集团运营运营模式与信息化咨询管控报告.pdf

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

北汽福田汽车股份有限公司 集团运营战略与信息化规划咨询 高层研讨会 高层研讨会会议内容 • 综述 • 福田运营模式的初步评估 – 业务运营战略 – 职能运营战略 • GE运营管控方式介绍 – GE综述 – GE最佳运营实践介绍 • GE模式的借鉴机会 – 业务和职能战略调整方向 – 战略发展需求 – 总部定位 – 福田核心竞争力 – GE最佳运营实践应用 福田运营战略咨询项目实施计划(建议书回顾） 0. 战 略目 标及 相应 发展 战略 的确 认 1.确认目前福田公司的总体运营模式 和主要集团管理控制流程 • 明晰各项主营业务的战略业务 分部（SBU）组合 • 明确主要运营模式和管理控制 流程 3.明确运营模 式与信息化 规划的关系 及信息化的 实施策略 前期调 研和研 讨*- 项目目 标、范 围和预 期结果 的确定 2.提出福田中近期运营战略和相应的战 略调整演变方向的建议 • 集团总部定位的确认 • 运营模式和管理控制流程的调整 •评估运营现状，总结企业核心竞 争力的形成 •分析借鉴有关国际集团公司的运 营管理模式 基本完成 部分开始 SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需 要明确其定义，划分标准，和运营特点 技术和商业模式创 新开始造成非连续 性状态的竞争格局 大型集团 公司 总部直接控制 的职能管理模式 敏捷高效的 SBU模式 • 保证在大公司中有增长潜力 的产品不致被销售量大、利 润高的其他产品挤掉 • 使负责指导与推销某一产品 或产品系列的经理和职工集 中注意力并倾注其全部力量 • 保护创业家的注意力和精力 ，发挥大公司的创业家精神 • 在进入规模还比较小的新兴 市场时，难以保持原有业务 的规模和增长速度 • 过多的职能部门影响价值链 运营的速度与效率 • 难以对不同业务进行横向比 较与业绩评价 SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式 SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分 SBU的划分标准 涵盖采购、生产、销 售等价值链的全过程 拟定与其他SBU完全 不同的独立营运计划 在关键领域安排 自己的资源 适度的规模 有自己的业务目标 ，区别于其他SBU 有明确的竞争对象 SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能 集成到SBU内部，由其总经理全权负责 • SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能 确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列 • 每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产 品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装 和营销工作的指导和推销的责任 • 对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协 助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划 • SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责 综述：联合项目小组首先对福田公司目前的运营模 式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题 • 针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法 ，暴露弊端和不足， 我们初步发现， – 总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设 等产业以利于其快速成长 – 总部与SBU之间, 优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SB Ｕ仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的 状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性 – 由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公 司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效 – 由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任 趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突 • 就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的 管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是： – 总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作 职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各 有不同 – 总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理 总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权 • 总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层 级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配 • 我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该 如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度 项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE 模式，以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法 • 我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为福田有机会从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领 导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，福田应努力挖掘以 下措施对福田的价值： – 全球化 – 服务及理念 – 数字化/电子商务 – 无边界组织/人员 – 6西格玛 – 不是做第一就是第二 • 纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程 ，我们认为福田也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流 程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度 • 在评估过程当中， 我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田 领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有 助于大大提高福田公司的运营水平 • 整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当 漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键 • 