主讲人主讲人:XX:XX
单位单位:XXXX:XXXX大学经济管理学院大学经济管理学院
生产运作管理
人生观念转变:
1.和气生财取代你死我活
2.以人为本取代金钱万能
3.诚信乃成功第一要素取代惊人胆魄惊人
才能
4.谁动了我的奶酪取代是太阳总会升起的
盲目乐观
5.大公司规模小公司管理,现金/顾客/周转
模式取代大而全大而威模式
6.把产品做好取代宏伟大计
7.放眼世界,经营全球化取代内部相互残杀
8.三十六行行行出状元取代学而优则仕
9.团队\放权\监督\制约取代疑人不用,用人不疑
10.学无止境,奋斗不息
11.家庭需要经营
• 研究对象、研究内容与研究方法
• 生产系统与生产管理
• 生产/运作分类
• 生产与运作过程的组织
• 生产/运作管理的历史发展
第一章 绪 论
第一节 研究对象、研究内容与研究方法
1、研究对象
各种类型的社会组织及其组织的集合。
所谓社会组织，是指具有特定目标和功能的社会化生产要素的集合体。
从实现特定目标考虑，组织(Organizations)比个人
(Individuals)更有效率
组织的性质有所不同，可分为：
非赢利性组织(Nonprofit)
赢利性组织(For-profit)
为社会提供优质产品(Goods)或服务(Services)的赢
利性组织称为企业组织(Business Organizations)
虽然组织的特性不同，但其所应具有的基本职能是
相似的
基本职能(Basic Functions)
· 生产/运作(Production/Operations)
生产/运作是与生产产品或提供服务直接关联的一
组活动，是任何一个社会组织的最基本的职能。
生产/运作是社会组织将其输入转化为输出的过程。
根据输出物的特性，将其分为两种形式的生产：
– 物质产品的生产(goods-oriented, tangible products)
– 服务性产品的生产(service-oriented, intangible
products)
· 理财 (financing)
· 营销 (Marketing)
其它职能
采购(Purchasing)
供应(Supplying)
公共关系(Public Relations)
设备管理(Maintenance)
工业工程(Industrial Engineering)
人力资源管理(Personnel)
生产
理财 营销
2、研究内容
1)、各种类型组织内部运作的计划、组织、协调、
指挥、控制。
2)、各种类型组织之间的协调管理。
– 如供应链管理、虚拟企业管理等。
3、研究方法
定量分析与定性分析、理论分析与案例分析
相结合的研究方法。
1.生产的概念
将生产要素转换成具有一定价值与效用的社会财富
的活动。由政治经济学 而来
生产中投入的资源叫做生产要素。根据其在生产
中的作用不同，生产要素可分成四类：生产对象 ,生
产手段，劳动力，生产信息
生产中产出的财富通常有两类：有形的产品和无
形的服务
第2节 生产/运作系统及管理
Production/Operations System and
Management
生产活动具有如下特征：
1)生产需要投入一定资源，经过某种转换过
程，实现价值增值；
2)生产包括有形产品的生产，也包括无形产
品的服务；
3)产出可以满足一定社会需要，具有一定使
用价值。
• 生产系统:国际生产工程学会曾对生产系统作过如下
定义：生产系统是生产产品的制造企业的一种组织体，
它具有设计、加工、销售、交货等综合功能，并有对
其提供服务的研究开发功能。
生产系统是由生产过程与管理过程组成的有机
整体，生产过程完成将投入转换成产出的过程，管理
过程则为生产过程制定目标、实施计划、控制进程。
除了企业内部将投入转换成产出部分外，生产
系统还包括供应商和用户。供应商以一定的价格按时，
按质，按量向生产系统提供各种投入品，对生产系统的正常运行
提供物质保证，用户是产出品的消费者，并为生产系统提供产品
需求的信息，对生产系统的正常运行同样必不可少。
生产系统的运行可表现为三个流程：物流、信
息流和资金流
运作术语的产生
传统的管理学科是在工业化社会诞生的，
它主要研究制造业中有形产品的生产，制造
业与服务业既有共同的特征，又有许多不同
之处，传统制造业生产的概念已无法适应服
务业发展的需要，于是西方管理学界运用运
作概念将制造业生产概念扩展到服务业，这
样就产生了生产与运作两个术语，生产对应
于制造业，运作对应于服务业。
.运作系统
其功能是通过与顾客直接接触而向顾客提供满足其需求的服务。通常，服
务是一个在支持性设施内使用辅助物品实现显性和隐性效用的包，称为服
