战略三级机构支援方案
集团战略发展中心
战略三级机构项目组
目录
¶ 战略三级机构的重要意义
¶ 那些是战略三级机构
¶ 战略三级机构的分类、经营重点和需求分析
¶ 总公司的对策和措施
¶ 战略三级机构资源配置方案
¶ 案例分析 —— 保定
1
战略三级机构的重要意义
战略三级机构是指：
在经济发达地区，保险市场很有潜力，对平安寿险发展具有战略意义的少数三级机构
• 目前，平安寿险三级机构的成长率远高
于省会城市和中心城市
• 平安寿险与中国人寿的业务规模差距主
要在三级机构。
–2000年平安寿险FYP 69亿元，中
国人寿FYP172亿元，其中主要差
距在三级机构
• 由于经济发展水平不同，三级机构之间
的市场空间也有很大差异
–2000年，业绩排名前30名的三级
机构占132家三级机构业务总量的
56%
–2000年GDP排名前30名的机构
GDP总和占被调查112家机构的
57%
• 市场空间大的部分
三级机构应成为平
安的战略三级机构
• 平安对战略三级机
构重点投入，将会
成为新的业务增长
点
* 部分省份的地区，如河南省开封等地，平安未开设三级机构，保险市场也十分巨大
2
目前，寿险系统共有132家三级机构，主要在97、98年批设。99、2000年几乎未批设三级机构，但三级
机构一直保持高速增长，为平安寿险作出重大贡献
三级机构发展速度远超过省会城市和中心城市
FYP增长率
人力增长率
省会城市
中心城市
三级机构 省会城市
中心城市
省会城市
中心城市
三级机构三级机构
50%
%
49%
26%
九八年 九九年 二○○○年
省会城市
中心城市
三级机构 省会城市
中心城市
省会城市
中心城市
三级机构三级机构
20%
14%
75%
20%
九八年 九九年 二○○○年
%
2%
-19%
28%
3
为进入“500强 400优”
三级机构的发展是重点
平安人寿在主要中心城市市场占有率已超过中国人寿，但在三级机构市场占有率仅为22%，与中国
人寿相差三倍多，平安寿险的发展从保险界看，99年寿险增长 %，平安寿险增长 %；2000年寿险
增长 %，平安寿险增长 %，平安的市场份额已逐渐逼近中国人寿，余下的差距主要在哪里？
平安寿险与中国人寿的业务规模差距主要在三级机构
*中心城市选取北京\上海\大连\深圳的数据；三级机构数据来自于112份三级机构问卷,详见附件
中
心
城
市
市
场
占
有
率
三
级
机
构
市
场
占
有
率
4
三级机构的重点在战略三级机构
2000年度，平安寿险FYP最大的30家三级机构
业务占112家三级机构业务量总和的56%。
由于经济发展的不平衡（如苏州，2000年GDP超出天津市），三级机构的市场潜力也极不平衡，部分三级机构的市场
潜力占三级机构潜力总量的很大比例。
2000年度，按保险深度4%计算市场空间
的方法，空间最大的30家业务机构占112
家三级机构总业务空间的57%。
26%的三级机构占有56%的市场
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目录
¶ 战略三级机构的重要意义
¶ 那些是战略三级机构
¶ 战略三级机构的分类、经营重点和需求分析
¶ 总公司的对策和措施
¶ 战略三级机构资源配置方案
¶ 案例分析 —— 保定
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哪些是战略三级机构
战略三级机构对平安非常重要，那么评判一个机构是否为战略三级机构的标准是什么？平安寿险中那些机构是战略三级
机构
•判断战略三级机构的标准
–市场潜力是判断战略三级机构的唯一标准
•市场潜力的估算方法
–根据保险密度进行测算，由于三级机构所在地区收入情况无数据，无法采用
–根据保险深度进行测算：市场空间 = GDP * 发展中国家保险深度 — 现有
保险全行业收入
•三十家机构入选战略三级机构
保定、邯郸、温州、漳州、潍坊、临沂、盐城、嘉兴、东莞、徐州、唐山、
烟台、南通、淄博、台州、大庆、常州、鞍山、泉州、无锡、苏州、绍兴
•战略三级机构的市场占比确定了他的战略地位
–战略三级机构占据了近60%的市场
7
市场潜力的测算方法
保险密度和保险深度是两个衡量保险市场发达程度的指标，运用这两个指标可以测算保险市场的空间
保险密度法 保险深度法
方法描述
计算公式
说 明
是否采用
•保险密度是指保险总收入与当地人口
