跨国公司与跨国并购
新疆财经大学
国际经贸学院
王霞
一、跨国公司进化论
（一）引言：两份排名
1、来自于瑞士联邦理工学院《全球公司控制网》一文
对全球最大规模跨国公司的排名情况：
排名 公司名称 国家 主业
1 巴克莱集团（Barclays plc） 英国 综合性银行
2 美国资本集团（Capital Group Companies Inc） 美国 资产管理
3 富达公司（FMR Corporation） 美国 基金
4 安盛集团（AXA） 法国 保险
5 道富集团（State Street Corporation） 美国 资产管理
6 摩根大通公司（JP Morgan Chase & Co） 美国 综合性银行
7 法通保险集团（Legal & General Group plc） 英国 保险
8 美国先锋集团（Vanguard Group Inc） 美国 基金
9 瑞士银行集团（UBS AG） 瑞士 资产管理及投资银行
10 美林公司（Merrill Lynch & Co Inc） 美国 资产管理及投资银行
2、来自于美国《财富》杂志的2011年度世界500强企业排
行榜上，前10位的公司
排名 中英文名称 国家 主业
1 沃尔玛（Wal-Mart Stores） 美国 超市
2 壳牌石油（Royal Dutch Shell） 英国/荷兰 石油
3 埃克森美孚（Exxon Mobil） 美国 石油
4 碧辟公司（BP，原“英国石油”） 英国 石油
5 中国石化（Sinopec Group） 中国 石油
6 中国石油（CNPC） 中国 石油
7 中国国家电网公司（State Grid） 中国 电力
8 丰田汽车公司（Toyota Motor） 日本 汽车
9 日本邮政控股（Japan Post Holdings） 日本 邮政/银行/保险
10 雪佛龙（Chevron） 美国 石油
3、两份排名的比较：
两份名单之所以有着如此显著的区别，原因在于排名标
准不同：《全球公司控制网》是以持有的股份总价值为准，
而《财富》全球500强排行榜则以年度营业收入为准。然而
不同的标准却造成了两份榜单上榜公司所处行业截然不同的
区别。
事实上这种显著区别恰好可以作为当代跨国公司体系之
性质的注脚：金融业为纽带，交叉持股，形成一张超越国界
与产业划分的经济之网。这样一种格局下难怪金融危机会变
成全面的经济危机。
（二）跨国公司的演化过程
跨国公司起源于工业革命前殖民时代的海上贸易，当时
的跨国公司实际上远洋贩运组织。到19世纪末，随着西方国
家工业体系的建设完成，帝国主义时代到来，跨国公司也演
化成从殖民地直接生产原材料（而非采购）运往西方国家进
行加工的现代公司。二战后的全球化时代，由于运输、通信
等现代技术的发展，跨国制造成为可能，作为超国界生产组
织的现代意义上的跨国公司出现。进入20世纪80年代中期之
后，随着经济环境进一步变化，跨国公司体系事实上发展到
一个“国际金融时代”，直到这一轮金融危机爆发……跨国
公司“物种”演化的历史就是一部全球现代史。
起源：殖民贸易时代
代表性公司：东印度公司、汇丰银行
代表性理论：比较优势理论
继承：帝国主义时代
代表性公司：力拓公司、德意志银行
代表性理论：资源禀赋理论
转变：全球化时代
代表性公司：丰田汽车公司、高盛公司
代表性理论：新贸易理论
合流：国际金融时代
代表性公司：苹果公司、贝莱德公司
代表性理论：金融工程学
（三）跨国公司发展的主要原因
1、生产社会化——跨国公司发展的基础。
◇近代产业革命奠定了生产社会化的物质技术基础，机
器大工业规定了企业这一社会生产组织形式跨国发展的客观
属性。
