文献综述
组织的概念
提到组织,想到的往往是一个个组织实体,如企业、政府机关、社会团体等,但组织――尤其是企业组织,究竟是一种怎样的实体,具有哪些特点和功能呢?
企业组织和组织结构的概念
管理心理学家巴纳德()认为:“组织是一个有意识的协调二人以上的活动或力量的合作体系”。另两位管理学家孟尼()和雷列()则认为,“组织是为达成共同目的的人所组合的形式。一个组织群体,如果想有效地达成其目标,就必须在协调合作的原则下,各人做各人不同的事”。
企业组织是众多组织中的一个重要类型,它是由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下,为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。
研究企业组织结构、组织行为与组织心理,就是利用群体中的组织结构与分工、权力和责任,以及信息沟通与人际关系的协调手段,调动企业内每个员工的积极性,保证企业目的的实现。
具体来说,企业组织的任务有以下三条:
(1) 是规定每个人的责任;
(2) 是规定各成员之间的关系;
(3) 是调动企业内每个成员的积极性。
正如管理心理学家爱伦()所提出的,企业“组织的任务是确定和组合所要完成的工作,限定和分派权责,并建立关系,使人员能有效地达成目标的过程”,此外,“为求达成某种共同的目标,经由人员的分工及功能的分化,并利用不同的权力与职责而合理地协调一群人的活动”。
经过上述一系列活动,组织最终在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系就是组织结构。组织结构的本质是组织内员工的分工协作关系,其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系,又称权责结构。这个结构体系的主要内容包括:职能结构,即为完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系;层次结构,即各管理层次的构成,又称组织纵向结构;部门结构,即各管理部门的构成,又称组织的横向结构;职权结构,即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
组织结构的特征因素
组织结构的特征因素,是描述组织结构各方面特征的指标或参数。通过这些特征,可以了解一个组织的基本情况,确定一个组织的性质。这些特征因素是对企业组织结构进行评价和比较的基础。企业组织结构的主要特征因素有以下几个方面:
(1) 管理层次和管理幅度。
管理层次描述的是企业的纵向结构特征,是从企业最高级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。企业管理层次的多少,表明了企业组织结构的纵向复杂程度。管理幅度则说明一名上级管理人员直接领导的下级人员的数目。这两个特征因素是密切相关的,一般的,管理幅度小,管理层次就会多一些,反之,管理层次就少一些。
(2) 专业化程度。
组织结构的专业化程度,指的是企业各职能工作分工的精细程度。如果专业化程度高,每个员工只需要从事组织工作很小的一部分,如果专业化程度低,员工从事工作的范围也就较广。
(3) 集权化程度。
企业的集权化是指有权做出决策的层级高低。如果企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员手中,就表明组织的集权程度很高,反之,若把其中相当大的部分放给较低的管理层次,则集权程度就很低,或说分权程度高。
(4) 规范化程度。
是指对组织中的各种行为进行规范化的程度,可以用组织中书面文件的数量来衡量,这些书面文件包括工作程序、工作描述、规章和政策等,用来描述组织的行为和活动。大型企业一般比小型的家族企业有更多的书面文件来对员工的各种活动和操作进行规范,因而认为规范性较强,而小型家族性的企业则几乎不存在书面规章,一般被认为是非规范化的。
(5) 标准化程度。
是指组织中相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。不仅机器生产作业可以标准化,各项管理业务,一些日常事务性工作,也可以实现标准化。在像麦当劳这种高标准化的组织中,每一项工作内容都进行了详细的描述,相似的工作在世界所有的地方都以相同的方式来完成。
(6) 职业化程度。
指的是企业员工为掌握本职工作需接受正规教育和职业培训的程度。如果员工需要较长时间的训练才能掌握工作,就可以认为该组织具有较高的职业化程度。职业化程度一般是通过员工的平均受教育年限或职业培训时间的长短来表示。
(7) 人员结构。