的比例。表示保险市场成熟度的程度。
发达国家的保险密度是
，2000年我国的保险密度为
•市场潜力（空间）
=人口*（期望保险密度—实际保险密
度）
=可保人口*（人均年收入*10%—目前
寿险行业保费总收入/可保人口）
•可保人口是指年收入的10%足以支付一
件保单（当地的件均保费）的人群总
数
•由于三级机构所在区域年收入分布数
据无法得到，此方法暂不可行。
•保险深度：保费总收入/GDP
•市场潜力（空间）
= GDP * 4% * 72% — 目前寿险行业保费
总收入
• 4%是发展中国家的保险密度，发达国家的
保险密度已达到 7%
• 72% 是寿险占保险市场的比例
•寿险行业保费收入是各寿险公司的保费收
入总和
•通过三级机构问卷调查，了解了各地的GDP、
2000年各寿险公司的个险保费收入
•本方案将采用次方法测算各三级机构所在
地的市场潜力
8
三十家机构入选战略三级机构
• 选取苏州、大庆、
泉州、唐山等共
30家三级机构。
• 共涉及青岛、南
京、杭州等8个二
级机构
*具体的选取过程，见附件1。
根据项目小组112份问卷调查（新疆等少数经济欠发达机构未报数据），用保险深度方法测算，全系统市场潜力最大
的30家机构入选战略三级机构。
9
战略三级机构的市场地位
说明
• GDP是评价一地区的整体经济水平的重要指标
• 战略三级机构2000年GDP全部超过450亿
• 行业规模=平安+中保+太保的首续期个险合计。
• 行业规模代表当地的行业发展水平，从侧面反
映出当地的保险意识强弱
• 18家机构2000年寿险全行业收入超3亿元
• 战略三级机构所辖地区人口均超过300万
• 18个机构市区人口超100万
市场空间
战略三级机构在三级机构中起举足轻重的地位，从GDP、市场空间、保险行业规模、人口等方面分析，都能反映她的重要性。
• GDP*4%*72% — 行业规模，估算未来发展潜
力
• 三十家战略三级机构的市场空间均超10亿元
• 反映一地区整体的收入情况。
• 衡量消费潜力的重要指标。
• 人均年收入在5000元以上，部分地区达到8000
元
战略三级机构占三级机构的比例
55%
行业规模
人均收入
ＧＤＰ
人 口 42%
50%
57%
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目录
¶ 战略三级机构的重要意义
¶ 那些是战略三级机构
¶ 战略三级机构的分类、经营重点和需求分析
¶ 总公司的对策和措施
¶ 战略三级机构资源配置方案
¶ 案例分析 —— 保定
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战略三级机构的分类
战略三级机构的市场空间都非常大，虽然开设时间相近，由于外部环境和自身经营的不同，发展规模也各
不相同。根据2000年的FYP，战略三级机构很明显的自然分为三类
起步阶段 发展阶段 成熟阶段
特点：
• 2000年FYP不足2000万元。
• 业务规模小，虽经多年经营，
但一直未能迅速发展，业务
规模与市场潜力极不相称
建议：
• 需总公司重点关注，建议派
支援小组。并针对其制约瓶
颈给予专项政策
特点：
• 2000年FYP超过2500万，不到
5500万
• 业务都已发展到一定规模。今
年FYP标保预计在6000万至1亿
元
建议：
• 只要资源到位，发展速度将会
惊人
• 政策上四级机构的合法性严重
制约了其发展
特点：
• 2000年FYP超过6500万元
• 是经营比较成熟的三级机
构。今年的FYP标保会超
过1亿元
建议：
• 赋予此类机构一定的经营
自主权更有利于发展
12
起步阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析
人力在600人以下，2000年FYP在2000万元以下的战略三级机构尚处于起步阶段
现状特点 经营重点 需求分析
•因业务规模小，导致广告
费少，影响了品牌宣传
•个别机构业务员文化素质
低，对公司认同度低
•培训成本高，费用不足
•个别机构内勤人员工资低，
流动性大
•增员困难是制约部分机构
发展的瓶颈
•平安品牌在当地影响小，
制约发展
•外勤干部培养滞后影响业
务发展
•组训、讲师缺乏，影响培
训质量
•制式化培训未有效执行
•制约机构发展因素各不相
同
•加大内、外勤干部培养力度
•加强培训体系建设
–培养兼职讲师队伍
