LCS000820BJ(GB) 机密 麦肯锡战略咨询经验 联想电脑公司 项目建议书修改稿附件 二OOO年八月二十二日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
LCS000820BJ(GB) 目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 1
LCS000820BJ(GB) 在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略 客户形势麦肯锡帮助制定致胜战略 •在华的市场份额不到1% •对竞争激烈的分销和电子商务效果 市场认识有限1. 决定使命和远景 •定义并就致胜的长 8. 测试制定2. 分析•产品组合缺乏竞争力实施计划 形势，了期战略达成共识 解不确定•品牌知名度小因素 •就战略向公司的全 7. 定义3. 选择•服务能力不足 财务目标 业务范体利益相关者进行围，决定战略有效沟通 •产品策略缺乏明确定义 •制造能力的开发缺乏明确定义姿态 6. 列出增•使每一个人明确长 长范围4. 确定 5. 设计优势来期的方向 •对必要的关系管理认识有限 价值实源 现系统 •市场份额一年内增•在人才争夺战中失败 •需要全方位的战略，竖立一个加10倍 长期方向 2
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡致胜战略发展流程综述 •了解新管理层的目标•进行外部的行业分析 –移动电话市场规模和增长 •设定积极的战略和财务增长目标–竞争对手市场份额和战略 –客户群细分 –法规和技术变化趋势 •评估客户形势 1. 决定使命和远景 –职能能力 8. 测试制定实2. 分析形施计划 势，了解不确定因•决定战略立场并说施方案素 明促成战略成功的•提出长期目标和实 可选方案 7. 定义财3. 选择业务目标 务范围，决定战略立场 •定义财务目标 6. 列出增长范围4. 确定优 5势来源 . 设计价•确定优势来源并描•通过未来的产品、服务和值实现系地域定位，说明增长方案统述达成目标的必要 行为 •为价值关系体系的各职能设定明确目标 3
LCS000820BJ(GB) 与高级管理层召开目标研讨会，从而 制定积极的财务和战略增长目标 在中国移动电信市场上位居前3名 创造巨大的增在华移动业务每年值经济价值 翻一番 4
LCS000820BJ(GB) 预测中国手机市场规模和增长 中国手机市场 百万部 x 复合年增长率= 39% x x x x x x x x x x 其它技术 x x x GSM 99 00E 01E 02E 03E 04E 05E 普及率 x% x% x% x% x% x% x% 资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告 5
3571810715262020283430332411LCS000820BJ(GB) 分析竞争对手的手机市场份额 中国手机市场 百万部 其它本地企业 跨100% = x1 x2 x3 x4 资国制企企造业业及合商 D 制造商35C 333128制造商B 制造商A 1996 1997 1998 1999 资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析 6
LCS000820BJ(GB) 了解手机竞争对手的战略是必要的 “前其它跨国公3名”司/合资企业的 市场挑战者纯粹的中国市场挑战者 •全力维护市场份额和巩•加大营销力度，树立在•携强大政府支持和市场固领先地位 华的品牌形象 大份额目标进入市场 •增加投资，扩大本地的生产和产品线 纯中国手机从业者数量 18 截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美日本电气将扩大在华生元… 其50%的原件采购产活动并将更多新产品将在本地进行投放市场 4 摩托罗拉 (中国) 日本电气 (中国)总经理 销售总监1999年初 2000年初 7
