中国营销思考》：
中国营销思考
陈春花 著
本书通过中外专业学习研究的积累，再加上多年的企业实践经验，作者对中国市场有了深刻
的思考与见解，本书内容涉及丰富，一改头痛医头、脚痛医脚的营销传统。
目 录
自序 在雨中，自伞自度
第 1 章 守望营销
理解消费者
在合适的时间、合适的点做合适的事情
回到战略务本
第 2 章 渠道优于品牌
品牌是能力而非梦想
渠道为先
中国企业的品牌能力
新奢侈主义：培育品牌的土壤
第 3 章 竞争的基础：价值链
零售商与制造商的结局
价值分享的可能
目标市场与竞争对手是谁
分销领域的关键
失落的权利
在新分销格局下
第 4 章 业务员时代的终结
营销的起点和终点
营销人员：手比头高
构建营销团队
第 5 章 服务必须带来增值
免费服务是否赶跑了你的顾客
第 6 章 布局者的修炼
我们向三星学什么
重新定位企业学习
由代工到布局者
价值链总动员：中国家电企业的出路
第 7 章 当代营销思想的净值
2004 年营销思想的净值
2005 年营销思想的净值
结语
《中国营销思考》：自序
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自 序
在雨中，自伞自度
我总是会不断地想到一段禅。
雨下个不停，一个人躲在屋檐下，一位禅师撑伞走过。“禅师！普度一下众生，带我一程
吧！”屋檐下的人急喊。“我在雨中，你在檐下，檐下无雨，你不需要我度。”禅师高声回答，
连脚步也没有放慢。“现在禅师该度我了吧！”这个人立即站到雨中。“你在雨中，我也在雨中。
雨没有淋到我，是因为我有伞。你需要的是伞来度你，不是我度，请自找伞吧！”禅师说完，
继续走他的路。
常常有人会问：中国企业如何面对市场？中国企业如何面对竞争？也常常有人试图运用
成熟的营销理论来指导企业的营销实践，也有人试图通过学习成功的跨国企业的个案，来为
自己的企业找到可以运用的经验。正如这段禅，企业需要的是自己面对市场的思考，自己面
对市场去选择和行动；正如禅师所言，我们需要的是“伞”，不是现成的理论，也不是别人的
经验。自伞自度，自性自度，只有备好伞，我们才可以在雨中自度。
2005 年以来，我一直被一种情绪所影响，也曾经列出这些影响我情绪的因素，我发现
那是我对于中国企业发展所感受到的不安。我回到德鲁克先生对于中国管理者的忠告上去找
寻这些不安产生的根源，德鲁克先生说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中
国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，
他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国
人才能建设中国。”我们并没有做到德鲁克先生所断言的那样，这是我不安的真正来源，因为
我们没有准备好可以自度的伞。
一年前，有人问我做教授和做总裁有什么区别，我回答说：“做教授要有更多的使命感，
做总裁要有更多的责任感。”使命感来源于我们必须以自己的专业知识，理性、客观地理解所
面对的环境，并能够不断地用自己的专业知识把对这个变化的环境思考的内容转化为人们的
理解和知识，当我们做这些努力的时候，我们需要有旁观者的清醒，需要有高度的专业精神，
需要有对环境和人的深切的热爱；责任感来源于我们必须以自己的能力，专注、有效地理解
每一个成员，并能够不断地用自己的能力发挥每一个人的长处，使得所有相关人员的绩效得
以发挥，当我们做这些努力的时候，我们需要有管理者的效率，需要有高度的职业精神，需
要有对组织效率和人的长处的敏感。正是研究者的使命感，使我们在混沌的商业世界里有着
清醒的判断；正是管理者的责任感，使我们在变化的组织环境里有着绩效的发挥。
正是基于这样的理解，我一直有一种冲动：要以观察者的身份，专业、理性、客观地理
解思考中国市场。
这是来自于一种鸿蒙的责任和道义，来自于内心的冲动。
本书是我 10 年计划的一部分。10 年前我决定研究中国企业的问题，到了 2004 年，这
个计划的第一本书围绕着中国企业成长的道路出发，总结出中国领先企业的成长之道，我确
定为《领先之道》；到了 2005 年，这个计划的第二本书围绕着对中国管理的思考出发，解析
中国企业在组织与管理问题上的困惑和概念的混淆，我确定为《中国管理问题 10 大解析》；
而这个计划的第三本书从对中国市场的观察与思考出发，站在一个观察者的角度来思考、理
解和探索中国市场中的种种表象，我确定为《中国营销思考》。
中国企业所面临的挑战不是在今天才出现的，在大多数情况下，我们所接受的管理训练
和所积累的管理经验与所面对的市场事实格格不入，甚至截然不同。我们生活在一个巨变的
时代，在这个时期发生的变化比以往任何一个时期都来得猛烈，来得彻底。许多人感到失望
和不知所措，我在写作本书的时候也有同感。这是因为在许多情况下（如中国企业的品牌之
路所面对的挑战，对于营销战略的基本思考，竞争基础的彻底改变等），当我们面对新的现
实以及要求的时候，我们曾经行之有效的经验和方法不再有效，营销以及营销人员的观念需
要更新。
本书是关于中国市场思考的书，对战略、渠道、品牌、价值链、营销团队、服务、营销
思想等问题进行了探讨。营销需要回归基本层面，战略需要务本；渠道优于品牌，品牌是能
力而非梦想；竞争的基础是价值链，而价值链需要共享；业务员时代终结意味着营销团队时
代开始；服务必须增值，因为免费服务会吓跑你的顾客。虽然这些都是市场最基本的概念，
但是我们需要清醒地知道：当不确定性成为常态的时候，做好基本层面才可以面对变化。这
些思考很多散见于我自己的其他著作中，之所以再一次强调，是因为觉得需要不断地强化，
才能够做好基本层面。
我常常在想，作为一个管理领域的研究人员，必须承担的责任到底是什么，行为的基本
准则是什么？如果一个研究学者不能够不断地根植于实际当中，不能够理解世事的变化，不
能够理解环境的变迁，不能够让内在的知识和外部的条件互动，那么这样的知识和理论又有
什么价值呢？
事实上，任何一个企业的课题，都会在当时的环境中留下一些集中体现其精髓的痕迹，
留下一些无法在文字中体会的气韵。我们真的很幸运，能够在这些市场实际的运作中，寻找
到我们的自度之伞。
陈春花
广州，大学城
《中国营销思考》：推荐序一
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2007-03-23 阅读次数 48 次
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敏锐的观察者
正如本书作者陈春花教授所言, 她以一观察者的身份, 尝试专业, 理性, 客观的思考中国
市场, 经由这本书将她从观察所获得的深刻体会, 呈现在读者的面前. 她所带给读者的, 不只
是中国市场营销经验的积累, 更有智能和共鸣与感动.