指各部门人员、各职能人员在企业员工总数中所占的比例情况。它通过管理人员比率、技术人员比率、基本员工比率、辅助员工比率等来表示,人员比率则通过各类人员除以组织人员总数来衡量。
组织结构的关联性因素
组织的特征因素描述的是企业组织结构自身的内部特征,关联性因素则指的是对组织结构的形成有重大影响的、与组织结构相关的外部条件和环境。正确把握这些因素,也是科学地进行组织设计的前提条件。这些因素包括:
(1) 企业环境。
正如企业环境对人力资源战略的制定会产生重大影响一样,企业所处的环境――包括行业特点、市场特点、消费者群体、供应状况、政府政策等都会对企业的组织设计产生影响。这些因素主要从环境的复杂性和稳定性两个方面影响组织结构的设计,环境因素越是复杂和多变,组织设计就越要强调适应性,采取多种对策消除环境对企业的不利影响。
(2) 企业战略。
由于企业组织式是实现企业经营战略的重要工具,企业战略决定着企业的组织结构。如相对于单一产品经营战略,实行多种经营战略的企业在组织结构上会采取相对分权的结构。
(3) 企业技术。
这里的技术不仅指企业的设备和生产工艺,还包括企业职工的知识和技能。这些技术对组织结构的设计也有广泛地影响。例如,制造性企业与商业企业的组织结构就显然具有不同的特点。
(4) 企业规模。
企业的规模大小是影响企业组织结构的一个绩本因素,它对组织结构的所有特征因素几乎都有影响,特别是企业的专业化程度、管理层次、集权程度等因素。
(5) 企业的生命周期。
企业在发展过程中一般都要经历创业期、成长期、发展期、成熟期等阶段。在不同阶段,企业面临的主要矛盾和问题也不一样,组织设计的任务也就不一样。例如,企业在初创阶段,往往面临机构不稳定、职责不明确、规章制度不健全的问题,而许多历史悠久的企业,则常会有机构设置陈旧、制度僵化、缺乏创新等问题。
绩效的概念
绩效的内涵
广义的绩效概念中包括了组织绩效和个人绩效两个层次。
对于绩效的内涵,学者们提出过各种不同的看法。历史上,工业与组织心理学家通常将绩效视为单维度的概念,或简单地将绩效等同于任务绩效。他们在揭示绩效概念时关注的仅仅是整体绩效,认为它是工作行为及其结果的效能与价值。之后,伯曼(Borman)和莫特维多(Motowidlo)在1993年提出了著名的“关系绩效――任务绩效”二维模型。当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时,或完成某项特定的任务以支撑组织的关键职能发挥作用时,他们的表现被视为任务绩效。当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间的良好工作关系,或通过额外的努力而准时完成了某项任务时,他们的表现被成为关系绩效。这个二维模型为我们研究绩效提供了一个很好的理论框架。但是,这一二维模型是通过区分绩效的指向对象来划分两个维度的,并没能真正揭示绩效的内涵。另外,还有人提出过一些多维度的理论模型。这些多维往往过于复杂,难以证实。有学者整理了众多字典中对于绩效的解释。表2-1是关于“performance”――绩效一词的英汉解释一览表。
关于“performance”――绩效一词的英汉解释一览表。
英文解释
中文解释
1 something accomplished: deed, feat
已完成的事:成就、成绩
2 the ability to perform: efficiency
完成的能力:效率
3A the manner in which a mechanism performs
机制起作用的方式
3B the way in which someone or something functions
某人或某事起作用的方式
3C the manner of reacting to stimuli
对刺激的反应方式
3D behavior in which an organism engages in response to a task or activity which lead to results, especially to a result which modifies the environment in some way
集体组织对能以某种方式改变环境的任务或活动进行反应时的行为
4A the act of performing, or the state of being performed
进行或实行某事的行为或过程
4B the fulfillment of a claim, promise or request: implementation
要求、允诺或请求的满足和履行
4C the execution of an action
行动的完成过程
4D activity