福田公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机 会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性 根据福田运营状况和成长目标， 参照国外先进的运 营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向 • 总部定位：福田公司总体上从目前的战略控制型逐步达到2006年战略设计型的总部定位，其 中针对每个产业的总部定位是： – 汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化； – 工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化 – 农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化 – 金融产业将继续保持其控股公司型 – 新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化 • 业务运营战略：根据福田的战略发展目标，和SBU的形成和划分标准， – 到2006年将形成9个SBU: 总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、 建设、金融产业 – 但基于福田目前的运营结构，在上述每个SBU尚未形成独立完整的职能之前，必须有一 个过度模式 – 在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽 车产业作为SBU, 将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一定 规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为SBU独立运营 – 在近期，应考虑中重卡作为独立的SBU将失去的能系统地利用福田公司各种资源的机会 ，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重 卡SBU 根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营 模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续） • 职能运营战略： –为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不 同， 把所有职能部门划分为三类： 1. 把握全局的计划控制类：包括战略发展，综合计划，财务计划部等 2. 沿价值链方向的经营操作类：包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司 等 3. 提供服务的基础架构类：包括人力资源，信息系统，和法律事务部等 –总部定位明确之后，福田总部将把工作重点放在计划控制类和基础架构类的职能管理方面， 而将目前直接操作的经营操作类职能下放给各个产业SBU。 –计划控制类的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争 的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何竞争的问题） –基础架构类的职能应强调如何为公司所有产业SBU提供更高水平的服务，以充分利用集团公 司的规模经济效应 –经营操作类职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备 核心竞争优势的职能，而让各个SBU拥有并操作这些职能的具体工作，以便更能贴近客户（ 内部和外部），如： • 在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试 车等部分（规模经济）；而把内饰，电子/电器等部分按产品线/产品平台组织划分，并 且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到SBU职责范围内 • 在销售方面，总部只保留市场营销职能，福田需要加强品牌管理，定价，产品组合管理 ，网络规划和管理等市场营销职能，以便控制跨SBU的渠道冲突，而将基本销售管理职 能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个SBU直接管控，以便达到 高度贴近市场和客户 会议内容 • 综述 • 福田运营模式的初步评估 – 业务运营战略 – 职能运营战略 • GE运营管控方式介绍 – GE综述 – GE最佳运营实践介绍 • GE模式的借鉴机会 – 业务和职能战略调整方向 – 战略发展需求 – 总部定位 – 福田核心竞争力 – GE最佳运营实践应用 项目组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战 略三个方面评估了现状 我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系 SBU 业 务 发 展 经营战略 及其平台 示意 福田公司 职 能 战 略 法律事务部 人力资源部 其他职能部 战略发展部 综合计划部 财务计划部 汽车产业 工程用车 农装产业 建设产业 金融产业 国际贸易 职能 战略 到今年10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财 务目标情况良好，中重卡与目标差距较大 •农用车、农业机械经营 势头良好 •轻卡、皮卡估计能完成 完成年度目标 •建筑产业收入不足弥补 亏损 •中重卡和客车难以完成 年度目标状况 所属产 业 汽车产业 工程车 农装 产业 建设产业 战略业 务单元 （SBU） 模具、 车架与 车轿 轻 卡 轻 客 大 中 客 重 卡 北方 工程 车和 三轮 南 方 工 程 车 农装 建 筑 塑 机 目前的战略业务单位 2002年度目标 截止2002年10月底实际完成情况 销售收入（亿元） 利润（万元） 销售收入（亿元） 利 润 （ 万 元 ） 收入完 成比例 汽车产业 中重卡 77 -131 50% 轻卡 6154 4881 80% 皮卡 105 73 % 客车 76 26 62% 农业装备 农用车 4517 3942 % 农业机械 4500 4400 % 建设产业 300 -508 % 从股权关系看，福田参股公司须支撑客车和发动机 等核心业务 董事会 总经理 战 略 发 展 部 综 合 计 划 部 财 务 计 划 部 采 购 管 理 部 生 产 管 理 部 质 量 管 理 部 人 力 资 源 部 质 量 管 理 部 信 息 技 术 部 营 销 公 司 技 术 研 究 院 汽车产业 农装产业 建设产业 金融事业部 公司目前的组织结构图 两种不同的组织模式： 全资子公司和部分控股公司 长 沙 中 汽 梅 花 客 车 枣 阳 福 田 专 用 汽 车 怀 柔 汽 车 厂 诸 城 汽 车 厂 长 沙 汽 车 厂 北 京 欧 曼 重 型 汽 车 北 京 福 田 环 保 动 力 北 京 福 田 发 动 机 厂 潍 坊 模 具 厂 新 兴 福 田 建 筑 工 程 北 京 福 田 建 材 公 司 潍 坊 农 业 装 备 公 司 所 属 BU 风景 大中 客 风景 海狮 发动 机 模具 建材/ 塑机 谷神/ 欧豹 工程 车/三 轮车 纯生 产单 位 欧曼 重卡 建筑 南方 工程 车 3 3 5 5 5 5 2 2 5 5 3 3 车架 控股比例  低  高 福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的 公司，如北京福田环保动力公司 福田投资控股状况 投资对象 投资金额（万元） 控 股 比 例 管理方式 青州福田汽车贸易 150 (北汽福田) 60% 参与管理 北京福田建材机械 3460 (北汽福田) % 委托代管理 北京福田环保动力 6413 (北汽福田) % 委托代管理 中国光大银行 (北汽福田) % 不参与管理 北京鑫融兴业投资 10 (北汽福田) 20（北京福田） % % 不详 南海市福迪汽车 45 (北汽福田) 15% 不参与管理 厦门金龙汽车冲压零件 1950（北京福田） 25% 不参与管理 枣阳福田汽车车架 1000（北京福田） % 直接管理 新兴福田建筑工程 2880（北京福田） 2850（福田建材） % % 直接管理 北京福田房地产 100（北京福田） 900（福田建材） 90% 10% 直接管理 成都成实福田塑胶建材 70 （福田建材） 10% 不参与管理 黑河市福田汽车贸易 90（北京福田） 45% 不详 长沙中汽梅花客车 500 (北汽福田) 50% 直接管理 部分控股（非绝对控股） 的子公司在与福田的其它 公司的往来上会受董事会、 法律和合同的限制。