目 录
CONTENTS 1
2
3
4
七种逻辑工具，提高思考速度
金字塔原则 MECE法则
So what/Why so结构
事实基础
逻辑沟通，专业有效率
口语沟通 商业文书
简报结构 图标编排
逻辑思考，解决问题
逻辑树 解决系统3步骤
并列型&解说
型金字塔
零基准&假设
思考
逻辑规划，企业制胜策略
以小博大的策略 组织结构的策略
市场优势的策略 组织发展的策略
逻辑树状图 5W2H
8020法则
策略思考流程
PART
0
解剖麦肯锡
公司政策 高压环境 内隐知识 企业价值观
公司政策
麦肯锡向来只招精英中的精英——招聘启事上标明的条件为
【学习成绩优异、具有良好的沟通技巧、比同龄人成熟，思维敏捷、
富有创造性与旺盛求知欲】
不过在“升迁或走人”的制度下，6名同期进入麦肯锡的管理顾问
新员工中，5年后通常只有一人能够【存活】。也就是说，在这种
政策下，存活率只有%。
“升迁或走人” 5年%的存活竞争
高压环境
直接上火线的高压环境
求学期间是
否有杰出表
现
确认了这三项重点之后，5名面试官会以○×△进行评分，
只要有一人打△，就表示此人非录取不可，即使其他4人打
×也无妨。但有趣的是，即使全员都打○，也不会录取。
而过关斩将后得以进入麦肯锡的高材生，在享受光环之余，所
承受的压力与付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新
进人员根本没有所谓的蜜月期，就要开始加入项目
(engagement)
全球200家大企业当中，有147家是麦肯锡的客户，范围涉及金融服务业、化学业、健康照护业及府部门与军事单
位。另一方面，麦肯基也被誉为【企业CEO的最佳跳板】(best CEO launch pad)。
应聘者如何应
付面试官的问
题
麦肯锡3个招考重点
应征者的归
纳总结能力
内隐知识1
其实这类知识，古中国就有：某省市吾身（勇于质疑，追问为什么）
己欲达而达人（客户利益，优于公司收益）
民无信不立（公正诚信）
然而做得到与做不到，就是麦肯锡人与普通人的差别了。
专业
主义
勇于
质疑
追问
为什么
客户
利益优先
公正诚
信
专业主
义
专业主
义
内隐知识2
业CEO都很希望能找到值得信任的人，为他们心中难以对人吐露的
管理问题找到有效的解答，而最适合担任这个角色的人，就是管理
顾问——只要这些【外人】能具有专业水准。能够从【跟企业CEO一
样的高度】看事情、并了解问题。
因此，麦肯锡的服务对象及内容，定位在【向各类企业CEO，针对
各种重大的管理问题，提供受人尊重、独立公正的建议】，协助全
球企业CEO解决问题及做出正确决策。
“高层观点” 和CEO比肩思考
内隐知识3
质疑他人的观点【是否基于事实？或是陷入了以经验法则做推论的
陷阱】，不但是一种专业的展现，更是一种义务。
此外，麦肯锡人不仅必须具备与500大企业CEO侃侃而谈的能力，还
要能够与一线员工沟通——唯有身处第一线的工践变革。
基于事实 不落入推论陷
阱
PART
1
学会逻辑思考
7种好用工具
麦肯锡工作术 企业价值观 何为逻辑 7种逻辑工具
麦肯锡工作术
理论基础 实务应
用
内隐 MECE 逻辑树 金字塔原理
思考 问题解
决
实务应
用
简报 图解
理论
基础
实务
应用
前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是什
么呢？
他们分别是7种工具中的：MECE、逻辑树以及
金字塔原理
企业价值观
基于事实
留住人才
正确评判员工
基础价值观 有竞争急迫感高道德标准
高敏感度
·鲍尔确立了麦肯锡的内隐知识，也奠定了公司的经营哲学。他观察
功企业都保有5种价值观：1.维持高道德标准；2.决策基于事实；3.