务包。实际上，服务包是在一定环境下由服务企业向顾客提供的若干产品
和服务的组合。它由四个部分组成：
1.支持性设施，即提供服务必须具备的物质资源，如
医院、飞机、球场等；
2.辅助物品，指提供服务时由顾客购买或自备并消费的
有形物品，如球拍、更换的零部件等；
3.显性服务，指那些顾客能用感官明显察觉到的，构成
服务实质性内容的效用，如修理后的汽车恢复了性能，病人
治疗后不再感到疼痛；
4.隐性服务，指顾客只能模糊感受到的精神收获，并不
是服务的实质性内容，如名牌大学毕业生的身份，对热情周
到的空中乘务员服务的感觉等。
• 生产系统的简化模型
转换过程
输入
人力资源
资本资源
物料
设备
厂房
信息
技术
…
输出
产品
服务
增值过程
一般意义上的生产运作，是指将投人的生产
要素转化为有形产品或(和)无形劳务。制造
性生产和服务性运作不再作严格区分，统一
称为“生产与运作”，或简称为“运作”。
转换的类型
实物—制造
位置—运输
交换—零售
存储—仓储服务
生理—医疗保健
信息—电讯
….
系 统 主要输入资源 转 换 输 出
汽车制
造厂
钢材、零部件、
设备、工具
制造、装配汽
车
汽 车
学校 学生、教师、教
材、教室
传授知识、技
能
受过教育的人
才
医院 病人、医师、护
士、药品、医疗
设备
治疗、护理 健康的人
商场 顾客、售货员、
商品、库房
吸引顾客、推
销产品
满意的顾客
餐厅 顾客、服务员、
食品、厨师
提供精美食物 满意的顾客
表 输入－转换－输出的典型系统
2.现代生产运作的基本特征
(一)重视科学技术的应用
(二)生产运作模式以多品种、小批量为主
(三)生产运作系统的柔性化
(四)追求“绿色”生产
3.生产运作管理的概念与内容
概念:是对生产活动进行的计划、组织、协调和控
制的总称。
内容:
生产运作系统设计:产品和服务设计,生产流程
选择, 生产能力规划, 设备与设施布置, 岗位与
工作设计
生产运作系统运行管理: 生产计划,库存管理,
物料需求计划,生产作业计划,项目管理,质量控制,
物流管理（后勤管理）
在制品库存
生产车间
原材料
库存
产成品
库存
供应商 用户
采购 预测
长期生产能力计划
生产计划
短期物料需求计划
作业计划
生产系统
库存管理
成本和质量控制
4、生产运作管理的目标
高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和
提供满意服务。
高效率:迅速满足用户的需要,订货提前期短
低成本(低耗):同样数量和质量的产品,人力、
物力和财力的消耗最少
高柔性(灵活)：能很快地适应市场的变化，
生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服
务和开发新服务
准时：在用户需要的时间，按用户需要的数
量，提供所需的产品和服务
质量
5生产与运作管理的基本问题
产出要素管理
资源（投入）要素管理
环境要素管理
1．产出要素管理 :
质量，如何保证和提高质量，包括产品的设
计质量，制造质量和服务质量;
交货时间，适时适量生产，在现代化大生产
中，生产所涉及到的人员、物料、设备、资金等
资源成千上万，如何将全部资源要素在它们需要
的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的
系统工程，这也是生产运作管理所要解决的一个
最主要问题。
成本，使产品价格为顾客接受，又为企业带
来一定利润。它涉及到人、物料、设备、能源、
土地等资源的合理配置和利用，涉及到生产率
提高的问题。
服务 ,提供附加和周边服务，对于制
造业来说，当产品的硬技术基本一样时，
企业通过提供独具特色的附加服务就有可
能赢得独特的竞争优势。例.对于服务企业
来说，在基本服务之外，提供附加服务也
会赢得更多的顾客。例如饭店看护孩子，
有儿童娱乐场所。
2.资源（投入）要素管理:
设施设备管理，现代化企业提供产品和服
务的能力的一大特点是取决于其设施设备的能
力，而不是人员工作的速度，因此，生产与运
作管理中的设施设备管理的主要目的是保持足
够、完好和灵活的生产运作能力。
物料管理，物料是指企业制造产品、提供
服务所需的原材料、零部件和其他产品，当今
企业生产运作所需的绝大部分物料需要外购，
因此物料管理的主要目的是以最经济的方法保
证及时充足的物料供应。
人员管理，考虑在生产运作过程
的各个环节，如何有效、高效地配置
和使用人力资源。
信息管理，企业的生产运作过程
既涉及到大量的物流，也需要考虑其
中的信息流，用信息流来拉动物流，