她特别提出, 我们在中国市场曾经行之有效的经验和方法已不再有效, 营销及营销人员
的观念需要更新. 我个人亦特别认同其所谈到, 许多中国企业能够有今天的成就, 既不是战
略的成功, 也不是管理的成功. 过去这 20 年能够飞速发展是因为命好! 但是接下来的 20 年,
我们需要真正的能力提升, 来满足这个市场的要求.
本书不但有宏观层面对市场与企业现状与趋势的观察, 更在微观层面提出企业营销提升
上, 可操作性的方法.
回归营销的基本层面
本书在第一章即展现出一个极大的亮点, 陈教授观察到, 在中国企业飞速发展与增长的
当头, 很多企业正在逐步丧失其战略的根本点, 我极同意其所呼吁的”回到战略务本”的观点.
许多企业现阶段的胜利都是暂时性的, 企业需要更大程度的关注战略层面的基础积累, 才能
够取得永久性的胜利. 这其中, 她最后总结到 3 点战略务本:
不同的顾客购买不同的价值, 企业不要企图在各个方面都表现一流, 必须找准自己的顾
客对象, 专注于自己的价值目标.
当企业创造的价值水平在不断提高时, 顾客的期望也会随之提高, 所以只有力争上游,
企业才能保持领先地位.
企业除了要提供一种无可匹敌的独特价值, 还必须有一套专注于此一价值的超一流运作
模式.
在这部分, 我看到陈教授提出了其在中国市场观察体会后而得出的箴言, 这些箴言呼应
了现代主流”顾客导向(Customer-Oriented)”与”目标营销 (Target Marketing)”思潮中, 所强调
的目标市场与价值定位. 就在这个议题上, 她还在书中的其它部分接续强调用”价值组合”替
代”产品与服务组合”的观念. 她将过去 10 年西方营销界所强调的价值组合(Value Proposition)
概念再阐释, 强调价值组合是从顾客价值出发, 寻找顾客需求的共同点, 来组成整或体的顾
客价值实现, 企业唯有贡献顾客价值才可以称雄市场!
考验各企业高阶管理团队的智能观点
我认为陈教授在本书中, 提出了许多重要的营销议题及看法, 其中亦有其个人鲜明的独
特观点, 这些观点可提供企业的高阶管理团队讨论与辩证:
营销的坐标概念: 时间坐标并不是以时间为单位, 而是以市场关键要素为单位. 空间坐
标是标于企业能实现顾客价值的那一点上.
中国企业当前与其建立品牌拉力, 更要致力于建立渠道网络驱动. 现阶段中国企业不应
把品牌建设看做是企业追求的目标(页 33).
今后的竞争, 不是产品与产品, 企业与企业的竞争, 而是价值炼与价值炼的竞争, 需要制
造厂和零售商采用全流程竞争的观点(45).
服务不应被当作弥补产品不足的免费手段, 相反的, 找到顾客所需要的服务, 这些服务
带来增值, 并且增值服务本身应收费.
这几个议题都将严格考验各公司高阶管理团队的智能与修炼.
本书亦提出了许多对中国本土企业极具启发性的具体建议,
中国品牌的建设之 7 步骤
营销经理人的 7 项素养
在谈到向三星走过的经验学习时, 陈教授提出重新定位企业学习. 中国企业过去学习多
半带有自己浓厚的色彩, 更多的是仅学习到国外企业的概念和知识, 却没有学习到规律何体
系(页 127), 她提到具体的实用导向, 学习方法, 带着问题学习及拿出开放的心态…
总裁生命周期, 从试探摸索到坚定不移, 人认知状态的刚性在不断加强, 所以可能不愿
对自己的思想行为方式作根本性改变. 如何防止僵化阻碍阶段.
企业提升能力的 6 个方向.
构建营销团队
我在本书中个人最为赞同陈教授的一点, 即是她提到战略更重要的是行动, 而不是思想.
营销经理不是思想者, 而是行动者. 她认为中国企业面临的最大的内耗, 是没有行动力. 中国
企业在战略上总是可以找到一些清晰的方向, 但是确无法保证战略实施的结果.
在这个挑战上, 陈教授微观的提出业务员时代应该结束, 企业整体与企业在操作层面上
的个人, 应更加注重提升实际绩效所需的更广泛的能力, 而非仅仅充实营销概念或点子. 陈
教授提出了一个清晰的营销队伍建设框架, 这包含了业绩成果, 集体工作产品与个人的成长
三个关键要素. 其中所引用的案例更进一步带领读者预见科学销售时代的到来, 泛式销售思
维时代的终结.
当代营销思想的净值
作者总结其过去的敏锐观察, 在书后部分剖析了从 2004 年以来中国市场及营销的发展
态势及进程. 提出了 2004 及 2005 年中国市场营销思想的净值. 尤其是 2005 净值中提到几点
尤其总结精妙, 包含营销从精细化转向精益化, 销售人员的职责不是卖产品, 及给一套标准
让业务员成功, 个人特别认同, 个人也非常认同这些归结点所反映出重要时代营销精义转变.
钦佩中带有期待
命名本书为<中国营销思考>, 将思考体会精简浓缩总结后共分享, 在思想上引领中国企
业与营销学界作提升, 已为一大知识成就. 唯我在书中看到陈教授樽樽援引较多国外著名企
业成功案例为标竿, 期待中国企业可以借鉴之的, 如本田, 和路雪, 沃尔玛, IBM, 三星, 迪士
尼, 利乐, 等… 它山之石, 本可以攻错, 唯还是期待未来观察中, 我中国会有更多本土企业,
亦反转过来, 成为他国可效法的标竿.
全书之中有几处较深入谈到本土企业, 例如中国家电企业篇章, 极具国内企业借鉴国内
企业经验价值. 另外, 某些章节似可考虑拆装, 例如新奢侈主义部分, 可与其它攸品牌建设议
题设立专章. 或更为希望学习品牌建设者之福.
陈教授在国内学术界向执牛耳地位, 个人亦曾有幸在山东与陈教授请益, 值此书出版,
特此敬缀数言以表读后心得并推介之意.
