Chen Chun Hua 2008
华南理工大学 陈春花
中国企业的下一个机会
－－成为价值型企业
Chen Chun Hua 2008
30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；
30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。
Chen Chun Hua 2008
讨论要点
1
2
30年撬动世界的中国价值
价值型企业模型
6 我们面临一个令人兴奋的时代
3 价值战略
价值实现4
5 价值持续
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30年撬动世界的中国价值
1980年初，中国面临的第一个转折点——实行市场改革及对外开放政
策。该举措促进了中国工业化进程并刺激了经济增长。
1999年，中国首次面临如何向消费者营销其工业品的问题，需求增长
不足首次出现在政策声明中。中国正式告别了所谓的供应短缺型经济。
2000年初，中国经济逐渐步入了第二期工业化进程。产业升级已经如
火如荼地展开：向价值链的高端移动，技术升级，聚焦于地区发展，
经济和产业结构更加合理化，注重改善经济制度和政治体系。
2004年3月26日，联想正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，将
在接下来的四年内，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以
及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、
笔记本、服务器、打印机等计算技术设备，同时还提供资金和技术上
的支持。
Chen Chun Hua 2008
30年撬动世界的中国价值
30年撬动世界的四个杠杆
•杠杆一：用学习换机遇
•杠杆二：用成本换市场
•杠杆三：用创新换认同
•杠杆四：用速度换资本
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讨论要点
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30年撬动世界的中国价值
价值型企业模型
6 我们面临一个令人兴奋的时代
3 价值战略
价值实现4
5 价值持续
Chen Chun Hua 2008
价值型企业模型
企业发展：发展依赖于两个最基本的要素：第一，把握并顺应环
境发展的趋势；第二，具有内在的驱动力。
环境趋势：全球化是我们必须面对的环境发展的最大的趋势。因
此我们需要了解在全球化背景下，什么是国际运作规则，要懂得
“国际”的内涵——文化的问题、政治的发展、市场的运作、竞
争生态的改变、新思潮的涌现等等。
内在驱动力：内在的发展驱动力，来自于企业制定战略和实现战
略能力的累积。中国企业需要有全新的增长方式，不能再依赖于
规模增长、投资增长和劳动力的单纯的增长，我们需要寻找的这
个新的增长模式，我称之为价值增长。
价值型企业的提出
Chen Chun Hua 2008
价值型企业模型
价值型企业模型
Chen Chun Hua 2008
讨论要点
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30年撬动世界的中国价值
价值型企业模型
6 我们面临一个令人兴奋的时代
3 价值战略
价值实现4
5 价值持续
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价值战略
战略控制命运。
－罗伯特·A·伯格（Robert·A· Burgelman）
Chen Chun Hua 2008
价值战略
谁能走得更远？
Chen Chun Hua 2008
价值战略
中国企业之所以走不远的根本问题仍然在企业战略问题上
– 战略思维与管理理念有着根本的区别
• 战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题。
• 企业在遇到问题时都需要找到解决的办法；企业经营过程中处理各类问题而形成管理 。
– 战略思维就是选择不做什么
• DRAM是英特尔公司在正确的时间选择了退出的产品。正是这个选择，让英特尔公司明确了和变化
市场的关系，也学会了如何创新的整合外部资源。
• 战略需要根植于环境来做选择和判断，战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。
– 价值链共享是价值战略的出发点
• 赢取未来的竞争具有三个特点，它们决定了今天的战略需要以价值链共享作为出发点。
• 第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和资源，现在很少有公司能够独家拥有所
有的技术和资源；
• 第二个特点是网络技术导致企业是在一个扁平化的网络上发展，这就要求企业能够提供强大的网络
解决方案，而能够提供这样的解决方案的企业也必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体；
• 第三个特点是信息时代的不确定性成为常态，面对不确定性是企业也必须具有的能力，而价值链共
享正是解决不确定性的最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。
中国企业为什么走不远？
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价值战略
• 价值增长是企业内在的增长
– 什么是真正的商业成功？实质上就是在使顾客满意的同时使企业盈利。
– 微软持续高速发展源自于让世人不断的享受操作系统带来的变化和乐趣 。
• 顾客价值创新是价值增长的根本来源
– Google借助于“实时”给予顾客的价值，成为价值型企业。更重要的是，
GOOGLE能够实现信息地更精准投递，满足的是营销者的长久期望，随着
它的用户数的黏性和数量的增加，GOOGLE从本质上，已经成为人们生活
的一种方式。
• 顾客价值创新的实现
– 东京大学的藤本先生的评价：丰田生产方式的强大之处在于暴露问题并反复
不断的解决问题。
价值增长驱动企业远行
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价值战略
