大卫咨询管理月刊大卫咨询管理月刊
20102010 年年 0101 月月
关键行为管理是人力资源管理的标靶关键行为管理是人力资源管理的标靶
大卫咨询顾问：寸守栋
人力资源管理是一个系统工程，其内容涉及七大模块：人力资源策略管理、组织管理、招聘和甄选管理、
绩效管理、薪酬管理、培训和开发管理、企业文化管理。针对这七大模块的管理方法在很多书籍中有非常多的
阐述，如针对绩效管理的 BSC（平衡计分卡）和 KPI（关键业绩指标），针对薪酬管理的 3E（内部公平、外部
公平和个人公平）等。但是，我们在向客户提供咨询服务及于客户的深度探讨中，我们总结出一个贯穿人力资
源管理始终的一个核心管理方法，即关键行为管理法。甚至我们认为，该管理方法是人力资源管理机体的大动
脉，在此，以人力资源的三大模块招聘与甄选、薪酬管理和绩效管理来阐述这样作用：关键行为管理是人力资
源精准管理的高级手段。
一、基于关键行为的招聘与甄选管理
招聘与甄选的目的是要找到与岗位能力要求相符合的候选人。面对众多的候选人，如何识别其能力水平？
关键行为面试的核心思想是：通过候选人以往的就业经历，分析其成功与失败的关键行为，分析这些行为
背后所代表的能力水平，并把这些能力与岗位所要求的能力进行对比，找出二者之间的相当性，准确识别候选
人是否符合岗位要求。
基于关键行为的招聘与甄选的基本程序是：
1、面试前准备：确定岗位职责和候选人到岗后一段考核期内需达到的业绩标准。
2、分析岗位职责和业绩标准，确定候选人应具备的关键行为，该行为以动词开头进行精准描述，如：建立
东北大区的经销商渠道。
3、面试候选人。以岗位要求的关键行为为基准，深入挖掘候选人以往的业绩，分析其成功与失败的关键事
件，并确定其关键行为价值当量。
4、分析岗位对候选人关键行为要求与实际候选人具备的水平，二者进行比较并进行打分评判。这其中，为
增加操作的便捷性，可以指定五级量表进行参照打分。
5、决定候选人去留。
二、基于关键行为的薪酬管理
（一）薪酬管理的应做到的三大基本标准是：内部公平、外部公平和个人公平。咨询公司以一套系统的方
法为客户设计薪酬咨询方案，那么关键行为管理在咨询公司的神秘方法中扮演的角色又是什么呢？
大卫观点
解决内部公平的成熟方法是岗位评价，岗位评价模型的设计成为岗位评价结果准确与否，进而决定对组织
内部岗位之间的相对价值的差异程度确定的准确性。其中在岗位评价中的关键环节又是评价标准的确定，而通
常来看，这些评价标准均对关键行为的描述：如在对决策这个评价维度上的评价标准是：
如上表，关键行为的层次不同代表其价值不同，以此确定岗位之间在“决策的层次”这项因素上的价值差别。
外部公平和个人公平两个内容在此不再举例说明。
（二）薪酬管理中的薪酬战略通常是指薪酬支付依据、薪酬结构和薪酬组合。每个组织的员工都会说，我
的岗位的特点和其他岗位的不一样，所以工资发放时应该考虑在岗位的特点：
1、岗位的不同，应选择不同的工资支付依据，如岗位工资、能力工资和业绩工资等；
2、岗位的不同，应选择不同的工资结构，如宽带工资和窄带工资；
3、岗位的不同，应选择不同的薪酬组合，如在岗位工资、能力工资、计件工资、绩效工资、年薪工资等多
种因素中进行组合。
然而，我们想强调的是，支付依据的不同、薪酬结构的不同和薪酬组合的不同的决定因素只有一个，那就
是不同的岗位有不同的关键行为，不同的关键行为决定了在工作投入、处理过程和所付结果责任三方面有较大
的差异，所以导致了薪酬战略中的三个因素的差异。
三、基于关键行为的绩效管理
从国外的绩效管理理论和实践来看，绩效指标的选择及绩效辅导过程都非常重视关键行为的管理，然而我
们所面对的中国企业的绩效考核极为重视业绩指标如：KPI，甚至希望文员岗位也应该有 KPI，这种做法是错误
的。
从我们众多的咨询案例中可以总结出的是，我国企业对 KPI 的考核应该只会在企业的部分部门，而较多的
辅助部门不应该或应较少考核 KPI，那么他们需要考核什么呢？
这些部门和岗位的关键行为应该被考核，关键行为的载体就是工作计划，也就是说，他们应该被考核计划
的制定、执行监督和目标达成的水平。考核计划的制定、过程监督询问、结果对比等均以任务的行为化为基础。
小结：关键行为的管理在企业人力资源管理各项任务中有非常关键的作用，对关键行为的管理能触及和把
握人力资源管理的核心思想，有助于人力资源各项工作的精细化和专业化。
薪酬一直以来都是人力资源管理者的心头大患，在一个薪酬政策确定之前要去权衡很多东西，笔者所写的薪酬一直以来都是人力资源管理者的心头大患，在一个薪酬政策确定之前要去权衡很多东西，笔者所写的
这篇文章是对销售人员薪酬设计常用的一些方法，大家若有更好的方法也可以给我们来信！分享一个苹果，得这篇文章是对销售人员薪酬设计常用的一些方法，大家若有更好的方法也可以给我们来信！分享一个苹果，得
到只是一个苹果，分享一个思想得到是两个思想甚至更多到只是一个苹果，分享一个思想得到是两个思想甚至更多————
销售人员薪酬设计浅析销售人员薪酬设计浅析
通常一线销售人员的薪酬基本上采用结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情况发放效益奖金。
一、底薪
有一些行业或公司采用无底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪为销售人员提供了基本的生活保
障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。
底薪一般有三种形式，一种是无任务底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资，还有一
种是带任务底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或即定的标准发放，还有