◇它突破了诸多局限，实现了实现了标准化的连续生产，
形成了批量供给和容许迅速扩张的生产体制。
◇要求企业一方面要实现投入的规模化以及与此相适应
的来源多元化；另一方面又必然要实现产出的规模化以及与
此相适应的市场空间扩大化。因此，近代企业从其诞生之日
起，客观上就具有跨国经营属性的胚芽。
◇跨国公司的成长需要：国际分工的发展，对外投资，
经济技术条件的形成。
2、供求约束——含有供给和需求两个方面，是跨国公
司发展的客观条件之一。
◇供给约束。就是投入品的短缺。投入短缺，源于资
源的稀缺。资源稀缺有两种基本的类型，一种是“自然性
稀缺”，另一种是“市场性稀缺”。
◇需求约束。就是产品实现空间的不足，市场的不足。
市场不足也有两种类型，一种是“数量型不足”，另一种
是“结构型不足”。
◇值得注意的是，企业在受需求约束而向外投资时，
往往会有一种相互刺激的情况。这种情况一般发生在“寡
占市场”上。
3、生产和市场的矛盾——是跨国公司发展的客观条件之一。
◇随着科技进步和社会分工的发展，企业生产的组织过程
中出现了一些新现象，对市场机制作用的有效性提出了挑战。
首先，产业内分工的急剧发展导致中间产品的交易大量增
加；其次，专业化生产的深入发展导致专用性资产大量涌现；
再次，企业内部分工基础上产生的协同化经营导致企业合成资
源大量产生。
◇由于存在着市场缺陷、市场扭曲和市场缺失，市场机制
的有效性受到限制，无法实现新现象所要求的要素顺利转移和
有效配置，市场机制以外的制度创新必然受到鼓励，跨国公司
作为市场替代的制度安排，也必然应运而生。
◇从制度变迁的角度看，跨国公司这样一种替代市场的制
度安排，由于能够克服交易和转移的困难，减少交易和转移的
成本，客观上为资源配置效率的提高和经济增长作出了贡献。
4、利润最大化——公司的最根本的行为准则，是跨国公司
主动追求的目标。
◇企业在遭遇供给约束和需求约束的时候，为什么要发展
对外投资，根本的还是为了获取更大的利润。跨国公司的
发展，其直接动因多种多样，其背后无一例外的都是利润
最大化。
◇例如，企业出于扩大生产规模的考虑而实行对外投资，
就是为了获取更多的利润。据计算，经济规模范围内，传
统制造业产量增加25%，单位成本可降低6%，新兴产业如
计算机芯片产量增加25%，单位成本可以降低14%。
◇现在许多企业为什么要用对外投资取代对外贸易，基本
原因，也就是投资往往能带来更大的利润。目前，美国制
造业在海外的投资所获得的回报，是国内出口收益的2倍。
5、技术进步——推动跨国公司发展的最根本动因。
据美国经济学家曼斯菲尔德计算，企业科研开支每增加
1%，劳动生产率就可以提高%。技术对经济增长的贡献
率，在20世纪初为5%～20%，目前为70%～80%，运用信
息高速公路后，可以提高到90%。这种情况，造成了向高新
技术部门投资的热潮，跨国公司竞相在全球占领未来发展的
制高点，而所谓的知识经济则大大强化了跨国公司的所有权
优势，推动了它们的发展。
（四）跨国公司的主要历史影响
1、实现了世界经济活动总量的有效扩张。
◇世界经济在其构成上包括三个层次，即国别经济、
国际经济交往形式和经济总体。
◇跨国公司大发展实现世界经济活动总量的扩张，分
别表现在：首先表现在实现了母国经济活动总量的扩张上；
其次表现在实现了东道国经济活动总量的扩张上。
2、推动了世界范围内的创新活动——跨国公司是目前世
界范围内创新活动的主要推动力量。
◇首先，跨国公司是面向市场竞争的最重要的创新主体。
◇其次，跨国公司在世界范围内最有效地开发、聚集和
利用了创新资源。
◇第三，跨国公司极大地促进了技术的国际扩散。
◇第四，跨国公司开展了普遍的国际技术合作。