• 企业需要开放边界
– 20世纪企业成功影响因素：规模、角色清晰、专门化和控制－边界明确固定。
– 21世纪企业成功影响因素：速度、柔性化、整合和创新－边界模糊不确定。
– 具有更强大的穿透力，具有更好的柔性和模糊性，这样的开放的组织，才可以适应如此巨大的环
境变化。
• 企业边界的影响因素
– 生产可能性边界（可以生产什么、生产的能力大小、生产的异质性等）；
– 组织可能性边界（可以拥有多大的机构、采取什么样的组织方式等）。
• 企业边界管理
– 企业外部组织边界的高模糊性（低清晰性）有助于企业迅速获取外部的资源。
– 企业外部边界的高动态可变性（低稳定性）要求企业必须提高生产和组织的柔性和
弹性，降低企业面临的不确定性和风险。
– 企业外部边界的高可渗透性是企业获得持续发展、不断创新、适应环境的标志。
突破边界
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价值战略
企业边界影响因素
例
子
边际生产收益 边际组织收益 企业对策
企业外部组织
边界变化
CA 高 高
横向一体化纵向
一体化
边界扩展
耐克 低 高
业务剥离
外购
组织可能性边界扩大
生产可能性边界缩小
IBM 低 低
裁员
资产剥离
边界缩小
民航 高 低
重组
业务扩展
组织可能性边界缩小
生产可能性边界扩展
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价值战略
• 终端的魅力
– 2006年世界最佳机场的获得者是新加坡樟宜机场。
– 共计有80家航空企业运营了57个国家的184条城市航线，
– 仅新加坡－澳大利亚部分每年有超过360万名乘客。
• 顾客才是终端
– 全球领先企业侧重的营销模式从原先的4Ps-4Cs到今天的4Rs发展过程中，营销模式
越来越强调快速反应顾客需求机制。
– 华为从设备供应商转向整体解决方案供应商，理解的顾客就是终端，进行了战略的
调整，使华为在这个竞争复杂多变的行业保持持续领先。 。
• 终端力量来自于与顾客界面的全接触
– 真实的终端是企业与顾客接触的那个界面 。
– 通过员工的笑容和服务让酒店与顾客产生接触界面并产生全面感受，这使得很多人
到青岛总是首选青岛海景花园酒店 。
– 终端就是企业与顾客界面的接触点，能够在这个界面上有所作为，企业就能够引领
未来。
终端具有决定性的作用
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讨论要点
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30年撬动世界的中国价值
价值型企业模型
6 我们面临一个令人兴奋的时代
3 价值战略
价值实现4
5 价值持续
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价值实现
价值战略的实现，需要集合公司内外的所有资源，同时还
要调动公司所有员工的积极性，必须让管理层都明确必须
做出改变和更新，这些改变集中在三个最重要的执行方面：
集中市场占有率
集中资源
集中管理效能
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价值实现
成为中国市场的真正领先者
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区域领先
• 宏基的困境
– 应该说不能够在中国大陆成为领先者，是宏基系企业无法稳定在全球化市场持续领
先的关键因素。
• 联想的幸运
当联想收购的IBM业务开始盈利后，2007年第四季度财报却依然显示：联
想第四季度净利润较去年增长2倍，联想股票也因此逆势大涨，这一切主要
源于联想在中国市场的绝对领导地位。
• 柯达和富士之争的启示
– 1984年，洛杉矶奥运会是富士成为赞助商，开始进军美国及全球市场 。
– 之后，柯达在东京取得的成功还要惊人，拥有摄影爱好者市场的35%，在
医用胶卷和出版业中，柯达的占有率已达85%。 。
– 富士匆忙撤回美国市场，柯达借此稳定了美国本土市场领先者的地位。
本土市场领先是全球化的前提
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区域领先
• 如何理解规模？
– 陷入规模和利润的正相关关系中，有一个关键因素就会被忽略掉，这个关键因素就是“
顾客”。
• 越大越好吗？
– 追求规模而忽略了而偏离了原有的定位，忽略了顾客价值，最终会丧失市场。所以并不
是越大越好。
– 对于顾客而言，规模的大小并不是他们所真正关心的，顾客真正关心还是企业为顾客带
来什么样的价值，并且能够感受到这些价值。
• 规模真的有魅力吗？
– 魅力一：规模可以带来领导者地位和市场权力。－市场具有这个权力
– 魅力二：规模自然会带来更高的回报率。－70％赚钱的公司不是最大的公司
– 魅力三：规模经济起作用。－规模不经济
规模领先并不是真正的领先
规模的本质是竞争而不是顾客
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区域领先
• 顾客不足
– 所谓“顾客不足”就是指卖方太多买方太少。这就是今天企业面临的最大的挑战。
• 有效的企业战略一定是顾客导向的
– 永恒规则：企业的目的就是创造和留住顾客。
• 必须集中企业的能量专注于顾客
– 企业具有清晰的目标及方向，需要敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业
的定位及方位。
真正的领先需要聚焦于顾客
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价值实现
新的驱动要素
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融合新要素
•新的竞争性质
快速的技术变化、快速的技术普及、信息产业和通信业的戏剧性变化、
知识重要性的增加。
•全要素中技术进步比重最为重要
所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：一是
效率改善；二是技术进步；三是规模效应。
•聚焦创新战略是关键
技术创新战略有三种公认的类型：自主创新、模仿创新、合作创新。
每一种创新战略都发挥了巨大的作用，同样每一种创新战略也都有其缺点
。
全球经济下的创新