因此，信息管理的主要目的是及时准
确收集、传递处理必要的信息。
3.环境要素管理:
从产出的角度来说，企业在产出对社会有
用的产品的同时，也可能生产出一些负产品，
如排泄的废水、废气、废渣等，从而给环境造
成污染，同时在产品的使用过程中也可能造成
环境污染，如汽车的尾气排放。
从投入角度来说，企业在获取和利用各种
资源进行生产运作时，有必要考虑到人类的自
然资源是有限的，需要考虑人类的可持续发展
的问题，以及资源的再生和再利用问题。
第3节 运作的分类研究
根据输出物的性质分类
• 制造型生产(Manufacturing Operations)
通过物理的或化学的作用将有形输入转化为
有形输出的过程。
• 服务型生产(Service Operations)
服务型生产又称非制造性生产，其基本特征
是不制造有形产品，但有时为实现服务而必
须提供有形产品。
1.按工艺过程的特点分为：
连续性生产（流程式生产）：物料均匀、
连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改
变形态和性能，最后形成产品的生产。其特点
是：工艺过程连续进行，顺序固定不变，管理
重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常
进行，任何一个环节出现故障，都会引起整个
生产过程的瘫痪，由于产品和生产过程相对稳
定，有条件采用各种自动装置，实现对生产过
程的实时监控。如化工（塑料，药品，肥皂等）
、炼油，造纸，食品，冶金等。
制造型生产分类
离散性生产（加工装配式生产）：物料
离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断
改变产品的形态和性能，最后形成产品的生
产。其特点是：产品由许多零部件构成，各
零件的加工过程彼此独立，所以整个产品的
生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装
配和总装配最后成为产品。管理的重点是控
制零部件的生产进度，保证生产的配套性，
如果在各种零件的生产数量、品种和时间上
不成套，只要缺一个零件就无法装配出成品，
这种生产管理最为复杂，是生产管理研究的
重点。汽车制造，船舶，计算机，家电等。
2 、按企业组织生产的特点
• 订货型生产：按用户订单进行的生产。根据用
户提出的具体的订货要求，分别在设计、制造、
装配、服务等层次组织生产以满足用户需求的
特异性。（MTO）
• 备货型生产：是指在没有接到用户订单时，按
已有的标准产品或产品系列进行的生产，它是
在市场需求调查、市场需求量预测的基础上，
有计划地进行生产，以满足市场需求的共同性，
其产品通常是通用（标准）产品。（MTS）
• 一般流程式生产是订货生产，加工装配式生产
既有订货型生产，又有备货型生产。
• 订单装配式生产。为了缩短交货期，事先制作
零部件，在接到订单之后，将有关的零部件装
配成顾客所需的产品。很多电子产品的生产属
于此种生产方式。
3.按生产的稳定性和重复性分为：
大量大批生产：品种单一，产量大，生产
重复程度高。成本低，设备专用，生产周期短，
生产率高。管理追求的目标是生产的连续性。
多品种中小批生产：品种不单一，每种都
有一定的批量，生产有一定的重复性。成本相
对适中，设备部分通用，效率介于之间，生产
周期长短不一，管理追求的目标是均衡性。
单件小批生产：品种很多，产品少，采用
通用设备，成本高，生产周期长，效率低，追
求目标是柔性。
思考题：
如何提高多品种小批量生产效率
1.按照是否提供有形产品分为可划分为：
纯服务:不提供任何有形的产品，如咨询、
法庭辩护、讲课等
一般服务:提供有形产品，如批发、零售、
饮食业等。
2.根据顾客是否参与服务过程，服务型生产可划
分为：
高接触度服务:理发、保健、旅游等
低接触度服务:修理、洗衣、货运等。
零售业中，百货商场是高接触服务模式，而
自选超市是低接触服务。同样的餐饮业中，自助
餐是低接触服务，而点菜正餐是高接触服务。
服务型生产分类
• 典型分类
–低接触度服务：销售服务人员在向顾
客提供服务时，保持较少的面对面的
接触机会。相对于高接触服务而言，
低接触服务需要更多的机器和固定资
产。因为通常需要由它们来自动完成
顾客服务，如自动售货机、自动柜员
机、自动加油机等。
典型分类
–高接触度服务
•销售服务人员在向顾客提供服务时，保持
较多的面对面的接触机会。相对于低接触
度服务而言，高接触度服务需要更多的人
员参与。
•生产率较低
•通常具有较高的销售机会