不断顺应外在环境调整策略；4.以工作表现，而非个人特质评断员
工；5.保持竞争急迫感，比管理技巧更重要
什么是逻辑？
系统地切
分问题
怎么办？
得出论证
逻辑思考(logical thinking)，是掌握、整合事物的整体及其部分之间的关
系，再依循道理思考。
逻辑不是诡辩，是用证据说服他人。
按要求
而定
使结论正
确化
结论
为什么？
7个基本工具
金字塔原理
归纳杂乱现象
提出一目了然的观点
MECE
将原始资料分门别类的技巧
So What?/Why So?
原则
快速找出资料中有助解决问
题的精华，并保证思考逻辑
的正确性
预先假设、迅速验证
提升思考速度
事实基础+假设基
调
7个基本工具
逻辑树状图
总览问题全貌
辨别事件结构
分析组成要素
七何分析法
从各种角度想问题
面面俱到、事半功倍
80/20法则分析
运用于处理资料
找出造成重大影响的
关键少数
1
1
金字塔原理
①上层观点必须是下层观点的总结
简单的说，就是【把相同特性的东西归成一组】，而上层的
类别，必须是下层项目性质
例：【水果】就是【苹果、葡萄、柳橙】的共同特性
②每组观点必须有共同性
同一组观点之间必须有着相同特性
例：【葡萄、苹果、柳橙】就是一组观点，并具有相同特性
③每组观点永远要按照【逻辑顺序】组织
不将【水果】与【食物】并列在同一层，就是逻辑顺序
因为【食物】包含了【水果】
三原则 基础逻
辑
苹
果
水果 奶制品蔬菜
马
铃
薯
柳
橙
葡
萄
奶
油
牛
奶
结论：食物
问题：桌上有哪些东西？
②
①
①
③
MECE
MECE是【Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive】
（彼此独立，互无遗漏）的英文首字母缩写
【彼此独立】即是让各个分类不会互相重叠与抵触
【互无遗漏】即是检视问题，确保所提出的分类够完整
2种关系 检查是否符合逻辑
MECE
步骤一：确认【问题是什么】
知道有什么问题，又要达成什么样的目的，才能着手收集所需资料
步奏二：寻找符合MECE的【切入点】
寻找切入点的最佳方式就是分析【问题】和【目的】。要是始终想不
出明确的切入点时，可以用【A】与【A之外】这种分类来作为开始。
步骤三：找出大分类之后，继续思考能否以MECE【再细分】
例如第一次MECE时的分类为【男/女】，但企业无法从中获得有意义的
资讯。依据【年龄】【职业】【收入】【居住地】等进行细分之后，
才能使资料做出实际运用。
步骤四：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别
检查是否有资料被归属到多个分类
4个步骤 实现MECE
So What?/Why So?
【So What?】是由上而下的发问，意指【这些东西代表什么？】
【Why So?】则是由上往下讨论【为什么会这样？】
这代表什么？ 为何如此
？
观察型 洞察型
【观察型So What?/Why So?】:阐述自己的观察结果
说明此一结论包含了哪些既有现象与事实重点
【洞察型So What?/Why So?】:则是在1观察既有事情或现象之余，再深
入加以分析，从中找出共同1的事项或机制
So What?/Why So?
