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经营战略 第七章 企业经营战略 名人名言 明天总会到来,又总会与今天不同.如果不着 眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦.对 所发生的事情感到吃惊是危险的.哪怕是最 大的和最富有的公司,也难以承受这种危险, 即便是最小的什业也应警惕这种危险. ——德鲁克 本章的主要内容 §1.三种基本竞争战略介绍 §2.各竞争战略的优劣势及适用条件分析 §3.运用价值链分析各经营活动中的增值环节 §4.案例分析 本章的思考讨论题 分别说明三种一般竞争战略的制定方法及战 利益与风险 以一个具体的产业为例，说明在这样的产业 中如何进行竞争？ 怎样制定竞合战略？主要实现形式有哪些？ Corporate Strategy SBU 1 Strategy SBU 2 Strategy SBU 3 Strategy Marketing Strategy Operations Strategy HRM Strategy Strategy level Corporate Business Function 企业战略往往分为三个层次 Strategic Management 竞争战略 外部环境外部环境 五力分析五力分析 内部环境内部环境 资源资源, , 能力和核心能力能力和核心能力 可持续的竞可持续的竞 争优势争优势 基本的竞争战略基本的竞争战略 费用 独特性 竞争优势来源 竞争范围 宽 目标 市场 窄 目标 市场 成本成本 领先领先 差异化差异化 聚焦聚焦 低成本低成本 聚焦聚焦 差异化差异化 成本领先战略 20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求  不同年代获取竞争优势的策略和方式转换  20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销  20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势 成本领先战略的优势 •成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业 范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争 优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别， 后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营 的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是 通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势 •成本领先战略的竞争优势： –获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使 得企业有更多的战略选择权和主动权 成本领先战略的优势 –有效抵御竞争对手的竞争 –使企业更有力量对抗强有力的买方 –提高行业的进入障碍 –有效应付替代品的竞争 –更灵活地处理供应商的提价行为 成本领先的循环 低成本 良 性 循 环高利润 高市场占有率 更新快 高成本 恶 性 循 环低利润 低市场占有率 更新慢 22 如何才能将一组相互关联的活动重如何才能将一组相互关联的活动重 新组织或排序？新组织或排序？ 如何获取成本优势--价值链分析 1 某项活动如何更有效地进行或者干 脆消除？ 33 怎样才能通过与外部企业的联系怎样才能通过与外部企业的联系 降低甚至消除某项成本？降低甚至消除某项成本？ Ikea公司活动体系图 有限的顾客 服务 顾客自选 模块式家具 设计 低廉的 制造成本 顾客自己运输 解释性目录 信息展示 标签 易于运输与 组装 顾客自己组装 可拆卸的配件 组合 易于生产 配件多样化 有大面积停车 场的郊外 高速通行的 储存设计 更多的即兴 购买 库存中大量 商品 年周转 库存 现场大量存储 全部来自长期 合作的供应商 有限销售人员 增加未来购买 的可能性 家庭设计 成本降低 获得成本领先优势的方法 •利用规模降价效益 –成本与价格之间的关系决定企业的赢利性 –多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关 –但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件 •充分利用生产能力 –市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化 –固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢 铁、化工 •产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件， 基础零部件的标准化 获得成本领先优势方法 •降低输入成本 –接近原材料、零配件、人力、市场 •采用先进的工艺 •通过战略设计获得低成本地位 –西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装 •通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地 位 •根据市场价格逆向确定生产规模 辅 助 活 动 成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((一一)) 内部后勤内部后勤 基本活动 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 辅 助 活 动 成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((二二)) 运作运作 基本活动 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习能力 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 辅 助 活 动 成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((三三)) 外部后勤外部后勤 基本活动 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习能力 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 辅 助 活 动 成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((三三)) 市场营销市场营销 基本活动 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习能力 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 辅 助 活 动 成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((四四)) 