目前 部分控股的子公司中的部 分公司委托福田代为管理。 从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营 两种方式并存，并更多地逐步向后者转变 职能/业务结构图 福田总部 北京福田 综合计划 人力资源 采购 质量 生产管理 财务计划 技术研究院 营销公司 综合部 采购 质控 制造 财务 研究所 销售公司 其它事业 部/分厂 综合部 采购 质控 制造 财务 研究所 销售公司 两种不同的业务管理模式： 公司直接控制的业务和各事 业部（厂）自主经营的一体 化业务。 公司目前处于由集权向分 权过渡的时期，除汽车产业 仍由总部高度控制外，农业 装备、建设产业和金融事业 现已基本独立运作。 在汽车产业中，除公司的核 心产品轻卡（时代和奥玲） 由总部掌控外，其它产品已 交给事业部（厂）自主经营 。 BU 经营单位 模 具 车 架 车 轿 发 动 机 奥 玲 时 代 风 景 海 狮 SU V 欧 曼 风景 大中 客 南方工 程车 北 方 工 程 车 农 用 车 三 轮 车 谷 神 欧 豹 总部控制 √ √ 模具厂 √ 福田车架 √ 福田车轿 √ 发动机厂 √ 北京欧曼 X √ 怀汽厂 X X 诸汽厂 X √ √ √ 北京福田 X X √ √ 长汽厂 X √ 风景客车 √ 农装分公司 √ √ 公司掌控的业务(时代、奥玲)从产 品的设计研究（新产品设计和改进 均由技术研究院负责）、生产（委 托四个厂生产）、营销管理（营销 公司负责营销策划、销售及售后服 务）和财务管理（计划财务部负责 ）都由总部管理 一体化产品则在产品设 计的改进（事业部研究 所负责）、产品生产（ 事业部的制造部负责） 、销售（事业部的销售 公司负责销售和服务， 营销公司负责总体策划 ）和财务管理（事业部 的财务部负责）均由各 事业部自己管理 SBU 模具、车轿与车轿 轻卡 轻客 重 卡 大中 客 南方工 程车 北方工程车和三轮 农装 许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时， 还跨SBU向多个SBU提供产品 √ 负责经营 x 负责生产 大部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的 成效 1、对事业部的考核指标不 科学，尤其是在产能不足 、一体化产品和公司产品 的生产冲突时尤为突出 2、内部价格与公司对事业 部的考核激励机制之间的 冲突 销售 生产 采购 设计 各事业部的一体化经营 成功因素 1、销售与研发协作紧密， 应对市场需求变化反 应灵 敏，产品改进迅速 2、制造成本较低（采购成 本、质量成本） 3、一体化产品的营销政策 比公司产品灵活 限制因素 . 综合对福田运营模式评估的其他主要发现，我们认 为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速发展 主要发现 • 一体化产品由各事业部自主经营后, 经营业绩明显提高 • 公司近年组织结构调整频繁不利于 公司稳步发展 • 部门职能界定不清晰，部门之间交 流协作不畅 • 工作流程运作随意，不受监督，有 件但不按规定执行 • 对各事业部放权不够，许多操作层 面的职能仍保留在总部，对各事 业部的实际操作带来一定影响 • 各部门仍存在官僚作风，以自我为 中心，部门会签流于形式，政出 多门现象时有发生 • 对部门的关键绩效考核指标设计不 准确 大部分运营模式的问题是福田高速发展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性 董事 会 总经 理 战 略 发 展 部 综 合 计 划 部 财 务 计 划 部 采 购 管 理 部 生 产 管 理 部 质 量 技 术 部 人 力 资 源 部 质 量 管 理 部 信 息 技 术 部 营 销 公 司 技 术 研 究 院 汽车产 业 农装 产业 建设 产业 金融 事业 高层研讨会会议内容 • 综述 • 福田运营模式的初步评估 – 业务运营战略 – 职能运营战略 • GE运营管控方式介绍 – GE综述 – GE最佳运营实践介绍 • GE模式的借鉴机会 – 业务和职能战略调整方向 – 战略发展需求 – 总部定位 – 福田核心竞争力 – GE最佳运营实践应用 我们的评估覆盖福田职能构架的主要方面 把握全局的计划控制类 沿价值链方向的经营操作类 提供服务的基础架构类 技 术 研 究 院 营 销 公 司 生 产 管 理 部 采 购 管 理 部 人力资 源部 战略 发展 部 财务 计划 部 综合 计划 部 质量管 理部 法律事 务部 信息技 术部 工程管 理部 我们把福田目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类 -只管战略制定不管实施，战略规划与实 施易脱节 -战略制定后与各职能部门沟通较差，其它 部门难以领会战略意图 战 略 发 展 部 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 -外部环境分析 -确定公司方向，战略规划 -寻找新的业务机会 -评估市场和行业状况 -撰写市场和行业分析报告 公司所有产业 总部一级 综 合 计 划 部 汽车、建设、 农业装备产业 全公司 总部及 各SBU层 部分BU层 总部及 各SBU层 部分BU层 - 不参与战略制定但却承担战略的实施功 能，易造成脱节 - 管理职能过细过深，与其他职能部门功 能有一定的重叠 -有关组织结构设计职能应归属人力资源部 范畴 - 投资项目管理缺少财务监督 - 对投资项目决策流程方面没有足够的决 策权，投资过程中过于依赖高层领导的 判断 - 投融资计划由金融事业部制定，使财务 部难以控制集团的资本结构和现金流 - 人员流动率较高，对投资项目没有追踪 考核 - 资金管理没有信息系统 -汽车新产品开发项目的计划 、 协调、考核 -公司所有综合计划、管理办 法、业务流程、绩效考核 -组织结构规划、设计、调 整 -公司财务会计管理体系的建 立和完善 - 公司资金规划和管理 - 全公司会计核算工作的指 导和检查 -总部会计核算业务和费用的 管理 -公司内部审计。 财 务 计 划 部 目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划 及实施计划没有充分与经营操作层沟通 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 -战略性的开发项目和核 心技术，如车身开发、结 构分析技术、试验技术等 - 重大改进项目 汽车产业 总部、 各SBU 各BU - 产品设计与工艺脱节 - 研究院内的设计人员流动性大 - 基础研究太少，与国外同行相比在技 术上处于劣势，在开发水平、开发精 细方面都有很大的差距 - 管理上不科学，偏重于经验管理 - 研发成本分配不科学，研发的考核没 有结合产品的市场销售情况 - 各产品线开发小组之间缺乏沟通，导 致各车型的共享资源和配件的程度很 低 -车辆类产品协作配套规 划及采购归口管理 -采购管理工作有关规章 制度的制定和执行情况监 督 -发动机整机采购管理 -公司采购价格管理 汽车产业 总部、 各SBU 各BU - 采购部的1, 2 类产品划分标准不准确 调整频繁 - 过多的供应商导致管理成本上升 - 没有原材料采购职能 在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售 结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影 响生产计划 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 生 产 管 理 部 营 销 公 司 - 生产资源的管理和规划 - 生产计划的管理 - 生产技术准备 - 模具管理 - 原材料管理 - 工艺设计 - Tps推进 汽车产业 总部及 各SBU 各BU - 部门内部重复管理。 - 生产工艺科的职能流于形式，生产工艺 方案设计与下面事业部生产脱节 - 原材料采购职能应归属采购管理部 - 承担轻卡产品的销售与服 务职能 - 承担汽车产业产品的市场 研究、广告促销、品牌战略 及其营销管理工作 - 主要运作奥铃和时代轻卡 的销售与服务 汽车产业（主 要是轻卡） 总部及 下属各营销分公 司 各事业部的销售 部（仅业务指导 ） -内部管理层次太多，信息反馈较困难 - 对用户需求预测的准确性不高，影响生 产计划 - 营销高层管理人员变动频繁引起政策变 更太快，不利于稳定发展 - 无真正的营销策略的制定权（如价格的 制定），营销管理缺乏一定的灵活性。 - 随着竞争日趋激烈,生产规模扩大，单靠 市场反应速度已经不能满足需要，未来 将走产品领先的道路。 -- 营销信息系统还没充分利用，许多功能 不会使用 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 信 息 技 术 部 质 量 管 理 部 - 总部的软硬件及网络的维 护工作 - 软件的开发 - 信息系统的规划 - 计算机信息资源调配 全公司 总部 - 人员太少，人才匮乏。 - 网络基础设施较差 - 产品质量的管理、 - 质量体系的策划和建设 - 质量认证的牵头、质量体 系的审核 - 对供应商质量体系的资格 评估。 汽车业务 总部 各SBU 各BU -质量管理的受控性低，直接可控的资源缺 乏，目前可控的仅有信息资源，因此只能 进行一些指标的设计和质量的评估工作， 而质量管理的作用难以有效的发挥。 -很多质量指标定量困难，很多是出于用户 的感知（如用户满意度），因此很难定量 ，需要一套科学的方法。 信息技术基础薄弱，质量管理缺乏软性评估标准导致 质量测评的科学性差 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 工 程 管 理 部 法 律 事 务 部 -公司基建与技术改造计划的 制定和实施 - 工程项目的预、决算的编 制 - 公司工厂设计及装备设计 管理 - 公司固定资产的管理 全公司 总部及 各SBU 各BU - 对事业部的操作层面上的管理仍旧较多 干预 - 工程管理和固定资产管理应改进，以更 好的行使总部的职能 - 幅度和深度都过深 - 制订公司法律事务工作制 度并组织实施 - 组织、检查、指导公司合 同管理工作 - 对公司重大经济活动提出 法律意见 - 公司发展问题法律调研 全公司 总部及 各SBU 各BU - 对公司的法律培训不到位 -公司下属单位更名频繁，对法律事务管理 带来很多不必要的工作 - 人事管理 - 绩效考核与薪酬 - 培训 全公司 总部 各SBU 各BU -员工绩效考评以针对所在团队的绩效考评 为主，人力资源部没有制定针对员工个人 的考评体系 -培训不系统 -组织发展太快，结构变化太过频繁不利于 人力资源管理系统建立 -管理体系比较落后 -公司有关人力资源方面的职能分工不清 人 力 资 源 部 人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 福田产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策 职责不清的现象 意见反馈 工艺变化的控 制 样品生产及试 制 产品研发 可行性研究及 项目审批 搜集信息，决 定待开发产品 5 4 3 3 5 5 5 5 5 3 5 3 3 3 3 5 3 3 4 3 3 3 2 2 - 产品主要是改进型 ，技术含量不高， 产品生命周期短 - 项目的审批未充分 考虑福田公司未来 产品组合战略 - 研发经费，回报率 责任不明确 - 标准件和通用件可 能沒有在产品系列 內，或跨產品充分 利用以达到规模效 益 - 产品研发未考虑工 艺变化的可实施性 战略 发展 部 综合 计划 部 财务 计划 部 技术 研究 院 采购 管理 部 生产 管理 部 营销 公司 工程 管理 部 质量 管理 部 事业 部 涉及 部门 主要发现 参与力度  低  高 技术研究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的 协调 研究一所 （负责轻型车） 研究二所 （负责重型车） 车身所 产品线1 产品线2 产品线3 副院长甲 副院长乙 副院长丙 福田目前采用的是 矩阵制的研发模式， 各副院长作为项目经理 负责每条产品线，同时 协调研究院内各职能 部门 福田的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关 重要 售后服 务 结算与 支付 订单管 理 营销与 促销 销售网 络的管 理 2 5 2 5 2 5 3 5 2 2 5 3 综合计 划部 财务计 划部 技术研 究院 采购管 理部 生产管 理部 营销公 司 质量管 理部 -- 由于产品经营单位的不同， 不同经营单位销售类似产品的 渠道易冲突 -- 竞争对手已开始学习福田的 推销方法，如在销售点派驻销 售人员 -- 有相当销售商未与营销公司 联网 -- 分销商素质参次不齐 -- 没有将售后服务作为差异化 手段和获取收入的另一来源 主要发现 涉及 部门 参与力度  低  高 福田营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作 出反应 总部 诸城 北京 长沙 地区办公室 分销商 地区办公室 地区办公室 地区办公室 地区办公室 地区办公室 销售商 分销商 分销商 分销商 分销商 分销商 市场部 销售分 公司 营销公司主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务，同时管理公司汽车一体化产品的营销，此外还承 担着汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作。 营销公司将SBU的市场管理分为三类： 第一类:营销公司经管的地区，主要为省会、发达地区 第二类:报批地区，SBU向营销公司报批 主要为地级市等地区中心 第三类:备案地区：SBU向营销公司备案 主要为县级市 管理层次过多 信息反馈较慢 福田销售指标制订的科学性有待提高 • 股东价值创造 • 企业发展战略 • 上一年企业业绩 企业高层管理人员 产品 预期销量 • 产品1 • 产品2 • 产品3 XX辆 XX辆 XX辆 • 检验两种预测的合理性 • 调整销售预测以反应实际 市场变化 • 协调企业管理层指标与一 线销售人员指标的差距 主管销售的副总和销售主管 • 当地市场状况 • 客户需求变化 • 关键客户动向 一线销售人员 对销售的预测 产品 预期销量 • 产品1 • 产品2 • 产品3 YY辆 YY辆 YY辆 销售指标制定流程 对销售的预测 • 上一年市场需求状况分析 • 下一年市场变动因素分析 • 下一年市场需求预测 市场分析研究部门 企业 目标 与市 场分 析的 结合 企业目标与市场实 际情况的结合 评审时各方对销 售预测的评估不 统一，销售目标 制定有难度。 福田的工艺设计水平可能成为生产瓶颈 质量管 理 制造/装 配 产品研 发 生产计 划/规划 主要生 产计划 4 5 2 3 5 2 3 2 5 2 5 5 3 2 2 5 5 •生产计划调整频繁 •工艺水平低 战略发 展部 综合计 划部 技术研 究院 采购管 理部 生产管 理部 营销公 司 工程管 理部 质量管 理 涉及 部门 参与力度  低  高 福田的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测 年度计划 月度计划 周计划 公司制定 年度销售目标 营销公司根据年度销售 目标分解成月度销售目 标 生产管理部根据月需求 目标作为年生产计划安 排的依据 营销公司根据销售状况 对月需求计划进行修改 每月由营销公司向综合 计划部提交更新后的月 需求计划 生产管理部根据综合计 划部下达的经营计划更 新月度生产计划 各大区从经销商处 收集需求信息 各大区将需求信息汇总 后每周向营销分公司报 下周的需求计划 分公司评估汇总后上报营销 公司，营销公司评估后将周 需求计划报生产管理部，生 产管理部调整并下达周生产 计划 2001年各月汽车销售销售计划与实际销售量 目前流程中最大的问题是月销售计划的准确性差 月份 要点 总量预测  1月份，销售计划的准确率 达到当年的最低点，仅有 42%  2-6月份，销售计划的准确 率维持在90%以上的水平  从7月份开始，销售下降， 计划准确率也随之下降  计划准确率到10月份达到 当年的次低点，仅有62%  由于差异太大，对生产管 理部制订生产计划带来很 大难度。 