【你这么说有什么证据吗？】【你是用什么分析才会这么说？】【
你为什么会有这个结论？】【这代表什么?】【为何如此？】
创业家就是通过这些提问，从大家认为【行不通的原因】再深入找
出真正的原因，最后发展出有效的解决方法
这是一个打破砂锅问到底的方法
事实基础+假设基调
①事实元素，可弥补直觉猜测的不足
②事实资料，能补强分析的可信度
事实为什么重要？
注意：在【事实基础+假设基调】中并非处理完所有资料后，再做
出解答。
而是先假设一个状况，接着加以验证。假设对了，就可以确
信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。
资料 解答
资料 假设 验证 解答
排除
对
错
逻辑树状图
逻辑树状图
系统拆解问题 找出解决对
策 议题树状图：
通常适用于对于问题的理解还很有限。
（就像是一份解决问题的蓝图，每一条
枝干都是一个议题或一个问题）
假设导向树状图：
通常在对问题已经有既定的观点 时采
用。（所列出的做法或论点，较议题
逻辑树里的做法更具效用和效率）
七何分析法（5W2H）
5W2H分析法又称【七何分析法】包括：
Why（为什么做）、What(做什么）、Where（在哪里做）、 When（何时做）、
Who（由谁做）、How（如何做）、How much（成本是多少）
从各个角度想问题，面面俱到、事半功倍
比如领导说：【下礼拜四要开会】
却未说明【从几点开到几点】【在什么地方开】【开会的目的是什么】等讯息
那么员工根本无法安排自己的时间表，导致这个提案无法有效的进行
“多问一些对的问题，就不必花费力去找寻所有的答案“
Who
What
Why
Where
How much
When
How
·任何工作如果缺少了这7个面向，即使提了案，也不会有具体进展
七何分析法（5W2H）
例
80/20法则分析
【80/20法则】主张：一小部分的原因、投入或努力，通常可以产
生大部分结果、产出或酬劳
建立工作优先顺序 明辨关键少数、无用多
数
①软件20%的功能，占用了电脑用户的80%的时间（视频软件在电脑软件中占比例很小，但是爱看
视频人花了80%的时间在这上面。同理于其他软件…）
②20%的产品，占了企业80%的销量（相信大家都有意识到真正盈利多的就是那一小部分产品）
③20%的顾客（客户、业务员、产品），为公司带来了80%的利润
④20%的谈判论点或主张，占据了全部争议的80%
等等…
80/20法则分析
耕耘强化【关键20%】重分配【低生产力80%】
耕耘强化关键20%，增加报酬
你可知道那最单纯、最关键的20%在哪里？
即使找到了最关键的20%，可以让你不用瞎忙，能够把力气和资源用在对的地方；更重要的在
于，你必须花费更多心力、时间和资源在这少数的关键要素上。
---【80/20法则】只是思考
法，更重要的是把思考得出来的东西运用到正确的地方。（切忌【只想不做】）
重分配低生产力80%，物尽其用
80/20法则并不是分析资料就好，更重要的是制订出相应策略或做法的下一步。
设法改善表现不佳、只占20%产出的80%投入，甚至在必要时，抛弃或大幅度减少这无用的多数。
PART
2
逻辑思考，解决问题
逻辑树 解决系统3步骤 金字塔 假设思考 策略思考流程
逻辑树
因
原
大
四
业都着急于提出【可执行的解决方案】。却不知
道若是心中早已有结论，便不会再费心去思索其他
可能性。从解决方案出发，不如从【问题本质】出
发。
无法辨清【落差】的结构，就将问题具体化，
甚至还排定先后顺序
对【现状】的认识、分析力不够，未能真正掌握现状
---对【现状】过分自信（三星坚决不承认中国手机同样有问题）
无法具体描述作为问题前提的【应有景象】
---对于想要达成的目标欠缺明确的想象
目标不明确
现状不了解
问题乱分析
解决方向错误
逻辑树用于探究因果关系，归纳现象，找出【问题到底在哪里？】
我们为什么找不出
【问题到底在哪里？】
逻辑树
为提升访问效率，
划分更有效率费责
任区域
为提升销售成效，修
正与指导营业/跑业务
过程本身
修正业务员的评估
体系
在医院密度低之处，将区域覆盖
方式改为责任区域方式
在医院密度高某省市，将区域覆盖
方式修改为可提升效率的方式
管理医院访问频率与营业内容
严密监督业务员一间管理
每管开会，修正销售过程
安排销售过程的评估
提高达成目标的评估比重
提升业务人员
的销售能力
组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、
直线职能制、矩阵制、事业部制等。
使解决对策具体化的逻辑树
因此要如何做So How?
