主讲：蒋小华
行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
蒋小华老师简介：
浙江大学客座教授，实战管理专家；
华略管理学院执行院长；
誉为“最佳执行教练、中国战略执行力第一人”；
行课网首席培训师，阿里巴巴特聘专家；
多家媒体杂志专栏撰稿人、多家培训机构特聘专家；
中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球500强华人讲师；
著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。
蒋老师拥有10年以上的企业管理实践，积累了丰富的管理实战经验；多年的职业讲师生涯，培训了1000多家企业，超10万学员，积累了丰富的培训经验，特别在执行力领域造诣斐然，成为企业界首选的执行力培训讲师。在培训方面地以学员为主体，以效果为导向，引导与启发学员，获得了学员们的一致好评。
1909年11月19日出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。
1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，在银行、保险公司等跨国公司任经济学家与管理顾问。
1946年出版《公司概念》，首次提出“组织”的概念。
1954年出版《管理的实践》，提出了目标管理，奠定管理大师的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，成为高级管理者必读的经典之作。
1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，被誉为管理学的圣经。
……
2004年出版《德鲁克日志》
2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
2006年出版《卓有成效管理者的实践》
德鲁克生平
出版于1966年，被译成37种语言，畅销全球130多个国家，成为全球管理者必读的经典之作。
德鲁克被世人尊称“现代管理学之父”。1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！
一生著作39本，并深深影响后来的管理著作，如史蒂芬· 柯维《高效能人士的七个习惯》、特劳特《定位》。
无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是安迪.格鲁夫，比尔.盖茨，杰克.韦尔奇……
第1章
卓有成效是可以学会的
一、主要讲是什么？
二、谁是管理者？
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者（knowledge worker）能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。
德鲁克认为：
战场上、游击战中，每一个士兵都是“管理者”；
不能对组织的经营能力产生影响的人，即使是主管，也并不是管理者；
三、做正确的事
成功的领导者不会首先问“我想做什么”，而会问“需要做什么”，“在那些重要的事情中，哪些应该由我来做？”
德鲁克认为：
问题：组织付给我薪水是让我做什么？我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？这些又是什么事情呢？
举例：杰克•韦尔奇在通用是进行海外扩张，还是放弃不能在行业数一数二的业务？
行动：取消或减少没有贡献及不应当由你做的活动。这些活动又是什么？
卓有成效的管理者在个性、优势、劣势、价值观和信仰等各个方面千差万别，但是，他们拥有一个共同之处，那便是做正确事情的能力。
四、管理者必须面对的现实
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管理者往往被迫按照老一套方法忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；
3
只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；
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管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；
4
管理者是身处一个组织的”内部“，本身受到组织的局限。
五、必须养成的习惯
掌握自己的时间
注重对外界的贡献
要事优先
有效决策
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们会首先问“别人期望我做出什么成果”
有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
有效的管理者必须善于做有效的决策。
发挥人的长处
有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。
第2章
掌控自己的时间
时间是人类最宝贵且唯一公平的资源！
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大多数的人懊悔虚度光阴；
2
不能管理时间，便什么都不能管理；
3
能否实现人生目标，是否做好时间管理；
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生命是有限的，不能绝对地延长寿命，可延长生命宽度。
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经营之神王永庆：简单、效率、持之以恒
一、为什么要掌控自己的时间？
二、管理人员在时间上的无奈
链接：糟糕管理者的八大问题
正文
大包大揽，事必躬亲
没有进行统筹安排
没有设定完成时限
没有轻重缓急安排
没有目标、 缺乏计划
时间
杀手
有求必应，来者不拒
冗长会议、煲电话粥
官僚作风、文牍主义
沟通不良，做无用功
拖延等待、干扰来袭
三、时间都去哪了?