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融合新要素
•中国融入资本市场
在大概过去的七年中，创投在中国总共募集了150亿美元，投资了80亿美元、
1500个项目，平均的每个项目的融资额500万美元，这是一些基本数据，创造了大
量有成就的企业。
•美的的资本释放
“我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。 ”－何享键
•谁在驱动全球资本？
当阿里巴巴真正开启了其IPO航程的时候，人们不禁要问：阿里巴巴上市背
后真正的推动力是什么呢？根据iResearch调查企业资料，作为B2B领域第一领先者，
阿里巴巴企业注册用户数占了中国整个电子商务市场的70％以上。
•中国消费概念
新崛起的7天连锁酒店以低价取胜，其最近一年的开业酒店增长率达
400%,客房增长率达327%。
融合资本
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融合新要素
• 定义品牌
– 品牌承载的最突出的意义却是一种感觉以及对于这种感觉的期待。
• 顾客是品牌内核的来源
– 品牌之所以成为品牌，就是因为它能够在顾客内心中产生共鸣，能够引发顾客
的信任。
• 品牌契合了人们的心
– 江南在不同人的眼里，是完全不同的，地理学家说：江南是丘陵；气象学家说：
江南是梅雨；文学家说：江南是天堂。
– 企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致，简单的说就是品牌定位于顾
客意图而非企业核心竞争力。
– 对于品牌而言，七种核心价值最为重要：
1、简洁。2、耐心。3、关联性。4、可接触性。5、人性化。6、无处
不在。7、创新 。
品牌构建
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融合新要素
• 公众沟通的魅力
– 一名英国男子再创网络神话，他只花了5个月，就用一瓶价值英镑
的啤酒，换来一辆价值1500英镑的大众露营车 。
• 公众制造
– 今天正在出现的一种趋势是——人们已相信来自公众的评价，‘公众
——专家——公众’的传播模式正在形成 。
• 组织形象地位分析与传递价值
– 波音公司通过这次因事故而做的公共传播，不仅没有使企业的形象受
到丝毫损害，反而赢得了市场 。
– 分众传媒让投资者看到这个企业具有的传递顾客价值的显著能力 。
公众沟通
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价值实现
重塑管理
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重塑管理
• 变革管理
– 我们唯一能确定的是：未来是不确定的。
– 变革管理成为企业管理中最重要的方面。
• 知识管理
– 为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。
– 知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。
– 知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重
大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体
化的格局。
管理新内涵
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重塑管理
• 授权的能力
– 授权的最为根本的原则是保留最终确定责任的权力，该权力不作授权；
– 保留确定责任的权力，等于保留了责任界定的权力，同样也就确定了
授权的有效性 。
• 激励的能力
– 激励的基本条件是重要性、可见度、公平感 。
• 培训的能力
– 一位有效的管理者就应该能够培养接班人，并储备着接班人。
– 培养下属是管理者的职责，一方面这能够产生工作绩效，更重要的是
管理者能够让自己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情 。
重建领导力
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重塑管理
• 美国和日本的工业结构
– 美国有更密集、更复杂的民间组织网络——教会、专业团体、福利机构、私立学校、大学
和医院 。
– 日本是亚洲唯一拥有健全的私立大学体制的国家 。
– 美国和日本有一个共同的能力，即能够在家庭和国家之间自发地建立牢固的社会团体。
• 华人组织的家族特性
– 中国儒教的本质就是家族主义 。
– 班菲尔德发现，社会关系和道德责任仅限于大家庭之中，在此以外，人人互相
不信任 。
– 华人企业以家族企业为主，因而大多数规模比较小，它们往往不愿意招聘职业
经理人，因为这样做需要进入家族界限以外的区域，而它们担心信任度不够 。
• 一起高效工作的组织平台
– 高效经济组织架构是增长的关键；西欧高效经济组织的发展带来了西方的繁荣
。
– Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、微妙性、密切的关系，因此主张
以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理” 。
组织变革
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讨论要点
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30年撬动世界的中国价值
价值型企业模型
6 我们面临一个令人兴奋的时代
3 价值战略
价值实现4
5 价值持续
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价值持续
关于企业持续发展问题的一致性的回答就是企业基石，也
就是企业的文化，有人甚至说：“文化就是解决问题的方
式”。企业所具有的文化特性决定了企业所有成员的行为
选择，同样也决定了企业面对环境所采取的解决问题的方
式，进而决定了企业和环境之间，企业和顾客之间的能否
保持持久的关系的能力。
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价值持续
