（万科企业管理）万科独特
开发模式战略思维模式
万科模式业内领先独特开发模式战略思维值得
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冯仑(个人主页)
万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维和治理结构值
得关注
年末岁初，举国上下近 3万家房地产 X公司在这壹疆场纵横驰骋，壹
争高下。然而万军之中，壹眼望去，败多胜少，军阵不整。近 10年
来，老牌房地产 X公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。近 5年前，整个
行业每年增长 30％之上，但房地产类上市 X公司的净资产收益率的平
均值却壹路下滑。这中间唯壹只有万科例外，不仅保持长期稳定增长，
2002年更是爆出新闻：X公司业务增长近 80％，单壹 X公司产量已交
付 117万平方米位居世界前茅，营业额以 50亿人民币在中国夺冠。
赚钱的决定性因素是核心价值观
万科之所以先进，首先是有壹套非常正确的价值观。大家知道，万科
很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和
管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心
全意回报股东。所以，万科形成了壹整套和职业经理人相关的价值观
和 X公司文化（白领文化）。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此
而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万
科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”
特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的
文化趣味，使壹批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然，赚钱的决
定性因素往往且不是钱本身，X公司的核心价值观才是根本，这壹点，
国外有关百年老店的实证研究充分证明了这壹真理，壹间 X公司由优
秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之壹就是正确的价值
观。所以，我们今天见到壹个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理
由相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的
获胜基因。
万科的成功是美国模式的成功
当我们探寻万科成功的奥秘时，我才恍然大悟，我们多年以来深信不
疑的开发模式且不是房地产 X公司唯壹的，更不是最好的商业模式。
因为，大陆之有房地产，主要是改革开放以来的事，而最先形成房地
产市场的又是深圳。香港房地产通过对大陆的直接投资不仅促进了大
陆的城市建设，同时也将其开发模式引入大陆，大陆房地产受香港影
响至深，当下几乎所有的房地产 X公司的商业模式都能够见成是“香
港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；和此同时，X公司房
地产业务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎壹切
产品）。应当说这种模式对干单壹项目，或者只有壹个项目的项目 X
公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产 X公司就很难说
了。大陆老牌房地产 X公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。
从另壹方面见，大量香港 X公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新
鸿基、恒基、新世界）这 10年以香港模式和香港经验在内地大展拳
脚，结果也是败多胜少，苦不堪言。这表明，香港模式在大陆且非所
向披靡的制胜法宝。
反观美国这壹大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，和
香港这种城市经济体比起来，几乎能够说，在美国，土地是无限供应，
只要修路、架轨（轻轨）、挖洞（地铁）就会有大片大片的土地被开
发出来吸引大批人群去工作和居住。另壹方面，房地产 X公司又充分
竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，X公司
也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产 X公
司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上
取胜，靠长期运营获利。中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件
和市场化走向更像美国，而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，
尽早将注意力转到美国模式，即走壹条极度专业化的道路，是在中国
的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业
化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城
乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔
玛开店壹样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐 X公司单
靠卖可乐可已成为世界第壹，今日中国的万科单靠卖壹种小白领的住
宅也成为产量世界领先的 X公司。
通过减法形成准确的 X公司战略
最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战
略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的见家法宝。这 10年
来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌
眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。
然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。
总起来见，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是 X公司战略的失
败，如盲目多元化，迷信资本运营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲 500
强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重运营机会，而不运营产业，
捕捉热点而不管理企业，不能始终如壹地坚持自己的战略，有小机巧
而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上
市，有 A股、B股，但不宣称是“资本运营”，明明早就将业务集中
在房地产，却仍嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今
后他们仍要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通
过住宅工业化带动进壹步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近
10年来却始终只讲俩个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创
造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量和服务。正是这
种清晰的 X公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了 X公
司稳步增长的乘法。壹个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第壹位的，
但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他
的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。
办 X公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什
么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等壹系列问题做出明确的
判断，形成准确的 X公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。X
公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。
“万科牌汽车”是壹架自动车
万科的治理结构是有优势的。由于最早壹批股份化改制和上市，加之
股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清
楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，
从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队
得以长期稳定，且且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀
的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚
本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。创业者转型，
即由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的壹道坎，多数
创始人迷信自己的“伟大”，沉溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困
难时总想法无定法，靠壹俩件事或某壹项目创造转机，化腐朽为神奇。
这些人 80％的时间关注机会和突破，不到 20％的时间抓管理。万科
的进步恰恰表现为 80％是管理性决策，20％是投资性决策。好 X公司
管理多、投资慢，坏 X公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，
你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、
人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。
王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，
而是认认真真，数十年如壹日，不厌其细地建造了终于能够自动行驶
的“万科牌汽车”。管理在于细节（魔鬼在细节之中）、在于耐心、
在于持久，这壹点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的
成功。
（作者为万通集团董事局主席。本报略有删节，小标题为本报所加）
