财务管理在企业中的重要性
１、把握结果——观察公司是赚钱还是赔钱?
２、分层观察——企业在哪儿赚的钱?
３、对企业赚钱的基本感觉——评估满意程度
４、浏览、对比利润表项目，观察收入、费用和利润的变
化趋势：
５、评估公司的盈利能力
管理者利润表阅读方法
管理者报表阅读关注点
1.产品成本会不会太高?
2.人事、销售费用会不会太高?
3.研发投资了多少钱?
4.是否利息负担太沉重?
5.是否有业外亏损?
6.税后实际获利有多少?
利润表的阅读与分析
（一）从利润表看经营实力
1、主营业务收入
看收入：与去年同期比，了解企业生存和发展趋势，一般说，收入
增长，企业是成长的。
看市场占有：了解企业市场占有率，占有率高，说明市场份额高，经营
和竞争能力就越强。
2、净利润：仅从收入分析，尚无法全面反映企业的经营能力，必须将主
营业务收入与获得结合起来分析
（二）从利润表看经营成长性
1、主营业务收入增长率：
◆ 主营业务增长率越高，说明企业生存和发展的能力越高。
◆ 产品不同期分析，该产品收入增长变化，大体反映该产品属于：
导入期——增长慢
成长期——增长快
成熟期——增长稳
衰退期——增长萎缩
2、利润增长率：利润增长率越高，说明企业经营成长性越好
3、将主营业务收入增长率与利润增长率比较分析，主营业务
收入增长率高于利润增长率，说明成本费用上升。
1、主营业务利润率：
将主营业务利润率与去年同时比，从而找出影响因素
2、成本费用利润率
★成本费用利润率＝净利润÷成本费用×100%
★成本费用=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
它体现了所得与所耗的比例关系，其数值越大，说明所费越低，所
得就越高。
3、资本收益率
资本收益率＝净利润÷实收资本×100%
资本保值增值率＝期末所有者权益÷期初所有者权益×100%
资本保值增值率为100%，就是保值；
资本保值增值率大于100%，就是增值；
资本保值增值率小于100%，就是减值
（三）从利润表看盈利能力
1、收入结构：主营业务收入占大的比重
2、产品结构：根据主营业务明细表计算 各种产品在总的生
产或销售或业务收入中的比重。
3、成本费用结构：
• 主营业务成本：一般占成本费用大
• 工业企业产品销售成本一般占销售收入80%
• 三项期间费用
从利润表看经营结构
经营亏损
投资问题短期借款
存货问题应收账款
企业影响现金流五大财务风险
经营的不同阶段
• 第一阶段（好消息？）：企业的销售额增长。
• 第二阶段（现金流出企业）：额外销售→购买存货↑ →生产
↑ →运营成本↑ →半成品成品存货↑ →现金支出
• 第三阶段（现金继续流出企业）：新的正常信用条款或延
期信用条款↑ →更多的存货
• 第四阶段（一些现金开始流入，但是更多的现金流出）：
前几个月销售现金回流→存货、工资等需更多现金
后果：在盈利能力提高的同时，现金状况恶化
案例：说明
你可以做什么事来阻止这些情况的发生？
• 降低增长：如果企业不能借入更多的现金，它就应该降低
增长速度，以阻止现金状况的恶化。
• 增加利润：可以通过增加企业的盈利能力来获得现金的最
快增长。
• 提高现金流：试着通过改善信用条件提高现金流。
谁对此负责？
• 高层管理者：设定增长目标、销售价格和信用条款，成本
控制
• 员工：提高盈利能力。
• 财务总监：必须快速地确定出企业能够提供资金支持的增
长水平，并将增长速度降低到这个水平。
• 所有者：注入新的资金。
有效成本管理与
预算控制
⑦ ①
动作的浪费 不良改正的
浪费
⑥
等待的浪费
②
制造过
多的浪费
③
加工过
剩的浪费 ④
搬运
的浪费
⑤
在库量过
多的浪费
七种
浪费
企
业
七
大
浪
费
成本控制的意义和分类
–成本控制是现代化成本管理的核
心环节，它通常根据成本预测、
成本决策和成本预算所确定的目
标和任务，以及标准成本计算结
合变动成本法所提供的实际数据，
对生产经营过程中所发生的各项
资源的耗费，与相应的降低成本
措施的执行，进行指导、监督、
调节和干预，以保证成本目标和
成本预算任务的实现
•成本控制的意义
正由于成本控制自始至终
以不断降低成本为目标，
因此，企业为了改善经营
管理，贯彻执行经济责任
制，提高经济效益，就必
须首先加强成本控制
成本费用的构成内容
直接材料
直接工资
制造费用
成本
费用
内容
资产负
债表
生产成本
营业费用
管理费用
财务费用
期间费用
存货
销售
成本
现金流
量表
利润表
水电动力
修理及维护
其他成本
成本
费用
内容
资产负
债表
总成本
利息支出
汇兑损益
费用 现金流
量表
利润表
货品及材料成本
折旧及摊销
员工费用
成本费用的分类
变动成本费用
按
成本
性态
划分
固定成本费用
混合成本费用
特点 举例
其总额随业务量的增减
而成正比例增减，单位
成本或成本费用水平相
对固定
其总额与业务量增减变
动无直接关系，成本费
用总额相对固定，单位
成本或成本费用率与业
务量增减变动成反比
与业务量增减不成不成
正比例增减变动
如货品及材料成
本、销售佣金等
如折旧、固定工
资、管理费用等
如机械设备维修
费用、机物料消