周宏骐先生
中国营销思考》：推荐序二
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2007-03-26 阅读次数 97 次
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《中国营销思考》是一本好书，是所有从事企业工作以及企业工作之外的同志值得一读
的好书。市场营销学自上世纪 70 年代末被引入中国，因为其与市场经济发育程度的高度相
关性，在当时的环境下，并没有引起太多的关注。二十年后,中国的市场经济以势不可挡的
态势发展起来，“有效的营销策略”，成为学者、企业界津津乐道的话题。
中国 25 年的营销历程，风风雨雨，变化无常，市场环境在变，消费者在变，国际环境
在变，一切都在变化，当营销环境的变化积累到一定程度时，原有的一套营销体系已经接近
失效，在原有体系上的改良和提高已经没有意义，必须寻找一套新的营销体系。对于营销来
说，最主要的课题依然是“变革和创新”，营销环境的变化不断深入，在这样的背景下，企业
的应变也必须深入。
营销已经完成由传统营销时代向品牌时代的转变，并向渠道竞争迈进，这一变化为企业
带来了新一轮的发展与腾飞。本书中的一些理论的提出符合时宜，符合市场环境的需要，符
合企业的需要。特别是竞争的基础中提出的“价值链”理念，明确的说明竞争不再是产品与产
品、企业与企业之间，而是价值链和价值链之间的竞争，对营销有了深层次的认识和诠释。
作者通过实践者和观察者的双重身份，专业、理性、客观地理解思考中国市场，以浅易
的文字书写了关于对中国市场的思考，并主要对战略、渠道、品牌、价值链、营销团队、服
务、营销思考等问题进行了讨论，深入浅出，娓娓到来，全方位地深化、再造、整合了营销
理论，为中国企业的营销理论和实践开出了一片新的天地，特别对我们这些从事实践工作的
同志，读此书有茅塞顿开之感。另外，陈老师在书中从很多不同的视角进行了思考，随手可
摘，如：中国企业的品牌能力；零售商与制造商的结局；价值分享的可能；渠道成员的生存
之道；目标市场与竞争对手是谁；免费服务是否赶走了你的顾客；营销从精细化转向精益化；
市场基础比促销更可靠；价格是战略的选择，不是战术的选择等等，系统、全面、多视角的
提出了自己的关于当代中国市场经济、关于当代中国企业的营销的理论体系和发展框架，并
明确地提出了企业提升营销能力的六个方向，为中国企业的发展指明了方向，对理论和实践
都具有重要的指导意义。
陈老师以 10 年的时间来研究市场营销理念，并为我们带来了在中国市场研究方面既有
理论高度又有实践经验的难得的佳作，对中国企业的营销实践、对中国企业的发展、对中国
市场经济的发展都将产生积极的影响。
中国华油集团公司总经理 王文沧
第 1 章守望营销(1)
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2007-03-29 阅读次数 92 次
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市场化以来，人们便开始折服于营销的魅力。一时间营销成了万能武器，似乎所有的产
品只要运用营销战略，就可以在市场竞争中脱颖而出。事实上，营销到底能够做什么，到底
应该如何理解营销，我们还没有进行真切地思考。营销一直是大家谈论的话题，但是什么才
是对营销的明确思考，却一直没有人回答。一些人认为营销就是做促销、做广告；另外一些
人认为营销就是追求销量和市场占有率。更多见的是人们通常理解的，营销就是同行之间的
恶性竞争，就是价格战，就是相互模仿、对着干。其实营销有其本身非常基本的东西，一是
做合适的事情，二是回归基本层面，三是行动。
理解消费者
2005 年，营销有一些浮躁，有一些急功近利。撇去浮起的泡沫，营销的本质是什么？
真正推动营销进步、企业发展的动力是什么？那些营销麦田的真正的守望者，他们在做些什
么？
如今的商业环境变得越来越复杂，也越来越喧嚣混杂。许多公司都纷纷卷入纷争、兼并
以及重组之中。我们的重点应该放在何处？是放在渠道上，还是放在广告、产品、创新、整
合营销或者导购员队伍的建设上，或是放在顾客的身上？所有人都说“顾客是第一位的”，但
是又有多少营销经理人、多少公司真的做到了这一点呢？
我们无法不承认，旧的商业模式已经解体，要想生存就必须进行改革！我们需要从根本
上改革，无论是物流方式、信息流动方式，还是现金周转的途径。这些过程也从根本上改变
了原料的提供方式、产品的生产方式、仓储和运输方法、交易平台以及到达消费者手中的渠
道和终端等。这些改变使得商业的生命周期正在变短，产品的生命周期也在迅速地收缩，消
费者正在经受着不断地轰炸与考验。每一天都有企业破产和商业失败，每一天也有新的商业
奇迹出现，这一切也许正是 2005 年营销领域的真实写照。
其实营销有其本身非常基本的东西，一是做合适的事情，二是回归基本层面，三是行动。
做合适的事情：营销的本质是理解消费者
理解消费者是营销最根本的目标，也就是说我们需要从产品和市场两个角度诠释对于消
费者的理解。企业的产品如果停留在教育消费者的理解上，无疑会让企业的营销偏离正轨。
因为消费者不是要被告知，而是要被理解；消费者不是要被教育，而是企业要向消费者学习。
企业的市场如果停留在对于行业的理解上，无疑也会让企业偏离正轨。因为市场是一个载体，
承载着消费者的期望，而不是承载着行业的规则。很多企业以行业的数据作为理解市场的依
据，却恰恰忘了行业仅是市场的一个层面，对于企业来说，市场永远大过行业，行业无法代
表市场。但是我们的大部分企业却常常从与产品和市场的正确理解完全相反的方向来理解营
销，这主要集中体现在两个方面：第一，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。在中国
市场，最常见的营销就是针对竞争对手的营销。如果一家企业做促销，另外一家企业一定也
做促销；如果一家企业降价，另外一家企业一定也降价；如果一家企业做广告，另外一家企
业一定也不甘落后。这些企业并没有分析自己的产品是否需要做促销，是否需要降价，是否
需要做广告，一家企业做促销、降价或做广告就以为是市场需要做促销、降价或做广告，这
样是非常危险的。第二，常常把营销创新误解为市场的变化。如果仅仅以创新和变化来看待
市场，那是非常危险的。看看中国的国产手机市场，在短短的不到 3 年的时间里，国产手机
业的营销创新不断涌现，但到了 2005 年，国产手机生产商也发现，原来行之有效的市场策
略正在失效—价格战不灵了、新款式玩不转了、广告更难起作用了，营销创新也不能够带动
疲软的国产手机市场。在今天的中国市场上，国产手机业获得生存空间的关键要素不是营销
创新，其关键要素是要知道顾客自身需求的变化。对于手机，人们的需求已经从单纯的工业
设计转到内外功能的和谐统一，从关注非关联因素回归到对关联因素的关注，从关注价格转
到关注界面的人性化，从追求时尚回归到追求价值细分。所以，能够回归到顾客需求的变化
上的产品才能够深入人心，摩托罗拉、诺基亚、三星是这样取胜的，国产手机中的联想手机
也是如此。
所以，不能够简单地理解市场，必须要知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客
需求的变化。对于营销而言，使其能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者
营销人员的能力，而是在实现顾客价值的哪一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业
营销的生存空间。正如郭士纳重新定义 IBM 的电子商务和企业逻辑一样，在创业初期，马
