国外物流市场运作模式及其启示
一、物流服务商的基本类型
1、专门服务提供商（Focused Service Provider）
专门服务提供商提供标准的运输或仓储服务给各个行业的用户，通常以资产
为基础。那些没有感到市场压力或没有准备好整合或改变供应链结构的企业可以
使用专门服务提供商，以解决功能性问题。
根据其核心业务情况，这类企业主要包括：
基于仓储服务的服务商（Warehouse-Based），如 EXEL、USCO、
TIBBET&BRITTAN
基于运输服务的服务商（Carrier-Based），如 MAERSK、APL、
RYDER
基于货运代理的服务商（Brokerage/Forwarder-Based），如 BAX、MASA、
AEI、EMERY、SCHENKER
基于包裹递送的服务商（Package Carriers），如 UPS、FEDEX、TNT
基 于 信 息 服 务 的 服 务 商 （ Information-Based ）， 如 ACCENTURE 、
IBM
2、解决方案提供商（Solution Deliverer）
解决方案提供商大都由传统的专门服务提供商通过拓展业务范围、增加服务
内容而形成，或者是传统的专门服务提供商的无资产运营的一体化物流分支机构，
主要通过技术手段为客户提供智能化的运输、分拨和仓储解决方案，通过增加分
装、拣选和贴标签等功能为客户提供增值服务。20 世纪 70 年代，这种新型的物
流服务形式在美国逐步形成，被称之为第三方物流（3PL），以物流服务的提供
方、需求方以及最终客户三方共赢为特征。解决方案提供商以某些行业为专门服
务对象，对行业知识有着深入的了解，拥有丰富的行业服务经验。他们可以自己
管理一些专门服务提供商，作为解决方案的一部分。
以美国联合包裹公司（UPS）的发展历史为例。公司成立于 1907 年，初期以
公路运输为主，至 1975 年完成全美国所有地区的陆面运输服务。至 1978 年，受
联邦快递(FEDEX)进入航空快递的新兴市场影响，因此进入全美航空快递业务，
与联邦快递直接竞争。同年为拓展全球业务，由欧洲市场为前导，逐步扩展其服
务国家，至今已服务至全球 200 多个国家。1993 正式成立专业物流子公司，积
极推动仓储管理以及物流规划等业务。至 2000 年更积极投入电子商务，整合实
物流、资金流、信息流以及规划、管理，达到五方面的服务。为积极整合航空、
路面以及海运多种运方式的整合，提供商品所有者多时效的服务，于 2001 年购
买海运承揽商 FRITZ，形成全球一体化服务的解决方案提供商。
3、供应链创新商（Supply Chain Innovator）
供应链创新商提供客户化的有影响的突破性解决方案，既懂供应链理论，又
有行业知识，同时有能力将知识转化为解决方案。咨询公司是一类供应链创新商，
第三方物流是另外一类，但目前只有少数具备这样的能力。
二十世纪末，一些大型制造商开始认识到要进一步改进绩效，需要针对整个
供应链的更加有效的方法，而不只是优化运输、分拨和仓储等单个功能的零星努
力。与此同时，I2、MANUGISTICS、DESCARTES 等软件商已可以提供成熟的
软件来管理供应链信息，并对以前孤立的功能如生产、客户关系管理、仓储和运
输等进行整体优化。在这一背景下，出现了提供供应链管理服务的供应链创新商，
如 ACCENTURE，SCHNEIDER, RYDER, PENSKE。Bob Evans 称之为 4PL，并
由 ACCENTURE 公司注册为商标。欧洲则称之为领先物流提供商（LLP），或领
先物流管理商（LLM）。
4PL 提供商是供应链的集成者（Integrator），通过整合和管理自身的以及其
他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案。4PL 提供
的是全面的解决方案，远远超出 3PL 的外包领域，涉及预测与需求计划、库存
管理、成套服务、采购与订单管理和客户服务管理等。4PL 成功的关键是向客户
提供最佳服务。4PL 借助 3PL、技术服务提供商、业务流程管理商的能力来制定
解决方案，提供客户更大的跨功能整合和更广泛的运行自主。4PL 具有区别于其
他服务商的两大特点：一是 4PL 提供的是全面的供应链解决方案，二是 4PL 是
通过影响整个供应链的能力提供价值。
二、物流服务的方式与内容
1、物流服务的方式
（1）签订长期合作伙伴协议：从部分区域、业务或产品人手，逐步为客户
提供全方位的物流服务。这是最为普遍的服务方式，如 MENLO 物流公司与 IBM
的合作，就经历了从对美国中央物流中心的运输服务，到增加中央物流中心的管