LCS000820BJ(GB) 评估细分客户群的特点 占现有商务用户市场上的产品 商务用户细分 人口特点 总数比例 现有的主要需求 (非全部) 公司用户 •公司高级主管 30% •电话转接/秘书服务的兼容 •高端：Motorola V998, •经理 •全国/国际范围的质量统一 Nokia 8810 •个人收入高，•职业风范 – 尺寸、颜色、重•中端: Motorola L2000, CD >3000元RMB 量 928, 338C, 2088; Nokia •年龄：25~50 •信誉好、规模大的零售商作6150; Ericsson 为销售和服务点 T18;Philips 929; Siemens •对价格不敏感，中等换机率 S2588 创业者 •小企业主 70% •电话转接/秘书服务的兼容 •中端： Motorola L2000, •小店老板 •地区性质量统一 CD 928, 338C, 2088; •个体户 •外观实际 – 重量比美观重要 Nokia 6150; Ericsson •年龄：25~45 •方便可靠的小型零售商作为T18;Philips 929; Siemens 销售和服务点 S2588, C2588; TCL, •对价格较敏感；中等换机率 Kejian •低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc. 8
LCS000820BJ(GB) 确定中国市场的变化趋势 国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业 跨国公司移动电话从业者和芯片供应国家计划选择十家商正在积极拓展其竞争者正在迅速行本地的移动电话从业务，同时寻求与动，进入移动电话业者，提供资本本地从业者建立合业务 (四十亿元研发资作伙伴关系金)和配额支持 本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务 9
LCS000820BJ(GB) 评估职能部门能力，特别是研发能力 制造商C研发人员 工程师人数 制造商A制造商B •Beijing •>100 *>210 •Beijing •Beijing •>200 •>100 * 150-200 >100 制造商A 0 •Shanghai •50-100 * 制造商A 制造商B 制造商C 客户 资料来源： Literature search; telephone interviews 10
LCS000820BJ(GB) 确定战略立场 选择的姿态 可选方案 •高层管理致力于“塑造未来” •投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机会 –塑造未来的技术 –进入新的业务 –根本性的结构重组 •列出数个“真实的可选方案” –大宗外包交易 –大型研发合作伙伴关系 –电子商务的引入 ? •数次“义无反顾”的举措 –增强制造能力 –增强销售和服务能力 11
LCS000820BJ(GB) 确定优势来源 优势来源 当前位置 未来目标 必要的行动 1 2 3 4 5 结构 X X •根本性结构重组 一线执行•引入弹性目标 X X •调整关键业绩指标 •核心流程再设计 洞察力•建立关系的主要影响 /预见能力X X •充分利用外部支持 12
LCS000820BJ(GB) 为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标 研发战略 制造战略 目标 目标 •利用中国的研发资源开发出•在中国发展强大的高成本效 “尖端”的中国手机，并树益的制造能力，以开发2代和 立优秀“企业公民”的形象 3代手机市场 整个价值•充分利用已有的生产基地， 目标并通过外包创造新的生产能 力 •定义致胜的价值实现系统，服务战略推出未来在移动市场的竞 争 销售战略 目标 目标 •明显提高服务能力，特别•逐渐拥有自有品牌手机的 是服务质量和深度，及全 国性覆盖 “独家”销售和营销权 •通过引入电子商务，打通分销渠道 13
LCS000820BJ(GB) 定义电子商务在价值实现系统中的角色 放置 第一层分销商 第二层分销商 零售 移 动B2 第一 最 层分销商第一层分销商 电 终 话B2 第二 层分销商第二层分销商 生用 产B2 销售 销售商/零售商 商/零售商 户 商 B2专卖店专卖店 B2C 14
LCS000820BJ(GB) 制定商业概念和增长战略 亚太地区排名第3 •移动电话 –全方位产品组合 中国排名第3，在亚•移动电话配件 太地区扩张–竞争集中在中低档 •PDA •移动电话 –单一产品组合 –1~3个产品组合 •移动电话配件•无线模块 以中国市场为主–全方位提供 –基本配件 •制造服务 •无线模块 •移动电话 –单一产品组合•研发服务 –1~3个产品组合 优秀运营 创建强大品牌并技术领先 控制分销渠道 15