3.按顾客的需求特性分：
通用型服务：针对一般的、日常的社会需
求，服务过程比较规范。注重规模效益。如航
空，运输，金融、旅游、娱乐、邮电通讯、广
播电视、零售、批发、学校、餐饮等；
专用型服务：针对顾客的特殊要求，难以
使用统一的服务过程规范，顾客介入紧密，服
务性更加鲜明，效益的提高必须从规模以外的
其它方面考虑，如时间响应，高素质的人员的
高质量服务等。医院、汽车修理业、技术服务
业、咨询公司、建筑设计、律师会计师事务所。
4.按运作系统特性分：
技术密集型：需要更多的设施及装备投
入，注重合理的技术装备投资决策，加强技
术管理，控制服务交货进度与准确性。航空，
运输，金融、旅游、娱乐、邮电通讯、广播
电视、医院、汽车修理业、技术服务业；
人员密集型：需要高素质的人员，注重
员工的聘用，培训和激励，工作方式的改进，
设施选址和布置。零售、批发、学校、餐饮
咨询公司、建筑设计、律师会计师事务所。
服务运作的特征
▲顾客是服务过程的组成部分
▲生产和消费是同时进行的
▲承受时间耗损的能力
▲根据顾客分布确定布局计划
▲劳动力密集
▲无形要素
▲产出率的度量问题
• 对这些服务进行分类对这些服务进行分类......
肯德基
牙医诊所
专卖店
美容院
人寿保险
快递公司
香格里拉酒店
妇幼保健中心
旅行社
干洗店
微软技术支持中心 (客户
服务)
中国国际航空公司
沃尔玛
看守所
同济医院
汽车经销商
汽车修理店
律师事务所
城市轻轨公司
产出
• 产品
• 服务
• 经历
McDonald的特点是什么?
经历、服务还是制造?
制造生产与服务运作的区别
有形产品的制造过程和无形产品的服务过
程都可以看作一个“输入一转换一输出”的过
程，但这两种不同的转换过程以及它们的产出
结果有很多区别。主要表现在以下五个方面：
1)产品物质形态不同。制造生产的产品是有形的，
可以被储藏、运输，以用于未来的或其它地区的需
求。因此，在有形产品的生产中，企业可以利用库
存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务
生产提供的产品是无形的，是不能预先“生产”出
来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。
2)顾客参与程度不同。制造生产过程基本上不需要顾客
参与，但服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，
有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部分。
3)对顾客需求的响应时间不同。制造业企业所提供的产
品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多
服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。
由于顾客是随机到达的，就使得短时间内的需求有很大
的不确定性，因此服务业企业要想保持需求和能力的一
致性，难度是很大的。从这个意义上来讲，制造业企业
和服务业企业在制定其运作能力计划，进行人员和设施
安排时，必须采用不同的方法。
4)运作场所的集中性和规模不同。制造业企业的生产设施
可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，有
比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程
度和更多的资本投资，对流通、运输设施的依赖性也更强。
而对服务企业来说，服务不可能被运输到远地，其服务质
量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须
靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范
围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不
同的要求。
5)在质量标准及度量方面不同。由于制造业企业所提供
的产品是有形的，其产出的质量易于度量。而对于服务
企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服
务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此，
对质量的客观度量有较大难度。
服务业运营管理的特殊性
尽管二者差别是十分明显的，但在现
实生活中二者却很难严格区分.