理服务，再到增加对欧洲市场的物流服务，最后到提供全球一体化物流服务、建
立长期合作伙伴关系。
（2）系统接管：全盘买进客户的物流系统，接管并拥有车辆、场站、设备
和接受原公司员工。接管后，系统可以仍单为此企业服务或与其它公司共享以改
进利用率并分享管理成本。这种形式主要出现在传统大型企业的物流外包中，
如 USCO 物流公司系统接管北方电讯（NORTEL）卡尔加里物流中心。
（3）合资：客户保留配送设施的部分产权，并在物流作业中保持参与。对
客户而言，与第三方物流的合资提供了注入资本和专业知识的途径，同时又保持
了对物流过程的有效控制。这种形式在汽车、电子等高附加值行业较为普遍，
如 RYDER 物流公司与通用汽车（GM）的合作。
（4）签订管理型合同：对希望自己拥有物流设施（资产）的客户提供物流
管理服务。这种形式在商业企业的物流服务中比较常见，如以为日用消费品零售
业提供物流服务为特色的英国 TIBBET&BRITTAN 物流公司就擅长提供物流管
理服务。
2、物流服务的内容
目前的物流企业大都定位于根据客户要求提供一体化物流解决方案，其服务
内容十分广泛，可以覆盖企业的整个商务后端。归纳起来，包括以下几方面：
（1）订单履行：包括以运输为特征的运输模式选择与组织、集货、转运、
配送等服务；以仓储为特征的存储、分拣、包装、装配、条形码及其他增值服务。
（1）
（2）信息管理：包括订单处理与跟踪查询，库存状态查询与决策、货物在
途跟踪、运行绩效（KPI）监测、管理报告等。（2）
（3）客户交互：包括呼叫中心（Call Center）服务，最终客户的退货处理、
安装、调试、维修等销售支持服务等。
（4）相关服务：包括物流系统设计、清关、支付、费用结算，客户销售预
测、客户商品促销等服务。（3）
近年来，物流服务商越来越关注物流规划、管理与咨询层面的服务功能，以
实现提升客户经济效益、服务水平及企业竞争力的三大使命。客户使用专业物流
公司的绩效体现，也从着重于实体货物的合理流动，转到着重于从物流系统规划、
管理以及信息服务方面获取利益。此外，UPS、德国邮政（DPWN）等大型物流
企业开始为客户提供代收货款等金融服务，从而实现客户供应链实物流、信息流
与资金流的“三流合一”。
三、物流服务关系的建立与管理
1、物流服务关系的建立
国外货主企业外包物流服务大致经过以下步骤：
（1）发出建议书需求（RFP）：根据企业总体战略，确定外包项目的具体
需求和衡量指标，并向候选的物流服务商发出 RFP。这一步骤的关键是认真分析
物流外包的目标，包括：
需要通过外包解决什么问题
预期外包要达到什么效果
外包与企业总体战略目标是否一致
外包能否使企业更好地专注核心竞争力
最终客户的需求是什么
外包对客户服务的影响
外包的风险与可承受性
（2）物流企业评估：根据候选物流服务商的反馈并结合调查表（Checklist）
综合评估其能力，选定合作伙伴。对物流服务商的考察主要包括以下几方面：
规划能力：物流系统规划、解决方案设计、供应链优化；
物流网络：合理分布的区域物流中心与城市配送中心；
运输能力：包裹、零担、整车多种运输模式，铁路、公路、航空等
多种运输方式，费率谈判及与承运人的关系，集货运输与货运代理；
仓储能力：进、存、出货作业设施、设备、人员，贴条码、贴标签、
包装、装配、退货处理等增值服务；
信息水平：计算机、网络设备与应用，物流软件，呼叫中心，信息
服务；
管理水平：管理层，标准业务流程（SOP），质量体系（ISO9002），
员工培训，企业文化；
服务水平：绩效评价体系（KPI），客户群，客户评价。
（3）商谈与签订委托合同：与选定的物流服务商一起详细制定服务性质和
范围，建立绩效评价体系（KPI），确定收费方法如成本利益（Cost Plus）定价模
式等。根据美国有关调查统计，目前常用的 KPI 主要包括订单履行率、及时送
货率、物品完好率、物流成本降低、交货周期缩短、库存水平下降、最终客户满
意度等。合同谈判中最需要解决的问题包括 KPI 及其基准、服务费率、问题解
决机制、保险与责任、利益分享等。
（4）物流业务交接：在签订合同后，物流服务供需双方需要认真进行业务
交接，关键是确定合适的人员，建立有效的沟通渠道，制定详细的实施方案，能
够迅速发现和解决出现的问题。必要时，组织有关人员进行业务培训，以使其达
到服务要求。
2、物流服务关系的管理
为保证外包物流服务的成功，国外物流服务供需双方不仅重视建立良好的物
流服务关系，还十分重视在服务全过程管理好合作关系，包括：
（1）建立绩效监测与评估制度：为了保证物流服务的质量，应与物流合作
