2013人力资源部工作规划
2012年12月
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源管理体系建设的目标
价值创造 价值评价 利益分配
创造源泉 创造要素 评价工具 分配形式
招聘调配 培训开发 绩效管理 经济利益 组织权力能力管理
形成价值创造的动力机制：双向激励
人力资源管理与企业战略的基本关系
组织架构
绩效目标设定 工作分析与描述 任职资格标准
绩效考核 岗位评估 任职能力管理
招
聘
与
调
配
薪酬政策与制度
人力资本增值
业务策略与核心业务流程
企业业务目标及关键领域
战略
与
文化
流程
与
组织
人力
资源
政策
与
制度
愿景与使命
企业战略目标 工作文化及价值观
职业发展规划 职业化
培训
绩效管理 职位/岗位管理 员工职业化能力管理
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源管理六大核心模块之间的基本关系
绩效目标设定 工作分析与岗位说明书 职业发展通道
绩效考核 岗位价值评估 资格等级标准
薪酬管理
资格等级认证
培训管理
绩效管理 岗位管理 任职资格管理
股权/期权/分红权
薪酬管理
12
4
3
5
招聘与调配管理 6
长效激励
绩效奖金 基本工资（人岗匹配/宽带薪酬）
基本工资
岗位
职责
岗位职责/
任职条件
任职资格标准（能力提升培训）绩效考核结果
（缺什么、补什么）
必备知识与技能
（上岗培训） 岗位说明书 资格等级（调配）
员工福利
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源管理的主要业务流程
招
聘
与
调
配
培
训
绩效管理
能力管理
全
面
激
励
人
力
资
源
规
划
工作分析/岗位价值评估
人事手续/员工关系
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源部发展的四个基本阶段——初级阶段
人力资源部
招
聘
人
事
服
务
培
训
工
资
管
理
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源部发展的四个基本阶段——中级阶段
人力资源部
招
聘
/
调
配
人
事
服
务
培训中心
薪
酬
管
理
绩
效
管
理
任
职
资
格
管
理
新
员
工
培
训
研
发
培
训
营
销
培
训
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源部发展的四个基本阶段——高级阶段
集团总部
分公司1/事业部1 分公司n/事业部n
人力资源部1 人力资源部n
人力资源总部
招
聘
/
调
配
任
职
资
格
管
理
绩
效
管
理
培
训
招
聘
/
调
配
任
职
资
格
管
理
绩
效
管
理
培
训
大
学
薪
酬
管
理
人
事
服
务
企
业
文
化
员
工
关
系
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源部发展的四个基本阶段——最高阶段
集团公司
业务部 HR 分公司HR
人力资源专家团
事业单元 HR
注：2003年后，华为开始从高级阶段向最高级阶段的过渡
人力资源管理体系建设的基本思路
目录
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源及其管理现状
未来2-3年人力资源管理工作目标
06 ～ 08年人力资源建设规划
人力资源现状
人员现状——02-06年公司人数与发展态势
结论：5年以来，员工人数平均增长率为 %，从05年开始增长速度明显加快。
注：06年按截止到9月10日统计
时间(年/月) 2002
1月
2002
12月
2003
1月
2003
12月
2004
1月
2004
12月
2005
1月
2005
12月
2006
1月
2006
9月10