全球化与全球本土化
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和文化
• TCL欧洲失利
– 截至2006年9月30日，在欧洲业务上的累计投资损失约亿欧元（约合
人民币亿元）。 2006年10月31日，TCL集团终于对外宣布，终止欧洲
分企业OEM业务之外的所有销售和营销活动，并不得不开始裁员 。
• 明基西门子之痛
– 2007年，明基电通股份有限公司董事长李焜耀公开承认，收购西门子手机
部门至今，明基为此已亏损8亿欧元，此次收购决定“已被证明失败”。李
焜耀称，明基电通现在已停止向德国明基移动注资，并解聘了1900名德国
员工 。
• 华为海外理念
– “破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职
业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。” －华为海外官方信息。
我们真的了解全球化吗？
全球化应该是更宽广的视野，更变化的视角，更广阔的未来
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和文化
• NBA的全球化体系
– 当姚明踏上NBA征途的时候，我们知道，由此产生的直接结果是，中国庞大的市场和
NBA连接在一起 。
• 沃尔玛的全球化
– 沃尔玛全球化战略的成功更依赖于市场本地化的实施。
– 1996年沃尔玛从深圳进入中国市场，在人们还在观望沃尔玛在中国市场是否会成功的时
候，沃尔玛以更大的力度开始在中国的采购商品业务，并且输出到其全球连锁店中。
• 家乐福的全球化
– 土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的
……确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，这是家乐福家族的办店
理念和根本 。
全球化盛宴的背后
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和文化
• 适应当地环境
– 确定企业的经营模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要进行本地化，还
有哪些部分需要彻底改变 。
• 实现当地采购
– 沃尔玛在产品进货方面在中国市场做出三种选择：第一从国际供应商所在
地进货。第二从国际供应商（如宝洁）设在中国的厂家进货。第三是从中
国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85％的货品通过结合第二和第三进
货渠道安排进货 。
• 聘用当地员工
– 家乐福的成功是基于管理技术上的本地化 。
全球化就是全球本土化
真正的全球化应该是“全球化思考，本地化行动”
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和文化
我们需要确立全球思维：
在内部原因方面，中国企业需要跨越这些成功陷阱：改变单一产品
的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变
没有付出规则成本的成功，中国企业如果不跨越这四个门槛，
是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对
市场环境变化有充分的认识。
在外部原因方面，企业经营的外部环境也使具有全球理念成为发展
的必需。
全球思维
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和文化
• 全球思维之系统性
– 必然遵从“整体大于部分之和”的规律。
– 取得成功的跨国企业，都能够找到促使在这一领域取得成功的关键要素，并能将这些关键要素组
合起来，使之发挥最大效应。
• 全球思维之创造性
– 创造性就是指将一种“物质”转换成一种“资源”，就是将现有的资源结合在一种新型的、更具
生产力的结构里。
– 作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方
面面。
• 全球思维之打破边界
– 企业需要具有打破边界的能力，才能够适应变化的环境。
• 全球思维之价值追求
– 企业战略就是要向顾客提供所需的价值，而非提供产品。
拥有全球思维
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和文化
• 融合的价值取向
– 从1978年开始的劳务输出，到代工输出，到产品输出，到资本输出，再到
文化输出，中国用融合的理念，不断的融入这个全球的大环境。
• 勤奋的习惯
– 唐人街与当地其他地方不同的神奇景象不在于熟悉的乡音，也不在于满眼的
方块字招贴，而在于早起晚睡的生活场景。
• 和的心态
– 完整意义上的“和为贵”，至少有两个方面的重要内容，即“自然和顺”与
“从容不迫”。
理念和习惯
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和文化
“和”文化：
求和的心态，融合世界的价值取向以及全球理念。
和文化
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讨论要点
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2
30年撬动世界的中国价值
价值型企业模型
6 我们面临一个令人兴奋的时代
3 价值战略
价值实现4
5 价值持续
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结束语
• 21世纪的社会寻找由个性化、自由及责任感组成的新混合体。
• 成功的现代化并不意味着把所有的习惯都抛弃掉，而是要学习
将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、
生活方式和思维方式中去。
• 在技术的推动下，更多的不可想象的概念变成了现实，人们以
更加饱满的热情和自然界融合在一起，和世界的成长融合在一
起，而我们正是这个世界中的一部分 。
我们面临一个令人兴奋的时代
Chen Chun Hua 2008
结束语
假如因为我们拥有辉煌的过去，而错失了未来，
那才是真正令人可悲的事。
——查尔斯•汉迪