–建立培训制度
–完善培训流程
•强化营销会报管理
–建立营销经营例会
–提升早会经营效果
•加强业务推动力度
–开展有效的业务竞赛活
动
–建立顺畅的追踪体系
•增加组训、讲师编制
•帮助提高营业部经理的经营能力
•费用欠缺
–宣传广告费
–业务激励费
–培训费
–个别机构职场偏小
•资产配置少
–缺少培训设备（电视机、投影
仪、VCD等）
–缺少业务用车
•政策支援
–四级机构亟待合法化
–个别机构需要特殊的政策支援
（FNA、收展制）
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发展阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析
人力介于800人和1600人之间，2000年FYP超过2500万元，但不足5500万元的战略三级机构证处于发展
阶段
现状特点 经营重点 需求分析
• 大部分四级机构合法性仍未解决
• 三级机构本部市场分额较大，但
三级机构整体市场占有率偏低
• 机构业务发展迅猛，导致：
–组训等业务管理干部严重短
缺
–后线工作量剧增，内勤人员
紧缺，迫使机构雇佣大量编
外临时工
–服务质量下降，服务时效降
低
–关键岗位使用临时工，兼岗
现象严重，风险极大
• 增员数量多，培训设施、培训场
地、培训讲师缺乏影响培训质量，
导致脱落率高居不下
• 大量新产生的主管辅导、训练能
力弱，也是导致高脱落率的原因
• 业务超计划完成，原有的费用预
算显现不足
• 三级机构本部的经营走专业化道
路
–完善营业区运作模式（架构、
会报、激励、培训）
–建设标准营业部
–业务员自我经营组织
• 迅速抢占外围四级机构市场
–筹备拓展市场潜力大的四级
机构
–已有的四级机构迅速扩大人
力规模，培养业务干部
–建立能自主运作的四级机构
营业单位
• 选拔、储备和培养营销专业干部
–组训选拔与培养
–提高兼职讲师的素质和授课
能力
–准主任选拔与培养
• 缺少内勤编制，组训、讲
师奇缺
• 急需培养大量兼职讲师
• 尽快解决四级机构合法性
问题，加快批设新的四级
机构
• 扩大职场面积、改善职场
装修
• 缺少培训设备、业务用车
• 缺少电脑设备，增加网络
带宽
• 急需广告费、培训费、激
励费投入
14
成熟阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析
人力超过1600人，2000年FYP在6500万元以上，2001年极有可能FYP超亿元。目前已有比较成熟的区部，
四级机构也有一定的自我经营能力。这类机构称之为成熟阶段的战略三级机构
现状特点 经营重点 需求分析
• 组织架构比较完善，管
理成熟
• 部分四级机构已初具规
模，前线管理日臻完善
• 有广阔的市场潜力
• 市场占有率仍处于劣势，
品牌形象有待提升
• 四级机构后援管理不到
位，存在一定的业务风
险
• 完备培训体系、业务推动
系统
• 完善后援服务体系
• 树立平安品牌形象
• 促进业务组织裂变，培养
营业部经理、业务总监
• 四级机构管理规范化、专
业化
• 完善组织架构，增加销售
助理，在三级机构设置职
能部门
• 急需四级机构管理模式
• 四级机构合法化
• 缺少内勤编制，组训、讲
师尤其缺乏
• 缺少业务用车、培训设备
• 宣传广告费缺乏
• 营业部经理缺少培训
• 缺乏发展规划
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¶ 案例分析 —— 保定
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总公司应采取的对战略三级机构的倾斜政策
针对战略三级机构的重要性，总公司应制定与之相适应的倾斜政策和支援措施，以保证战略三级机构
迅速发展，为进入“世界500强，400优”奠定基础
政 策 描 述 理 由
•自行设计印刷行销
工具
•由战略三级机构设计符合当地
情况的行销辅助工具
•报寿险营销部审批后印刷使用
•各地习俗消费偏好各不相同
•投保人对保险产品组合需求不同
•捆绑式的产品组合计划书能协助新
业务员销售
•优先销售新产品 •战略三级机构与所属二级机构
同时销售新产品
•新产品能给战略三级机构带来产品
竞争优势
•新产品能提升公司品牌形象
•优先批设四级机构 •战略三级机构下辖的四级机构
批设优先于其它三级机构下辖