总人数 171 213 216 254 253 276 281 387 387 600
年度平均人数 192 235 265 334 494
人员净增长 42 38 23 106 213
员工增长率 % % % % %
人力资源现状
人员现状——02-06年公司人均产出及变化态势
结论：5年以来，公司人均产出变化不明显，04、05人均产出的下降主要原因是为了未
来发展的需要，公司在生产/营销/研发人员的投入和储备，预计从07年开始，人均产出
会回到上升的轨道。
注：06年数据按年底730人, 年销售收入4亿来计算
万元人民币
时间(年/月) 2002
1月
2002
12月
2003
1月
2003
12月
2004
1月
2004
12月
2005
1月
2005
12月
2006
1月
2006
12月
总人数 171 213 213 254 254 276 276 387 387 730
平均人数 192 234 265 334 559
年度收入 14,070 16426 16046 20688 40000
人均产出
人力资源现状
人员现状——02-06年员工离职率与变化态势
注：06年按9月10日折算统计
结论：5年以来，平均离职率为 %（包括试用期和合同期离职人员），比例相对偏高（略
超出5%-15%的良性范围），但从趋势看，正向良好的方向发展。
时间(年/月) 2002
1月
2002
12月
2003
1月
2003
12月
2004
1月
2004
12月
2005
1月
2005
12月
2006
1月
2006
9月10
总人数 171 213 216 254 253 276 281 387 387 600
年度平均人数 192 235 265 334 494
离职人数(全部) 57 51 54 80 77
离职率(全部) % % % % %
人力资源现状
结论：员工年龄主要分布在25--29岁，充满激情与活力，正在走向成熟
说明：统计日期为2006年9月14日，公司总人数为595人
人员现状——员工年龄分布
人力资源现状
结论：人员数量处中等规模，本科及以上学历员工接近50%，属于典型的智力
型企业，对知识员工的管理是人力资源管理的主要课题。
人员现状——员工学历分布
人力资源现状
结论：员工在公司的平均工作时间年，对公司文化的理解程度不够，需要
强化对新员工的文化培训，责任、协作、创新理念的普遍认同任重道远。
人员现状——员工在公司工作年限分布
人力资源现状
人员现状——员工结构分布
管理及其它人员
15%
技术研究及开发
人员22%
生产人员28%
市场营销和服务
人员35%
结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企
业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。
人力资源管理支撑公司战略/文化
企业文化/价值观的落地：公司已经明确了责任、协作、
创新三要素构成的核心价值观， 但尚未在核心管理层
和全体员工中形成统一的认识和理解，也没有与相关制
度体系形成有效的连接。
企业战略的执行：市场驱动的流程型组织正在建设之中，
开始逐步推行责任结果导向的绩效管理制度，但还没有
形成由公司战略到公司经营目标再到岗位目标层层落实
的目标责任体系。同时，支撑企业战略实现和持续发展
的人才梯队尚没有形成。
人力资源管理现状
人力资源管理现状
人力资源管理体系——组织/岗位管理
组织结构：公司VW/IDB二大业务部的业务流程变革正
在进行中，公司新的组织结构尚待调整确认。
工作分析：公司05年已经进行了全公司范围的工作分
析和岗位价值评估，但由于流程的变革和组织的调整，
需要对岗位说明书进行重新梳理、补充和完善，对岗
位价值进行重新审视和调整。
人力资源管理现状
人力资源管理体系——任职资格管理
制度体系：06年7月，已经完成任职资格体系设计(包
括标准和制度与流程)，拟从06年第四季度开始试运行，
07-08年正式运行
