、权利差异性、战略上重构运作能力
的更强有力的工具。
2．欧洲的社会——技术理论
不列颠的塔维斯托克研究所和斯堪的纳维亚的社会—技术理论
3．未曾计划的变革：蒙混过关
计划变革模型随着被恰当地称为“垃圾罐”理论的组织生命学说的发展而发
展。
4．自上而下：改造的领导者
通俗刊物和某些学术研究逐渐用改造性的组织领袖或执行官的远见卓识，代
替了有计划变革的组织发展模型和更象是不可知的或蒙混过关的垃圾罐模
型。人们承认，随着采用渐进或软性方法进行变革步伐的加快，“市场对变
革的要求”也在变得急不可耐。改造性领袖的工具五花八门，它们将组织发
展模型的某些语言、修辞、团队建设方法和文化变革模型以及与组织战略设
计一致的重构和战略规划工具结合在一起。
5．自下而上：劳资伙伴关系
在二十世纪五、六十年代兴起的渐进主义中还有另一种变革方法，在世界各
地的工作场所，自下而上的方法不断显现：工人、工人代表和基层管理者们
参加了关于雇员关系及工作系统应该如何构建的基本再思考。这一变革的大
部分最初动力常常来自高层管理者。这一自下而上的模型使用了许多二十世
纪八十年代的时髦术语——劳资合作、工作生活质量、质量圈、全面质量管
理等。
6．再造
到处都有新技术，但大多数组织没有通过学习充分利用新技术，从而在生产
率和绩效上没有产生跳跃性的进步。于是，一个新的组织变革模型——“过
程再造”——在 1990 年代初出现了。它帮助组织通过对经营与组织的全盘
再造来发挥信息技术的所有潜能。再造真的能带来“质的飞跃”吗？很可能
达不到它为自己设定的过于乐观的期望。只有当新技术的硬件（和软件）特
性与某些人——即所谓的“人件”——达到某种敏感性结合时，才能“赋予
机器以智慧”，即技术以充分利用其操作者的智慧、技巧和积极性的方式被
构思、设计和应用。
7．外部引进的变革
事实上，最大的组织变革更可能来自于外部经济环境——开放新市场、新竞
争者进入等——或者政府或其他外部政治社会力量为寻求改变公司在社会
中的角色与行为采取的行动。
8．关于管理变革的组织理论
1) “人口生态学”：
该思想流派采用达尔文主义的视角，即：适应环境变化特征的新组织能够存
活下去并兴旺，而仅仅适应先前世界的老组织将萎缩和消亡。
2) “制度理论”
管理者应审视其环境，看谁做得好和他们正在做什么，即：管理者应找到新
的正在出现的“最佳实践”，然后进行快速而有效的模仿。然而，它却没有说明，
何种实践值得模仿，这些新设想和新实践来自何处。它仅仅说：复制外面已经存
在的东西！事实上，这可能是当今大多数管理者所使用的主要变革模型。
3) 需要做的是：开发出一个涉及既存在共同利益又存在相互竞争性利益的组织
之间跨边界关系的变革模型。这种互动模型深深依赖于现代谈判理论。
9．上述模型对未来的启发
（1） 没有一个模型或战略适用于所有的问题或组织情境。未来的管理者应
擅长诊断变革情境，精于在不同模型中选择和使用最适合当时情境的
工具。
（2） 如果历史是一位向导，而我们辩证的变革观是准确的，那么，在解决
现存问题时我们就能发现解决问题的线索。
三． 未来组织变革战略
1．愈加扁平化的组织将使自下而上或自上而下的首创性产生更为密切的接触
2．弹性边界与网络化的组织意味着，组织参与者更频繁地接触从外部引起的变
革与影响。双重的忠诚将成为未来变革动力学的越来越重要的组成部分。
3．多样性增加了组织发展模型所提供的技能的重要性。
4．经济活动全球化意味着我们审视环境以寻求“最佳实践”的努力将要求一种
全球性的眼光和视角，但从其他的文化性和制度性的环境中所发现的“最佳
实践”中做出选择，将需要适应性学习方面的更多技能。
结论：前面讨论过的所有概念和工具都是以某种方式为建造管理变革这一大厦而
砌砖。