——时间管理从哪里开始
记录时间实际耗用的情况，定期分析和检讨，必须能够坚持；
分别找出根本不必做、可由别人代处理、浪费别人时间的事；
找出产生浪费的因素，人员过多，会议过多，组织不健全等;
统一安排自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用。
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四、德鲁克的回馈分析法
卓有成效管理者的实践
问题：
我记录了自己使用时间的情况吗？
我多长时间记录一次？
我采用了什么方法来做？
我采用了当今的科技手段有效地对活动进行分类了吗？
行动：
按照活动分类创建一个时间日志，来确定你的时间分配。
若可能可安排一位助手来帮你这样做，并确定一个更新你时间日志的频率（比如每星期一次，或者每月一次）。
五、有效授权
不满意，授权下级却做不好；
不放心、万一搞砸了怎么办；
怕麻烦，授权教导起来麻烦；
怕威胁，授权害怕失去权力。
英雄情结：天蹋下来，高个子顶着；
好人先生：下属的问题不好意思拒绝；
赌气心态：搞不定？我搞给你看。
为什么领导很忙、很累？
放弃最无能的属下
要容忍别人的小错误
抓大放小，抓关键节点
把握方向，推行目标管理
如何授权呢？
有效授权的步骤
六、效率之道
统筹安排，平行作业——两用思维；
优化流程，简化操作——简约思维；
整理整顿，快速定位——标签思维；
选择效率高的工具——马上思维；
第一次把事情做好——１次思维；
遵循自己的生物钟——最佳思维；
千万不要来者不拒——说不思维；
预留可机动的时间——留白思维。
等待的时候；
30秒电梯理论——直奔主题；
处理上司的召见；
处理下属的请示；
尽量避免争论；
妥善处理通讯工具：邮件、QQ、手机、固话；
善用“请勿干扰”牌。
七、省时之道
等我有空再做——你可能有休闲时间，却没有“空”时间
第3章
我能贡献什么
一、注重贡献
二、如何理解有效性？
一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
德鲁克认为：
管理者不论职位高低、知识多少，只要是一位管理者，就必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策，且必须力求有效。
有效产出
人才标准：才而不财非才也
员工与企业究竟是什么关系？
三、有效管理者的3个基本点
错误的问题：
组织价值—我是组织管理者—为什么不按我的意思去办？---WHY？
正确的问题：
客户价值—我是对客户价值负责的人—如何创造有效产出--HOW？
职业人格
做出客观的价值---用结果说话
具有专业的优势和特殊的才能
竞争力
客户价值
你是正直的---拥有高尚的职业人格
四、如何有效地布置工作？
讲后果
讲因果
讲结果
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用结果说话
果断授权
一对一
锁定责任
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责任安排到位
五、有效沟通实现良好的人际关系
先处理心情，后处理事情（情绪影响）；
先换位思考，后表达意见（设身处地）；
先认真倾听，再解决冲突（知彼解己）；
说对方想听，听对方想说（同 理 心）。
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卓有成效管理者的实践
问 题：
主要有哪些事情妨碍我去关注结果？
我是否受限于内部事件和公司政治？
行 动：
采取行动去改变现实问题，以便能全身心投入贡献和结果，
不要让接踵而来的事件来决定你应该做什么。
第4章
用人所长
一、有效管理者能充分发挥人所长
1、勿将“铁棒磨成针”用在人才问题上
人生三问
哪方面的工作他确实做得很好？
哪方面的工作他可能会做得更好？
为充分发挥他的长处，还应该再学习或获得哪些知识？
选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
2、领导力的核心是选对人才非培训人才
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寻找“超人”
“俄罗斯套娃”现象
偏听偏信
个人好恶
3、选人的误区
品德为先，合适为上；
扬长避短，用人所长；
用人要疑，疑人也用；
勿求全面，不论资级。
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4、用人的原则
盖普洛公司调查显示
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
根据他的经验、智力和决心
通过规定正确操作步骤
通过帮助识别和克服弱点
通过帮助他学习而获得提升
选拔人
提要求
鼓励他
培养他
优秀经理人
一般经理人
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
善用比自己更能干的
用师者王
用友者霸
用徒者亡
---曾 子
这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文
二、发挥上司所长
管理上司“4问”