服务服务 基本活动 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习能力 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 辅 助 活 动 成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((五五)) 采购管理采购管理 基本活动 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 辅 助 活 动 成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((六六)) 技术开发技术开发 基本活动 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 辅 助 活 动 成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((七七)) 人力资源管理人力资源管理 基本活动 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 辅 助 活 动 成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((八八)) 企业基础设施企业基础设施 基本活动 有效控制成本 的管理信息系 统 相对较少的管理层次减 少行政开支 简化的计划程序以降 低计划活动成本 连贯的政策降低人员流 失造成的成本 有效地培训项目改善工人的 效率和效益 将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统 适时资产购 置的 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的 技术 建立成本最低的原材料采购的系统 和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程 序。 与供应商保持 较近的距离 选择工厂 技术的政策 组织学习 具有规模的 订货订单 与相关企 业的合作 牧场养牧场养 牛牛 运到屠宰运到屠宰 中心中心 屠宰成牛屠宰成牛 肉肉 在市场准备在市场准备 进行包装进行包装 Meat Packing IndustryMeat Packing Industry Old Old way:way: 案例:价值链重构 = 运到牛肉运到牛肉 市场市场 NewNew way:way: Iowa Beef PackersIowa Beef Packers 在牧场周围建立自在牧场周围建立自 动化的工厂动化的工厂 屠宰并进行包装屠宰并进行包装 运到市场运到市场 Save on shipping and cattle weight lossSave on shipping and cattle weight loss Utilize cheaper non-union rural laborUtilize cheaper non-union rural labor 成本领先战略的风险 •技术迅速变化风险 •需求变化风险 –福特汽车的风险 •动态环境下的大规模投资风险 –“船小好掉头” •竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降 低成本 •过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的 喜好 成本领先战略的适用条件 •卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 •行业的产品基本上是标准化的产品或是一种 商品化的产品 •获得对购买者有价值的差别化的途径不多 •绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的 •消费者具有较强的降价谈判能力 要求 持续降低成本的方法: * 构建有效的规模能力 竞争战略 关键指标 相对标准化的产品相对标准化的产品 去掉许多不可接受的去掉许多不可接受的 性能性能 低的竞争价格低的竞争价格 * Monitoring costs of activities provided by outsiders *严格控制生产成本与管理 费用 * Simplification of processes * 最小化销售、服务、研 发成本 * 生产技能的不断提高 低成本战略 差异化战略 如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段 和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差 异、差异和差异。 ----可口可乐公司董事长 •差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内 独具特色 •差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、 人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是 有形或无形 •差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛 关键指标 通过提供独特性能和通过提供独特性能和 差异性来获取价值差异性来获取价值 产品高价产品高价 上乘的质量特性上乘的质量特性 威望获得排他性威望获得排他性 快速的变革快速的变革 高端的顾客服务高端的顾客服务 要求 持续差异化的方法持续差异化的方法:: 发展完善新的系统流程发展完善新的系统流程** 通过广告塑造形象通过广告塑造形象** 聚焦质量聚焦质量** 提高提高R&DR&D能力能力** 通过激励和低流失率来最大通过激励和低流失率来最大 化人力资源的贡献化人力资源的贡献** 竞争战略竞争战略差异化 农夫山泉：演绎差异化战略 品牌运营的差异化 选择切入点 有点甜 适度高价 运动盖 款到发货 （广告祈求使人联想到山间的泉水） （以与众不同的千岛湖水质作支撑） （形象刺激购买欲望，突出企业 对产品严谨认真的态度） （在经销商中表明企业的自信，也使经销商 对产品产生信心，并着力推广） 学生和运动员 课堂篇 差异化战略 •优势： –促使顾客产生品牌忠实 –给企业带来溢价和高利润 –削弱顾客讨价还价的能力 –有效对付替代品 –形成强有力的行业进入障碍 •风险 –差异化成本太高 –顾客日趋成熟 –竞争对手的模仿 差异化战略的适用条件 •可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对 手的产品之间的差异，而且购买者认为这些 差异有价值； •对产品的需求和使用多种多样 •采用类似差别化途径的竞争对手很少 •技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不 断地推出新地产品特色 辅 助 活 动 差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((一一)) 内部后勤内部后勤 基本活动 在全公司范围内强调质 量 建立了解客户采购喜好的高效的信息 系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的 绩效评价测量 对内供应必须将 传递造成的损失 降低到最小， 同 时改进最终产品 质量。 