耗等
成本控制的原则
成本控制的
原则
全面性原则 讲求效益的
原则
目标管理及责
任落实的原则
物质利益的
原则
例外管理的
原则
è战略成本管理理念
è和谐成本管理理念
è柔性成本管理理念。
现代企业成本控制新观念
成本费用控制系统观念
管理流向
业务流程
战略规划
管理控制
作业管理
高层管理人员
中层管理人员
基层管理人员
数
据
加
工
和
挖
掘
市场 研发 采购 生产 销售 目标
前馈控制 过程控制 反馈控制
决
策
风
险
绩
效
物流、信息、资金流
计划控制 实时控制 关键信息
成本费用控制的程序
广义
成本
控制
前馈控制
反馈控制
过程控制
成本预测
成本决策
成本预算
成本分析
成本考核
成本审计
成本控制
成本核算
成本费用控制的方法
成本
控制
方法
预算控制法
标准成本法
责任成本法
目标成本法
价值分析法
战略成本法
作业成本法
生命周期法
业务流程法
传统成本
控制方法
现代成本
控制方法
成本控制和管理系统包括四个主要部分
计划
年度计
划流程
部门预算
付款请
求
采购
实际支
出与预
算对比
月度
报告
权限
利润报告业务需求
损益表
+
资产负
债表
业务需
求
支出授
权
采购 管理报告 监控
预算持有人
的绩效评估
内部审计
监控
供应商
预算
持有人
成本控制和管理系统的直接模
块
成本控制和管理系统的主要组
成部分
授权
生产过程成本控制
一、材料用料：
（一）可领材料数量的计算及控制。
（二）代用材料。
（三）材料超领制度。
（四）代用材料、材料超领之通知。
（五）材料超领之检讨。
（六）标准用量之检讨。
生产过程成本控制
二、工程上：
1、改善生产流程、人员及机具配置。
2、改良机器、工具、夹具。
3、研究外包。
4、操作说明书的使用。
5、加强作业员训练、合格卡、多能工。
6、动作与时间研究、提高标准。
7、奖工制度。
8、生产效率测定制度。
生产过程成本控制
三、机器设备上
1、三级保养制度。
2、开机检验、修机检验。
3、自动机器定时抽检产品。
4、二班、三班制提高机器使用率。
5、改良现有设备。
生产过程成本控制
一、如何控制领料及超量用料：
（一）可领材料数量的计算及控制。
（二）代用材料。
（三）材料超领制度。
（四）代用材料、材料超领之通知。
（五）材料超领之检讨。
（六）标准用量之检讨。
人力资源成本控制
人力资源战略
岗位说明
招聘程序
日常管理
培训开发
绩效管理 薪酬管理
31
工厂成本
控制9大要求
降低成本首先要取决于心态
心态决定一切
给老板打工 给自己打工 给团队做事
现场改善---消除浪费七大措施
•改善永远比管理更重要
• 管理型与改善型
1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S)
2、IE工业工程与作业标准化
3、以目视管理发现浪费
4、以看板管理说明浪费
5、走动管理与“三现主义”
6、5问必答
7、防呆纠错方法的运用
首先，总经理带头，代表全公司非常注重，
其次，针对全公司的降低成本，每一个项目都成立一个专案改善组，怎么来
操作呢？
第一步，是要提出成本改善跟成本降低的项目，
第二步，就根据这些项目编，工作分配表，就把这些项目主题全部列出来。
第三步，大家一起共同讨论，改善的目标是多少
第四步，撰写改善建议的方案
如何在全公司推动降低成本
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
低信任度
与
高信任度
成本控制
和管理
规模/范围
低技能/经验
与
高技能/经验
小规模
与
中等规模
与
大规模
战略控制
与
财务持股
与
运营管理
公司总部
的作用模
式
低承受力
与
高承受力
风险的承
受力
产品线
与
细分的客户群
与
销售渠道
与
地域
低成本与差异化
整体的市场
与
细分的市场
业务重点
竞争的基础
管理层的信任
管理技能
组织区分
36
全面预算管理
1、转变观念
2、理清思路
3、提高认识
4、优化管理
预算管理目标
什么是全面预算管理
预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势
的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收
入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体
安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经
营计划的成果。
企业的战略发展规划；
企业的历史经营数据；
未来市场的客观预测；
企业自身的营运能力。
预算编制－编制依据
一是：统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想和
认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预
算管理很难取得预期效果。
二是：做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作包