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我的上司究竟能做些什么？
他曾经有过什么样的成就？
要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？
他需要我完成什么？
管理上司就在于运用上司的长处----帮助上司获得晋升
三、发挥自己所长
在一个组织中，有效的一面，都是“机会的开发，问题的消失”。
挖掘机会，创造机会
关注自己的绩效贡献
把自己的长处发挥到淋漓尽致
勇于实践
以绩效和成果为导向
发挥自己的长处
了解自己的长处和短处
认识自己
第5章
要事优先
先做别人的事，再做自己的事；
先做紧迫的事，再做不紧的事；
先做有趣的事，再做枯燥的事。
先做喜欢的事，再做不喜欢的事；
先做熟悉的事，再做不熟悉的事；
先做容易的事，再做不容易的事；
先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；
先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；
先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；
先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；
你是这样做事的吗？
正文
同样的钱
买的最多
买最该买的东西
一分钱也不剩
充分利用不浪费
做最该做的事，要事第一
同样时间
成果更多
类比分析法
急事当作是最重要的事——立即做；
将最重要的事当不紧急——呆会做。
因为我们不知道
究竟什么对我们最重要，
所以每件事好像都很重要。
因为每件事好像都很重要
所以我们不得不每件事都做。
有些人看到我们每件事都做，
所以，他们期望我们什么都做。
每件事都做让我们非常忙碌，
所以我们没有时间去考虑，
究竟什么对我们最重要。
绝大多数的人误将
急事的比重越大，能完成重要事的可能性就越小。最重要事视为当务之急，
要事优先
正文
生命中最重要的事情是什么？
人生的意义在哪里？
我希望成为什么或完成什么？
聆听内在的声音，遵循自然法则——专注在最重要的事情上。
时钟代表承诺、时间表、目标；
罗盘代表价值、使命、信念、良知、方向和生活方式。
只有时钟，没有罗盘，浪费时间，且达不到目标。
与使命连结并认清角色
有效的管理者
一般的管理者
对时间需求估计充足
按部就班，稳定前进
集中精力做好重要事情
低估了所需的时间
总喜欢赶工
总同时着手几件事情
重要的事尽量提前完成
重要的事绝不能等有空再做
重机会，不能只看到困难。
重将来，不重过去
选择自己的方向，而不盲从。
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
基本
准则
如何安排优先顺序
正文
8020法则：80%的时间做20%重要的事情。
基本准则
正文
紧急
重要
不重要的电话或信件
无谓的应酬
个人嗜好
下属请示、汇报
临时会议、邀约
日常文件批阅
不速之客到访
规划、创新
技能提升
发掘新机会
防患未然
建立人际关系
危机
设备出故障
燃眉之急的
有期限的计划
与客户谈业务
定出时间待会做
不急迫，可以从容去做，却是要下苦功夫、花大精力去做（第一要务）。
打发时间时做
若不去理会，会出现什么情况呢？答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。
立即去做
非常重视，并立即去做，直到问题解决或任务完成为止。
授权别人去做
赶快处理，但不宜花去过多的时间，最好是授权处理或另约时间。
四项限法：分清轻重缓急
基本方法（1）
正文
基本步骤
第6章
有效决策
一、有效管理者所做决策的特征
重大决策，非很多决策；
例行问题，非策略性或纯解决性决策；
合乎情理，非巧妙的决策。
二、决策的五个要素
1、辨明问题的性质
第一类
真正的经常性问题：经常性问题应建立一个规则或原则来解决；
第二类
虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍是一项经常问题
第三类
首次出现的经常事件 ：
第四类
真正的偶然事件 ：偶然发生的例外按个别处置。
除了真正独特的事件外，都需要具有普遍性的解决方案，它们需要一个规则、政策和原则。
在确定问题属性时常犯的几个错误
误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；
误将新问题视为旧病复发，仍应用旧原则；
对某些根本性问题的界定似是而非；
只看到问题的部分，而没有看清全貌。
2、决策应符合边界条件
最低限度应达成什么目标
应满足什么条件，具备什么特点：这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？一个满足不了边界条件的决策是不起作用，也是不恰当的。
问题1
问题2
。。。
问题N
3、研究正确的决策
3
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1
3
2
1
“半片面包总比没有面包好”
“与其要回半个婴儿，不如保全婴儿性命”
折中