各层之间符合MECE
例
解决系统3步骤
第一步：设定正确的课题
假设可能解决方案 | 迅速验证可行
性
第二步：提出方案
针对第一步的课题逐一想出具体对策；其次要思考公司能否控制这
些对策？如果能，就写出实际做法（How）；如果不能，也要表示
出无法做到的原因（Why）。
第三步：验证可行性
一方面以事实基础，针对前一步骤提出【能】的解决对策提出佐证，
检验其是否成立；另一方面则以企业经营的角度，来检视合适的解
决对策。
用【并列型&解说型金字塔】提出解释
用【并列型构架】分析现状
并列型的金字塔逻辑构架，以结论为顶点，下层是支持结论的各项
论证，彼此之间是各自独立的【平行关系】
用【解说型构架】找答案
解说型的金字塔逻辑结构，同样以结论为顶点，下方用以支撑结论
的各项论证，包含【客观事实】与【主观推论】，而且对应结论的
各项论证之间，存在着彼此关联的【因果关系】
论证根据通常包括3个要素：
两大构架
1、事实
2、判断基准
3、判断结果
用【零基准&假设思考】打破框架
要点1：勿因想法被指摘，就自我否定
问题通常是由多重因素纠结组成，思考时不太可能一开始就看清全貌；若只因
为被别人在现有框架中挑出毛病，就否定掉整体的可能性，其实非常可惜（当
你视线中看到一只鸟的一半时，别人指出只有1只翅膀是飞不起来的。而你却因此否定了这只
鸟拥有2只翅膀是可以飞起来，就是自我否定了）
要点2：跳出本体主义，以顾客角度看事情
不要再狭小框架中自我否定，才能找出大机会
零基准思考 | 打开广度
零基准思考就是要人们在思考时，拿掉既有的框架
用【零基准&假设思考】打破框架
步骤1：透过【So what?】,拟定执行方案
1个具体结论，好过100个评论（知乎上那么多评论，结论却很难出来一个。可
见结论之难得）
步骤2：检视判断依据，思路有迹可寻
针对你用以导出结论的背后理由和架构，再行确认，思考【此一解答是受哪些
变因所控制？在拟定答案时，为何选择这些元素做为依据？】
步骤3：宁可错判，也好过按兵不动
【先做才能先赢】
假设思考 | 凝聚精准度
【假设思考】要求先对问题拟定假设性的结论，并透过实作进行
验证；若假设与结果相符，即可朝此目标继续拟定更精准的做法；
若发现假设有误，也可及早修正方向，重新拟定新的假设。
与其等待完美，不如先抢商机！
用【策略思考流程】培养洞见
首先：策略思考并非分析，也不是直觉
成功的策略是一种特殊的见识（mind），是一种创造性，直觉
性的非理性思考程序。策略并非仅来自分析，但策略家仍然必
须利用分析，更不会排斥分析。
只做分析报告的机械思维，或凡事只凭直觉，都不能称为策略
性思考。
抽象归纳 具体分析 | 看见别人看不见的答案
用【策略思考流程】培养洞见
企业常犯的错误就是：只要观察到某种现象（员工经常加班），
就很容跳到拟定计划并实行（缩短午休时间，在正常时间加紧
工作）。
但却忘了分析验证：员工数量是否足够？员工能力是否符合工
作特质？公司员工的工作负荷是高还是低？
思考流程 | 先抽象化再具体化
企业为了解决问题而制定的策略中，从观察到的现象到解决方
案之间，要先经过分组归类与抽象化的过程；而从解决方案到
确定执行之间，则是要经过验证与具体化的过程。
PART
3
用逻辑思考，展现沟通效率
口语沟通 撰写商业文书 简报 制作图表