的四级机构
•市场潜力大于其他非战略三级机构
下辖的四级机构
•《基本法》对三级
机构支持
•提高人力，业绩标准缩短时间
•制定符合战略三级机构的版本
•尽快搭建业务队伍管理构架
• FNA支持 •针对个别人力成本高的地区建
议使用FNA
•降低增员难度
•便于提升业务队伍素质
•三级机构设立功能
部（室）
•部分业务规模特大的战略三级
机构，可以根据需要可以设立
营销部、客服部等职能部门
•规模大的三级机构，下辖多个营业
区和四级机构。
•管理工作复杂、信息量、人员多、
客观要求设立相应职能部门 17
总公司应采取的支援措施
2001年30家战略三级机构的FYP计划是20亿，2002年可能会达到30亿至50亿。是30亿还是50亿，总公司
的支援措施将起重要作用
措 施 描 述 理 由
•成立战略三级机构
工作小组
•由寿险相关部门组成小组
•寿险协理任组长协调各部门工作
•组织协调各项资源支持到各战略三
级机构
•监督执行各项针对战略三级机构的
措施
•评估各项措施实施效果
•成立战略三级机构
支援小组
•结合龙腾计划，由寿险相关部门
组成小组
•进驻个别弱体战略三级机构协助
机构工作
•协助弱体机构（尤其是处于起步阶
段的战略三级机构）快速发展
•业务计划，费用预算
单列
•在给二级机构下达计划、费用预
算时，注明战略三级机构的业务
计划和费用预算金额
•战略三级机构的业务计划和费用
预算纳入二级机构的考核
•体现重点支持
•保证资源制位，促进业务发展
•同时避免削弱二级机构对三级机构
支援
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总公司应采取的支援措施（续）
措 施 描 述 理 由
•专项激励方案 •针对战略三级机构，营销部制定
激励方案
•战略三级机构有相似的经营规模和
市场
•促进战略三级机构之间的竞争，共
同发展
•建立对战略三级机构
评估，考核体系
•企划部追踪战略三级机构KPI指
标
•财务部负责费用管控和财务检查
•人事部负责对战略三级机构负责
人考核
•监督实施
•评估，考核
•三级机构负责人培训 •由寿险人事部负责开设短期研讨
班
•开阔负责人管理思路
•提升机构负责人的经营能力
•加强机构间横向交流
•战略三级机构组训、
讲师培养计划
•针对战略三级机构特色开发专项
课程
•由营销部、培训部全面规划战略
三级机构组训招聘、各机构数量、
培训班次、培训课程等
•战略三级机构组训严重缺乏制约业
务发展，制响机构拓展
•战略三级机构有其特有的经营特点
•针对战略三级机构市场特点对组训
讲师进行再培训
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¶ 战略三级机构的重要意义
¶ 那些是战略三级机构
¶ 战略三级机构的分类、经营重点和需求分析
¶ 总公司的对策和措施
¶ 战略三级机构资源配置方案
¶ 案例分析 —— 保定
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战略三级机构
资源配置现状
战略三级机构资源配置方案
为保证战略三级机构迅速发展，总公司在人力资源、资产配置、费用预算等方面进行重点倾斜
• 四级机构合法性严重影响业务拓展
• 内勤人员缺乏，组训人员奇缺
• 培训设施极度缺乏
• 外勤培训费
• 宣传广告费
• 由于各二级机构对三级机构的管理方式差异很大
• 有的机构自主权比较大，费用比较充足
• 有的机构自主权很小，大部分资源留在二级机构统一使用。
• 职场面积太小，装修低档，影响晨会质量和当地公众形象
• 缺少业务用车，影响服务时效
• 三级机构没有激励费预算，不能有效开展针对当地机构业务员
的活动
部分战略三级机
构缺少的资源
共同缺少的资源
具体描述
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战略三级机构资源配置方案设计原则
•标准化
•差异化
•专款专用
•专项指导
• 跟踪监督、
管理和评价
原则 说明
• 对战略三级机构采用统一的标准配置资源，现有不足的，差
额补足配置
• 对现有资源配置不合理的机构，进行专项指导并采取措施改进。
• 总公司直接给予的资源支援，专款专用，不得挪用。
• 内勤编制、组训及讲师数量等按照人均效能、业务规模、机
构数量分别标准配置
• 总公司要对资源支援使用情况进行事后监督和管理。并对达到