云就非常清楚地定义了阿里巴巴的电子商务：让天下没有难做的生意！从这样一个概念出发，
也像郭士纳带领 IBM 服务转型一样，马云带领阿里巴巴开始了著名的“服务转型”。马云以
他做服务和消费品的经验，给阿里巴巴指出了一个新的逻辑：阿里巴巴不是高技术公司，而
是一个现代服务型企业。正是因为这一主张，使得阿里巴巴成为了最有竞争力的企业，成为
全球著名的网站。阿里巴巴在为顾客提供解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此，提
供解决方案就成了阿里巴巴营销战略的生存空间，阿里巴巴也因此获得了市场空间。
回归基本层面：产品、渠道、消费者、广告
无论营销如何创新，营销最基本的东西没有改变，对于顾客而言，最为关心的要素还是
价格和产品本身，而能够影响顾客的最基本的要素依然是促销和广告，因此我们需要重新审
视我们对于这些基本层面的努力是否做得足够。回归到对本质的思考是源于 2005 年中国营
销领域的浮躁和急功近利，很多企业希望一夜成名不惜大量投入资源，更多的企业不断采用
短期行为力图获得长期效果，但是所有的努力如果不能够与营销的基本层面结合，最终还是
无法解决问题的。
产品
对于产品的理解，大多数中国企业都是从企业自身的角度来理解的。中国企业一向把自
己的产品定位在具有降价能力这个水准上，中国企业也一向把降价作为核心竞争能力。但是
价格要素应该是在产品之外的概念，它自己会独立存在，而产品也必须回到产品本身来界定。
产品的真实意义在于它是连接消费者和企业之间的载体，企业之所以能够进入市场，是因为
它能够提供产品来满足消费者的需求，所以不能够简单地把价格定位在产品所具有的能力上，
产品所具有的能力还是要回到对于消费者所关注的价值的贡献上。记得迈克尔•波特
（Michael E. Porter）曾经比较过亚洲跨国企业与全球跨国企业的区别，他认为，亚洲的跨
国企业比较关心钱从哪里来，到哪里赚钱；全球跨国企业比较注重产品从哪里来，产品到哪
里去。对于中国企业来说，这个评价可谓一针见血，当说到中国产品的核心优势的时候，我
们会毫不犹豫地说我们有一个低成本的产品生产水平，而且，我们可以用低价的优势跟很多
国际企业进行竞争。在过去的 10 年间，这种比较优势的确曾使我们可以面向市场，但是，
我们今天再来看这些产品，如果仅仅以成本而言，随着跨国企业在中国建立生产基地和采用
全球化采购策略，我们所说的低成本优势是否还具备？记得一家欧洲著名的跨国企业的领导
者在来中国的时候，曾经说：“中国成本就是我们的成本。”如果这个概念成立的话，那么仅
从营销角度看，我们用成本来作比较的话，是否还具备低成本的优势？所以，理解产品要回
到产品本身，而不是价格本身，在今天更需要理解消费者对产品的认知。
渠道
营销渠道代表着一个企业营销的水准和宽度以及这个企业营销所覆盖的面积。我们发现
当渠道变得更为集中以后，比如像国美、苏宁的崛起以及沃尔玛、家乐福在中国的策略，企
业跟渠道本身的结合能力就显得更为重要了。事实上我们很多企业与跨国企业的产品在产品
质量水平上已经非常接近，但是在渠道能力上却相差很远。尤其在跨国企业零售店全线进入
中国市场的今天，很多跨国企业与这些零售巨头达成战略联盟关系，使得中国企业明显地处
于劣势地位。而在中国自己的渠道领域中，因为制造商和渠道商不能够很好地进行沟通，也
使得中国本土的渠道能力在制造企业中得不到很好发挥，因此企业陷入无利润的境地便成了
企业整个陷入困境的原因所在。我曾去过一个生产电源插板的企业，他们跟我讲他们的产品
水平其实可以跟通用电气算一个级别，但是通用和沃尔玛之间是盟友、伙伴的关系，所以他
们的产品要进入沃尔玛这条渠道几乎是不可能的。但是，他们认为必须进入这个渠道，才能
真正打开中国的市场。谈这个话题的时候会发现产品本身没有什么问题，但是在渠道能力上
却几乎无法与跨国企业相抗衡。那么，在营销的第二个点—渠道上，我们就应看到这样一个
事实：我们常常梦想中国的产品能够从真正意义上进入全球市场，但是如果我们没有进入全
球市场的渠道，那么我们的产品就不可能进入全球市场，所以营销如果不能够驱动渠道，事
实上企业是不能够获得持续市场能力的。
消费者
我们都知道营销整体的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求驱动就取决于你对
于消费者的理解。在理解消费者方面，我们真正了解消费者吗？如果看到宝洁 70 多个市场
研究人员在专门研究中国消费者，你还敢不敢说你对中国市场非常了解。我在很多场合都讲
过我到美国的一个例子，当我访问美国 17 家行业领先企业的时候，我发现他们最为关心的
是：顾客是谁？顾客的价值贡献自己所占的比重是多少？这 17 家企业在营销方面有各自的
独特性和创新性，但是他们都有一个共同点，也是最重要的一点：他们对自己的客户有非常
深刻、独到的理解。事实上，中国企业的营销人员并不是太了解顾客，反而比较了解同行，
顾客需要什么很多人并不知道，但是同行在做什么却非常清楚。所以我们看到的结果是，同
行之间花费大量的资源进行恶性竞争，而顾客真正关心的东西却没有资源来投入，恶性竞争
的结果只会是三败俱伤。一个企业的营销如果在理解消费者方面不是深刻而独到的，那么我
们可以相信这个企业是没有办法真正进入市场的。
第 1 章守望营销(2)
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2007-03-29 阅读次数 97 次
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广告
2005 年的央视广告招标让我再一次去重新思考，在广告这个层面上，中国企业是否具
有真正的实力。2005 年央视广告招标的结构让我感到非常惊讶，因为在前 10 年当中，央视
广告招标的整个结构不是这个样子，以前投标企业几乎都是中小企业、本土企业，而 2005
年看到的却都是大型企业、国字头企业和跨国公司。2005 年央视广告招标结构的改变，其
实意味着曾经是我们自己认为比较能够自然表现和富有展示机会的这样一块广告领域，我们
的本土企业实际上正在失去。为了 2008 年的奥运会，联想开始在都灵冬季奥运会上大练兵，
这样的努力我非常欣赏。因为广告并不是我们想像得那样有效，投入资源、有所展示就会有
效果，广告的效用必须是有效覆盖，比如晋江地区的企业喜欢在中央电视台做广告，但是晋
江大部分做广告的企业的产品覆盖区域却并不是全国性的，我不知道这些企业是否计算过广
告的投入与产出比。宝洁进入中国已超过 10 年，然而只是在 2005 年才开始在中央电视台做
广告，因为这个时候宝洁才开始对中国全线市场进行覆盖。
回归到这四个营销的基本层面，是对一个企业营销最基本能力的要求。不管营销如何创
新，创新都需要基于对这四个基本层面的理解和运用，为了创新而创新事实上是没有意义的。
2005 年营销界做了很多努力，但是当不确定性成为常态的时候，离开基本层面的努力都是
没有效果的。
营销本身是行动而非概念
在营销领域，更多的人喜欢谈论营销概念，谈论卖点，谈论营销思想，但是这些都不是
营销最核心的部分，营销的核心部分是营销执行，亦即营销行动。近来经常想起德鲁克先生，
想起德鲁克先生告诫中国管理学者的一段话：“中国经济改革和企业管理取得了巨大成功，
一定有很多值得总结的东西。管理实践总是领先于理论。要总结中国企业管理的特征一定要
从实践入手。我当年为了学习日本管理经验，也曾多次到日本考察。”对于德鲁克先生来说，
与其说是他有管理思想和理论，不如说是他有管理实践和行动。对于通用公司的深入的实践、
