组织诊断的框架
什么是组织诊断
组织诊断：
就是对业务进行系统评估并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程。
HR人员做的就是组织诊断：
在“成为战略合作伙伴”中三个案例中，各公司都要求HR人员创建能够实现战略的组织。
完整的组织诊断包括4个步骤：
1. 定义组织模型；
2. 建立评估流程；
3. 为管理改进提供领导力支持；
4. 设定优先顺序。
定义组织模型
建立评估流程
引领管理改进的实践
设定优先顺序
01
02
03
04
目
录
C
O
N
T
E
N
T
S
01Part One定义组织模型
组织模型
组织模型说明了构成组织的各个系统，设计、整合及运作这些系统的能力是有效组织的根本
战略
结构
系统流程
报酬
加尔布雷斯 星型组织模型
麦肯锡7s组织模型
组织模型
战略意图：我们希望达成什么目标
战略：意图、计划、聚焦点、驱动力 外部环境：法规、经济
客户：细分市场、价值创造 核心能力：技术
财务：称量指标、投资回报、价值增加
组织能力：我们需要哪些组织能力？
共享心智：我们希望客户如何看待我们？
支柱1：胜任力 支柱2：绩效 支柱3：治理 支柱4：变革能力
为了实现战略，我们需要哪些胜
任能力？
为了实现战略，我们需要什么样
的标准和结果？
为了实现战略，我们需要怎么的
组织？
为了实现战略，我们有没有能力
运作相应的工作流程并变革？
人员配置：
什么样的人被组织雇用了？
什么样的人被组织晋升了？
什么样的人被组织解雇了？
培养发展：
在现有商业环境和战略下，我们
应该提供什么样的培训？
在现有的商业环境和业务战略下，
我们应该提供哪些可选的人员培
养发展方案
评估
组织内部对部门、小组和个人的
绩效标准是什么？
员工绩效反馈的机制是怎样的？
确保评估准确、有价值、有效的
流程有哪些？
报酬
达成业绩标准后的经济性和非经
济性回报是什么？
报酬体系如何确保激励个人向正
确的努力
组织设计
组织形式是怎样的（如层级、角
色、汇报关系、分工等）？
我们是如何做出适当的决策？
政策
我们有哪些政策（比如安全、健
康、用工等）？
沟通
组织内部什么样的信息应该与谁
共享？
谁应该分享或接收信息？
我们应该使用什么样的机制来促
进信息共享？
工作流程优化
我们应该采取哪些行动方案以确
保管理流程运作得当（如质量控
制、工程化等）？
变革流程
什么样的关键流程能够支持变革
发生？
通过学习推动变革
我们如何超越组织界限分享观点
并学习？
领导力：我们的企业战略需要怎样的领导力品质
组织诊断模型
共享心智：代表企业中共有的认知和文化；
胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能与能力；
绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系；
治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程；
变革能力：代表组织中如何流程改进、管理变革、学习；
领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展
共享心智及领导力组合成组织，共享心智是凝聚组织的粘合剂，领导力
是组织发展管理工作的基础。
4个支柱是对分析战略目标所需的人力资源工具的深度应用，4个支柱的
落地需要成功的HR工作支撑
02Part Two建立评估流程
评估组织能力模型
通过组织诊断模型可以转化为评估工具，架构中的6个要素便是诊断评估的问题
“最佳实践”代表改进措施
要素 问题 评分（1~10） 最佳实践
共享心智 我们多大程度上拥有正确的共享心智（文化）
胜任力
为了实现未来目标，我们多大程度上具备了所需的
胜任力（知识、技能和能力）
绩效
为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的绩
效管理体系（衡量指标、奖惩）？
治理
为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的组
织结构、沟通机制和制度政策？
工作流程/变革能力
为了实现未来目标，我们多大程度上具备改进工作
流程、变革和学习的能力？
领导力
为了实现未来目标，我们多大程度上具备所需的领
导力
诊断资料的来源
谁收集组织诊断资料？ 直线经理、HR人员、咨询公司
谁提供资料？ 公司员工、供应商与客户、竞争者或其他行业优异的公司
收集哪些类型的资料？ 感知型资料和实证型资料
感知型资料：人的想法与感觉
实证型资料：反映组织现状的相关比率和其他指标
资料分析如何转化为行动？ 确认关键问题，让问题的决策人了解问题和数据、提出并选择
行动计划。
03Part Three引领管理改进的实践
组织能力模型最佳实践
战略意图：我们希望达成什么目标？
组织能力：我们需要哪些组织能力？
共享心智：我们希望客户如何看待我们？
支柱1：胜任力 支柱2：绩效 支柱3：治理 支柱4：变革能力
为了实现战略，我们需要哪些胜
任能力？
为了实现战略，我们需要什么样
的标准和结果？
为了实现战略，我们需要怎么的
组织？
为了实现战略，我们有没有能力
运作相应的工作流程并变革？
胜任力诊断与提升
• 人员配置（引进）
——流入
——晋升
——流出
• 学习发展（培养）
——从胜任力到结果
——从个人到团队
——从有界限到无界限
——从“中看”到“适用”
——从一般管理到流程
建立绩效管理体系
• 我们想达成什么？
• 我们该如何衡量
——行为+结果
——个人+团队
• 我们如何根据绩效给予报酬？
——经济性报酬
——非经济性报酬
组织设计
• 关注流程而不是层级
• 消除界限
——纵向界限
——横向界限
——外部界限
沟通
• 借助媒介传递信息
• 建立沟通计划
让员工参与、授权管理政策（安
全、健康、用工）
流程再造
• 识别流程
• 选择最佳流程
• 简化流程
• 梳理变革所需的能力提升学习
能力
• 创造有影响力的观点
• 提炼出有影响力的观点
领导力
• 个人信誉 真正的变革领导者
• 组织能力 中层经理作为领导者
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案，借鉴其他公司最佳实践，开展改进提升活动。
04Part Four设定优先顺序
人力资源行动方案优先级设定
高
低
难 易
影响力
• 此方案是否能为客
户创造价值
• 此方案是否与企业
战略匹配
• 此方案是否能和其
他方案协同
可执行性
• 此方案是否能在合理的时间内实现？
• 组织是否具备实行此方案的资源？
HR工作 影响力 可执行性
基于胜任力的人员招聘
继任计划
职业发展规划
行动学习培训项目
全球领导力发展
团队激励
对冒险者支付较高薪酬
弹性福利
某公司人力资源行动方案优先级
制定了方案，就要设定优先顺序，专注最重要、最关键的行动上来
组织能力规划
优先
级
进行中的
支持活动
12个月 24个月
战略意图
设定出了优先顺序，可以制定执行时间表。
越高阶代表越复杂的改变。