括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同
时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，
做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。
实施全面预算管理应注意两个关键问题：
管理
程序
预算编制（是起点）
预算执行（是核心）
预算控制（是重要环节）
预算考评（是手段）
预算
分类
业务预
算
专门决
策预算
财务预算
健全而有效执行的各项管理制度
公司内部组织机构设置合理
公司各级人员的主动性
公司高级领导人的支持
做好预算编制工作的条件
预算编制过程管理
预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过
程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最
重要的；
确信你知道每一个阶段做什么；
要坚持做计划不管未来能否预测；
要使你的预算与其他部门协调。
公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部
门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，
制订预算编制原则。预算编制原则
一般包括：
（1） 确定成本费用控制重点
（2） 确定投资方向
（3） 保证预算的严肃性
（4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约
预算编制过程管理
各部门工作
部 门 编制前准备
财务部门
财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固
定资产、应收账款等数据
销售部门
销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的年度合同；行动方案；销售
费用基础数据
生产部门
生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本数据；劳动
生产率情况等
技术部门
新品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发
项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。
设备动力部门
设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。
人力资源部
人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和
薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率
采购部 原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等
预算者的责任
满足管理
者的要求
满足企业
所有者的
期望
在预算过程中
注意实效
投入最大
的努力
确保企业
的成功
开始做预算
保证个人
的弹性
支持企业
的目标
考虑企业的需求
过程标准化
遵从简单
原则
编制预算
要成功地完成预算任务，预算人员应该首先完成好下列
三项最重要的工作：收集相关的预算信息和数据、对经营
收入进行预测、对费用支出进行估算。
收集相关的预算信息和数据
对经营收入进行预测
对费用支出进行预测
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费
用做一个简单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段：
确定费用的类型；
确定费用支出的数量；
确定费用发生的时间。
预算编制六步骤
1 如何编制预算时间安排表
2 如何编制预算制度—指导说明书
3 预算策划计划编写
4 预算目标设立
5 预算体系设立
6 预算编制报告说明
预算编制六个步骤-------之一时间安排
预算编制计划时间安排
时间安排
管理部门责任
各部门工作
预算编制六个步骤-------之二预算制度
第一章、总则
第二章、组织与职能
第三章、全面预算的内容与编制办法
一、 全面预算内容
二、 预算编审程序
第四章、预算调整与评价考核
第五章、附则
预算编制六个步骤-------之三预算策略
1.地区经济信息预测
2.地区政策法规预测
3.产品分析
4.机会与威胁
5.策略计划
预算编制六个步骤-------之四目标设定
1、财务目标
我们如何回报股东的要求？
2、客户目标
我们如何真正满足顾客需求？
3、内部运营目标
我们怎样提升内部营运流程？
4、员工培养目标
我们如何具备持续改善和提高的能力？
预算编制六个步骤-------之五预算体系的设立
一、经营预算体系
业务预算体系
营业费用预算体系
管理费用预算体系
财务费用预算体系
人力资源需求