辆 预测准确率 不断下降 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ô¤²â Ïú ÊÛ Êý ʵ ¼Ê Ïú ÊÛ Êý 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 预测销售数 5150 6930 13120 8980 9470 8500 7670 9050 9800 11050 12100 8320 实际销售数 2143 7537 12325 9847 8537 8821 6053 6672 9917 6823 7462 7179 准确度 42% 91% 94% 90% 90% 96% 79% 74% 99% 62% 62% 86% 福田的采购管理应考虑如何与供应商双赢？ 供应商管 理 采购订单 管理 原料需求 计划 供应商 资 格认定 2 5 2 3 5 3 5 2 2 5 2 3 •采购质量和成本的矛盾 •某些核心零件受限于供应商 •供应商的选择受到人际关系的影响 •没有考虑帮助供应商降低生产成本 来降低采购成本 •采购职能不集中，部分原材料采购 由生产管理部负责 主要发现 技术研 究院 采购管 理部 生产管 理部 质量管 理部 参与力度  低  高 不应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设置反馈渠道，建议降低成本辦法 1 2 要求分包方改进质量的同时，应定期按逐年降价目标与相关分包方合作，分享成果 产品研发 3 对标准件和通用件，需定期对集团公司內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起进一 步加大其使用密集程度以降低成本 工艺部编制 工艺路线 收集技术资料采 购策划准备 样品检验或 试装 分供方的选 择 小批检验或 试装 定为合格分 供方 签订质量协议及 采购合同 到货检验 储存、按专业厂 要求发送 用户服务 对出现质量问题，采取纠 正预防措施，并将信息挨 反馈分供方 分供方日常管理 及定期评价 分供方质量 改进 采购部门确定价格并报计划 财务部备案 合格 价格 质量 合格 不合格 不合格 性能价格比 分供方货源 处控制 直送专业厂 合格 不合格评审处置 根据公司生产计划编 制采购计划，通知分 供方按采购计划发货 1 2 3 采购操作流程 加强跨部门跨职能的沟通合作将有助于降低采购 成本 内容 • 通用电气公司简介 • 通用电气的财务业绩 • 通用电气的运营管理 • 通用电气最佳实践 会议内容 • 综述 • 福田运营模式的初步评估 – 业务运营战略 – 职能运营战略 • GE运营管控方式介绍 – GE综述 – GE最佳运营实践 • GE模式的借鉴机会 – 业务和职能战略调整方向 – 战略发展需求 – 总部定位 – 福田核心竞争力 迅速的扩张致使福田的机构建设和职能建设相对 滞后，组织结构的调整必须考虑以下问题… • 适当压缩管理界面, 增大管理的幅度 • 提高组织效率--部分业务的运作效率不高 • 总部下属事业部迅速增加，如何进行有效的分类管理、 评估和考核，同时使总部的负担减轻成为问题 • 多元化程度还将扩大，总部的压力将会增加 公司治理结构 业务/事业部分类 管理幅度/界面 组织结构改动原则 其它考虑 尽量避免交叉管理--类似矩阵 的结构需要改进 合并相关职能, 节约资源 功能上的要求 各个SBU的快速反应能力 充分保持和发挥 发展潜力 新的结构使未来事业部或SBU 的拓展应该留有空间 核心竞争力的考虑 -战略管理和协同优势需 要保留 -反应速度有优势但是趋 于减慢 -总部和各职能门与事业 部之间存在冲突 责任明确化和职责标准化 新结构要最大程度避免个人意 识的可能产生的误差 领导体制 高层领导 -成为战略导向组织, -对核心活动进行计划和 监控为主 新的组织结构演变的设置原则顺应福田未来发展 的要求 总部各职能部门基本划归为酌支成本中心 主要的五类责任中心 名称 标准成本中心 酌支成本中心 收入中心 利润中心 投资中心 特点描 述 •产出可用量来明 确衡量 •可以建立投入产 出的最佳对应关系 •产出很难量化 •投入主要是可以主观 斟酌的费用 •考核需用MBO方式 •预算与实际费用的偏 差不反映工作情况 •但超预算需有充分理 由并事先批准 •产出可用金额明确 衡量 •只考虑直接发生的 投入成本 •责任人通常不具备 信息和权利作最优 化决策 •考核指标为用金额 衡量的产出 •其次为投入费用的 控制 •投入产出都可用 金额明确衡量 •投入产出相连, 责任人应该具备 作最优化决策的 条件 •考核指标为在一 定的投入成本下, 产出越大越好, 或 形成一定的产出 所投入的成本越 少越好 •特殊利润中心, 即 利润需与占用的资 本相联系考虑 •考核需看ROI ( 投 资回报率 ), NPV ( 净现值 ) 总部部 门举例 财务计划部，综合计 划部, 生产管理部 销售公司 技术研究院 金融事业部 总部的职能部门基本集中在酌支成本中心 如果以次衡量各产业时， 部分BU目前仍旧为酌支成本中心， 管理难度较大-是福田演变时需要改 动的主要方向 •考核指标为投 入产出的效率 运营模式调整分两个方向进行 注:总经办, 董事会办公室由于其职能特殊, 不在结 构演变过程中考虑 说明 整体调整分为三个角度 产业和事业部层次的调整 职能部门方面的调整 福田公司 人力资源部 质量管理部 法律事务 财务计划 综合计划部 战略发展 汽车产业 工程用车 农装产业 建设产业 金融产业 采购管理 信息技术 总经办 工程管理 生产管理 董事会 办 营销公司 技术设计院 产业和事业部层次的调整应有过渡期… 福田公司 。。。 。。。 。。。 汽车产业 工程用车 农装产业 建设产业 金融产业 轻 卡 中 重 卡 轻 客 大 中 客 金 融 建 设 农 装 工 程 用 车 •过渡期中由于轻客、中重卡等“SBU”没有形成完 整的职能，我们建议卡车、客车等5个“SBU”合并 管理 •总部对于建设产业的定位基本上已是控股公司型 ，因此其旗下的建筑和塑机“SBU”不再作为总部 的SBU来管理 •工程用车 轻 卡 中 重 卡 轻 客 大 中 客 金 融 建 设 农 装 工 程 用 车 9个SBU 5个SBU 11个“SBU” 总 成 • “SBU” – 是指目前非严 格意义的业务单元划分 • SBU – 是指过渡期中及 2006年独立运营的单元 福田目前的组织结构 未来演变方向2006 过渡期的组织结构 总 成 注释 说明 我们建议对产业和事业部层面最终进行以下调整 模 具 厂 车 架 车 桥 发 动 机 厂 北 京 欧 曼 怀 汽 厂 诸 汽 厂 北 京 福 田 长 汽 厂 北 京 福 田 北 京 欧 曼 风 景 客 车 长 汽 厂 风 景 海 狮 S U V 欧 曼 风 景 大 客 南 方 工 程 北 方 工 程 农 用 车 三 轮 车 谷 神 欧 豹 建 筑 建 材 塑 机 金 融 产 业 国 际 贸 易 模 具 车 架 车 桥 发 动 机 奥 玲 时 代 诸 汽 厂 农 装 分 公 司 建 筑 公 司 钢 结 构 公 司 塑 机 公 司 金 融 事 业 部 进 出 口 公 司 A.为减少事业部之间的冲突，北京欧曼归为欧曼中重卡SBU管理 B.诸汽厂归入工程用车SBU内管理 C.北京福田有奥玲和风景两种主要产品，按规模和侧重归入轻卡SBU管理 D.长汽厂统一归于工程用车SBU内管理 E.建筑和塑机统一在一个建设SBU内操作管理 F. 国际贸易由于其服务性质，建议划分成总部服务部门而不是SBU A E F 改 动 说 明 X B C D 调整后的SBU结构 每个生产经营单位的归属原则是：作为独立核算的利润或成本中心只能属于一个SBU 轻 卡 中 重 卡 大 中 客 金 融 建 设 农 装 总 成 工 程 用 车 模 具 厂 车 架 车 桥 发 动 机 厂 怀 汽 厂 北 京 欧 曼 风 景 客 车 长 汽 厂 诸 汽 厂 农 装 分 公 司 建 筑 公 司 钢 结 构 公 司 塑 机 金 融 事 业 部 轻 客 风 景 海 狮 S U V 欧 曼 风 景 大 客 南 方 工 程 北 方 工 程 农 用 车 三 轮 车 谷 神 欧 豹 建 筑 建 材 塑 机 金 融 产 业 模 具 车 架 车 桥 发 动 机 奥 玲 时 代 •到2006年，福田将有总共9个SBU •调整前期，图中左面的5个SBU因不具备足够的内部职能能力，建议可以合并发展。 