的效果进行评价。
人力资源配置配置原则 资产配置 费用预算 申请流程
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战略三级机构人力资源配置方案
组训配置标准：
人力资源配置配置原则 资产配置 费用预算 申请流程
•配置1名组训/150名业务员
•四级机构至少配1名组训
内勤总人力编制标准：人均产能，即标准保费/内勤人力
销售总经理助理：设立1名助总，如果FYP>1亿元。
讲师、保全配置标准：
•1名专职讲师/150名业务员，8名兼职讲师/150名业务员
•1名保全/每月1200件
•1名核保/每月件
•1名核赔/每月件
•1名契约/每月件
其中：
23
战略三级机构资产配置方案（一）
•租赁装修、场内设备配置等参照发展中心项目：《营销职场配置实施方案》中的“高级”标准配
置
人力资源配置配置原则 资产配置 费用预算 申请流程
一、营销职场的设备配置标准：
24
人力资源配置配置原则 资产配置 费用预算
战略三级机构资产配置方案（二）
二、管理职场的设备配置标准*：
•电脑 内勤在编员工1台/人（含在编临时工）
•针式打印机 微机总数1/3
•喷墨打印机 微机总数1/10
•激光打印机 微机总数1/10
•网络提速设备 路由器、MORDEM、DTU
•高速针打 1台/FYP2000万，适用年限4年。
•高速行打 1台/16万保单，定义300行/分钟，适用年限6年。
•电脑投影仪 1台/FYP3000万元
•笔记本电脑 1台/FYP3000万元
•SWICH 微机总数*
•微机服务器 每个三级机构1台
•体检车
•UPS
•触摸屏 1台/20万份保单
申请流程
*：不考虑管理本部职场的租赁与装修
业务车辆配置标准：
•本部1辆捷达，
•配1辆捷达/3个四机构
•以上数据指标参考：寿险电脑部、寿险财务部《平安寿险电脑固定资产配置标准(方案1)》
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人力资源配置配置原则 资产配置 费用预算
战略三级机构资产配置方案（三）
三、管理职场的设备配置标准（续）：
•岗位适用标准： 金额范围 备注
•电脑、财务岗 <7500元 内存兼容256M
•业务处理岗 <7200元 内存64M+兼容64M
•综合管理岗 <6500元 内存64M+兼容64M
•其它岗 <6000元
•业务处理岗包括：企划、培训、健保、营销、契约、客服、理陪、保费等；
•综合管理岗包括：总经理室、人事、监察、办公室。
申请流程
•以上数据指标参考：寿险电脑部、寿险财务部《平安寿险电脑固定资产配置标准(方案1)》
26
战略三级机构费用预算方案
人力资源配置配置原则 资产配置 费用预算 申请流程
按照总公司预算管理的要求和标准编制、审核、下达费用预算。
•反响最大的四项费用实行倾斜：按照原标准核定费用预算额度+以下标准核定费用预算额度
•外勤培训费：新人到三级机构培训费： 四级机构数量*300人*100元/人*6天
转正培训费： 四级机构数量*300人*30%*5天
准主任提高培训费： （业务员人数/8-现有主任数）*100元/人*6天
印刷费： 业务员用双面彩页印刷费：业务员人数*3元*10份/月*12月
新人用双面彩页 参训人员*10份*3元， 注释：参训人员经验数据=业务员人数
广告费： 按照总公司原核定标准直接下达，不再提高标准。
•激励费： 按照总公司原核定标准直接下达，不再提高标准。 27
二级机构总经理室
三级机构财务岗
二级机构电脑部
三级机构服务中心
二级机构财务部
总公司寿险电脑部
总公司寿险财务部
二级机构总经理室
三级机构相关岗位/部门
三级机构后援服务中心
三级机构财务预算岗
二级机构财务部
总公司寿险财务部
人力资源配置配置原则 资产配置 费用预算
资源配置申请流程
一、设备配置申请流程：
申请流程
逐级报批，最后报由信息管理部批量采购下达 费用预算审核与下达流程：
战略三级机构费用或资产申请流程：逐级审核上报，最后由总公司戴帽下达。
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目录
¶ 战略三级机构的重要意义
¶ 那些是战略三级机构
¶ 战略三级机构的分类、经营重点和需求分析
¶ 总公司的对策和措施
¶ 战略三级机构资源配置方案
¶ 案例分析 —— 保定
29