二、资本预算体系
固定资产投资
三、财务预算体系
资产负债预算
利润表预算
现金流量预算
现金需求预测
预算编制六个步骤-------之六预算编制说明
一、 业务前提条件
二、 主要业务交易量
三、 毛利率水平
四、 信用政策
五、 折旧及资产摊销政策
六、 税收政策
七、 预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明
八、 资金借贷及利息费用情况说明
九、 其他可对财务状况产生重大影响的事项
控
制
方
法
控
制
主
体
预
算
调
整
审
批 预
算
调
整
条
件
考
核
方
法
分
析
方
法
预
算
控
制
预
算
调
整
预算分析与考核
预算的执行与控制
预算控制
与执行
• 日常控制中：
– 健全凭证记录，完善各项管理规章制度，
– 严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，
– 加强适时的监控。
• 对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出
解决办法。
一、预算的执行与控制
1、预算控制主体
分为四个层次，自下而上分别为
• 基层员工
• 责任中心
• 财务部门
• 预算委员会。
一、预算的执行与控制
预算的执行与控制-----控制方法
预算合同控制法
现金流控制方法
二、预算的调整
1）预算调整原则
2）预算外调整程序
3）预算调整事项应当遵循的原则：
三、预算分析
1）定期召开预算执行分析会议
2）开展预算执行分析
• 各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对
本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预
算差异产生的原因，并生出解决方案；
• 最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析
报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管
理行动方案。
如何做好考核
把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升
降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。
• 半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任
务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或
非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。
• 年终考核一般应分以下几个步骤进行：
1. 成立考核机构
2. 下发考核通知
3. 现场考核重点
4. 分析考核
利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等
成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等
投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率
考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性
考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性
针对不同的责任中心确定不同的考核指标：
考评的指标选择。并非所有的预算指标都适合作为考评指标，而应该
结合公司高层对经营层的经营责任考核，反映公司战略和年度目标任务
的影响因素；
选择重要的与行为关系密切的指标，按照责、权、利对应的原则，分清
责任部门和责任者。按照经济性、可控性、责任重要性、规范性、易于
操作性等四个标准，总体上把考评指标分四个档次：
1、主要综合指标
2、重要项目成本指标
3、重要费用指标，
4、其它指标。
考评体系主要包括考评的指标选择
考评的频率。主要是日常考评与年度考评相结合，日常的考评中更突出
分析，查找原因，制定对策。年度考评更注重与预算方案对照、奖惩。
对与经济效益关联度密切的指标，因素容易波动的，要不受年度和季度、
月度考核限制，可定期与不定期地选点考评：反之，对一些受政策法规
限制或技术水平限制的指标，可以按常规考评。按日、月、季、半年、
年度考评次数多少，对上述三个层次指标，
考评频率依次分为:
很高、较高、高、一般、不高等五类
考评的频率选择
完善的公司预算管理制度
预
算
组
织
制
度
预
算
指
标
体
系
预
算
编
制
程
序
与
方
法
体
系
预
算
监
控
与
调
整
制
度
预
算
报
告
制
度
预
算
考
评
制
度
公司预算管理制度体系框架
“完美”的预算是：企业战略计划、自动
化、团队合作及管理者承诺资源有效的结
合。
记住：如果你失于计划，则是计划着失败。
结束语
谢谢！