伙伴共同商定绩效监测与评估制度，使合作关系透明化。通常合作双方应保持运
作层每天的交流、管理层每月的绩效评估以及不定期的检查与年度评估。
（2）持续改进的激励机制：要保持长期的合作伙伴关系，必须建立持续改
进的激励机制，如采用利益分享（Gain-Sharing）模式。一般来讲，物流服务商
与客户的合作要经历一个从战术配合到战略交互的发展过程，包括：
满足客户需求：合作开始时，物流服务商要做到对客户的服务要求
具有良好的响应性，使客户感到容易合作，并保持客户服务质量；
超出客户期望值：随着合作的深入，物流服务商要加强与客户的沟
通，增强服务的主动性，特别要提高信息系统能力，努力使物流服务超
出客户的期望值；
参与和满足客户需求：在熟悉客户物流运作后，物流服务商应主动
了解客户新的物流需求，参与发掘客户物流改进机会，实现从战术配合
向战略交互的转变；
赢得客户信任：物流服务商努力与客户共同创造价值，最终赢得客
户信任，双方建立起长期战略合作伙伴关系。
四、几点启示
1、物流市场增长潜力巨大
第三方物流自二十世纪八十年代在发达国家兴起以来，一直在稳步发展。据
估算，美国 2000 年第三方物流为 564 亿，年增长 24%。1998 年欧洲物流市场总
值 1460 亿美元，其中第三方物流为 380 亿，占 26%。2000 年到 2004 年，全球
与电子商务相关的物流市场将由 420 亿美元增加至 2740 亿美元，其中外包给第
三方物流的份额分别为 110 亿和 1000 亿美元，混合年增长率达 70%。与此同时，
国外的第三方物流越来越强调以客户为中心，提供客户定制的一体化物流解决方
案，不断创造新的增值服务内容，并出现了电子物流、第四方物流等新的服务形
式。相比而言，我国的第三方物流市场刚刚起步，一方面，需要货主企业强化现
代物流意识，改进物流运作方式；另一方面，需要物流服务商采取灵活的服务形
式，拓宽物流服务内容。如此，则我国物流市场的发展前景十分广阔。
2、物流企业日益规模化
随着国际贸易的增长和跨国公司合并其国际物流运行，第三方物流不断向国
外扩展以管理货物在全球各地的移动。目前的约 1000 家第三方物流将逐渐淘汰
和合并，越来越多的第三方物流将与物流软件企业结盟。只要少数大型、资金雄
厚的第三方物流将继续具备技术、专长和创造性来处理最庞大、最复杂和完全一
体化的供应链项目。据不完全统计，1999 年美国运输企业间的并购数达 23 件，
并购总金额达 亿美元。德国邮政从 1997 到 1999 年间，先后并购 8 家欧美
物流企业，成为欧洲最大的全球一体化物流服务商。相比而言，我国的物流企业
规模过小，服务能力不足，需要精心打造一批拥有可以信任的品牌、覆盖广泛的
物流网络、先进的物流与信息技术、高素质的人才队伍和丰富的运作经验的物流
龙头企业，作为我国物流市场的运作主体。
3、物流服务成功的关键因素
第三方物流服务的特点是物流服务供需双方建立长期合作关系。Michael F.
Corbett & Associates 公司归纳出物流服务商与客户建立成功关系的十大关键因
素为：
沟通（Communications）：物流服务商应与客户建立良好的沟通机
制，增强相互理解，及时发现和解决问题；
灵活性（Flexibility）：物流服务商应对客户的需求变化具有灵活性；
创新（Innovation）：物流服务商应不断创造新的增值服务项目，
改进对客户的服务；
诚信（Integrity）：物流服务商应以与客户实现双赢为目标，努力
与客户建立相互信任的关系；
个性化服务（Personal Service）物流服务商应为客户提供量身定制
的个性化服务；
生产率（Productivity）：物流服务商应努力提高物流运作效率，降
低物流成本，缩短供货周期；
关系管理（Relationship Management）：物流服务商应从合作关系
的建立到维护与发展中自始至终保持与客户的良好合作；
响应性（Responsiveness）：物流服务商应对客户的服务要求表现
出良好的响应性；
技术竞争力（Technical Competence）：物流服务商应采用先进的物
流与信息技术，为改进客户服务提供支撑；
价值（Value）：物流服务商应主动参与客户物流合理化空间的发
掘，不断为客户创造新的价值。
从我国目前的情况看，大多数货主企业不愿意选择物流外包，或者不愿意与
物流服务商建立长期的合作关系，一个重要原因就是对现有的物流服务商及其服
务不满意，这就需要物流服务商对照上述因素不断改进服务，努力与客户建立成
功的合作伙伴关系，用成功案例赢得货主企业的信任。
（田学军，中外物流快讯，2002 年 11 月第 2 期）