体系应用：任职资格体系正在进行修改完善之中，尚
未开始在继任计划等方面的正式应用，并形成与绩效
管理、薪酬体系、培训及招聘体系的良好对接
人力资源管理现状
人力资源管理体系——绩效管理
制度体系的完善：06年开始全面推行，但限于公司目
标和组织结构的不确定性，高管及研发体系绩效管理
制度的推行进展缓慢
制度体系的推行：由于绩效管理刚刚开始推行，公司
管理者对绩效管理的理解和认识不深，对绩效管理方
法的掌握有待持续提高，制度执行的力度和效果均需
要进一步改善
考核结果运用：主要用于季度/年终奖金的发放，还没
有与薪酬的调整、岗位管理、任职资格管理等形成系
统的连接
人力资源管理现状
人力资源管理体系——薪酬管理
制度体系的完善：06年初对薪酬体系进行了优化调整，
确定了以岗位薪酬+绩效薪酬为核心的薪酬体系。尚有
以下三个方面需要逐步的补充完善：IDB业务部的薪酬
体系需要全新设计；针对技术类员工基于能力的薪酬
体系；核心管理层和关键专业/技术人才的长效激励体
系。
制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进
一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。
人力资源管理现状
人力资源管理体系——培训管理
制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系
和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着
公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进
调整。
制度体系的推行：公司培训组织、教师队伍等培训资源
的建设、新员工培训的优化、岗前培训、进阶培训的实
施都才刚刚起步。根据制定的实施推行计划，需要至少
一年的时间才能逐步走向正轨。
人力资源管理现状
人力资源管理体系——招聘与调配管理
招聘管理：随着公司的快速扩张，目前的招聘压力已经
远大于往年，现有的招聘流程，特别是其中的猎聘流程
和需求管理流程（公司级、部门级人力资源发展规划）
需要完善，并培养出一只胜任的面试资格人队伍。
内部调配管理：公司尚没有建立成文的内部调配制度，
需要从人员流动的有序性和人员配置的合理性上，规范
公司内部调配制度。
人力资源管理现状
公司人力资源管理体系现状——关键结论
结论一：除长效激励、内部调配制度之外，公司人力资源管
理的六大核心模块的制度体系已经基本建立。05、06是公司
人力资源管理体系的建设年。
结论二 ：绩效管理、薪酬管理体系、任职资格体系都刚刚开
始建立或试运行，还没有实现有效运转。
结论三：人力资源六大模块之间相对独立运作，没有形成有
效的连接，更谈不上相互之间的协同工作。
结论四：基于上述原因，人力资源管理对公司战略和经营的
支撑作用还没有充分体现，员工对人力资源管理工作的认同
度也有待提升。
目录
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源及其管理现状
未来2-3年人力资源管理工作目标
06 ～ 08年人力资源建设规划
人力资源管理工作的总目标
1、支撑公司战略目标的实现
2、持续提升人均产出
06-08年的战略目标和发展模式
1). **的追求: 在可视化信息交流领域，成为一家国
际水平的现代高科技企业。
2). 成长规模: 2006年4亿，2007年6亿，2008年8
亿。
3). 业务模式: 以研发和营销为企业的核心能力，以
高附加值的产品和服务来满足客户的需求。
**06-08年人均产出提升目标
2005年 2006年 2007年 2008年
销售收入(万元) 20,688 40,000 60,000 80,000
销售收入倍数 1
销售收入年增长率 93% 50% 33%
销售收入相对倍数（累积）
人均销售收入 62 72 83 94
人均销售收入倍数 1
人均销售收入年增长率 % %