活动
5 linguistic behavior, contrasted with competence
语言表现度,为与胜利度的对比
6A the action of representing a character in a play
在戏剧中扮演角色的表演
6B a public presentation or exhibition
公开的演出或展出
6C the act or style of performing a work or role before an audience
在公众面前完成某项任务或扮演某个角色的行为或风格
资料来源:摘自杨杰、方俐洛、凌文铨:《关于绩效评价若干问题的思考》,载《自然辩证法通讯》,2001(2)
很显然,绩效是一个多义的概念,在不同的情景之下有不同的解释。表2-1中的六种解释在探讨绩效管理问题时并不都是适应的。首先,解释5和解释6明显与本文要探讨的绩效概念不符。解释1、解释2和解释3分别将绩效视为一种已然的结果――表现出来的能力和行为方式。这三种解释都比较符合通常的理解。解释4强调了行为的过程,这种解释能让我们更好地理解绩效管理是一种过程管理的内涵。将这四种解释综合起来,就能够对绩效管理中的绩效有一个比较完整的认识。
从管理实践的历程来看,人们对于绩效的认识是不断发展的:从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要;从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。这说明不论是对组织还是对个人来说,都应该以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念。从上面四种解释可以看出,我们应该综合考虑过程、方式、结果以及时间的因素来理解绩效的概念。绩效实际上反应的是员工在一定时间以内以某种方式实现某种结果的过程。
绩效的性质
为了更深入地理解绩效的概念,首先要了解绩效具有哪些性质。根据以上对绩效的定义,绩效具有以下三个性质:
(1) 多因性。绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素,而是受制于主、客观的多种因素。
比如:影响打字员的绩效的因素有哪些。首先,打字员的工作态度是影响其工作绩效的主观因素。设想他昨天刚刚得到了一笔丰厚的年终加薪,他的工作热情必然高涨,这对其工作绩效会有积极的影响。此外,打字机的工作状况、办公桌的高度等则是影响其工作的客观因素。打字机正常工作、办公桌的高度合适等都会提高打字员的工作效率,从而提高其工作绩效。绩效受到以上这一系列因素的共同影响。但是,并不是所有的影响因素的作用都是一致的。在不同情景下,各类因素对绩效的影响作用各不相同。
(2) 多维性。绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
比如:在考察一名生产在线的工人的绩效时,不仅要看产量指标完成的情况,还应综合考虑产品的质量、原材料的消耗情况、该工人的出勤情况、团结意识、服从意识、纪律意识等,通过综合评价各种硬、软指标得出最终的评价结论。通常,我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。
(3) 动态性。众所周知,员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原来较差的绩效有可能好转,而原来较好的绩效也可能变差。这就要求在评价一个人的绩效表现时应充分注意绩效的动态性,而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
影响绩效的因素
由于绩效具有多因性,图2-1展示了工作绩效的各类影响因素。
图2-1 影响绩效的主要因素
技能(S--skill)
机会(O--opportunity)
激励(M--motive)
环境(E--environment)
绩效(P--performance)
可以用公式表示:
P = f(S,O,M,E)
(1) 技能。技能指的是员工的工作技巧与能力水平。一般来说,影响员工技能的因素有天赋、智力、经历、教育、培训等。员工的技能不是一成不变的。组织为了提高其员工的整体技能水平,一方面可以在招聘录用阶段进行科学的甄选,另一方面可以通过在员工进入组织后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。
(2) 激励。激励作为影响员工工作绩效的因素,是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素,选择适当的激励手段和方式。