LCS000820BJ(GB) 确定财务目标并就此达成共识 客户的销售额和利润收入年增长率 百万元人民币75% X X 利润年增长率56% X X 收入X 利润 ’96 ’97 ’98 ’98/’9’99/’09 0 16
LCS000820BJ(GB) 目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 17
LCS000820BJ(GB) 标准的战略项目最终成果 市场分析 最终战略方案 •行业和竞争环境分析 •前景目标 •访谈 •拜访•顾客分析 •行动方案 •市场调研 •外部信息•细分市场分析 •财务预测 •备选战略方案 •能力要求 下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息 18
LCS000820BJ(GB) 战略制定的流程 一月至四月 评估当前的环境制定并选择并预测未来制定行动 提出要求 建议的战略 战略方案 •竞争环境分析 •战略选择•地域分布 •人员 方案•在3个主要城市对300•顾客需求评估 •销售渠道 •财务 多名顾客进行市场调•行业前景预测 –退出 •产品 研 –维持 •顾客 •通过包括对OEM(原–集中生产厂商)访谈在内的 •品牌 –拓展调查，详细描述13个 关键的行业市场 •在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250多次访谈 •在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库 •举办4次讨论会以评估数据和战略方案 19
878989LCS000820BJ(GB) 行业前景 跨国企业 产品A 产7品3B 千吨73非实际数字 千吨 72年平均增长率 年平均增长率 1998-2003 1998-2003 驱动因素 212214 % •跨国企业由于在当100%= 210 地生产而变得在成 本上更具竞争性 163 % 155•跨国企业采取更积 100%= 150 极的行动进入渗透 率较低的市场 当地 2 2•成功的当地企业在6当地 企业 品质和市场营销方企32业 面逐渐赶上跨国企 假跨国 业 企业 27 •假冒的跨国企业和 19 20灰色9 9灰色渠道数量将减灰色渠道 渠道 少，但不太可能完跨国企业 跨国 13 全消失 企业 1997 1998 2003 1997 1998 2003 (预测) (预测) 资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析 20
253240202020LCS000820BJ(GB) 竞争分析20千吨，% 1510100%= x x x 其它 35 埃索3033 壳牌 美孚 产品A 产品B 总计 资料来源： 麦肯锡分析 21
LCS000820BJ(GB) 竞争形势图 大 当地企业 二 当地企业 一 市场竞争的基本假设 美孚 •没有企业可以领导 当地企业 整个市场 三 销量 埃索 壳牌•相同质量产品的细 分市场在价格上竞争越来越激烈 小型当•不容易定义一个明 地企业英石 确的区隔市场 小型跨 国企业 小 低 产品质高 量 22
172264%LCS000820BJ(GB) 顾718供应客商的分市场析份额 百分比 细分市场1 细分市场2 100%=X千吨 100%=X千吨 64%其它跨国企业它跨国企业7 其 美孚 当地美孚 当地企业 企业 24壳牌 壳牌 关键的购1. 价格 1. 质量 买因素 2. 购买方便 2. 品牌 3. 质量 3. 价格 资料来源： 北京和上海的市场调研；麦肯锡分析 23
LCS000820BJ(GB) 战略选择方案 选择方案如果我们相信… 则应采取如下变革措施 但评估结果表明… 退出即使长期也不能在•关闭在中国的各个办重新进入的机会非战略任何细分市场发展事处 常小 具有吸引力的业务 •卖掉或出租生产设备 随着时间的推移，不采取任何变革措施 无法继续承受财务维持 上的损失 战略现行战略可让我们 追赶上其它企业并 出现盈亏平衡 我们具有在某些细•选择目标细分市场 进入可能性较高的集中分市场占据领导地•重新布置资源以适应细分市场的确存在 战略 位的技能、能力和新的战略 产品 拓展我们具有超过市场 为迅速拓展投资 目前缺乏同市场领战略领导者的技能、能 导者竞争的资源和 力和资源 关键能力 24