人均销售收入相对增长率（累积）
基于业务发展的威创06-08年人均产出增长率目标
2008年人均产出目标: 达到HW2001的水平,即94万/人
人均产出增长率目标: 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等
(参照HW的计算方法)
基于业务发展的06-08年人员需求预测
未来2-3年人力资源管理工作目标
2005年 2006年 2007年 2008年
销售收入(万元) 20,688 40,000 60,000 80,000
人均销售收入 62 72 83 94
年均人数 334 552 723 851
期初／期末值 281 387 387 717 717 729 729 973
注：从以上预测的数据来看，2007年的人员编制几乎没有增加，主要是离职
人员的增补。2007年人力资源管理工作的重点，是通过内部人员的培养和优
上劣下（包括任职资格、培训工作的开展，绩效管理工作的深化等），提升
员工的整体能力。
基于业务发展的威创06-08年人员结构要求
未来2-3年人力资源管理工作目标
人员结构比例调整思路:
研发类人员: 比例增加至28%左右,着重在系统级研发人才（SE）和研发管理人员的引入和培养;
营销和服务类人员:比例在现有基础上可略有增加, IDB采取服务外包，服务类人员比例相对降低;
生产类人员:IDB将采取生产外包,比例降低到23%左右
职能类人员:保持现有人员比例,08年略有下降.其中后勤类人员尽量采取外包,只根据需要增加业
务部门的职能类人员
HW BARCO 2006年 2007年 2008年
研发类人员 45% 20% 22% 25% 28%
营销和服务类人员 35% 27% 35% 35% 35%
生产类人员 10% 44% 28% 25% 23%
职能类人员 10% 9% 15% 15% 14%
注：以上人员数量与结构的规划，主要是基于对公司战略的初步分析和人
均产出增长的要求，其最终确定还需要第四季度与公司战略规划和年度经
营计划一并考虑并作出相应的调整，并作为各部门人力规划的依据之一
发展战略对人力资源管理体系提出的关键需求
未来2-3年人力资源管理工作目标
需求之一：以HR管理体系建设促进文化落地
需求之二：持续提高员工素质和职业化技能
需求之三：通过有效的激励来促进员工的高绩效
文化理念
共同发展
责任
协作
创新
•股权激励机制
•个人回报与组织与团队绩效挂钩
•明确组织与岗位职责及绩效考核指标
•任职资格认证中突出对任职者责任意识的评价
•提出高标准/具有挑战性的目标要求
•建立持续改进的绩效标准
•先考核部门/团队，再考核个人
•周边部门（流程下游为主）参与考核评价
•任职资格认证中突出对部门之间协作能力的
评价 强化方案
文化是制度之母，制度是文化的强化剂
以人力资源管理体系的建设促进文化落地
未来2-3年人力资源管理工作目标
提高员工素质和职业化技能——人力资本增值
员工素质提升
•任职资格管理制度的推行
•系统性培训体系的有效运作
•引入符合公司发展需要的职业化/专业化人才
•建立内部劳动力市场，实现人才的有序流动
未来2-3年人力资源管理工作目标
通过激励机制产生持续的高绩效
员工激励
•逐步加大绩效等级的奖金差距
•关键/核心岗位的薪酬水平更具外部竞争力
•在核心管理/技术层引入限制性股权激励方案
•公司董事会/经营层的规范化运作
•建立人才竞争和优上劣下的机制
•在技术类员工中建立能力薪酬体系
未来2-3年人力资源管理工作目标
未来2-3年内人力资源管理建设的四项重点工作
制度建设和推行：绩效管理、薪酬体系优化和例行化；任职
资格、培训体系的推行；全面薪酬体系和全面激励体系的建
设
系统衔接：重点解决任职资格与培训体系和招聘体系的衔接，
任职资格——绩效管理——薪酬体系三者的衔接和综合应用
专业化人力资源队伍的建设：通过引进、培训和培养，提升
威创人力资源部的专业水平和组织管理水平
支撑战略目标实现:根据公司战略目标进行组织变革和优化，