3、深化了产业结构调整。
当前产业结构的大调整，是世界经济发展的一个重大
趋势。跨国公司在其中起了重要作用。
◇跨国公司的经营合理化促进了产业结构的调整。
◇跨国产业转移是跨国公司深化全球产业结构调整的
重要途径。
◇跨国公司竞相向高新技术行业和第三产业投资扩张，
是在产业的层次上把全球产业结构调整落到了实处。
◇跨国公司通过促进国际分工而深化了全球产业结构
的调整。
4、促进了经济全球化。
◇跨国公司的大发展突破了以往资源流动和配置的国
别局限，以及通过国际贸易间接实现的单一途径。
◇通过直接投资的迅猛发展，通过新的经济贸易规则
的创造，以投资机制替代贸易机制，促成了资源在各国之
间直接的流动和配置。
◇跨国公司还通过发展国际贸易、国际金融、国际劳
动力流动、国际经济协调等国际经济交往形式，增强了各
国经济的相互依赖和联接，促进了经济全球化。
5、优化了市场经济体制。
◇跨国公司的发展，明显推动了市场经济体制的国际化，
正在实现由国别体制向国际体制的过渡。
◇首先，市场一体化进展迅速，国内市场和国际市场相
互交融，全球市场正在取代国际市场；
◇其次，市场规则迅速国际化，各国都要遵循统一的国
际规则。
◇最后，体制要素正在出现深刻变化，原来国别的企业、
市场、政府三要素正逐步为跨国公司、全球市场、“联
合政府”即新的权利主体所取代。
6、推动了“企业合理化”运动。
跨国公司面向全球的市场和竞争，旨在捕捉全球
的机会，利用全球的资源，为此，必须实现自身的“
脱胎换骨”，即由国别公司向国际化公司转变。其中，
“企业合理化”是一个重要的步骤。
目前，跨国公司的“企业合理化”，在内容上主
要包括战略合理化、经营合理化、规模合理化、布局
合理化和管理合理化等等。“企业合理化”运动再造
了世界经济运行和发展的微观基础，也将对世界经济
的发展产生长远影响。
二、绿地投资与跨国并购
（一）跨国公司的组织结构及演进
跨国公司的组织
结构及其演进
跨国公司管理
组织结构
跨国公司的法律
组织形式
母公司
子公司
分公司
避税地公司
国际业务部
全球性结构
混合结构与
矩阵结构
网络结构
1、跨国公司的法律组织形式
企业的法律组织形式既可以是个人独资企业、合伙企业，
也可以是公司。但跨国公司的法律组织形式主要有设立在母
国的母公司及设立在海外的分公司、子公司和避税地公司。
※ 母公司（parent company）：通过拥有其他公司一定数
量的股权，或通过协议方式能够实际控制其他公司经营管理
决策的公司，使其他公司成为自己的附属公司。
跨国公司的母国含义包括：
——公司成长国
——总部所在国
——权力和利益首要国
※ 分公司（Branch）：是总公司（母公司）的分支机构，
不具备法人资格，在法律上、经济上不具有独立性，只是总
公司的一个组成部分。
分公司在东道国法律允许的条件下向当地政府申请登记，领
取营业执照。海外设立的分公司只是母公司国外业务的派出
机构，因此代表母公司开展国际业务时有很强的依附性。
——使用总公司的名称，没有自己独立的名称和章程
——没有独立的财产，其所有资产属于母公司，母公司对分
公司的债务承担无限责任
——受母公司所在国的外交保护。
——分公司停业撤出时，只能出售资产，不能转让股权，也
不能和其他公司合并。
※ 子公司（Subsidiary）：是指一定比例的股份，被另一
家公司拥有，通过协议方式受到另一家公司实际控制的公司。
子公司的法律特征：
——是独立法人。
——在东道国注册登记被视作当地公司，受东道国法律管辖，
不受母公司政府的外交保护。
——子公司在东道国除缴纳所得税以外，其利润作为红利和
利息汇出时，要缴纳预提税。