未来发展能力充足后，可以各自单独操作形成独立的SBU 调 整 说 明 北 京 福 田 …因为SBU自身也有其生命周期 集权 集权vs.分权 分权 优势 劣势 优势 劣势 •可以对基础资源和总部的其他 功能进行共享 • 对下属机构的人力和信息技 术以及财务操作提供专业的服 务 • 通过对知识的管理培育革新 能力 •利于促进组织间的合作和交流 • 容易达到过程标准化 •容易对各个单元进行标准评估 •高层管理层一定程度上容易管 理 • 内部交流顺畅 • 决策和操作联系紧密尤其 适用于企业快速发展和行 业快速变化时期. • 更加容易进行顾客导向的 操作 • 对管理层提供好的锻炼同 时保持总体管理的一致型 • 管理层由于独立性强更容 易被激励 • 高层管理由足够的时间来 考虑高层次的管理方法 • 总部和下属单元容易形成 职能重复 • 企业文化和价值观可能被 稀释或丧失 • 各单元的决策和总部的要 求相差甚远 • 各单元缺少资源/能力于 市场上竞争, 国际竞争更加 困难乏力. •信息的搜集和处理的费用 • 单元之间的物质和服务的 传递可能产生摩擦 • 市场的理解和决策的制 定容易脱节 •着重于对内部的管理(从 内部出发）导致了对消费 者的相对忽视 • 总部缺乏对各个单元的 深刻理解因此容易做出错 误的决定 • 反应速度慢，同时内部 横向交流较易受到阻隔 • 决策由总部顶部开始. 中层管理层通常是决策传 达的瓶颈 • 管理层考虑太多的单元 的事务而忽略了公司作为 一个整体的发展前景 何时应该下放 何时应该集中总部的权力 权力下放 权力集中  行业的发展(如竞争, 行业革新以及 客户群体等)变化迅速导致市场信息搜 集和决策需要适合更加切合实际情况 SBU的产品以产品差异化的市场定位 为主  SBU以顾客为导向的需要其更加贴 近消费者以更好地为之服务  SBU 向新的市场或产品发展时，需 要快速的反应和顺畅的内部交流. 价值链的复杂程度升高, 同时需要不 断的革新, 以不适合总部全程参与-贴 近资源的决策会更加有效  外界环境的变化趋于稳定和可预见. SBU的市场份额和发展速度容易预见时  SBU数量过多，服务和资源的重叠程 度导致成本增加 最佳实践，信息交流，协同作用在众 多的SBU中难以发挥 SBU各自的管理方式和操作方法建立 了独自的，和总部不同的，阻碍整体顺 利发展的企业文化和价值观 国内市场发展趋于稳定， 同时‘国际 化发展’成为企业整体的发展重点 SBU的生命周期由企业所处的外部和内部环境决定 福田的SBU(以汽车产业为例)也应有从分到合的过 程 目前状况 (5个 SBU) 未来模式： 5个相关的SBU 5 个分权各自经营的SBU 阶段 2: 分 权管理 至 2006 目前结 构 阶段 3 SBU的整合 至 2010 汽车产业可以划分为5个SBU  决策， 计划， 价值链，基础 架构均由总部控制  国内汽车市场的发展迅猛需 要开拓精神 竞争激烈, 市场反应速度, 商 业信息, 差异化的产品和创新成 为竞争热点  供应链和组织架构的管理放 权由各SBU处理  汽车行业发展较为成熟,需求趋 于稳定海外市场成为发展重点  SBU分权使得内部信息流通受阻 ，同时总部和SBU的部门重叠导致 成本上升 SBU之间的企业理念和文化和总 部要求甚远  整合汽车产业的SBU成为一个业 务相关的, 相对较为集权的小集团 SBU管理层应具有的功能: 主要在于对战略经营单 位发展的规范化决策, 日常管理和经营计划的执行 • 审议批准战略经营单位的发展规划及其 目标达成 • 决定战略经营单位的管理机构和基本管 理制度 • 对总经理等重要人员的任免，以及业绩 考核和薪酬奖励政策的制定 • 制定战略经营单位财务预决算方案，利 润分配方案和亏损弥补方案 • 拟订战略经营单位资本、股权变动分立、 合并、解散方案 • 审议通过战略经营单位职业经理的引进 和核心团队的发展计划 • 审计监督战略经营单位的运行状况 • 与集团总部共同拟订本战略经营单位的 发展规划 • 负责战略经营单位的财务、经营业绩和 日常管理 • 组织实施战略经营单位的年度经营计划 和投资方案，对其业务发展进行专业化 管理 • 拟订战略经营单位内部管理机构和基本 管理制度 • 提名副总经理等经营班子成员，聘任 SBU职能部门负责人 总部 SBU总经理的职责权限 各个SBU内应该建立相应的职能部门 SBU1 SBU2 SBU3 …… SBU.. N 最高决策/管理层 ...... –SBU人才招募 –培训和发展 –业绩考核和薪酬管 理 –人事行政 –战略规划 –对下属事业部的 经营监控 –行业研究 –财政管理 –会计事务 –资产管理 –法律 –公共关系 –办公室行政 –审计 –管理信息系统 –投资规划 –项目的试验期投 资管理 事业部 事业部 事业部 … … SBU 总经理 未来发展的各个SBU应有的部门， 前期不建议福田采用 人力资源部 战略发展部 财务部 经理办公室 投资管理 生产管理 –日常生产和质量 管理 –采购功能 市场部 –日常销售和促销 –通路的建设 –市场调研 试验期 投资项 目 SBU的应该具备对立的经营运作能力, 部门的建立应逐步完善 另一个调整方向：职能部门的调整 信息技 术 质量管理 人力 资源 财务计 划 战略 发展 综合 计划 信息技术 人力资 源 财务计 划于资 产管理 战略 计划 综合管理与质量 法律事 务部 市场 营销 生产 计划/管理 采购 研发 采购 管理 生产 管理 工程 管理 技术 研究院 营销 公司 法律事务 各SBU价值链 Ｃ C B Ｂ 说明 A. 总部的战略发展和财务计划能力应该 继续保持和发挥 综合计划部的职能未来可以融入其他 职能部门-减少了信息流的停留次数 B. 工程管理的职能可以逐步下放到各个 SBU中 C. 质量管理的职能也应该逐步下放， 总 部质管部的职能应该逐步由各个事 业部取代 A A 战略发展部未来所起到的首要作用是明确和保持 整个公司未来的发展方向 考虑 职责 职能简述 •将战略规划和协调监控职能合并到一个部门既有利于这两个职能能有效 地协同发展，同时又有利于机构精简 战略规划的合理性以及实施的可行性是建立在对各SBU有效控制的基础 上，两者内在联系较为紧密 •行业研究对集团整体战略的制定和重大决策以及日常经营活动的开展 非常重要，因此行业研究职能也应该在新结构中予以充分的体现 •明确并保证福田未来的发展方向 •保证福田各战略经营单位的发展战略与集团保持一致 •保证福田集团对各战略经营单位的有效监控和协调 • 制定集团整体发展战略与年度规划 • 审核各SBU的发展战略及年度规划 • 分析整体经营情况及业务组合 • 设立集团信息中心和评价体系来对各战略经营单位进行监控和评估 • 协调各战略经营单位的业务合作；对各战略经营单位提供管理支持 • 对行业或具体项目进行研究 • 参与相关部门重大业务事项的论证, 审核及制定 初步思考 战略发展部和其他部门以及高层管理的关系 决策 参与决策/日常决策权 牵头组织 参与分析与/论证 方案执行 职能范围 战略发展 对SBU的监控和协调 • 制定集团中长期发展战略 • 制定年度规划与实施 • 审核各SBU发展战略及年 度规划 • 监控战略规划的实施 • 分析集团整体经营状况 • 收购兼并的评估 • 建立集团信息系统 • 建立SBU评价体系 • 评估各SBU的经营活动 • 管理支持 • 协调各SBU业务合作 高层管理 战略发展部 行业研究 协调监控 SBU 战略规划 行业研究 其它相关 职能部门 初步思考 财务计划部的职能主要集中在战略层次的财务监控 ，这是总部的最重要职能之一 考虑 职责 职能简述 •保证集团财务信息的完整和准确的从下到上的传递 •固定资产（实物和价值）管理 •将公司的战略目标落实为具体的财务指标，并分解到各经营单元 •根据总部的战略要求，设计出相应的财务监控系统，并实施到各个经营单元 •通过监控系统及时全面了解集团公司经营状况，并作出分析 •通过对融资、股权交易、重大投资项目以及其它部门的评估、决策活动的监控，降 低公司的财务风险 •及时准确地反映集团公司的经营状况 •降低企业财务风险 •对公司其它部门的评估 •按照财务信息的提供，财务监管与融资和投资管理可以划分到其他的职能部门 •财务部目前牵涉过多的日常事务 •由于SBU的独立性的增加，财务计划部的控制和审计功能应加强 •各事业部的财务经理可以由总部财务部下派进行管理 初步思考 财务分析及控制系统与SBU的财务会计操作在目 的, 内容, 方法和涵盖范围上都有很大的区别 –企业自己制定的财务分析及控制准 则 –国家制定的企业财务会计准则 总部的财务分析及控制系统 SBU的财务会计 依据 目的 内容 –为公司各决策层及时提供经过整理 的准确信息作为决策依据 –主动并有预见地提出控制公司运作 的方案 –揭示公司业绩、争取投资 –向有关部门审报公司经营情况确定 确保合法经营 –编制年度财务预算 –汇总并分析财务分析及控制报告 –相应的分析报告及建议 –编制公司集团总部各明细帐 –汇集各SBU财务报告，编制合并财 务报表，并与公司集团总部的合并 ，编制公司集团合并财务报表 主要方法 –将公司各职能部门划分为相应的责 任中心 –将公司的年度财务预算分解到SBU –按月编制财务分析及控制报告，分 析实际情况与预算发生的偏差并找 出根本原因 –按各不同科目归入各明细帐 –编制总帐 –生成财务报表 –可以有多种选择，如整个公司、各 责任中心、各类产品或各客户群等 –一般为整个SBU 涵盖的范围 初步思考 需要指出的是，预算， 汇报， 控制职能是财务部 的三大职能， 而不是较多的参与SBU日常管理 预算系统 以年度战略计划 为依据，制订年度财务 计划并落实到公司各责 任中心 汇报系统 建立汇报机制，以 便及时汇集各 SBU的经营状况 监控系统 分析报告，找出产 生偏差的根本原因，并 及时向公司管理层提出 相应的控制方案 财务分析 及控制系统 初步思考 预算--福田年度财务预算方案的制定，将在集团和各 SBU两个层面展开，并细化为月度财务预算 集 团 SBU 福田年度战略计划 集团年度财务预算框架 制定现有 财务的损益预算 根据现有业务的 损益预算与总部 要求之间的差距 确定投资或费用预算 年度预算方案 对汇总预算草案进行 初审核、修改并审批 形成各SBU的年度财务预算 草案 根据总体的损益预算 及投资预算对资金的 要求制定融资预算 下达各SBU的年度预算方 案 比较下达的年度预算方 案与提交的预算草案 将年度预算方案按月进 行分解 最终确定月度财务预算方案， 并确定资源调配及预算执行、 报告及控制的指标 形成各SBU的 月度财务预算草案 制定月度的损益预算、投资 预算及融资预算 汇总预算草案并与下属各 SBU进行充分的沟通 汇总月度预算草案并与 各SBU进行充分的沟通， 并进行审核与调整 初步思考 年度预算 月度预算 汇报--完善的汇报系统可以从以下四个不同方面进 行考虑 汇报系统 内容 –利润表 –资产负债表 –现金流量表 结构 –费用中心 –赢利中心 –收入中心 –投资中心 业务 –产品 –客户结构 –销售渠道 –地域 形式 –（周报） –月报 –季报 –年报 •在充分考虑各管理层相应要求的基础上，选取合适的报告涵盖内容及方式，使汇报系统得 以高效地运作 •为提升财务部的总部战略职能， 不建议进行日报的管理， 周报的管理也应逐步过渡到月 报为主 初步思考 监控职能---分析各SBU的经营业绩与预算的差异， 提出改进建议给决策层 促使各SBU对其经营状况做深入及时的分析， 便于及时发现经营偏差，并作相应的修正 使集团公司财务部从总体上把握各SBU的经营状况 ，并以此为依据，向集团决策层提出建议 通过对投资，融资等重大项目的财务监控，统一 调度集团公司的财务资源 决策层可准确把握各SBU的经营方向，针对产生的 问题，提出经营对策，保证实现战略目标 总部财务的作用 – 将SBU的经营业绩与同行 业、同类型企业平均业绩 比较 – 将SBU的经营业绩与预算 进行比较 – 发现重大偏差，分析各 SBU提交的财务报告的分 析是否合理，并提出综合 调整方案 监控任务 初步思考 对总部财务部的操作质量可以从以下三点来评价 其设计能力 –针对不同管理层设计和提供不同详细程度和不同及时性的报告 –详细程度应以该管理层履行职责所必需的要求为界，及时性应以 公司对经营状况变化作出的反应速度能跟上市场变化速度为标准 其分析能力 其协调能力 –系统分析各项主要指标的能力 –对公司年度战略计划、年度财务计划和公司实际运作情况正确和 深入的理解 –根据以上的理解和分析，及时提交控制方案的能力 –协调各有关部门和SBU及时提交准确有效的财务分析及控制报告 的能力 –协调公司财务分析及控制整体系统 初步思考 未来长期发展模式的展望: 福田的总部只需要保持5 个部门 总裁/副总裁 人力资源部 战略管理部 财务部 总裁办公室 投资管理部 –集团人才招募 –培训和发展 –协助对高级管理者 进行业绩考核和薪 酬管理 –人事政策 –人才库建设和管理 –集团战略规划 –对二级公司的经 营监控 –行业研究 –集团财政管理 (包括融资) –集团会计事务 –法律 –公共关系 –办公室行政 –审计 –管理信息系 统 –新行业投资规划 –项目的试验期投资 管理 –投资组合管理 董事会 SBU1 SBU2 SBU3 … SBU N 前景展望 战略 层面 会议内容 • 综述 • 福田运营模式的初步评估 – 业务运营战略 – 职能运营战略 • GE运营管控方式介绍 – GE综述 – GE最佳运营实践 • GE模式的借鉴机会 – 业务和职能战略调整方向 – 战略发展需求 – 总部定位 – 福田核心竞争力 福田公司追求宏伟的远景目标 •通过资本与产业运作相结合，将福田建设成为中国最具竞争力和 影响力的公司之一，进而跨入世界500强的门坎 •到2006年销售收入达到60亿元，利润达到13亿元 汽车产业进入国内第一集团军行列，产 量进入中国汽车工业前四位 实现销售收入270亿元，利润亿元。 建材和建筑产业进入国内第二集团军行 列 实现销售收入30亿元，利润亿元 1 2 3 农业装备产业国内第一，亚洲第一，并 力争进入国际主要供应商行列 实现销售收入60亿元，利润3亿元 福田公司制定了非常积极的“新三步”战略规划，规 划的实现将主要依靠关联多元化的业务扩张 2006年 销售额目标 福田 战略意图 销售额 年增长率 市场规模 年增长率 福田 目标份额 福田 市场战略 2002年预 计销售额 福田 竞争战略 汽车产业 建设产业 中重卡 轻卡 皮卡 客车 轿车 农用车 农业机械 工程机械 326亿元 120亿元 59亿元 17亿元 40亿元 亿元 30亿元 亿元 16亿元 30亿元 64亿元 6亿元 35亿元 3亿元 10亿元 0亿元 10亿元 13亿元 0亿元 2亿元 53% 111% 14% 54% 41% 3*112% 32% 30% 4*41% 97% 1*14% 7% 11% 9% 12% % % 7% 2*20% 22% 15% % % 12% 39% 8% 跟随+改进 领导+渗透 挑战->领导 全面进入 . 领导+改进 领导+改进 跟随 成本/差异化 差异化 低成本 专业化 专业化 成本/差异 化 战略合作求发展 轻客为主横向扩张 保持领导地位 争夺领导地位 维持市场以待升级 . 农业装备 亿元 13亿元 42% 成为世界最大的农 业装备生产基地 差异化 专业化 向高端产品发展 集中于高潜力的小 型产品市场 成为行业前五名 产量全国第四位 建材 塑机 建筑 5亿元 5亿元 20亿元 亿元 1亿元 1亿元 58% 50% 111% 8% 15% 20% 5* % 50% 8% 跟随 领导 跟随 专业化 进入市场 差异化 专业化 创造价值 进入市场 实施福田公司战略将转变公司的业务结构 ÖÐ ÖØ ¿¨ % Çá ¿¨ %Ƥ¿¨ % ¿Í ³µ % ½Î ³µ % ½¨ Éè ²ú Òµ %¹¤³Ì »ú е % Å© Óà ³µ % Å© Òµ »ú е % Çá ¿¨ % Ƥ¿¨ % ¿Í ³µ % Å© Óà ³µ % Å© Òµ »ú е % ¹¤³Ì »ú е % ½¨ Éè ²ú Òµ % ÖÐ ÖØ ¿¨ % 福田公司2002年预计销售额分类比例 福田公司2006年预计销售额分类比例 汽车作为福田公司核心业务，在发展战略中具有 首要地位 福田公司汽车产业 •中重卡业务将占据未来 福田总销售额的1/3，需 要大量的资源投入 •轿车业务将需要大量的 资源准备，年均增长率〉 80% •皮卡、客车、农用车业 务需要比较快速的发展， 年均增长率 〉30% •轻卡业务将有平稳的发 展，年均增长率14% 59亿元 