以支撑公司业务的发展；建立公司战略发展的需要的职业化/
专业化人才队伍
未来2-3年人力资源管理工作目标
目录
人力资源管理体系建设的基本思路
人力资源及其管理现状
未来2-3年人力资源管理工作目标
06 ～ 08年人力资源建设规划
06-08年人力资源建设规划
人力资本运营系统的基本框架
“责任、协作、创新”的价值理
念
财务资本 人力资本
（知识+资本）的产权结构
真诚的引进人才
合理的使用人才
全面的激励人才
持续的开发人才科学的评价人才
06-08年人力资源建设规划
真诚的引进人才——以开放包容的心胸和真心诚意的态度来凝
聚人才，为人才构建良好的组织氛围和工作生活条件
合理的使用人才——将合适的人放在合适的岗位，体现人力资
本的最大价值
科学的评价人才——有效衡量员工的短期与长期价值贡献，充
分调动人力资本的“主动性”
持续的开发人才——近期以重点引进为主，未来逐步将外部引
进和内部培养、培训与职业发展有机结合，形成“输血”+“造
血”的良性机制
全面的激励人才——包括工资、奖金、股权/期权、福利，晋升
与荣誉等，形成全面的激励体系
公司人力资本运营系统的基本框架
06-08年人力资源建设规划
人力资源建设的指导思想
综合未来2～3年战略及业务发展需要、公司人
力资源管理现状以及人力资源管理各组成部分的
逻辑关系，建议公司人力资源建设采取“系统思
考、分步实施”的操作模式！
06-08年人力资源建设的工作重点
2006年
主要工作内容：
1、任职资格标准简化版试
运行
2、关键岗位人员的猎聘
3、VW 研发绩效管理体系
建设
4、培训体系平台建设和试
运行(讲师队伍和课程体系
建设)
5、绩效管理与战略执行结
合
2007年
主要工作内容：
1、组织及岗位管理
2、任职资格标准版试运行
3、招聘管理体系的优化
4、限制性股权激励的方案
设计
5、培训体系的完善和运行
6、绩效管理制度的例行化
2008年
主要工作内容：
1、任职资格的正式运行和
应用
2、限制性股权激励制度的
运行
3、技术类能力薪酬体系建
设和运行
4、全面薪酬体系的建立
5、全面激励体系的建立
06年第四季度人力资源建设工作计划
工作任务 关键思路/步骤 主要目标/输出 时间段
任职资格制
度简化版试
运行
与管理者/专业人员沟通说明标准并
征询意见,共同探讨制定任职资格推
行计划
针对性的培训与辅导
成立试认证委员会/工作小组
各通道必备知识课程设计
1、管理类和技术类任职资格推行计划
2、部分管理类和技术类任职资格试认证结果
3、任职资格体系概念和标准的培训
4、管理类部分必备知识培训课程组织
5、技术类必备知识培训课程大纲和胶片
2006年
10月～
12月
关键岗位人
员猎聘
以港湾及华为离职人员为重点
有竞争力和针对性的综合激励方案
规范07年的人力资源规划
1、关键岗位猎聘计划完成率超过80%
2、人力资源规划制度
3、07年人力资源规划
2006年
10月～
12月
VW研发绩
效管理体系
建设
跟踪产品研发部咨询项目进程
选择典型岗位建立操作性强的KPI
指标体系
1、研发体系的绩效目标体系
2、研发体系的绩效管理细则
2006年
11月～
12月30
日
培训体系平
台建设和试
运行
部门接口人明确
管理类核心培训课程的开发设计
上岗培训课程的开发设计
讲师队伍建设
1、培训组织体系明确(接口人名单和讲师名单)
2、管理类和上岗培训核心培训课程大纲定稿
3、讲师任职资格管理办法和课程开发管理办法
4、07年度培训计划
2006年
10月～
12月
绩效管理与
战略执行结
合
跟踪企划部战略执行体系设计进程
参与公司经营目标的分解工作
确定07年绩效目标层层分解的方法
组织相关培训
1、公司战略目标和总经理下属绩效目标
2、07年绩效管理办法
3、绩效管理的培训
2006年
10月～
12月
06年第四季度人力资源建设工作计划
06年第四季度人力资源建设工作计划（甘特图）
工作内容 工作目标
时间（2005年第四季度)
10月 11月 12月