——子公司停业撤出时，可以出售资产、转让股权，也可以
和其他公司合并。
※ 避税地公司（Base Company）：是指在避税地（Tax
Heaven）设立的公司，作用在于避税，跨国公司将其他
子公司的利润汇入，以享受低税或免税的好处。
◇避税地必须具备有利于跨国公司的财产调度和进行国际
业务活动的条件。
◇目前国际上共有350多个避税地，遍布75个国家和地区。
2、跨国公司的管理组织结构
※ 国际业务部（International Division）：由于国外子公司日
益增多，国际业务部减轻了总经理由于直接负责海外业务而承
受的工作压力，减轻了国内部门与国际部门的冲突，实现了利
润最大化的目标。
公司总部/总经理
国内业务部1
副总经理
国内业务部2
副总经理
国内业务部3
副总经理
国际业务部
副总经理
总部职能机构
国内分公司
或子公司
国外子公司
经理
国外子公司
经理
国外子公司
经理
国际业务部的组织形式清楚地划分了国内与国际两种业务，
易于跨国公司全球战略的实施。
□优点：
——较好地协调国外子公司的经营活动，有助于实现企业
利润最大化
——企业可以根据需要，在国内业务与国际业务之间以及
各海外子公司之间进行资源的合理调度和使用
——国际业务部能集中管理公司的国际经营战略和实务组
织战略，从而使公司成为一个整体，拓展国际业务，增强国际
竞争力。
□问题：
——过多的产品通常超过了国际业务部的能力。
——不能及时获得充足的子公司所在国的环境条件的详细
资料，因此所统一制定的海外决策可能会阻碍子公司的发展
——不是公司的最高决策机构，信息的传递会出现时滞，
从而产生对子公司时效性较差的决策
——通常没有自己的研发机构，研发依赖于国内业务部，
造成业务冲突。
□国际业务部组织形式适合于那些已经进入对外直接投资和
国际生产阶段，但国外经营多样化程度较低、国外销售额占总
销售额比例较小的跨国公司。
※ 全球性结构（International Division）：包括地区性、职能
性和产品性三种结构
◇全球性地区结构
（Global Regional Structure） 全球总部总裁
地区1
副总裁
地区2
副总裁
地区3
副总裁
地区4
副总裁
总部职能部门
地区职能机构
子公司
经理
子公司
经理
子公司
经理
#可口可乐全球地区结构
□优点：
——能够有效协调同一地区产品生产、经营等各个环节，增强企业
整体对市场的应变力和灵活性
——有利于高层对企业具体经营事务的细节管理，使之专注于公司
的战略决策和战略规划
——有利于使分支机构成为地区性的利润中心，使其更容易协调本
地区子公司之间的资源和利益分配
□缺陷：
——地区之间缺乏横向联系，会阻止各地区在产品生产和销售以及
资金融通、技术转移的难度；
——地区各部往往考虑更多的是本区域经营业绩，而对产品多样化
缺乏热情，导致地区利益和整体利益的矛盾。
□适用于企业产品品种单一，销售活动在全球范围的广泛展开，
全球各个地区的销售环境和对产品要求存在差异的情况。如食品、
药品等行业。
◇全球性职能结构（Global Functional Structure）
全球总部总裁
全球生产
副总裁
全球销售
副总裁
全球R&D
副总裁
全球人力资源
副总裁
总部职能部门
国内制造厂1
经理
国外制造厂2
经理
国内研发单位1
经理
国外研发单位2
经理
全球总部总裁
工程
副总裁
金融
服务
副总裁
基础设
施开发
副总裁
民宅
开发
副总裁
商业建
筑开发
副总裁
员工团
队单元
副总裁
瑞典
斯堪雅
公司
挪威
斯堪雅
公司
波兰
斯堪雅
公司
捷克
斯堪雅
公司
英国
斯堪雅
公司
美国
斯堪雅
建筑
公司
美国