研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么。
如果不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折衷与错误的折衷。
4、化决策为行动
决策行动必须与执行人员的工作能力相适应
除非决策能化为行动，否则就是纸上谈兵。最多只是一种意愿而已。
谁应该了解这项决策
应该采取什么行动
谁采取行动
行动该如何进行，才能使执行的人有所遵行
化决策
为行动
三个核心流程
5、决策反馈
行动
反馈
建立信息反馈制度
我是否完全依靠正式报告判断决策的效果？有没有定期走出去了解效果的第一手信息。
对决策负责，必须明确执行决策的人及最后的期限。建立决策反馈机制，与决策时的预期作比较。
三、有效的决策的基本原则
通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案
决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础
决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的
在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解
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我们是不是需要这样一个决策？
有时候不做任何新决策，可能是最好的决策
运用反面意见
唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
反面意见本身是正式决策所需的“另一方案
反面意见可以激发想象力
什么时候需要决策？
如果墨守成规情况会恶化，必须作出决策。
如遇新机会且机会至关重要、稍纵即逝应立即决策。
如果保持现状不会有坏的变化，尽可不必决策。
是否进行决策的两项原则
如果利益远大于成本及风险，就该行动。
行动或不行动，切记只作一半或折中。
四、决策思维
孙子兵法重视决策：
地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜…
夫未战而庙算胜者,得算多也;
未战而庙算不胜者,得算少也。
多算胜少算，而况于无算乎？
孙子兵法决策逻辑：
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；
天者，阴阳、寒暑、时制也；
地者，远近、险易、广狭、死生也；
将者，智、信、仁、勇、严也；
法者，曲制、官道、主用也。
主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
如果你不是富二代，也不是官二代如何比得过白富美和高富帅？在万千的不公平中，还有唯一公平的资源---时间。如果把你的时间加以管理，可以弥补并创造出其他的资源。
人的一生两个最大的财富是：你的才华和你的时间。才华越来越多，但是时间越来越少，我们的一生可以说是用时间来换取才华。如果一天天过去了，我们的时间少了，而才华没有增加，那就是虚度了时光。所以，我们必须节省时间，有效率地使用时间。
事业有成的人，成功原因有很多种，但共同之处——时间管理的专家。不善于管理时间的人，会经常都感到时间不够用的。
对王永庆来说，他的时间安排没有一摊接一摊的应酬交际、也不讲求随机应变、机动调整，而是强调简单、效率、持之以恒。
每天固定凌晨两点多起床，以跑步、游戏等运动活络筋骨，接着读书、看报、写作和静坐。6-8点睡个回笼觉，9点准时到 办公室上班。
中午时分，固定作为“午餐会报”，进行工作查核。晚上无论工作还是应酬，8点半以前送客，然后9点准时上床睡觉。
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处理上司的打断
手上总是带着一件仍待完成的工作：编写一份报告、检查报告草案、或者阅读必要的资料等。
利用在一旁等待上司打电话或是其他事务处理的时间，
提醒上司自己也是很忙的，希望尽快结束对话或事情的安排
让主管对他的工作态度留下深刻的印象。
处理下属的打断
你是否曾训练他们，将可能的打扰集中起来，定期向你汇报？
你是否尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？
你是否保留一段固定的时间，供下属向你提问题？
你是否曾鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，不必亲自上门？
你是否立即回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你？
你不喜欢得罪他人？你喜欢参与每一件事？别人经常来询问你的意见，使你觉得自己很重要？你不善于结束他人的来访？你让别人习惯于经常咨询你的意见？你就是喜欢不断地和他人交谈？
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用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。
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