(3) 环境。影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。
组织内部的环境因素一般包括:劳动场所的布局与物理条件;工作设计的质量及工作任务的性质;工具、设备、原材料的供应;上级的领导作风与监督方式;公司的组织结构与政策;工资福利水平;培训机会;企业文化和组织氛围等。
组织外部的环境因素包括:社会政治、经济状况;市场的竞争强度等。
不论是组织的内部环境还是外部环境,都会通过影响员工的工作能力和工作态度而影响员工的工作绩效。
(4) 机会。机会指的是一种偶然性,俗称“运气”。对任何一名员工来说,被分配到什么样的工作往往在客观必然性之外还带有一定的偶然性。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,则可能达到在原有岗位上无法实现的工作绩效。
与上面三种影响因素相比,机会是一种偶然性的因素。但是,这种偶然性是向对的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说,所谓的机会实际上是可以把握的。
激励理论
企业的员工是企业最重要的财富,也是惟一具有能动性的一种生产投入。能否使企业员工发挥出自己最大的工作能力,也是企业成败的一个关键因素。现代企业组织越来越重视对员工的各种激励,尤其在组织及其制度的设计方面。
管理学及心理学等学科对激励问题已做过相当多的研究,形成了一些已被大家公认的成果,这些成果对于指导管理实践都具有非常重要的意义。
马斯洛的需求层次理论
美国人本主义心理学家马斯洛在1943年出版的《调动人的积极性的理论》著作中,提出著名的“需求层次理论”。该理论把人的需求由低到高分为五种类型:一为生理需要,包括食物、衣服、水、住所、性等身体需要;二是安全需要,即保护身心免受伤害的需要;三是归属和爱的需要,包括情感、归属、被接纳、友谊等需要;四是尊严的需要,包括内在的尊重,如自尊心、自主权、成就感等需要,和外在的尊重,如地位、认同受重视等需要;五是自我实现的需要,包括个人的成长、发挥个人的潜能、实现个人理想的需求。
赫兹伯格的双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的,全名叫“激励、保健因素理论”。这种理论是人们在涉及激励问题的时候谈论最多的。
传统理论认为,满意的对立面是不满意,而根据双因素理论,满意的对立面是没有满意,不满意的对立面则是没有不满意。因此,影响职工工作积极性的因素可分为两类:能够引起员工不满的因素,即保健因素,以及能够使员工感到满意的因素,即激励因素,这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
保健因素的改善能够解除职工的不满,但不能使职工感到满意并激起职工的积极性。由于它只带有预防性,只起维持工作现状的作用,也被称为“维持因素”。只有激励因素的改善才能使职工感到满意,给职工较高的激励,调动积极性,提高劳动生产率。
X理论和Y理论
麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论:X理论和Y理论。X理论认为人是经济人,天生懒惰,生活的目的就是追求物质方面的满足,不负责任,没有志向,只要条件允许,就会消极怠工,所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理人员的出发点。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人,工作是人们的一种需要,员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制,能主动承担责任,具有创造精神。
联系马斯洛的需求层次理论,可以看出,X理论假设低级需求主导个体的行为,而Y理论则假设高级需求决定着个体的行为。麦格雷戈自己认为Y理论比X理论更符合实际,因此他提出的促进员工工作动机的激励方法包括:参与决策过程,提供有责任性和挑战性的工作,建立融洽的群体关系等。
ERG理论
美国耶鲁大学的克莱顿.爱尔德弗对马斯洛的需求层次理论进行了重组,使之与实践研究更加一致,修改后的需求层次理论认为,人有3种核心需求,即生存(existence)、相互关系(relatedness)和成长(growth),因此称为理论。
第一种生存需求指的是满足人的基本生存的需求,包括马斯洛理论中的生存需求和安全需求两项,第二种相互关系需求指的是维持重要的人际关系的需求,人要满足社会的和地位的需求就必须与其它人进行交往,这类需求和马斯洛理论中的归属需求和尊重需求中的外在部分相对应,第三种成长的需求则指的是个人发展的内部需求,包括马斯洛理论中尊重需求的内在部分和自我实现需求的特征。