1 任职资格制度简化版试运行
与管理者/专业人员沟通说明标准并征询意见,共同探讨制定任职资
格推行计划 管理类和技术类任职资格推行计划
成立试认证委员会/工作小组 部分管理类和技术类任职资格试认证结果
针对性的培训与辅导 任职资格体系概念和标准的培训
各通道必备知识课程设计
管理类部分必备知识培训课程组织和蔼技术类必备知识培训课程大
纲和胶片
2 关键岗位人员猎聘
关键岗位人员猎聘 关键岗位猎聘计划完成率超过80%
规范07年的人力资源规划 人力资源规划制度和07年人力资源规划
3 VW研发绩效管理体系建设
VW研发绩效管理体系建设 研发体系的绩效目标体系和研发体系的绩效管理细则
4 培训体系平台建设和试运行
部门接口人明确和讲师队伍建设
培训组织体系明确(接口人名单和讲师名单) 和讲师任职资格管理办
法和课程开发管理办法
管理类核心培训课程的开发设计 管理类核心培训课程大纲定稿
上岗培训课程的开发设计 上岗培训核心培训课程大纲定稿
制定07年培训计划 07年度培训计划
5 绩效管理与战略执行结合
参与公司经营目标的分解工作 公司战略目标和总经理下属绩效目标
确定07年绩效目标层层分解的方法 07年绩效管理办法
组织相关培训 绩效管理的培训
07年人力资源建设工作规划
工作任务 关键思路/步骤 主要目标/输出 时间段
组织及岗
位管理
根据公司战略进行组织结构优化
规范公司的职位类别和名称
规范职位说明书的填写方法
根据调整后的组织结构对公司职位进行分析
和评价
1、公司新的组织架构与职责
2、职位管理办法和职位说明书填写规范
3、所有职位说明书
4、职位评价结果
1月～ 9月
任职资格
制度标准
版试运行
工程服务部试点运行和公司其他部门试运行
管理类和技术类正式运行
任职资格与HR其它模块对接方案设计
1、工程服务部试点运行报告和全面试认
证评价结果
2、管理类和技术类正式认证评价结果
3、任职资格与HR其它模块对接方案
1、 1月～ 3月
2、 6月～ 12月
3、6月～ 12月
招聘管理
体系的优
化
猎聘流程与制度设计
猎聘资源渠道建设
面试队伍建设
1、公司招聘制度修改版
2、关键岗位猎聘计划完成率超过80%
3、各业务部门面试资格人员名单
1、 1月～ 2月
2、 1～ 12月
3、3月～ 6月
限制性股
权激励方
案设计
董事会股权激励方向的明确
公司治理结构和财务状况的理解
限制性股权激励制度设计
1、限制性股权激励制度
2、限制性股权协议书
1、4月～6月
培训体系
的完善和
运行
管理层核心课程设计
内部讲师队伍建设
E培训平台的建设
1、管理层核心课程PPT
2、公司培训网站运行
1、1月～12月
绩效管理
的例行化
公司组织体系的基本明确
个人绩效与团队绩效挂钩
增加考评人的维度
1、绩效管理制度修改版 1、1月～3月
07年员工能力提升工作方案
工作任务 关键思路/步骤 主要目标/输出 时间段
管理者技能
提升方案
管理提升重点的确认，并与任职资格
标准对接
组织管理类的系统培训（结合
VTRON的工作标准）
组织管理类任职资格试认证和正式认
证
管理者的对照检查和经验交流
制定管理类认证结果的应用方案
1、任职资格简化版
2、管理类员工培训计划与实施方案
3、管理类员工资格认证结果
4、管理梯队建设计划
人才引进方
案
制定重点人才引进和降落伞计划/方案
拓展人才引进手段和渠道
建立公司面试资格人队伍
1、07年人才引进与降落伞计划
2、重点人才/渠道库
3、管理/专业技术面试资格人管理
制度
内部专业/
技术人员培
养方案
辅导各部门主管制定年度培训/员工能
力提升计划
优化完善绩效辅导制度
适当加大绩效等级的奖金差距
1、部门培训与专业/技术类能力提
升计划
2、绩效沟通与辅导技巧培训课程
3、绩效管理制度修改版
HR专业人
员技能提升
方案
制定系统的专业能力提升计划
定期进行HR的专题研讨和案例分析
制定人力资源专业任职资格标准初稿
高素质人才的引进
1、HR部门专业能力提升计划
2、部门月度专题研讨会制度