为顾客着想的并 根据顾客需要迅 速调整工艺的制 造程序。 不断改进制造工 艺， 保证生产最 有吸引力的产品 精确的和快速的 发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究 能力 在能够使企业不断生产高差异产品的 技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市 场营销有效的协调 与客户之间的广 泛的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 辅 助 活 动 差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((二二)) 运作运作 基本活动 在全公司范围内强调质 量 建立了解客户采购喜好的高效的信息 系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的 绩效评价测量 对内供应必须将 传递造成的损失 降低到最小， 同 时改进最终产品 质量。 为顾客着想的并 根据顾客需要迅 速调整工艺的制 造程序。 不断改进制造工 艺， 保证生产最 有吸引力的产品 精确的和快速的 发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究 能力在能够使企业不断生产高差异产品的 技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市 场营销有效的协调 与客户之间的广 泛的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 辅 助 活 动 差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((三三)) 外部后勤外部后勤 基本活动 在全公司范围内强调质 量 建立了解客户采购喜好的高效的信息 系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的 绩效评价测量 对内供应必须将 传递造成的损失 降低到最小， 同 时改进最终产品 质量。 为顾客着想的并 根据顾客需要迅 速调整工艺的制 造程序。 不断改进制造工 艺， 保证生产最 有吸引力的产品 精确的和快速的 发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究 能力 在能够使企业不断生产高差异产品的 技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市 场营销有效的协调 与客户之间的广 泛的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 辅 助 活 动 差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((四四)) 市场营销市场营销 基本活动 在全公司范围内强调质 量 建立了解客户采购喜好的高效的信息 系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的 绩效评价测量 对内供应必须将 传递造成的损失 降低到最小， 同 时改进最终产品 质量。 为顾客着想的并 根据顾客需要迅 速调整工艺的制 造程序。 不断改进制造工 艺， 保证生产最 有吸引力的产品 精确的和快速的 发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究 能力 在能够使企业不断生产高差异产品的 技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市 场营销有效的协调 与客户之间的广 泛的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 辅 助 活 动 差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((五五)) 服务服务 基本活动 在全公司范围内强调质 量 建立了解客户采购喜好的高效的信息 系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的 绩效评价测量 对内供应必须将 传递造成的损失 降低到最小， 同 时改进最终产品 质量。 为顾客着想的并 根据顾客需要迅 速调整工艺的制 造程序。 不断改进制造工 艺， 保证生产最 有吸引力的产品 精确的和快速的 发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究 能力 在能够使企业不断生产高差异产品的 技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市 场营销有效的协调 与客户之间的广 泛的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 辅 助 活 动 差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((六六)) 采购管理采购管理 基本活动 在全公司范围内强调质 量 建立了解客户采购喜好的高效的信息 系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的 绩效评价测量 对内供应必须将 传递造成的损失 降低到最小， 同 时改进最终产品 质量。 为顾客着想的并 根据顾客需要迅 速调整工艺的制 造程序。 不断改进制造工 艺， 保证生产最 有吸引力的产品 精确的和快速的 发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究 能力 在能够使企业不断生产高差异产品的 技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市 场营销有效的协调 与客户之间的广 泛的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 辅 助 活 动 差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((七七)) 技术开发技术开发 基本活动 在全公司范围内强调质 量 建立了解客户采购喜好的高效的信息 系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的 绩效评价测量 对内供应必须将 传递造成的损失 降低到最小， 同 时改进最终产品 质量。 为顾客着想的并 根据顾客需要迅 速调整工艺的制 造程序。 