除了以3种需求代替了马斯洛的5种需求外,爱尔德弗的ERG理论还进一步证实:(1)人的多种需求可以同时存在;(2)如果高层次需求得不到满足,满足低层次需求的愿望就会更加强烈。
公平理论
公平理论认为,公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较,员工会把自己在同一组织中自己当前的工作和待遇与过去的相比较,也会将自己在不同的组织中的工作和待遇进行比较。另一类是横向比较,员工会将自己的工作和报酬与本企业中的其它人进行比较,也会与其它组织员工的工作与报酬进行比较。这种比较不仅包括员工对自己经过努力所获得报酬的绝对数量与他人进行比较,也包括他们对自己的投入与产出和其它人的投入与产出的关系作判断。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例,则会强烈地感到不公平,从而挫伤工作的积极性。
绩效管理的几种不同观点
西方国家对绩效管理(performance management, PM)进行过许多研究。特别是20世纪80年代后期和90年代,针对绩效管理的涵义出现了许多不同的观点。从广义的绩效概念来看,历史上人们对绩效管理主要持以下三种观点或认同三种模型:
绩效管理是管理组织绩效的一种体系
绩效管理是管理雇员绩效的一种体系
绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系
绩效管理是管理组织绩效的一种体系
支持这一观点的最好例证是罗杰斯(Rogers,1990)的研究成果,他说明了在地方政府中实施绩效管理的共同的权力范围体系:
这种体系的特征在于,它们是包括以下过程的共同系统,这些过程构成年度管理循环的一部分:
制定共同的政策、资源目标以及相应的方针;
在(1)所提供的框架范围内,明确地建立一整套计划、预算、目标和绩效标准;
激励对各项工作进行定期的、系统的检察。
布雷德拉普也对这个概念进行了阐述,他认为,绩效管理是由以下三个过程组程的:计划、改善和考察。当然,这三个过程也可以应用于所选定的任何层次所进行的绩效管理分析,如组织范围、经营单位、部门、团队以及个人等层次[麦克贝(Mabey)和萨拉曼(Salaman),1995]。但布雷德拉普针对该模型总结的概要(见图2-2)可以更清楚地对组织进行剖析。
图2-2 绩效管理:计划、改进和考察(资料来源:Bredrup 1995)
在该模型中,绩效计划所分析的,主要是制定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义等活动。对绩效改进则从过程的角度进行分析;也就是说,绩效改进包括商业工程再造、持续性过程改进、基准化和全面质量管理等活动。这一模型能引起各方广泛兴趣的原因之一在于,它把20世纪80年代和90年代出现的众多新兴管理思想、原理和实践结合在一起。
把绩效管理视为一个对雇员绩效进行管理的系统
在这个模型中,通常用一个循环过程来描述绩效管理。因此,该模型具有多种不同的形式。安斯沃斯(Ainsworth, 1993)和史密斯(Smith, 1993)提出了一个三步骤循环,如图2-3所示。奎因(Quin, 1987)也设想了一个三步骤的过程,即计划、管理和评估,如表2-2的上半部分所示。而托林顿(Torrington,1995)和霍尔(Hall, 1995)提出的三步骤是:计划、支持和绩效考查。在这些研究成果中有一个共同的观点,即管理者与被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识;他们共同提倡员工对组织的直接投入和参与,这也许是达成这种共识的一种方式。绩效激励是部门管理者的一项职责。此外,他们还在绩效考查方面发挥着特殊的作用。在这里,还有一项被认为是应该由管理者和被管理者共同参与的活动,这就是说,绩效考查应该是一项共同的活动,其责任不仅在于管理者,直接工作者也承担着相应的责任。此外,考查应被视为一种不断进行的活动,一年内只进行两三次是根本没有意义的。
图2-3 绩效管理:计划、评价和反馈(资料来源:Ainsworth and Smith 1993)
海斯勒(1988)总结了绩效管理过程的四要素:指导、加强、控制和奖励(如表2-2的下半部分所示)。施奈尔(1987)也提出了五个要素:计划、管理、考查、奖励和发展。表2-2引用了这些作者所采用的行为和激发性语言,如:“提供指导”和“加强”,阐明了以员工为核心的绩效管理概念。
表2-2 绩效管理系统的四个要素
a.