3、人力资源专业任职资格标准
08年人力资源建设工作规划
工作任务 关键思路/步骤 主要目标/输出 时间段
任职资格制度
正式运行
任职资格制度宣传、培训、辅导
其它通道的任职资格标准设计
任职资格与HR其它模块的对接
1、任职资格全面认证评价结果
2、其它通道的任职资格标准
3、对接方案实施
1、 1月～ 3月
2、 4月～ 9月
3、4月～ 12月
限制性股权激
励制度运行
成立评价委员会/小组
确定候选人并进行股权评价
1、限制性股权协议书签定 1、 1月～ 3月
技术类能力薪
酬体系建设
能力薪酬体系设计
根据任职资格结果确定薪酬等级
1、能力薪酬制度及薪点表 1、4月～6月
全面薪酬体系
的建立
全面薪酬（工资、奖金、股权、福
利）制度设计
岗位—能力—绩效薪酬的一体化
1、全面薪酬制度 1、6月～9月
全面激励体系
的建立
梯队建设计划
员工职业发展规划
内部调配与岗位轮换
1、梯队建设制度
2、职业发展规划制度
3、内部调配与岗位轮换制度
1、1月～9月
人力资源建设中的组织保证-各级管理者的作用
高层领导：
各级管理者：
确定公司人力资源管理体系的建设规划
用明确的价值导向和行动来推动公司人力资源体系的建设
为公司人力资源体系的建设提供必要的资源保障
人力资源管理的各项政策、制度的具体实施落实
积极配合支持人力资源部门的管理工作
人力资源建设中的组织保证-各级管理者的作用
高层管理者----设计师与首要推动者
任职资格 招聘录用 薪酬福利
职业规划 培训与开发
授权与
分配工作
考核与激励 沟通与辅导
行为表现
绩效结果
中基层管理者----督导者与执行者
管
理
者
的
责
任
重
心
H
R
专
业
人
员
的
责
任
重
心
各级管理者主要承担的人力资源管理职责
部门人力资源需求分析与规划
组织与团队建设
授权与任务分配
员工指导与培养
员工绩效管理
员工日常的工作行为管理
员工激励
参与支持员工培训
参与支持人员招聘甄选
共同解决员工问题
对部门/团队的
人均效益负责
各级管理者首先是人力资源管理者
人力资源建设中的组织保证-各级管理者的作用
人力资源部组织建设规划——按照中级水平设计
人力资源部
招
聘
/
调
配
任
职
资
格
管
理
培
训
管
理
绩
效
管
理
人
事
服
务
薪
酬
管
理
人力资源建设中的组织保证-人力资源部的建设
人力资源部担负公司人力资源管理体系的组织建设及运行维护工作，在
公司未来高速发展的过程中，将扮演越来越重要的角色
根据06-08年的人力资源建设规划需要，人力资源部需增加4名人力资
源管理专业人员，达到14人规模，基本分工如下：
HR经理：1人
绩效/薪酬主管1人，员工2人
任职资格/培训主管1人，员工3-4人(培训可考虑2-3人)
招聘/员工关系主管1人，员工3人(招聘/人事/员工关系/岗位管理)
HR助理1名
人力资源部接受公司总经理的直接领导。VW、IDB二个业务部暂不设
置人力资源分部，根据需要设立人力资源管理专员若干，08年公司人
力资源管理体系完善之后，人力资源部门的部分专业人员将逐步向各
业务部分流。
人力资源部组织建设规划
人力资源建设中的组织保证-人力资源部的建设
公司 HR管理平台的建设和人力资源部的建设必须借助第三
方的帮助才能更有效的支撑公司业务发展的要求；
基业长青参与了公司薪资、绩效、培训、任职资格四个模
块的设计和推行辅导，对未来体系的推行和优化能提供更
有承继性的支持；
经过近一年来的项目合作，基业长青对组织文化和公司运
营有了较为深刻的了解；同时在HR项目的设计中，基业长
青的工作模式已经获得公司 高层、人力资源部和各级管理
者的初步认可，这为长期合作的效果保证打下了良好基础。
长期合作的意义
人力资源建设中的组织保证-基业长青的长期合
作
辅导已有制度体系的推行和优化；
主导新制度体系的设计和实施；
提供HR专业培训和能力提升辅导；
支持HR部门的组织建设；
与公司高层不定期的运营管理交流。
第三方的职责
人力资源建设中的组织保证-基业长青的长期合作