“一个国家的人民要生活得好，就必须生
产得好”。这是美国麻省理工学院的著名
学者、教授们经两年努力对美国及西欧和
东亚一些国家的八个工业制造部门进行深
入调查、研究后而完成的集体之作“夺回
生产优势”(美国制造业的衰退及对策)一
书中的第一句话。由此可见制造业占有何
等重要的位置。
第三节 生产与运作过程的组织
生产运作过程一般分为以下几个组成部分
(一)基本运作过程：指将劳动对象直接加工成为企业
主要产品的过程。
(二)技术准备过程
指产品投产前所进行的一系列生产运作技术准备工
作的过程
(三)辅助运作过程
指为保证基本生产运作过程正常进行而向其提供辅
助产品或劳务的辅助性生产运作活动过程．
(四)服务过程
指为基本生产运作和辅助生产运作提供生产性服务
活动的过程
1.组织生产过程的要求
连续性：不发生或很少发生不必要的中断；
比例性：即各工序在生产能力上保持适当的比例关系，
从而保持平衡；
平行性：生产过程的各个阶段，各个工序之间平行地
作业，使之空间上平行，时间上连续；
均衡性（节奏性）：企业及各生产环节在相等的时间
内，生产大体相等或逐步递增数量的产品，使各
工序负荷稳定，均衡生产，不致时松时紧；
准时性：生产过程的各阶段、各工序都按后续阶段和
工序的需要生产。即在需要的时候，按需要的数
量，生产所需要的零部件。
2.生产运作过程的空间组织：
是指企业的生产活动场地占有的空间位
置及其联接的方式。其组织原则有三
种:
工艺专业化原则
对象专业化原则
混合原则
工艺专业化原则
(Process Focused)
这种组织方式是以工艺（作业、业务、职能）
为中心组织设备设施、人员等生产运作资源,为每一
工序（作业、业务、职能）提供一个工作场地，如
铸造车间、机加工车间、装配车间。
工序是指零件从到达一个工作地到离开该工
作地，工人所从事的加工作业，是工艺过程的最基
本的组成单位。
多种小批量机械零件的中小企业往往采用生
产工艺专业化组织方式，医院。
工艺专业化原则的特点是：三“同”一“不同
”：同类设备、同工种的工人、相同的工艺方法，
只是加工对象不同 。
车工段 铣工段
检验组
钻工段
原材料
磨工段
磨工段
半成品库
A B
B
A
工艺专业化的优缺点：
优点：柔性高，有利于充分利用设备和员工时间，便于工艺管理
缺点：交叉往返运输量大，在制品占用量高，协调难度大，有时
会争夺制造资源
当市场需求多变时，采用工艺专业化原则是合适的。
（２）对象专业化原则(Product Focused)
对象专业化原则以产品（或顾客服务、业务流程）为中
心，组织生产运作资源, 按照不同的对象分别建立不同的工
作场地.
在以对象专业化原则建立的生产单位中集中了为加工
某种产品工件所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工
人。对相似的产品工件进行全部或大部分工艺加工。按对
象专业化原则建立的生产单位，其具体形式如下：
工厂：汽车制造厂、齿轮制造厂、飞机制造厂等。
车间：发动机车间、底盘车间、齿轮车间等。
工段：齿轮工段、曲轴工段、箱体工段等。
车 钻 铣 磨 检验
铣 钻 车 磨 检验
A
原
材
料
B
A
半
成
品
库
B
A生产车间
B生产车间
对象专业化的特点：
优点：可减少运输次数，缩短运输路线；协作关系简单，简化了生
产管理；可使用专用高效设备和工艺设备； 在制品少，生产周期短。
缺点：对品种变化适应性差；生产系统的可靠性较差；工艺及设备
管理较复杂
在市场需求量大且较稳定时，用这样的原则来组织生产单位是合适的。
3）混合原则:综合运用工艺专业化原则与
对象专业化原则，来建立生产单位的原则。
其优缺点介于二者之间。如重型机械厂，服
装，食品厂，汽车修理厂。
主要形式：
1、在对象专业化基础上，采用工艺专业
化原则建立生产单位。如齿轮车间又分车工
工段、磨工工段等。
2、在工艺专业化基础上，采用对象专业
化原则建立生产单位。如装配车间又分变速
箱工段和总装工段等。
总之，企业具体采
用哪一种组织形式组织
生产，应从企业具体条
件出发，全面分析、比
较各种组织形式的利弊
和经济效益，并考虑企
业当前和长远发展的需
要，然后加以决定。
3.生产过程的时间组织
顺序移动方式：一批工件在前工序全部加工完成
后，整批地转移到下工序加工。
平行移动方式：每个工件在上道工序加工完毕后，
立即转移到后道工序加工。