对于日本的深入的实践正是德鲁克先生思想的来源，没有这些行动就不会有大师般的思想，
我们又怎么能去作例外呢？
看看三星也许我们能够更加理解营销行动的意义。让我们简单回顾一下三星在李健熙带
领下的发展史，透过三星发展过程中的每一件事，我们就会发现，三星所运用的管理实践并
不是什么高深的管理理论和管理知识，很多都是今天大家所熟悉的管理概念，但是这些理论
和概念被三星转化为了实实在在的管理方法，今天很多很流行的管理术语，诸如全面质量管
理（TQM）、共同的价值观、持续改善、共同远景、学习型组织等，在三星你会看到具体的
实实在在的做法和解决之道，三星正是这样最终获得现在的成功。这就是我们从三星（以及
其他被视为管理典范的公司）历史中能学到的最重要的东西。“新经营”的 10 年后，三星成为
韩国公认的销售额和净利润第一的企业，三星从三流企业一跃成为国际上一流的企业。1992
年，三星的税前利润只有 2 300 亿韩元，2002 年则是 150 000 亿韩元，上涨了 66 倍多。同
期间的负债率从 336%减少到 65%，市价总值从 36 000 亿增加至 750 000 亿，上涨了 20 倍
之多，总利润占韩国上市成长公司的 61%，而且三星品牌价值的增值率是 亿美元，
跃升为世界第一。我们知道，公司销售规模和利润并不能完全反映公司的管理状况，但从
1993 年之后 10 年的历史看，这个一直在高速成长的过程是可以说明一些问题的，尤其是经
历了金融危机、市场剧变、全球化浪潮、技术革命等一系列市场的急剧变化的考验的 10 年，
还能够持续高速成长，我们就不得不对三星的 10 年给予极大的关注，不得不去理解行动的
真实含义了。
在很多场合我都在强调，对于战略而言，更重要的是行动而不仅仅是思想。不管企业具
有多么美好的梦想，具有多么远大的战略设想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有
战略能力。因为企业的梦想必须是基于对顾客需求的深刻理解，这样梦想才能够成为现实；
企业的设想必须基于对环境的深刻理解，这样的设想才不至于是空想。不要简单认为企业具
有战略规划就具有了战略能力，也不要简单认为价格能力就不是战略能力，理解战略不能够
基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对于环境和市场运作的能力。
我们也在强调营销经理人不是思想者而是行动者。作为个体的营销经理人可以是一个充满理
想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是当作为职业选择
的时候，经理人就只能够承担作为职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个
充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实
解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承
担的责任便要求你必须如此思考、如此行事。
因此，行动是营销最基本的表现，如果要实现营销行动，我们需要在以下问题上达成共
识并付诸行动。
● 产品与服务持续一贯地符合顾客的期望
● 不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费
● 简化、简化、再简化
● 促进企业与顾客的合作以及信息交流
● 把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会
● 向外看、向内省察
在合适的时间、合适的点做合适的事情
2005 年对于我们来讲意味深长，所有中国企业的生存坐标开始发生根本变化，世贸标
准、国际成本、全球化市场、开放纬度、能源的约束等改变了企业生存的环境。更需要清楚
的是，不仅仅是宏观环境发生了根本的改变，从企业自身来讲，市场所带来的挑战也发生了
根本的改变，我归纳为 6 点。
经营重点从公司转向价值链
以往的经营重点我们都会放在公司内部，所有的选择和发展都围绕着公司本身来展开，
包括战略的选择、资源的运用、技术和品质的标准、业务流程的设计、人力资源开发以及企
业文化的建设等，这些努力带来的最为直接的效果是公司本身有了非常满意的成本、效率和
运营能力。但是随着市场环境的改变，我们发现公司自身的能力仅仅是一个部分，我们还要
理解和确定公司所在的价值链能否在市场中创造价值。因此，新的环境要求公司经营的重心
需要从公司内部转向公司外部，也要求公司在价值链的概念下展开所有活动，同样包括战略
要基于价值链的出发点、资源运用要基于价值链分享、技术和品质的标准要成为价值链的标
准、业务流程设计要以供应链为基础、人力资源开发要源于系统思想、企业文化必须能够保
证企业内外部共同分享。这个转变中最大的改变是：以公司为经营重心的时候我们追求的是
成本、品质和规模，而以价值链为经营重心的时候我们追求的是服务、速度和顾客价值。
通过降低成本和加速增长来创造利润
如果要为企业的利润获得归结一个最简单的理由，我们会说是通过降低成本获得的。但
是这里面有一个根本的问题需要大家理解，那就是企业的成本不应该也不能够追求最低，因
为我们只能追求合理成本。尤其在今天的竞争环境下，对于一个企业成功与否的衡量标准有
了更为全面的要求，企业的社会责任和公民责任、社会资源的运用、员工、技术以及环境等
成本都是我们必须付出的，在这种情况下，单纯通过降低成本创造利润已经是非常困难的事
情。所以我坚持多选择一个方向，就是通过加速增长来创造利润。强调加速增长是基于两个
理由：第一，目前的市场是一个高速增长的市场，无论是区域市场还是全球市场；第二，中
国企业的集中度非常低，有足够的空间给企业成长。如果可以一方面降低成本，使得自己的
成本合理并具有竞争力，一方面又能够加速增长，使得市场的成长和规模带来成本和资源的
有效性，那么一定会获得你所要的利润空间。
以能力为本
多年来我们一直向西方学习，并分析日本、美国、欧洲成功的企业案例，把“以人为本”
的管理理念引入到中国的企业管理中，在理论意义上这是非常正确的。但是有一点大家可能
忽略了，就是“以人为本”理念的本质含义是什么，这一点其实很多企业并没有搞清楚。以人
为本事实上有三层含义：第一，企业以领导者为根本，需要找到一个好的领导者；第二，领
导以员工为根本，领导需要一切以员工为出发点；第三，员工以顾客为根本，员工需要在任
何时候、任何情况下都以顾客需求为出发点。但是在现实的管理中却反过来了，成了员工以
领导为根本、领导以顾客为根本，所以“以人为本”这个理念在很大程度上成了企业内部管理
的一个口号，反而影响了企业的发展，因此我认为强调“以能力为本”应该更适合中国企业的
管理，这样可以让所有人不去混淆。还有一个更深层次的考虑就是我们需要奠定能力的概念
而不是人本的概念。
变化、变化，再多些变化
我把变化用递进的方式表述，是想提醒大家只有变化才是惟一不变的真理，企业需要通
过变化寻求出路。这些变化包括需要平衡以下几个方面：外部环境的不确定性成为企业面临
的一种常态；内部的动态平衡是组织管理的基本内容；人员推出机制的设计成为人力资源的
核心内容；创新导向是企业文化建设的基础；超越自己成为永恒的话题。
技术
技术在接下来的竞争中会成为主导性要素，包括新产品、新替代材料、新市场、新商业
模式、新的企业组合等竞争。同时，技术更重要的是成为生活方式，成为商业方式，成为管
理的基本工具，这就意味着没有技术作基础，你就会被淘汰出局。
吸引、留住和衡量有能力的优秀人才
我在描述行业趋势的时候有个三个标准：第一是决胜终端，第二是渠道创新，第三是人