口语沟通：逻辑铁三角
说
作者
听
读者
主题
间的传达，就是主题
解答
针对此一主题的说明，就是解答
期待
唯有主题和解答同时传达【期待的反应】，表达出自己
希望对方知道的讯息，才能构成有效沟通
沟通5要素
很多时候，【讲话的人说了很多、听的却听不懂】的
情形，问题不在于资料不足，而是谈话中的【主题】
与【期待】模糊不清。
口语沟通：逻辑铁三角
结论
主题的核心内容
立论依据
你如何下此结论
资料
基于哪些事实与数据，导出你的立论
陈述3原则
如果听者觉得【主题】与【解答】间的关系有问题，
你的立论就无法说服人。
当三者环环相扣、彼此连贯，才是有逻辑的立论，
听者才会被打动
讯息的种类
【描述】
（what is)
③【规范】
（what should be)
口语沟通实战1
明确重点 | 让别人知道你想【传达什么
】
1、要了解对方想知道什么，准确提供讯息
2、只有揣摩对方的需要，然后用对应的讯息作为解答，才
能把话说到重点上
②评价
①记述
例：当说出【这台电脑装有4G的RAM。】而对方
问【RAM是什么？】时
第一步的回答可能是记述信息：
【RAM是随机存取记忆体的简称，是一种可以暂时记
忆电脑资料的一种装置。】
当别人听不懂时，就引导出评价信息的说词：
【因此这台电脑速度很快，很好用。】
如果仍然无法理解，就轮到规范信息的登场：
【因此这台电脑是外出工作时不可或缺的帮手。】
讯息依照性质，可先区分为两大类：
口语沟通实战2
为讯息设定明确范畴 | 避免主题混淆不
清
一个大主题，可能会分成几个相关的小主题，但是：
①主要主题只能有一个
单一的主题让听者的焦点明确。若有两个以上的主要主题时，
则务必要在构思一个新的主要主题来涵盖，才不会混淆
②关键主题最好3个，上限七个
关键主题的总数量必须严格把控，尽可能分成3或5个，最多7
个。
主题就像装着讯息的【容器】，让资讯展开时能有一个明确的范畴
主要主题
关键主题关键主题 关键主题
次要主题次要主题 次要主题
（因为根据心理学家的研究，【7】是人类听过一次后。可以记住的上限，超过7个以上关键主题，就会影响听者对资讯的吸收。
而【3】是安定事物的最小数值，最能让接收者记住，使传达效果更佳。）
撰写商业文书
撰写商业文书，可说是集逻辑思考运用之大成。
文书撰写之前，需要用五要素来设定对话：
①先缕清想解决的问题是什么（主题）
②要传达的信息有哪些（解答）
③读者是谁（接收讯息方）
④由何人提案（作者）
⑤思考【期望读者看完之后有何反应】
内容层次分明 提供最精准的信
息
撰写商业文书
在脑海里脑海里用5要素彻底演练过之后，就可以开始拟定
内容构架，并可视问题的复杂度，来决定采用【并列式逻辑】或【
解说型逻辑】这两种内容模式。
若问题很简单，只需用MECE原则列出支持结论的证据，采用
【并列型】模式即可。若提案人想表达自己的主张，则建议采用【
解说型】逻辑模式
内容层次分明 提供最精准的信
息
五要素
（设定对话）
并列型
（内容模式）
逻辑型
（内容模式）
撰写商业文书
并列型逻辑模式 解说型逻辑模式
so what?
问题
证据1
结论
证据2 证据3
why so?
MECE:证据之间并无联系
问题
事实
结论
判断基础 判断结果
why so?
MECE:事实、判断、结果存在因果关系
so what?