一种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无任务底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。
表一 底薪的三种形式
底薪的三种形式 底薪的发放
无任务底 底薪每月固定发放，与销售目标完成情况无关
任务底薪 底薪与销售目标完成直接相关。根据目标完成率核算实际发放底薪
混合底薪 底薪中一部分固定发放，另一部分根据目标完成率核算发放
二、底薪和提成的组合形式
底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品牌影响力以及产
品特性等因素确定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较。
表二 薪酬组合对比
薪酬组合
企业发
展阶段
企业
规模
品牌知
名度
管理体
制
客户群 优势
高底薪
低提成
成熟期 大 高 成熟
相对
稳定
有利于企业维护和巩固现有的市场渠
道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于
企业平稳发展
高提成
低底薪
快速成
长期
小 低 薄弱 变动大
更能刺激销售员工的工作积极性 ，有
利于企业快速占领市场，或在企业开拓新业
管理工具推荐
务和新市场时利于占领市场先机
三、提成
关于提成的设计一般从两个方面考虑，首先是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，是以合同额核
算，还是以回款额核算，另一个考虑是提成比例的确定。
一) 提成的基础
对于公司而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按
合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在
以下风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，
公司的呆帐、坏帐比例会逐渐增多，没有人对此负责，公司的资金状况会日益恶化，最终导致公司无法正常运
营，举步为艰。这当然是一种极端的状态，但也不是没有先例的。笔者曾了解到的一家国有企业就曾经有过类
似的经历，其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客
户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而该公司依然采取以合
同额为提成的基础，后果可想而知，帐面上趴着两亿多的呆坏帐，目前公司意识到这个问题，再去追溯，很多
都是无头帐了。
完全根据回款提成，也不是在任何公司或任何阶段都适用的。比如说公司开展一项创新业务时，可能在初
期以合同额提成会更加配合公司战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考虑以回款考核了，所以在不同的
阶段为战略目标实现可以灵活地调整提成的基础。
提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于其经验和阅历有
限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以合同额计提提成可能更能提高
其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟
度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对个人的激励效果也不会有影响。
表三 提成基础对比
提成的基础 公司发展阶段 公司战略导向 客户信用 销售人员
公司 经
营风险
按合同额
和回款提成
成熟期
再造期
保障当前现金流，
创造未来现金流
信用一般 中等
按合同额
提成
成长期 快速占领市场 信用度高 销售新人 较大
按回款提成 成熟期
降低财务风险，持续
现金流
信用风险大
成熟销
售人员
较小
二) 提成比例的确定
提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了，
设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。一般而言，大的
前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后确定可分配的利润，另一方面是考虑同行业的通
行的提成比例。公司产品品牌优势较高时，比例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较
一般品牌公司低一些，而且公司产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如
果是初创的企业可考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为没有在市场上没有品牌影响力，销售
更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收
入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。
另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，太高了没
有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对公司而言是剩余利润的无谓损失。
表四 提成比例对比
提成比例的确
定
优点 缺点
完 成 目 标 后 提
成比例增大
鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可