力份额。前两个标准在这里不作论述，第三个标准就是告诉大家，如果你要在本行业里居于
领先的地位，你不要关心市场份额，而要关心在这个行业里，顶级的人才你拥有多少，也就
是人力份额。我们认为剑桥、哈佛是著名的大学、顶级的学府，其中的理由之一就是他们拥
有多少位学术大师、诺贝尔奖获得者，所以吸引、留住和衡量有能力的优秀人才是目前企业
发展的关键之一。
第 1 章守望营销(3)
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2007-03-29 阅读次数 71 次
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这些市场带来的环境改变是 2005 年中国企业必须理解和有所准备的，因此在新的一年
的开篇，我用一种营销战略的理念的方式来表达自己对于新的际遇的观点，即在变化中做有
效的选择应是在合适的时间做合适的事情。因此，我对营销也用这个观点界定：营销就是在
合适的时间、合适的点做合适的事情。
也许这是一个太简单的说法，但是我之所以坚持是因为营销本来就应该简单，我看到的
好的企业都是在运用最简单的思想，松下幸之助的“家庭电器应该像自来水一样便宜”；杜邦
公司的“宫廷的女仆也能像女王一样生活”；雀巢咖啡的“味道好极了”；沃尔玛的“总是用最
低价格销售”。这些应该能够说明我的观点，我也相信你会同意我的观点，不过你可能会问：
对于营销来说：什么时候才是合适的时间？什么位置才是合适的点？什么事情才是合适的事
情？我试图用坐标的方式来阐述我的观点。
时间坐标
对于营销的理解就我个人的观点，应该是在合适的时间、合适的点做合适的事情，所以
我们在选择营销战略的时候，不能够只是评估这个战略的基本因素，还应该考虑它的时间坐
标。但是营销的时间坐标并不是以时间为单位，而是以市场关键要素为单位，比如中国家电
行业市场的例子：1985~1989 年价格是市场的关键要素，这个期间长虹、康佳做得很好；
1989~1992 年质量是市场的关键要素，海尔、新飞、容声做得很好；1992~1996 年服务是市
场的关键要素，海尔、TCL 做得很好；1996~2000 年速度是市场的关键要素，海尔、美的、
TCL 做得很好；2005~2010 年国际化、全球化是市场的关键要素，目前表现好的是海尔、
TCL、美的。营销就应该与每个时间段相匹配，我们看到海尔、TCL、美的、创维等在相应
的时间做了相应的事情，所以一直处在领先地位，长虹的被动就是因为一直停留在价格这个
时间段。在家电行业发展的例子中我想说明的是营销的时间坐标只能够是以市场关键要素的
持续时间为基准，当旧的市场关键要素的持续时间结束、新的市场关键要素产生时，便是一
个自然时间单位的结束与开始，因此我们需要分析的是在每一个自然时间段内，市场的关键
要素是什么？而不是我们自己擅长做什么？我们不能够以自己的发展时间作为参考坐标，只
能够以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才算是在时间坐标上选好了位置。
在营销的时间坐标上我们通常出现的误区有这样一些情况。
过度关注竞争对手
企业过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。中国
本土的零售企业看到跨国零售商抓紧抢占中国市场、不断圈地的时候，误以为做零售终端就
是圈地和扩大市场区域，但是在今天的中国零售市场，市场关键要素不是圈地和扩大市场区
域，而是对于消费者的理解和单店的盈利能力，所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一
定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国
本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，真真实实地担心规模快速扩张和经营能力
严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。
简单理解市场
企业常简单理解市场，忽略了市场内在变化，常常把营销创新误解为市场的变化。看看
中国的汽车行业，在短短的不到 3 年的时间里，营销创新就不断涌现，如会展营销和事件营
销、奇瑞 QQ 的时尚营销、君威的文化营销、新蓝鸟的概念营销等。但到了 2004 年，汽车
生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效—价格战不灵了，新车型玩不转了，广告
更难起作用了，营销创新也不能够带动疲软的汽车市场。在今天的中国市场上，汽车行业的
关键要素不是营销创新，其关键要素是对于目标顾客的解决方案，所以找到了能够满足目标
顾客的解决方案的汽车产品仍然占据着市场，并脱离了价格战的怪圈，做得好的奥迪、宝来
正是如此。
空间坐标
如果营销是在合适的时间、合适的点做合适的事情，那么我们就需要回答什么是营销的
空间坐标这个问题。营销的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标，而是以对实现顾客价值
的定位为坐标，也就是在实现顾客价值的哪一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业
的空间坐标。比如 IBM 的“服务转型”，1996 年郭士纳就非常清楚地定义了 IBM 的电子商务：
使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率！从这样
一个概念出发，郭士纳带领 IBM 开始了著名的“服务转型”。同样，郭士纳以他做服务和消
费品的经验，给 IBM 指出了一个逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点
在于提供解决方案，在于用户如何用这种方案去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。
这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批公司的“要穴”：微软和英特尔等
高科技公司为客户提供的是工具效率，而 IBM 提供的是提升顾客价值的解决方案！到 2001
年，IBM 的服务收入达到 349 亿美元，占总收入的 42%，首次超过硬件收入成为 IBM 的第
一收入来源。IBM 在为顾客提供解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就
成了 IBM 营销的空间坐标，IBM 也因此获得了市场的空间。
营销战略在空间坐标上的误区会表现在以下几个方面。
不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法
20 世纪最伟大的产品是什么？英国一家机构的结论是：抽水马桶。 美国《财富》评选
出 20 世纪最杰出的产品：曲别针（1900 年）、安全剃须刀（1903 年）、拉链（1913 年）、胸
罩（1914 年）、创可贴（1921 年）、月经棉条（1931 年）、袖珍简装书（1935 年）、无带平跟
鞋（1936 年）、家用胶布（1942 年）、插拼玩具（1958 年）、滑板（50 年代）、尼龙搭扣(维
可牢，1954 年)、尿不湿（1961 年）、即时贴便条（1981 年）。这些产品与苹果麦金塔计算
机、国际互联网、英特尔微处理器、施乐复印机和传真机、飞利浦和索尼激光唱盘、波音 707
飞机等并列齐名。看到这些产品我相信你会同意这样一个观点：产品变化并不是实现顾客价