撰写商业文书
利用MECE和【So What?/Why So?】这两个原则完成文书构架
之后，就可着手撰写商业文书了。
书写时，如果问题是或是读者可能提出相反意见的，可先提
出证据；若问题是读者所熟悉的领域时，可一开始就进入结论。
从读者的需求想结论
开始撰写文书（视情况先证据，或先结论）
五要素
（设定对话）
并列型
（内容模式）
逻辑型
（内容模式）
构思
写
撰写商业文书
例
（从结果出发）
简报
应用金字塔原理的简报技巧，有助于客户更了解简报内容的
逻辑关系。从视觉上掌握思想脉络，让提案更具说服力。
简报的技巧有哪些呢？
①图文比=9:1 。图表在简报中能够呈现【文字无法迅速表达的大
量数据与复杂关系】，而文字在简报中具有【阐述结构、强调重要
论点并加以分类】的功能。
②数字与文字要简单。例如【NTD$5897163】最好化简为【新台币
590万元】。
③32倍。【字体高度×32】就是观众能看清楚文字的最远距离
图文结合 一眼看出重
点
金字塔原理
图文比=9:1
简报技巧
数字与文字
要简单
32倍
把左边的内容用图做出来，就是
下面这样：
制作图表
制作图表有哪三步骤呢？
步骤一：先讲结论
步骤二：确认比较方法
步骤三：选择图表类型
用11000个字
3步骤以简驱繁
制作图表
制作图表有哪三步骤呢？
步骤一：先讲结论
步骤二：确认比较方法
步骤三：选择图表类型
用11000个字
3步骤以简驱繁
制作图表
单纯到能用文字说明，就不用图表：例如【顾客满意度高达92%】
【同意与反对的主管各占一半】
预估值、变动范围暧昧不明时，尽量不用图表：用了图表之后，很
容成【真实状况就会如图所示】的误解
不要改变听众习以为常的形式：像是会计惯用的损益表、资产负债
表等已有既定形式的图表，贸然更改其呈现方式只会徒增困扰。
3前提，决定是否运用图表
PART
4
用逻辑思考
规划制胜策略
解决问题的通用
原则
以小博大的策
略
进入某省市场
的策略
组织架构的策
略
组织发展的策
略
解决问题的通用原则
麦肯锡顾问常常得在第一天接触到客户问题，就被上司要求
提出【首日答案】（Day 1 Answer）。解决问题当然不能仅凭一时
的想法，但是麦肯锡的顾问可以在【第一天就提出答案】，或是在
【第一次会议时，就将问题解决】。
他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤。运用科学方法
和逻辑思考，极短时间内，将事物抽丝剥茧。再合并修整，加上团
队的脑力激荡，提出解决问题的初步假设及方向，最终导出合理且
正确的答案。
7步骤循环回路，迅速破解问题
解决问题的通用原则
解决问题都始于界定问题——亦即缕清问题的范畴或脉络。
其中包含了几个要素：
步骤一：界定问题（problem
definition)
麦肯锡解决问题的流程，可归纳出7个步骤
有待解决的问题是什么？
服务对象是谁？
谁又是必须做决策或采取行动的人？
决策者的需求或关切的问题是什么？
在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考量或限制？
决策者评量解决方案成败的标准为何？
客户必须在哪个时程内得到答案？
解决问题的通用原则
在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的
图表（逻辑树状图），将之拆解成一系列清晰、全面且作的【子议
题】，或是提出【以事实为基础】的假设（根据手上与问题相关的
有限事实，在未做更进一步研究之下所获致的结论），并且提出足
以支持假设的论点
步骤二：建立问题架构（problem structuring)
解决问题的通用原则
当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以进
展到这个阶段时，就要排定议题的优先顺序，找出对于解决问题最
具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉【较不关键的
议题】（non-critical issues)
步骤三：排定优先顺序
（prioritization)
举个例子：你喜欢吃苹果（问题），苹果种类（影响问题的
因素）有很多。但是如果你想吃【红的】【比较大的】（加入判断
标准）苹果，苹果的种类就可以进一步确认了（确认重点项目）
解决问题的通用原则
再确认了优先考量的议题之后，便是展开分析，以佐证/驳
斥原先提出的议题或假设。
分析议题时，资料的收集和取得要重视事实。除了收集报告。
产业报告。统计资料之外，麦肯锡顾问也常透过实地访谈汲取重要
资讯，同时，也要过滤各种资料的品质、相关性与正确性。