LCS000820BJ(GB) 战略选择方案的价值评估 方案 2003年 净现值 负的累计现金流2003年的2003年的目标 利润 (贴现率为15%) (1999-2000) 销量 市场份额 百万美元 百万美元 百万美元 百万美元 % 退出战略 维持战略 集中战略 拓展战略 25
LCS000820BJ(GB) 竞争行动的关键成功因素 成功的关键因素 地域分布 •能够低成本覆盖 •能够针对不同地域采取相应的顾客/渠道/产品组合 销售渠道 •针对不同销售渠道进行不同的价值定位 •无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 •能够通过有选择性的销售渠道向所有顾客提供服务 产品 •具有同跨国竞争企业抗衡的专有产品 •能够以产品吸引顾客 •无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 顾客 •针对不同的顾客细分群进行不同的价值定位 •能够通过独特的营销和销售渠道低成本达到目标顾客群 •无需对每一地理区域都进行大规模投资也可维持销售 品牌 •能够吸引顾客的强大品牌 26
LCS000820BJ(GB) 地域分布优先排序 战略姿态 占据领先 尽量争取 一般销售 观望 以贡献毛利计算的2003年市场价值 累计增长 千吨 云南>4000万5 .0 人民币 3000-4000万内蒙古人民币 1500-3000万新疆 人民币 <1500万0 25% 可得到的市场份额60% 人民币 资料来源： 统计年鉴；麦肯锡分析 27
LCS000820BJ(GB) 分销渠道计划占据领先 采取一般销售方 法的省份 尽量争取 •每省X个合同分销商 一般销售 •X个全国性分销经理 观望 黑龙江 办事处 吉林 新疆 甘肃内蒙古北京 辽宁 东北地区 •每省X个合同分销商 宁山西河北天津 •每省X个分销经理 青海 夏 山东 西藏华北地区 陕西 河南 安江徽苏 四川湖北上海•X个“影子”分销商 •X个合同分销商 浙江 •X个分销经理 贵州湖南 江西 山东 云南福建 广西广东•X个“影子”分销商 •X个合同分销商 •X个分销经理 华南地区 海南 •X个“影子”分销商 华东地区 •X个合同分销商 •每省X个合同分销商 •X个分销经理 •每省X个分销经理 资料来源：麦肯锡分析 28
LCS000820BJ(GB) 建立分销网络 了解目前的•分布覆盖分销 状况并建立•成本分析评估和选建立新的 理分销商 试点并推广 分销网络管数据库 •定性分析择分销商 •在目标地•目标地区的人•业绩矩阵 •分销商候•麦肯锡客户提区对分销口和渠道需求•筛选出候选者 供 商进行调分析 选者 –成长 –地区独家代理 2003 130 研 •独家代理指导 •经济影响 –合并 –培训 –访谈 •业绩比较 •全面检验 –退出 –支持 –拜访 •最小的可行规•价值比较 •定义新的–激励2002 100 模 网络 –广告和促销 •定性分析 –最佳做法共享 2001 80 •服务概况 •麦肯锡客户要求 2000 60 –唯一被代理权 –定价权 –全面达到目标1999 40 客户 –及时的付款 1998 40 –销售/营销报告 29
(GB) 产品计划 成本 麦肯锡客户毛利 代理商毛利 33.零5售商毛利 58产品 价格(人民币) 建议的措施措施 竞争者A 4 50 竞争者B 4 50 麦肯锡客户•降低生产成本 产品一51 •降低出厂价以给代理商更多的3毛利4211麦肯锡客户 产品二49 •引入性能更好的产品 竞争者C 47 资料来源：访谈 30
LCS000820BJ(GB) 人员要求 人员数量 150•需根据不同地 域的需求重新135 行政后布置销售和支120勤支持 持人员 110 105产品B 100 销售员•“集中”战略 产品A方案要求员工销售员有正确的技能 •高级行政人员分销经急需培训 0理 •必须保证技能的传递 1998 1999 2000 2001 2002 2003 31
LCS000820BJ(GB) 财务目标 X 关键假设 X X •从2000年起全面革新 X •2003年的份额为12% 销售 X •到2003年在5个关键市百万升X 场占有30%的份额 •根据地域/产品制定人年份 1998 1999 2000 2001 2002 2003 员编制，广告和促销方案，和建立办事处 •保留所有的设施 利润 百万美元 32