计 划
管 理
评 估
建立绩效目标
行动和目标的监督
雇员和管理者共同参与的正式会议
明确工作行动
强化预期行动和目标的实现程度
书面记录
明确绩效衡量的基础
修正不正当的行动
关注未来和雇员的发展
为雇员的行动提供指导和初始动力
提供控制
计划的调整和新目标的建立
b.
指 导
强 化
控 制
奖 励
关键产品领域
目标设定
监督
评价
绩效指标
对雇员行动的预期
提供反馈
加强
要求的行动
重新定向
(资料来源:a. Guinn 1987,cited in Heisler et al. 1988; b. Heisler et al. 1988)
绩效管理是一个组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系
在基本模型具有多种变体的情况下,尽管这种观点也许有些过于简单化,但仍可把该模型视为前两者的结合。这种差异说明,与该模型强调雇员的绩效不同,前两者更加突出组织的绩效。比如,拉姆勒(Rummler, 1995)和布拉奇(Brache, 1995)指出了三个相互依赖的绩效层次:组织、过程和工作/实施人。施潘根伯格(1994)根据穆尔曼(Mohrman, 1990)、拉姆勒和布拉奇(1995)的研究结果,提出了一个非常全面的集体模型,并阐明了绩效的三个层次:组织、过程(职能)和团队(个人)。在每一层次上,他都设想了五个步骤的年度绩效循环(如表2-3所示)。
表2-3 施潘根伯格的综合绩效模型
组 织
过 程(职 能)
团 队(个 人)
绩 效 计 划
愿景
使命
战略
组织目标的设定和传达
与组织和顾客需求相关的关键过程
团队使命、目标、价值和绩效战略的定义
与过程和职能目标一致的个人目标、责任和工作计划
设 计
进行组织设计以保证组织的结构支持既定的战略
进行过程设计以更好地实现组织的目标
创建团队以实现过程和职能目标
进行工作设计,以确保工作内容能反应过程的要求;在符合人类工程学的工作环境中合理设计工作
绩 效 管 理(及 改 进)
努力实现组织的不断发展和变革
对职能目标的管理、季节性检查和适应(在组织目标的支持下)
充分的资源配置
各种职能的相互作用
设定适当的子目标;对过程绩效进行定期管理和检查
充分的资源配置
所管理的过程各步骤之间的界线
积极的团队建设、反馈、协调和调整
提高个人的理解力和技能;提供反馈
充分的资源配置
绩 效 检 查
年度检查,并把检查结果输入战略计划
年度检查
年度检查
绩 效 奖 励
组织的财务绩效
根据组织价值的大小及职能贡献实施职能奖励
根据组织绩效价值的大小实施奖励。对团队,根据职能和贡献;对个人,根据绩效和贡献
绩效管理的几种模式
360度反馈
360度反馈的定义也称为全视角评价或多个评价者评价。就是由被评价者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户和外部客户)以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。360度反馈在国内也被称为360绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。
360度,顾名思义,就是多角度或视角。可以把它设想成一个圆圈,被评价者处于圆心,评价者分布在被评价者的四周,如图2-4所示,上级评价处于0度位置,顺时针旋转90度为同级评价,180度为下级评价,270度为客户评价,中间为被评价者本人的自我评价。
图2-4 360度反馈示意图
关键绩效指针(KPI)
关键绩效指针(Key Performance Indicator)简称为KPI,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下,用来反应策略执行的效果。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指针,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使评价体系不仅成为激励约束手段,更成为战略实施工具。
平衡计分卡(BSC)模式
平衡计分卡(Balanced Score Card)是由美国哈佛商学院Robert S. Kaplan与复兴国际方案总裁David P. Norton提出的,它的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指针。平衡计分卡以企业的战略为基础,将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包括了财务指标,又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标,来补充说明财务指标,这些业务指针是财务指针的驱动因素。这样,就使组织能够一方面追踪财务结果,一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展,这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标,同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。图2-5描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图片2-5 综合平衡计分卡示意图
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