值的方法。一个产品当它能够体现顾客价值的时候它本身就已经决定了它的存在，如果我们
不断追求产品的变化，而忽略产品对于顾客价值的单纯功能，结果一定会导致产品偏离顾客
价值这条轨道，真正有生命力的产品是那些真正简单而便捷并满足了顾客需求的产品。
过度关注促销、广告、服务，误以为这些都是顾客需要的东西
实现顾客的价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从我们引入菲利普•科特勒（Philip
Kotler）的 4P 理论开始，在中国市场上，人们便开始打价格战、服务战、促销战、广告战，
但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与间接的影响是什么，我相信大家并没有认真分
析。从表象上看，加大广告宣传带来了销售额的增长，增加服务使顾客的满意度增加，打折
是消费者喜欢的，做促销就一定会有效果，这些都是真的，你可以实实在在地看到，但是没
有人愿意真正去分析这些结果最后能否获得一个关键的东西：顾客忠诚度。我相信这些方式
没有一个与顾客忠诚度有正相关的联系，因此也就很容易看到我们在营销市场上的混战和无
奈。顾客要的还是产品本身，请我们永远记住这一点。
合适的事情
与上两个问题一样，如果营销是在合适的时间、合适的点做合适的事情，那么我们最后
需要回答什么才是营销所选择的合适的事情这个问题。营销所选择的合适的事情就是能够反
映市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点。
我们用日本本田摩托车在美国市场的营销来做例子。据有关资料显示，20 世纪五六十
年代的美国是哈雷•戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌几乎就是摩托车的代名词，
其市场份额曾一度高达 70%。可以想像本田摩托车要想在美国闯出一片天地的难度。经过
前期试探之后，本田认为哈雷•戴维森在重型摩托车领域太强了，以至于消费者根本就不会
接受哈雷•戴维森生产轻型摩托车的事实。于是本田用一款完全没有竞争对手、价格仅为美
国大多数摩托车 1/5 的小型轻便摩托车打入了美国市场，而这款摩托车在当时的哈雷•戴维
森看来不过是工艺精致的“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同选择的本田，通过一系列
有效的营销措施，市场占有率从 0 疾升到 80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。我们
回到上面的方法来分析，本田进入美国的时候，摩托车市场的关键要素是给消费者提供不同
的选择，而从顾客价值的实现上来说，本田能够创造价格仅为美国大多数摩托车 1/5 的小型
轻便摩托车，因此本田营销的时间坐标是不同的选择，而空间坐标是小型轻便、便宜的摩托
车，符合两者的结合点就是本田摩托车在美国市场的定位。再比如当年海尔通过服务支撑品
牌，联想通过渠道增值提升竞争力，格兰仕通过整合全球微波炉产业链获得成本优势等。
成功的案例
我们选择两个大家最熟悉的产品来总结我的观点：营销就是在合适的时间、合适的点做
合适的事情。
麦当劳的儿童娱乐
麦当劳在全世界增长最快的消费群体是儿童。对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重
要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心、好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是
不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童生怕凑不齐，这在
无形中增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假
日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。在麦当劳看来，新的食品品种并不是它所在市场的
关键要素，它所在市场的关键要素是给儿童快乐和新奇，它所在的空间坐标是儿童价值，所
以它必须不断推出把孩子们逗乐的娱乐项目。
可口可乐的“新瓶装旧酒”
让我们再看一看经典的可口可乐。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不
尽相同，但配方一旦定型，便不会轻易改变。可是我们却从来没有厌倦可口可乐的感觉。可
口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司没有把解渴作为饮料市场的
关键要素，可口可乐公司赋予了可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对于这个产品
的市场的关键要素的认识。这种感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来
自于它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个
饱嗝，这种感觉确实很棒。而在空间坐标中，可口可乐公司认为实现顾客价值的地方恰恰是
包装的更新。可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦
时及时更新包装。而这种“新瓶装旧酒”的创新游戏，却是可口可乐公司常胜的法宝。
第 1 章守望营销(4)
回到战略务本
看纳爱斯、隆力奇、娃哈哈和养生堂这四个在中国做得相当好的品牌，除了欣赏和高兴
之余，内心反而存在着很多不安。2005 年年中的时候恰好也是六和高速增长的时候，我也
同样感觉到不安。现在再看国美、苏宁的发展，这份不安越加深重。我奇怪为什么看到中国
企业飞速发展，我竟然会感到不安呢？我先从自己感受的不安说起：对高速发展的中国企业
存在的 7 个不安。
1. 持续的高增长是否有泡沫？
2. 能否保持稳定性的持续增长？
3. 是否真的具备大规模作战的系统能力？
4. 在市场竞争中我们到底靠什么活着？
5. 我们是否已经具备了国际化的运作水准？
6. 我们是否形成了有效的服务模式？
7. 我们的状态、心态、能力能否支撑我们走得更远？
这 7 个不安是我在 2005 年提出来的，当时是为了提醒我的同事们，不要被高速增长的
表象所蒙蔽。虽然六和的同事可能解决了这些问题，但是环顾中国企业，这份不安越加明显，
因为我感觉中国的企业对这 7 个问题的理解并不深刻，他们并不知道在持续高增长的同时，
他们当中的很多企业正在逐步丧失其战略的根本点，甚至很多企业几乎就没有关注到需要回
到战略的基本层面上去累积，但是如果没有战略基本层面的累积，这个企业是无法走得很远
的，它目前在市场上所取得的成绩，都只是暂时性的胜利。我在几年前曾经谈到过这样几种
类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久性的胜利者。这三类企业之间根本的
区别就是暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而永久性的胜利者
才是战略领袖。我想这个划分能够说明我的观点：不要只是关注暂时性的胜利，因为机会是
永远公平的，你得到一个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于成为阶段性的胜利
者，因为实用的功能总是要被时间淘汰。因此，你需要牢牢地关注战略层面的累积，只有拥