斯堪雅
民用
公司
拉美
斯堪雅
公司
芬兰
斯堪雅
公司
斯堪雅公司（Skanska）全球性职能结构
□优点：
——有利于将注意力集中于职能内部的管理，形成全球范围的竞争
优势；
——能用较少的人员对整个组织实行线性控制，避免政出多门、重
复管理；
——各级职能的专业人员职责明确，有利于关注整个公司的盈利情
况，避免各个利润中心之间的冲突。
□缺陷：
——不适合产品多样化、经营区域化的要求，生产、销售等领域的
分离容易出现脱节；
——集权特殊会增加高层的负担。
□适用于企业规模不大、产品系列不太复杂、顾客需求特征大致
相同的跨国企业。
◇全球性产品结构
全球总部总裁
产品1
副总裁
产品2
副总裁
产品3
副总裁
产品4
副总裁
总部职能部门
全球R&D
经理
全球销售
经理
全球人力资源
经理
全球财务
经理
全球生产
经理
#通用电气全球产品结构
□优点：
——迎合了企业多样化经营发展需求，即企业可以使用各种
各样的技术生产产品或拥有大量特点不同的消费群体；
——迎合了当地的需要，因为不同的地域要求产品符合当地
的特殊需要，在有特殊需求的地域实施产品分部的组织结构
将会大大促进公司业务的发展；
——这种结构能在全球范围内把生产、营销、财务等经营职
能按照产品特点协调起来。
——产品结构还可以实现企业研发与顾客需要的统一，便于
企业经理层专长与相应的技术和营销方面的专业知识对接。
□缺陷：
——每个分部重复设立分支机构和雇佣人员，造成巨大浪费；
——分部经理们可能会过于关注当前经营比较好的地区而忽略
其他一些长期发展潜力较大的地区。
——许多分部经理花费很多时间在局限的职能分工上，工作经
验非常有限，不利于企业多样化经营和发展
□适合于产品系列复杂化、市场分部广泛、技术要求高的
跨国公司，特别是那些快速多样化、国外市场差异性显著的公
司。也适用于那些产品市场范围小、生产方法和特征对世界消
费者基本一致的公司。
※ 混合结构与矩阵结构
◇混合结构（Mixed Structure）
全球总部总裁
产品
设计
副总裁
产品
制造
副总裁
仓储
与发货
副总裁
营销
与销售
副总裁
售后
服务
副总裁
日本区
北美区
欧洲区
世界其他地区
□优点：
——有利于公司根据需要和业务重点选取不同的组织形式，灵活性
较大；
——有利于集中决策和分散决策相结合。
□缺陷：
——组织结构不规范，容易造成管理上的混乱；
——所设各分部之间差异大，不利于协调与合作。
□适用于以下几种情况：
——当公司的某些产品的顾客相同、销量较大时，可以在组织中建
立一个单独管理这些产品的分部；
——当公司新上了不同的生产线时，可以设立一个全球产品分部对
它进行管理
——当公司兼并了生产不同产品的企业，而该企业又有一个职能营
销网络时，本公司可以将其合并为一个产品分部。
◇矩阵结构（Matrix Structure）
全球总部总裁
亚太区副总裁 中国区副总裁 北美区副总裁 欧洲区副总裁
销售经理 渠道经理 支持经理
PC经理
服务器经理
软件经理
项目小组
项目小组
项目小组
项目小组
项目小组
项目小组
项目小组
项目小组
项目小组
□矩阵结构被采用的原因：
——随着产品多样化程度和地区分散化程度的提高，营销、财务、
人事、研发等职能既难以全部下放到产品分部门或地区分部门，又
难以脱离分部门；
——从全球战略上讲，经营领导各层面的情报又必须及时聚合于总
部，以便落实于整个公司的营销体系之中，而矩阵结构具有较大的
包容性。
□特点：
——在矩阵结构中，每位分公司或子公司的总裁均要向两位不同上
级汇报工作，而且要接受上级的共同管理；母公司总部的高层管理
者领导这双重结构，负责协调和平衡。