不断改进制造工 艺， 保证生产最 有吸引力的产品 精确的和快速的 发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究 能力 在能够使企业不断生产高差异产品的 技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市 场营销有效的协调 与客户之间的广 泛的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 辅 助 活 动 差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((八八)) 人力资源管理人力资源管理 基本活动 在全公司范围内强调质 量 建立了解客户采购喜好的高效的信息 系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的 绩效评价测量 对内供应必须将 传递造成的损失 降低到最小， 同 时改进最终产品 质量。 为顾客着想的并 根据顾客需要迅 速调整工艺的制 造程序。 不断改进制造工 艺， 保证生产最 有吸引力的产品 精确的和快速的 发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究 能力 在能够使企业不断生产高差异产品的 技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市 场营销有效的协调 与客户之间的广 泛的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 差异化 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动((九九)) 企业基础设施企业基础设施 辅 助 活 动 基本活动 在全公司范围内强调质 量 建立了解客户采购喜好的高效的信息 系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的 绩效评价测量 对内供应必须将 传递造成的损失 降低到最小， 同 时改进最终产品 质量。 为顾客着想的并 根据顾客需要迅 速调整工艺的制 造程序。 不断改进制造工 艺， 保证生产最 有吸引力的产品 精确的和快速的 发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究 能力 在能够使企业不断生产高差异产品的 技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市 场营销有效的协调 与客户之间的广 泛的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 案例 塞尔西奥 齐曼 可口可乐副总经理，营销部主任 策划“永远的可口可乐”，影响了190个国家的50亿人 两度离开又两度回来 30年营销，清洁剂，水泥，预制板，能源。。。 感悟：只有制定营销战略，产品销售与利润才有可能长期 的增长 案例 塞尔西奥 齐曼 品牌是唯一使公司产品和服务有别于竞争对手的标志， 是开辟市场最有效的武器，优秀的品牌，可以在相同的 条件下让你的产品脱颖而出。 案例讨论 百事可乐推出“晶莹百事可乐”，并以此大做文章 可口可乐该如何应对？ VS 低成本 使用单一机型（波音737） 使用二级机场 飞行短途航线 15分钟转向时间 无食物 不保留座位 不设旅行社定票服务 差异化 注重顾客满意度 为商务旅行提供新的 服务（电话和传真） 员工全心全意为顾客 着想 美国西南航空公司低成本/差异 化集成战略 公司可能处于公司可能处于““夹生夹生””位置，位置可能非常尴位置，位置可能非常尴 尬尬 集成低成本集成低成本//高差异意味着折衷高差异意味着折衷 低成本低成本//差异化集成战略差异化集成战略 的风险的风险 通用战略通用战略 差异性差异性 竞争范围竞争范围 宽泛宽泛 的目标的目标 市场市场 狭窄 的目标 市场 成本成本 领先领先 差异化差异化 聚焦于聚焦于 低成本低成本 聚焦于聚焦于 差异化差异化 集成战略集成战略 ((低成本低成本//差差 异化异化)) 成本成本 竞争优势的根源竞争优势的根源 Focused business level strategies involve the same basic approach as broad market strategies... 大公司忽视小的市场份额* However... opportunities may exist because: 公司可能缺少在整个行业竞争 的市场资源* * 定位于特定细分市场可能比占领整个行业市场更加有效 聚焦可以使公司定位在价值 链的某一有效位置* 可以进行改造来减少成本* 通过模仿使 R&D 成本最小 化* 竞争战略聚焦 聚焦战略的适用条件 •定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目 标小市场的专业化或特殊需求 •没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上 进行专业化经营 •一家公司没有足够的资源和能力进入整个 市场中更多的细分市场 •整个行业有很多小市场和细分市场 案例：聚焦战略 哈雷专注打造百年摩托车品牌 美国的哈雷—戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未 刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史 本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶 甚至被称为“哈雷时代”。 2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年 共销售了234461辆各类摩托车，提前突破了2003年预订的 20万辆的目标，销售收入达到亿美金，比上年增长 %，利润增长%，纯利为亿之多。哈雷品牌不仅 百年不老，而且更显得生机勃勃。 为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽 的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断 聚焦战略 创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化 使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到， 通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想 的过程中，延续了自己的品牌生命。 1903年，当21岁的威廉·S·哈雷和年仅20岁的阿瑟·戴维逊 在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要 把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车 不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正 是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为 世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国家 的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品 牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公 司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来 聚焦战略 著名的“V”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争 者，成为美国市场上的独唱者。 