LCS000820BJ(GB) 目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 33
1LCS000820BJ(GB) 大中华区的项目实践 – 为中国企业服务 百分比45 最近的本地客户项目举例 54 按公司性质分类 •为中国的一家新兴互联网公司制定公司战略，以建立基于互联网的股票交易业其他 务 •帮助一家高科技公司的管理层理解市场变化带来的挑战并采取具体的应对举措 跨国公司 本地公司•帮助中国一家高科技公司实现变革，重 新设计组织架构和关键流程 •帮助一家中国消费品公司提升其营销技能，并改变核心管理流程，以实现其远大目标 – 成为一家世界级公司 •为一家新成立的集团设计重组方案，以建立适当的公司结构 34
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡帮助客户在整个大中华区提高利润率 客户状况 •中国第二大电脑供应商，占据国内市场20%的份额，但是这一份额正在迅速缩小 •遇到大客户的应收帐款在交易渠道中被注消的情况 •有一家生产零件的合资厂，开发面向出口实效 的产品 •大幅减少信用风险和应收帐款被注消的情况 •提高整体的人员素质，从麦肯锡的角色重建一个几乎全新的管理 班子入手 •诊断竞争状况 •建立新的分销渠道合作伙•列出从策略上改进营运的计划，侧重于渠道伴关系，保持市场份额 管理 •定义成功所需的组织架构要求 35
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡为跨国计算机制造商制定增长战略 客户状况 •大型国际计算机制造商，最近重组了其亚太业务 •希望将其大中华地区业务规模扩大三倍，并提高获利率 实效 •建立了公司进入下世麦肯锡的角色纪的战略方向和重点 •获得扩大规模和改进 •评估市场规模和趋势，帮助定义几个关键战公司人才库所需的公略举措，并预测各业务单元的潜在收入增长 司投资 •为新兴建的大中华地区业务管理小组举办战•获得政府部委对关键略规划研讨会 战略举措的支持 •为高层管理人员准备大中华地区业务前景规划，并列出实现这些前景所需采取的战略投资举措 •支持内部小组设计关键举措，包括渠道 管理，大客户和服务与支持 36
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡为跨国电信设备提供商重整销售营销职能 客户状况 •领先的电信设备生产商，97/98财政年度全球业务部亏损 •希望在一年内能显著若改善局面，迅速扭亏为盈 •中国被定位为一个关键市场 实效 •公司希望在6个月内把在中国的市场份额提高麦肯锡的角色8-10%，在华生产量提 高400% •帮助公司定义地区总部和中国合资公司之间的角色和职责 •制定战略，重组合资公司，并重新设计实施组织结构 •制定销售营销战略和组织，并提供实施支持，制定并帮助实施了包括流程再造的生产和物流战略 37
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡帮助中国一家高科技公司管理层实施变革 客户状况 •中国高科技制造商以50%的速度增长，在控制持续增长方面遇到困难 •他们需要帮助来评估相对于外国企业的优势和发展需求 实效 •使管理层认识到麦肯锡的角色 公司所面临的挑•分析中国电脑市场的机遇，评估企业用户战的严重性以及，发现并确定其增长机遇在销售中实施变 革的迫切性 •评价组织结构的优缺点并建议明确的变革措施(如财务计划、关键客户管理、品牌管理) •分析客户的合资伙伴的经营战略 38
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡为中国一家新兴互联网公司制定战略 客户状况 •国有投资者投资的新兴中国高科技公司，寻求建立基于因特网的股票交易业务 •集中投资与提供服务所需的支持 实效 •成功提供基本的股票信息服务 麦肯锡的角色 •建立适合中国客•评估中国证券市场和因特网市场的规模和户近期发展的多发展趋势 样化的股票交易•进行多样的客户购买需求和价格敏感性的系统 市场调查 •策划股票上市 •制定产品和服务组合 •设计组织结构，特别是区域销售和市场营销，以便于提供服务 •准备财务报表和资金需求 39