——矩阵结构组织形式有三个层面：一是产品分部；二是地区分部；
三是职能分部。
——设在国外的一家子公司要定期向产品分部经理、地区分部经理，
并至少向一个职能部门经理报告经营活动情况，便于总部从不同方
面掌握情况。
□可能出现的问题：
——矩阵结构过分复杂，多重汇报体制相互矛盾，信息渠道交叉堵
塞，程序紊乱，且容易发生权力摩擦，造成信息成本和协调成本也
过分增加，公司决策及其运行效率低，市场反应慢，最终导致“巨
人综合症”；
——一些权力欲望很强的经理很可能在各自管辖范围内企图左右矩
阵的作用。
——矩阵模式也会增加子公司与总部的矛盾。在矩阵中，东道国的
子公司仍然是获得当地信息的主要单位，而这些子公司在收益分配
上与总公司或地区总部的矛盾往往被矩阵强化。
——在其他方面矩阵也增加了高层领导的成本，使矩阵不能发挥应
有的作用。
□适用于国外的产品销售量和产品多样性都很高的跨国公司。
#亨氏公司矩阵结构
全球总部总裁
北美区
副总裁
欧洲区
副总裁
澳洲区
副总裁
新兴市场区
副总裁
调味品
正餐及快餐
婴儿食品
项目小组 项目小组 项目小组 项目小组
产品A
产品B
产品C
企业总部
研发
生产
销售
物流
亚洲 欧洲 北美 非洲
※ 网络结构（Net Structure）
全球总部总裁
财务长 行销长 技术长
企业永续
发展
营运
分析室
总稽核
泛欧地区
（EMEA） 中国区 台湾地区 亚太区 泛美区
宏基集团网络结构
□特点：
——通过庞大的信息系统，把众多的雇员联系起来，构成一个相互
合作的网络，使分布在全球各地的生产部门、销售部门和技术创新
等部门联系起来，使组织形式更有弹性、更加灵敏、更为灵活，克
服等级管理的弊病；
——流程短且不重合，信息充分且失真度小，运行速度和效率高，
具有较强的竞争优势；
——公司总部可以抛开琐碎的管理事务，集中精力研究和把握本公
司的总体战略，更合理配置资源，有利于公司经营决策的协调与合
作，提高综合决策能力。
（二）、跨国并购与绿地投资
1、跨国并购的概念
■企业兼并与收购
企业兼并（Merger）：两家或两家以上独立的企业、
公司合并成一家企业的市场行为，通常由一家占优势的公
司吸收一家或更多家企业
收购（Acquisition）是指一家企业用现金或有价证券
购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资
产或某项资产的所有权，从而获得对该企业的控制权。
■跨国并购的含义
跨国并购（Cross-Border Mergers and Acquisitions，
M&As）是跨国兼并和跨国收购的总称，是跨国公司等国际
投资主体通过一定的渠道支付手段，并依照东道国法律取
得东道国某现有企业的全部或足以行使经营控制权股份的
行为。
渠道是指并购的跨国企业直接向目标企业投资，或者
通过目标国所在地的子公司进行并购
支付手段是指支付现金、从金融机构贷款、以股换股
和发行债券等形式。
跨国兼并
（在当地企业和外国企业
的资产和业务合并后建立
一家新的实体或合并成为
一家现有的企业）
跨国收购
（收购一家现有的当地企
业或外国子公司的控制股
份，即10%以上的股权）
全部收购：100%
多数股权收购：50%-99%
少数股权收购：10%-49%
跨
国
并
购
合并（平等合并）
法定合并
（只有一家公司继续存在，
为一家新成立的公司，承
担法人实体的另一家公司
的全部债务和股权）
收购国外子公司
（已被收购者拥有的国外
子公司增资，全部或部分
收购国外公司的股份）
收购一家当地公司
收购一家当地公司
私有化
（收购当地公有企业）
收购国有化企业