平行顺序移动方式：界于以上两者之间的移动方
式，若前道工序单件作业时间大于后道，积存到一定
数量后转移到下道工序（平行顺序移动）；若前道工
序单件作业时间小于后道，立即转到下道工序（平行
移动）。
二、加工对象（零件）在生产过程中的移动方式
• 顺序移动方式
时间
总加工周期
n=4件， m=4 工序
t1=10分钟/件，t2=5分钟/件，
t3=20分钟/件，t4=10分钟/件
工序
1
2
3
4
• 物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是
整批整批地移动。
• 优点：设备利用率高；移动次数少
• 缺点：加工周期长；管理工作复杂
•
• 常用于单件或成批生产过程———工艺
原则
• 平行移动方式
• 物品在加工过程中，在相邻的两个阶段，是一个一个地移动。
时间
总加工周期
n=4件， m=4 工序
t1=10分钟/件, t2=5分钟/件，
t3=20分钟/件，t4=10分钟/件
工序
1
2
3
4
优点：加工周期短；管理工作简单
缺点：设备利用率低；移动次数多
常用于装配流水线、大量生产过程———对象原则
服务传递过程：
服务运作过程划分为前台作业与后台作
业，并通过客户、前台、后台之间逐次传递
而完成。
客户在前台申请某项服务，前台服务人
员受理后交由后台处理，后台对客户是封闭
的。前台与后台之间有沟通的渠道。
前台服务接触过程是影响客户服务质量
感知的主要来源，客户对服务质量问题的抱
怨和不满主要集中在服务接触环节。
相比“服务结果”，“服务过程”的接
触更能影响客户满意或质量感知。
前台作业：前台完成与客户直接接触
的交互过程，如银行营业大厅，餐馆的餐
厅等，其布局应方便与顾客的交互，工作
环境与效率同样重要，要让客户得到优质
服务的感知，如大厅宽敞，陈设高雅，休
息用座席舒适，备有饮水与阅读材料，服
务区设置安全隔离线，每项业务都规定有
标准的流程与执行时间，限时完成。
后台作业：后台是与客户隔离的，它
更象一个高效率的工厂，制造业生产过程
的一些组织原理原则上可以引入到后台作
业，如银行的支票分检系统，餐馆的厨房
等
第4节 生产/运作管理的历史发展
The Historical Evolution of P/OM
第四阶段，现代管理思想（1945—）一系列管理学
派（管理科学派、行为科学派、系统管理学派）。
第一阶段，早期管理思想（19世纪末以前）
第二阶段，古典管理思想（19世纪末—1930年），
以泰罗科学管理思想和法约尔一般管理思想为代表
第三阶段，中期管理思想（1930—1945），以梅
奥的人群关系理论和巴纳德的组织理论为代表
案例：Landrum技术公司提高盈利能力的决策
Landrum技术公司是一家小企业。为了能买得起新一代
生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得
到贷款以购买新设备。而如果无法添置新设备，该公司因
受旧设备限制，将无法保持其商业地位，无法向雇员提供
工作，或向顾客提供商品与服务。下面的数据列出了一个
简要的收入状况和该公司的三种战略选择。
第一种战略选择是营销方案，使用这种方法可以使销
售量增加50％，这样，公司利润将增加71%。然而，增加50
％的销售量几乎是不可能的。
第二种是财务方案，可以通过良好的财务管理使财务
费用削减一半。但即使这种方案能够成功实施，利润也仅
增加21％，这种改善是不够的。
第三种为生产方案，该方案通过管理使制造成本下降
20％，而利润竞增加了114％！在本例这种条件下，银行是
愿意向该公司增加贷款的。
单位：美元
方案 营销方案① 财务方案② 生产方案③
当前状况 增加销售收入
50％
削减财务支出
50％
降低制造成本
20%
销售额 100，000 150，000 100，000 100，000
商品成本 —80，000 —120，000 —80，000 —64，000
毛利 20，000 30，000 20，000 36，000
财务费用 —6，000 —6，000 —3，000 —6，000
收入④ 14，000 24，000 17，000 30，000
项目
① 增加销售额50％，使利润增加10，000，即71．4％。
② 削减财务费用50%，使利润增加3，000，即21．4％。
③ 削减生产成本20%。使利润增加16，000，即％
④ 扣除固定成本(包括财务费用)后的收益。