从20世纪60—70年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时 期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌 扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高 速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。 20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的 建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末， 面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品 质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自己 90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录—有10万哈雷摩托车用户， 乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成员大 聚会。 聚焦战略的主聚焦战略的主 要风险要风险 企业被竞争对手以更加集中企业被竞争对手以更加集中 的方式超过的方式超过 利基市场的偏好也许会随着利基市场的偏好也许会随着 大市场的变化而变化大市场的变化而变化 大的竞争对手可能对企大的竞争对手可能对企 业的利基市场垂青业的利基市场垂青 企业如何选择战略（战略钟） 附加值 混合 差异化 (a)没有溢价 (b)有溢价 集中的差 别化 这些战略极有 可能导致失败 价格 低价/低附 加值 低价格 3 2 1 8 5 4 6 7 高 低 低 高 企业如何选择战略 •战略1：低价格、低附加值 –是好战略吗？ –便民店与大卖场之间的竞争 •战略2：低价格、等附加值 –是好战略吗？ –容易遭到竞争对手模仿而导致价格战 •战略4：等价格、高附加值 –企业增加的产品特色必须是顾客认可的 企业如何选择战略 •战略3：低价格、高附加值 –双管齐下 –日本混合战略的启示：从欧美公司产品链条的大厦上寻找 松动的砖 –实现混合战略的条件 •竞争对手夹在中间， •成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因素 •首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统 •战略5：高价格、高附加值 –劳斯莱斯、宝马 –国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略 企业如何选择战略 •战略6：高价格、等附加值 –垄断行业 •战略7：高价格、低附加值 –失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别 •战略8：等价格、低附加值 –最危险但不易被察觉的战略 •某大学门外餐馆的战略悲剧 –4，5，6，7四个餐馆为什么会失败 •战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、差异 化与竞争的关系？ 不同行业的竞争战略 新兴行业中的竞争战略 •基本特性：不确定性 风险性 相对优势性 一致性 新企业的建立及分裂 •新兴行业中企业面临的问题： 供应能力较弱 基础工作薄弱 产品销售困难 不同行业的竞争战略 新兴行业中的竞争战略选择 •新兴行业本身的选择： •目标市场的选择： •进入时机的选择： 不同行业的竞争战略 成熟行业中的竞争战略 •成熟行业的基本特征： 行业增长速度下降； 买方市场已经形成； 行业赢利能力下降； 职能策略面临着新调整； 国际竞争激烈 •成熟行业中的竞争战略选择： 三种基本竞争战略 产品结构调整 研究开发 市场渗透、退出或多元化战略、低成本扩张战略 不同行业的竞争战略 成熟行业中的竞争战略 •成熟行业竞争战略应注意的问题 要有自知之明； 要避免进入“夹在中间”状态； 要防止盲目投资； 不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额； 要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发； 要避免过多地使用过剩生产能力； 要重新教育和激励员工 不同行业的竞争战略 衰退行业中的竞争战略 •领先战略； •观望战略； •抽资转向战略； •快速退出战略 应注意的问题： 客观分析行业的形式； 避免打消耗战； 谨慎采用抽资转向战略； 不同市场竞争地位下的竞争战略 企业在市场中的竞争地位： • 主宰型 • 强壮型 • 优势型 • 防守型 • 虚弱型 • 难存活型 不同市场竞争地位下的竞争战略 一、市场领导者战略 市场领导者：在同行业中居于领导地位的 企业。 通常采用以下三种战略： 1、扩大市场需求总量 2、保护市场份额 3、提高市场占有率 不同市场竞争地位下的竞争战略 二 、市场挑战者战略 市场挑战者：那些在行业中居于第二、第 三或更靠后的位置的企业。 通常采用以下战略步骤： 1、确定挑战目标和挑战对象 2、选择进攻战略：正面进攻、侧翼进攻、包 围进攻、迂回进攻、游击进攻 不同市场竞争地位下的竞争战略 三 、市场追随者战略 市场追随者：那些在行业中居于第二、第三或 更靠后的位置的企业。与挑战者不同的是，他们 跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。 （钢铁、化工等行业） 通常采用以下战略： 1、紧密追随 2、距离追随 3、选择追随 不同市场竞争地位下的竞争战略 四 、市场补缺者战略 市场追随者：进行服务于市场的某些细小部分， 通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。 （小型或微型企业） 有一定的风险： 竞 和 战 略 1、 竞和战略的含义 竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。 竞争—合作（co-opetition） 2、基于博弈论的竞和战略的制定 制定方法：博弈论 改变参与者、改变参与者的附加值、改变游戏规则、改变策 略、改变范围 3、竞合战略的主要实现形式 战略联盟：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合 总结  竞争战略:  成本领先  差异化  聚焦  不同行业的竞争战略： 新兴行业 成熟行业 衰退行业  不同竞争地位下的竞争战略:  市场领导者  市场挑战者  市场追随者  市场补缺者