步骤四：议题分析（issue analysis) 步骤五：休整（synthesis)
再多的资料与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于如何
从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效、可达成目标的行动
方案。
时时自问【这样做又如何？】：亦即这样做的意义何在？要
如何改进？
进行合理性检查（sanity check）
切记分析的效能是有限的：经验和直觉与分析相辅相成，可
以得出更完善的解决方案。
解决问题的通用原则
解读和分析资料之后所整理出来的最终成果，当然是要呈现
给客户的，而你选择告诉客户什么样的故事内容，就代表你认为那
是客户一定要知道的重要部分。
以下是两个构建故事情节的方法：
利用【情境、困难、解决】的构架：依序描述出问题的情境、
改善状况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。
利用金字塔结构（pyramid structure):在最上曾列出所要
传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出佐证。
步骤六：构思故事情节（storylining) 步骤七：简报成果（presentation)
向客户发表建议，以条理分明的简报构架，让
客户或重要的决策者採信或接纳最终的成果。
一个循环的回路
解决问题的通用原则
STEP 1
界定问题
STEP 2
建立问题的架构
STEP 3
排定优先顺序
STEP 4
议题分析
STEP 5
修整
STEP 6
说故事
STEP 7简报
修整
一个循环的回路
总结
以小博大的策略
企业要求的并不是【完美】的策略，也不是追求绝对角度下的绩效，
而是相对于竞争者的绩效。策略定义为：【针对竞争者，企业调整
自身实力的一种行动】。策略有哪些要点？
1、策略不必完美，但要快、要胜过对手
2、4~5年的中期策略，最能发挥效率
快速集中资源，以局部优势单点突破
以小博大的策略
1、关键成功因素（KFS）
找出所属产业的KFS，把资源有效地集中运用，建立局部优势。
企业不管拥有多少资源，都很难从原料到售后服务的每个阶
段，都占有绝对优势，因此集中资源，小虾米也可对抗大鲸
鱼。
建立相对优势3法
2、利用竞争条件差异，找出相对优势
每家公司的资产、利润结构都不同，经过彻底的分析后，在技术、
销售岗、品质、成本...等环节中，通常可以提出两、三个竞争者
难以效仿的策略，建立优势
3、主动攻击，破坏对手的KFS，改变规则
如果你的主要对手在一个停滞、成长缓慢的产业中已有稳固基础，
那么最好用非传统的策略，挑战产业的本质性假设：不断地问【为
什么】。例如日光灯管为什么都是长条形？电影一定要在黑暗中看
吗？
进入某省市场的策略
9种策略模式：
①谨某省市场：从投机的立场测试成长的展望；如果缺乏实质成长
的可能，就迅速撤退。
②有限的扩充或撤退：寻找风险不大的扩充方式；如果无法扩充，
就趁陷入未深之时，即刻撤退。
③减少损失：避免投资与降低固定成本，以此回避亏损；如果无法
回避亏损，即刻撤离。
综合内外部因素，选择值得某省市场
④选择性成长：选择可以维持实力的领域，将投资集中于此一领域
⑤选择性扩充：集中投资，并且只投资于利润高、风险不大某省市
场中
⑥全面的收获：从固定成本转到变动成本，对变动成本进行分析，
以赚取利润。
⑦全力奋斗：全部力量放在维护实力，必要时以投资维持利润结构
⑧保持优势：建立应对竞争的能力，避免大规模投资，靠提高生产
力赚取利润。
⑨重视利润：在若某省市场中，将风险降到最低，即使某省市场地
位，也要重视利润。
组织架构的策略
【麦肯锡7S架构】
在组织发展过程中，必须全盘考虑7项彼此相依、互为影响的变数、
7S架构推翻了经理人长期以来的认知：以为影响企业的变数只有【
策略】与【结构】——其实这两项这只不过是组织的【硬性（hard）
变数】，并不是企业的全部，还要加上其他5个【软性变数】：制
度、管理风格、员工、技能与共同的价值观，才能完整解释卓越企
业的成功之道。
软技巧+硬制度 | 打造卓越企业组
织
组织发展的策略
麦肯锡归纳出企业成长三境界（Three Aspect
Theories）与企业成长地图这两项工具，成为全球CEO
制定企业发展策略时，无法忽视的解决方针。
3阶段 | 追求企业永续成
长
组织发展的策略
麦肯锡归纳出企业成长三境界（Three Aspect
Theories）与企业成长地图这两项工具，成为全球
CEO制定企业发展策略时，无法忽视的解决方针。
3阶段 | 追求企业永续成
长