（收购暂时国有化的
企业，如在印尼、日韩）
联合国贸发会议关于跨国并购的分类结构及定义
2、跨国并购的类型
※ 按照并购双方所处的行业关系，跨国并购可以分为横
向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。
※ 按照并购的支付方式，跨国并购可以分为股票互换、
债券互换、现金并购和杠杆并购。
※ 按照并购企业和目标企业是否接触，跨国并购可以分
为直接并购和间接并购。
※ 按照并购双方买卖意愿，跨国并购可以分为善意收购
和敌意收购。
（二）跨国并购与绿地投资的比较
1、跨国并购的优点
※ 可以迅速进入东道国市场并扩大其市场份额
※ 容易获得现有目标企业的各种现有资源
※ 充分享有融资便利
※ 可以廉价购买资产或股权
※ 在短期内发挥协同效应
2、跨国并购的缺点
※ 目标企业的资产价值评估复杂而困难
※ 企业选址和规模的问题
※ 东道国政府的干预和限制较多
※ 受到原有的契约或传统关系的束缚
※ 并购后的整合工作难度大，容易导致较高的失败率
3、绿地投资的优点
※ 不易受到东道国法律和政策上的限制，也不易受到
当地舆论的抵制。
※ 在多数国家，手续简便
※ 新建企业常常会享受到东道国的优惠政策
※ 一般能够准确评估所需资金
※ 可以按照自己的意愿构建符合标准的生产体系，使
企业的运作适应投资者一贯的运作方式。
4、绿地投资的缺点
※ 投入产出周期长。
※ 不利于迅速进入东道国或其他国家市场。
※ 不利于迅速进行跨行业经营和迅速实现产品与服务
的多样化
5、跨国并购与绿地投资的选择
※ 公司的自身因素。
□企业专有资源的状况
□跨国经营的经验积累
□经营战略和竞争战略
□企业的成长
□企业的性质
※ 外部环境因素。
□东道国的态度
□东道国的经济发展水平和工业化程度
□产业壁垒
□母国宏观经济状况
（三）跨国并购的发展及特点
1、跨国并购的发展历程（五次大规模并购浪潮）
※ 19世纪末20世纪初，特点：横向并购。
※ 20世纪20年代，特点：上、下游关联企业的纵向并购
※ 20世纪60年代，特点：混合并购
※ 20世纪70年代后期，特点：杠杆并购
※ 20世纪90年代，出现了许多新特点。
2、第五次跨国并购的特点
※ 跨国并购主要集中在发达国家，英美的跨国公司是最为活
跃的参与者。
※ 并购的类型发生了变化，横向并购占主导地位。
※ 大型跨国公司成为当前跨国并购中的亮点。
※ 股本互换已成为并购特别是大型并购普遍采用的融资方式。
※ 产业投资方向发生转移。
※ 发展中国家跨国公司的并购逐步增加
※ 中介机构在跨国并购中发挥了重大作用。
※ 政策和规章制度环境的变化。
年份
销售 购买
1990 1995 1997 1998 1999 1990 1995 1997 1998 1999
发达
国家
欧盟
美国
日本
发展
中国
家
拉美
和加
勒比
亚洲
中东
欧
-
世界
1990-1999年世界各地区的跨国并购：销售和购买
单位：10亿美元
并购
企业
被并购
企业
所在
国家
所属
领域
并购规模
并购
方式
并购
情况
并购
时间
TCL 施耐德 德国 电器 1000万美元 现金收
购
完成 2002
TCL 阿尔卡特 法国 通信
600万美元
（67%股份）
股份置
换
完成 2003
联想 IBM PC 美国 电脑
亿美元
（100%股份）
现金+股
票
完成 2004
中海
油
尤尼科 美国 能源 181亿美元 现金收
购
失败 2005
中石
油
哈萨克斯
坦石油公
司
哈萨
克斯
坦
能源
亿美元
（100%股份）
现金收
购
完成 2005
平安 富通银行
荷兰、
比利
时