能大的销售额。
在实际完成销售额相同的情况下，目标值
订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。
提 成 比 例 保 持
不变
能在一定程度上激励销售人员完成尽可能
多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标
值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会
因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售
目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。
激励力度相对较弱
提 成 比 例 在 达
到目标后降低
鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目
标值，并努力将其实现。无论销售人员实际完
成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所
获销售提成可以更多。
操作难度较高，两个提成比例的制定要经
过精确的预估和计算才能确定。另外在销售人
员完成销售目标后，不能有效激励销售人员进
一步扩大销售量。
四、销售经理薪酬设计
一些公司对销售经理的薪酬都采用既和个人业绩挂钩，又和团队业绩挂钩的作法，因此销售经理的年收入
=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。
也有一些公司销售经理的薪酬只和团队的业绩挂钩，因此销售经理的年收入=固定工资+浮动工资+团队业
绩提成+年底效益奖励。
很少有公司的销售经理薪酬不与团队业绩挂钩的，但这种情况也不是没有，笔都曾接触的一家公司其销售
经理的收入=固定工资+浮动工资+年底效益奖励，其激励效果可想而知，销售经理抱怨做团队领导的收入还不
如作为一名普通销售的收入高。
以上几种薪酬都是明显的结构薪酬，也有为数不少的公司对中层及以上的销售团队领导薪酬采取年薪制，
其收入直接和公司整体效益挂钩，增加了激励的力度和效度。
至于采取何种方式最好，没有唯一的模式，只有根据公司实际情况和特定环境选择适合自身实际情况的模
式，才能更加有利于公司的发展和个人的成长。
五、薪酬兑现
无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设计的十分合理和
科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信
的原则。
及时兑现原则
根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为 30 天，也就是说，两次激励的时间间隔不应
超过这个期限。在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。而实际操作中，有些公司会因为销售的
产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不同。如果根据回款提成的公司，如果产品的回款周期较长，
短的半年、一年，长的甚至三年五年，有些公司，为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部
分回收后才实际兑现提成，这种做法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度，有些
时候甚至会起到负激励的作用。
如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨应收帐款延期扣除利润，根
据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达到及时激励销售人员的作用，又
有效地降低了公司的呆坏帐风险。
诚信原则
这里所说的诚信原则，主要是指公司对员工的诚信。
有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，提成或
奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润，这
样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的，但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨
大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失，最终将以未来的低绩效“回报”公司。
摘自《畅享网》摘自《畅享网》
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作者：（美）彼得·F·德鲁克，（日）中内功 著，林克 译
出版社：东方出版社
出版时间：2009 年 05 月
内容简介：
本书内容分为两个部分，因为对话过程就是这样的。第
一部分主要关注经济、社会和商业方面的发展；第二部分着
重于社会转型期当中我们所面临的具体挑战：作为个人。我
们怎样去改变自己、更新自己？作为商业机构、作为政府。
又该如何？但在这两部分，德鲁克和中内功先生都有相同的
地方，那就是理论和实践相结合。理论告诉我们该做什么，
实践告诉我们怎么去做。通过这个对话，中内功先生和德鲁
克都努力做到既提供知识又提供行动指导。读者要问到很多
问题，有些问题作者不能都给出答案，因为现在正处于社会
转型期。但作者希望，他们的对话里有足够的知识，让读者
既能深刻了解这个迅速发展的社会，又能给他的行为、学习、
提高、成长和业务上取得更好绩效提供一些指南。
mailto:davidhrhr@