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡帮助中国一家电生产商设计营销策略、组织程序 客户状况 •中国一家白色家电生产商被同行业最大的厂商迅速夺去市场 •需要新的市场营销策略：产品组合、渠道网、产品系列拓宽 实效 •夺回销量与市场份额 麦肯锡的角色 •项目实施后的三•设计策划新目标和组织程序 个月是公司近两•设计新的销售与营销的考评、管控程序 年内最成功的阶•建立新的机制以把决策权放到公司组织的段 适当部门中去 40
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡为中国一家大型工业及消费品生产商制定增长战略 客户状况 •中国最大的工业及消费产品生产商之一，正寻求在其优势领域成为世界的领先企业之一，但正面临着严重的质量问题及投资的不确定性实效 •战略的制定使客户向同行业世界前十位的目标发展，2001年收入预计将为1996年收入的倍 麦肯锡的角色 •战略获得董事会和控股•在市场充满不确定性的情况下，制定了强有力集团的一致批准，并作的增长战略 为建立世界级公司的行•就行业演变以及如何保持卓越的财务业绩制定动纲领 了战略观点•产品质量获得明显改善 ，在试点车间的废品率•确定了实施计划 下降了30%以上 •在两家主要生产厂实施质量改进工作 41
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡协助中国一家大型工业企业提高业绩 客户状况 •一家领先的中国汽车零件生产商，首度遭遇亏损，需要得到帮助以扭亏增盈 实效 •通过业绩改善为客 户带来了持续的价 值(包含采购、生产/ 去除生产流程中的 麦肯锡的角色 瓶颈、市场营销) •沿价值链对公司现有业绩进行调查并参照行业•试点开始后仅4个 最佳做法挖掘降本和增长潜能并划定总体业绩月，试点区域的销售 改善的范围 就增长了20%以上 •制定短期(6个月)和中长期(18个月)业绩改善措•在方案实施的头一 施 年，全国销售增长 •制定变革方案以获得潜能 了13% 42
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡为一家国有企业进行组织架构重组 客户状况 •一家位于上海的电子和机械设备生产商刚刚完成了一次购并，形成了一个价值为40亿美元的集团，因此急需为集团设计一个新的公司结构 •这个结构必须能够适应中国的不确定的市场环境，将独立的企业拆分成业务单元组，并帮助集团在2000年时达到100亿美元的规模实效 •在4个月内建成了新的公司总部，并为持续进行以业务单麦肯锡的角色 元为中心的重组制定了蓝图 •设计并建立了一个新的公司总部，包括招聘高级管理人员 •建立了内部管理流程 •诊断了业绩改进机会，并为一个业务单元设计了改革方案 43
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡帮助中国一家大型国有企业实施新的管理流程 客户状况 •中国的一家制药企业，最近重新设计了内部订单执行流程，并需要IT系统提供支持 实效 麦肯锡的角色 •单位成本目前已•协助选择由销售额的9%降IT供应商 •就设计以及ERP系统的引入进行协调至% •指导客户小组领导在仓库重组、应收帐款以及库存药品管理方面实施新的管理流程 44
LCS000820BJ(GB) 麦肯锡帮助一家中国客户制定了长期目标并设计了相应的人力资源系统 确定十年的增长目标 重新设计公司的人力资源系统 客户状况 客户状况 •中国一家主要的保险公司•一家发展迅速的中国保希望能制定一个具有竞争险公司 力的远景规划 实效 •希望能建立世界一流的•确定了明确实效 人力资源系统来发展和的今后5-10•为接下来的保留最优秀的人才 年目标以及长达一年的麦肯锡的角色 指导纲领；人力资源改麦肯锡的角色 •寻找增长机会并确定了公并将这些向革方案完成•为人力资源部门制定并司远景，使命和增长目标 董事会、员指导蓝图并实施新的战略和流程 •制定在具体产品、市场和工、股东及进行试点测未来投资者试•为人力资源职能设计了地域细分中的竞争战略 一个新的组织结构 •设计了一个新的以市场细进行宣传 分为基础的组织结构 •帮助客户实施所制定的远景规划以帮助其实现远景 规划 45