金融 27亿美元 现金收
购
完成 2007
开发
银行
巴克莱
银行
英国 金融
亿美元
（3%股份）
现金收
购
完成 2007
中信
证券
贝尔斯登 美国 金融
相互购买对方价
值10亿美元股票
互相持
股
完成 2007
2002-2010年中国主要海外并购案
并购
企业
被并购
企业
所在
国家
所属
领域
并购规模
并购
方式
并购
情况
并购
时间
工商银
行
标准银
行
南非 金融
40亿美元
（20%）
现金收
购
完成 2008
中投 黑石 美国 金融 30亿美元 现金收
购
完成 2008
武钢
澳大利
亚矿业
澳大
利亚
建工
机械
亿美元
（50%股份）
现金收
购
完成 2008
中联重
科联手
弘毅投
资
CIFA 意大
利
资源 亿美元 现金收
购
完成 2008
中国铝
业
力拓
澳大
利亚
资源
铁矿
140亿美元
（12%股份）
现金+股
票置换+
可转换
金融工
具
完成 2008
中国平
安
富通投
资管理
公司
比利
时
金融
亿欧元
（50%股份）
现金收
购
完成 2008
招商银
行
永隆银
行
香港 金融
193亿港元
（53%股份）
现金收
购
完成 2008
中钢集
团
Midwes
t
澳大
利亚
资源 亿澳元 现金收
购
完成 2008
续表1
并购
企业
被并购
企业
所在
国家
所属
领域
并购规模
并购
方式
并购
情况
并购
时间
四川腾
中
悍马 美国 汽车 5亿美元 现金收
购
失败 2009
武钢 MMX 巴西 能源
铁矿
4亿美元 现金收
购
完成 2009
中化
Emeral
d 英国
能源
石油
亿美元 现金收
购
完成 2009
兖州煤
业
Felix 澳大
利亚
能源
煤炭
亿美元 现金收
购
完成 2009
中石化 Addax 瑞士 能源
石油
72亿美元 现金收
购
完成 2009
鞍钢 金达
澳大
利亚
能源
铁矿
1亿美元
（%股份）
现金收
购
完成 2009
华菱 FMG 澳大
利亚
能源
铁矿
10亿美元
（%股份）
现金收
购
完成 2009
五矿 OZ 澳大
利亚
能源
有色
亿美元 现金收
购
完成 2009
北汽 欧宝 德国 汽车
10亿美元
（51%美元）
现金收
购
失败 2009
续表2
并购
企业
被并购
企业
所在
国家
所属
领域
并购规模
并购
方式
并购
情况
并购
时间
吉利 DSI 澳大
利亚
汽车
零部
件
亿美元 现金收
购
失败 2009
温州
诚隆
皮尔卡丹商
标使用权
法国 服装 6000万美元 现金收
购
完成 2009
中投 摩根士丹利 美国 金融
50亿美元
（10%）
现金收
购
完成 2010
吉利 沃尔沃 瑞典 汽车 18亿美元 现金收
购
完成 2010
中石
油
阿萨巴斯卡
油砂公司
加拿
大
能源
亿美元
（60%开采权益）
现金收
购
完成 2010
建行 亚洲银行 美国 金融
亿美元
（%股份）
现金收
购
完成 2010
中化
Makhteshim
Agan
Industries
以色
列
农用
化学
品
24亿美元
（60%股份）
现金收
购
完成 2010
中化 Peregrino 挪威 石油
亿美元
（40%股权）
现金收
购
完成 2010
中石
化
Galp能源公
司
葡萄
牙
石油
亿美元
（30%美元）
增发股
份和债
券
完成 2010
续表3
作业
选取一个我国企业的典型跨国并购案例
1、介绍这起并购事件的背景
2、介绍并购方与被并购方的资料（并购时双方的情况）
3、并购的动机
4、并购属于那种类型，具备哪些条件
5、并购中的难点
6、并购后的经营发展情况
7、对本次并购进行点评。