有了战略的能力，企业才能够取得永久性的胜利。而战略能力的获得并不是我们想像得那么
困难，虽然我是一个管理学院的教授，但我还是明确地表示，在累积战略能力的时候，我们
不需要令人眼前一亮的新管理工具，也不需要新的管理概念和名词，同时更为重要的是我们
不需要对以往成功的经验津津乐道，我们真正需要的是有效的管理实务。
回归企业经营本质的基本元素
企业经营本质的基本元素我用四个方面来概括：价值、成本、规模、盈利。我在多种场
合下介绍过我的这个观点，简单地重复如下。
顾客的价值
真正影响企业持续成功的主要因素不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是
专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。如果从这个意义上来看隆力奇和纳爱斯，我们会
感觉到它们有些欠缺。这两个企业高速增长的仅仅是销售规模，聚焦于顾客价值的增长上，
我们看不到有所作为的行动，但是战略要求企业必须聚焦于为顾客创造价值这个点上，这也
是企业成功关键中的关键。企业应该专心致志于使为顾客创造价值的能力不断成长，应该根
据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、
企业策略的内在标准、企业行为的准则。
有竞争力的合理成本
成本是衡量企业管理水平的关键元素，同时，成本的能力是实现企业经营绩效的基础。
但是，我坚持企业不要去追求最低成本，因为根本没有最低成本。因此，我把成本定义为有
竞争力的合理成本。这 20 年来，中国很多企业总是以自己的成本低于跨国公司而自认为实
施了迈克尔•波特所提出的低成本领先战略，但是事实上，我们的“低成本”是把成本转嫁出
去的低成本，是放弃了社会义务的成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本，而是不规
范经营以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸得到的结果。当今天的企业开始面对规范的
市场经济，面对 WTO，面对制造业的反倾销、农产品的贸易壁垒、环保认证、技术壁垒、
HACCP 认证等，我们曾经有的低成本优势便不堪一击了，可能多数人都未料到，使合理成
本具有竞争力竟然是攸关企业持续成功与否的四项基本元素之一。中国企业认真理解成本构
成、透彻分析自己成本的合理性、寻找成本的竞争优势已经迫在眉睫。
有效的规模
目前我们在分析一些企业案例的时候，很多人还是在问是追求规模还是追求盈利？如果
我们以此来衡量隆力奇、纳爱斯、娃哈哈和养生堂，那是非常错误的，因为把规模和盈利放
在对立的角度思考的方式本身就是错误的。企业是否要追求规模，这个问题不需要问，因为
企业应该追求规模。问题的关键不在于是否追求规模，而在于如何追求规模。用大量的资源
投入获得的规模不是有效的规模。因此衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上
的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。
具深度人性关怀的盈利
从企业的属性来说，盈利是它的根本。同时，我们还必须认识到企业是有机体，是整个
社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。企业的社会责任是通过实现社会期望价值的
途径表现出来的。先人告诫我们利要取之有道，转换为现代的理解就是：所有利益的来源应
该是人性的回归—深度的人性关怀。具体表现在企业经营实务中，就是把实现社会期望价值
转化为企业核心价值，我喜欢《懂事篇》所展示的人性的关怀，也正是这样我们才看到了市
场给予企业的正面回馈。
回归战略要素
我先借用迈克尔•波特的经典理论：
“取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略
（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运
营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则
意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没
有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是
零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压
力。”
这是非常深刻的道理，战略与运营效益是取得卓越业绩的两个关键因素，当我们看到业
绩卓越的时候，不要以为这是战略运用的结果，很可能是你的运营能力非常强，但是如果业
绩来自于运营效益，恐怕你的企业只能够是暂时性的胜利者或者阶段性的胜利者，如果想保
持持久的卓越业绩，我们还是要回到战略要素上，也就是做最基本的项目。
最基本的项目是什么？我用战略 6 要素的方式来描述。
市场要素
谈到宝洁，其最精准的定位是目标市场的定位，它知道努力的方向。各种细分的市场被
宝洁牢牢锁定，如不同地区的消费市场和不同特性的消费者等。相反我们中国的企业常常把
市场定位在所有区域和所有消费者，我们看不到细分，也就看不到这个企业的市场要素了。
产品要素
产品是企业与顾客沟通的桥梁，没有对产品的绝对忠诚和对于质量的恒定追求，不能在
行业内达到全球的标准，那么你是没有机会做任何发展的。像海尔那种冰酒的冰箱，放在国
际上都是领先的。只有这样企业才有机会、有实力进行下一步运作，否则都是空谈。
技术要素
如果企业不能够在技术上有所作为，就很难做进一步的努力。如果有自主的知识产权或
者独有的产品技术最好，但是这个技术不应局限于产品或者研发，戴尔的“定制技术”，联邦
快递的“隔夜服务”技术等都是他们成功的关键，或许我们也可以把这个要素称为独特的商业
模式。
资金要素
能够合理有效的与资本结合是战略的要素之一，如何发挥资金的效用、如何获得资金、
如何保持持续的现金流量以及如何持续盈利是企业需要慎重考虑的要素。
组织要素
组织的能力是否足以支持要慎重分析。销售网络的延伸应是努力的方向，因为企业自己
的组织可以保证企业产品的真正渗透。
人才要素
这更是要考虑到的要素。企业不能够持续发展，最终还是因为人才难得。企业希望发展，
一定要从战略的高度认识和解决这个问题。
这 6 个战略要素的组合就是企业战略的基本层面，所以任何一个企业都应该不断询问自
己，这 6 个要素是否在不断地强化和深深地累积。假若我们没有关注到这 6 个战略要素的组
合，只是不断地寻求市场机会，只是不断地强化自己的销售额，那么企业很快就会陷入发展
的陷阱，企业会因为高速增长而面临困境。
回归基本层面
我们还是回到基本层面来做所有的努力，只有这样我们才可以让企业处在一个持续稳定
的发展过程中。我们都知道新的竞争世界中有三条真理：第一，不同的顾客购买不同的价值。
不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标；第二，
价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。所以只有力争上游，才能保持领先地位；第
三，要提供一种无可匹敌的独特价值，还必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。
所以，企业所做的任何努力，都需要回到战略的基本层面去思考，让战略的基本层面成为企
业团体的力量。