农用车销售额 轻卡销售额 35亿元 2002年 2006年 中重卡销售额 6亿元 2002年 2006年 轿车销售额 亿元 0亿元 2002年 2006年 皮卡销售额 3亿元 17亿元 2002年 2006年 客车销售额 2002年 2006年 40亿元 10亿元 汽车产业销售额 2002年 2006年 54亿元 296亿元 120亿元 10亿元 30亿元 2002年 2006年 实现农装产业战略目标除了依靠农用机械的发展以 外，还需进入新的工程机械领域 2002年 工程机械销售额 16亿元 0亿元 2006年 农业机械销售额 2002年 2006年 亿元 13亿元 农装产业销售额 23亿元 2002年 2006年 亿元 福田公司农装产业 •农业机械业务将有高于 30%的增长率 •工程机械作为新进入的 产业，需要高速度的发展 ，年增长率将超过40% 福田建设产业的发展主要依赖建筑业务的快速增长 建设产业销售额 2亿元 30亿元 2002年 2006年 建材业务销售额 亿元 5亿元 2002年 2006年 塑机业务销售额 1亿元 5亿元 2002年 2006年 建筑业务销售额 1亿元 20亿元 2002年 2006年 福田公司建设产业 •建筑业务未来将在建设 产业销售额中占2/3的份 额，需要超过100%的年 增长率，在发展战略中起 到举足轻重的作用 •建材业务作为福田 的新 兴产业，需要超过50%的 年增长率 •塑机业务作为福田有竞 争力的周边业务，在市场 中占据领导地位，需要超 过50%的增长率 我们将使用EDS/ATK成长矩阵评估福田各项业务 价值增长* 行业平均 > 行业平均 营 收 增 长 行业平均 EDS/ATK成长矩阵 “单纯” 成长 业绩落后 追求利润 Q3 Q2 Q4 创造价值 Q1 + > 行业平均 < 行业平均 < 行业平均 我们将找出各SBU目前所处的位置，明晰“新三步 ”战略对于各业务的运营要求 EDS/ATK矩阵 • 如何增加价值 创造? • 如何注重核心 竞争能力和核 心业务? • 如何在业务上 和战略上重组 和重新启动? • 如何维持创造 价值的增长？ • 如何准备下一 步的增长？ • 如何突破利润 陷井？ • 如何在利润改 善的条件下增 长? 螺旋上升 单纯增长 业绩落后 追求利润 Q1 Q3 Q2 Q4 寻求价值 创造价值 追 求 增 长 汽车产业各业务之间存在垂直一体化与水平一体化 ，需要在将来的管理模式中实现必要的协作关系 中重卡 轻卡 客车 轿车 农用车/工 程车 总成工装 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/生 产/营销 基础构架层 人力资源/信息 技术/质量管理 /工程管理 各SBU在采购、生产和营销网络方面存在价值链的相关性，有机会利用规模和经济效应 提高运营效率 某些SBU之间存在制造资源竞争与市场竞争关系，总部需要在这方面做出必要的协调 战略层面上，总部将统一制定汽车产业各SBU的战略规划 总部将制定公司总体的基础管理构架，各SBU将根据自身情况向总部提出要求 汽车产业中各业务面临不同的发展要求 价值增长* 行业平均 > 行业平均 营 收 增 长 行业平均 EDS/ATK成长矩阵 业绩落后 追求利润 Q3 Q2 Q4 创造价值 Q1 + > 行业平均 < 行业平均 < 行业平均 “单纯” 成长 轿 车 中重 卡 轻 卡 客 车 农 用 车 注：市场份额 低12345高 •中重卡与轿车将 优先追求市场份额 增长 •客车将选择收入 与利润的增长并重 •轻卡与农用车业 务将考虑利用现有 的市场地位追求创 造更多的价值 分析结论 中重卡业务的高速发展要求其运营适合快速响应市 场和开拓性工作的需要 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的部分自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •研发：总部提出研发项目并对研发提供支持，SBU负 责最终绩效与研发费用 •采购：总部负责供应商选择与价格确定，SBU负责提 出候选供应商，以及制定采购计划、发出订单、物流 与结算等工作 •生产：总部不介入，SBU全权负责 •营销：总部统一品牌策略和销售政策，其余SBU负责 •建立有吸引力的人力资源政策，主要依赖外部招聘 •信息系统规划、建设与管理 •建立跨职能部门的质量控制项目组（类似于GE的六 西格玛小组），持续改进流程中存在的质量问题 •制定并执行生产基地建设规划 •追求差异化的竞争优势 •市场中的快速扩张 •高端品牌形象 •快速响应市场 •较强的研究开发能力 •与需求同步增长的生产能力 •从学习曲线快速上升 •需要从市场中招聘新业务人 员而不只是通过内部培养与晋 升的方式解决人力资源问题 •根据市场需求扩建生产能力 •建立良好的信息沟通 •逐渐解决质量问题 战略要求 运营层次 运营管理 轿车业务作为独立运作的新进入高度竞争行业，其 运营应当符合按需求开发和快速市场扩张的需要 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的部分自主权 •总部对部分职能部门实施控制 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •研发：总部提出研发项目并对研发提供支持，SBU负 责最终绩效与研发费用 •采购：总部负责供应商选择与价格确定，SBU负责提 出候选供应商，以及制定采购计划、发出订单、物流 与结算等工作 •生产：总部不介入，SBU全权负责 •营销：总部统一品牌策略和销售政策，其余SBU负责 •建立有吸引力的人力资源政策，主要依赖外部招聘 •信息系统规划、建设与管理 •制定并执行生产基地建设规划 •建立跨职能部门的质量控制项目组（类似于GE的六 西格玛小组），持续改进流程中存在的质量问题 •在特定细分市场中获得竞争 优势 •恰当的产品开发定位 •市场中的快速扩张 •与国内外主要汽车集团的战 略合作 •与需求同步增长的生产能力 •从学习曲线快速上升 •需要从市场中招聘新业务人 员而不只是通过内部培养与晋 升的方式解决人力资源问题 •根据市场需求扩建生产能力 •建立良好的信息沟通 •形成健全的质量保证体系 战略要求 运营层次 运营管理 轻卡业务作为比较成熟的主营业务，其运营应当符 合差异化与价值创造的需要 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •研发：SBU负责提出研发项目，负责研发绩效与研发 费用 •采购：总部负责供应商选择与价格确定，SBU负责提 出候选供应商，以及制定采购计划、发出订单、物流 与结算等工作 •生产：总部 不介入，SBU全权负责 •营销：总部统一品牌策略和销售政策，其余SBU负责 •建立系统化的培训与选拔晋升机制 •在保持市场地位的基础上， 实现差异化以创造价值 •针对需求开发差异化产品 •树立品牌形象 •扩展营销网络覆盖区域 •作为领导型企业，逐渐依赖 于自主培养并晋升的内部人员 •规范化的信息沟通 战略要求 运营层次 运营管理 客车业务将以轻客为核心实施全面市场进入，其运 营应当符合快速响应需求及快速市场拓展的需要 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的部分自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •研发：强化SBU附属的研究开发能力，对现有车型进 行必要的局部改进，并解决工艺流程引起的质量问题 •采购：总部负责供应商选择与价格确定，SBU负责其 余工作 •生产：总部 不介入，SBU全权负责 •营销：总部统一品牌策略和销售政策，其余SBU负责 •建立跨职能部门的质量控制项目组（类似于GE的六 西格玛小组），持续改进流程中存在的质量问题 •建立有吸引力的人力资源政策，主要依赖外部招聘 •建立成本领先的竞争优势 •提高客车业务研究开发能力 ，针对需求开发适宜的产品 •采购与生产方面尽可能降低 成本 •保证产品质量符合市场要求 •健全质量保证体系 •人力资源将以外部招聘为主 战略要求 运营层次 运营管理 农用车/工程车业务将压制低端竞争者，等待产业升 级，其运营应当符合快速响应市场变化的需要 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •研发：SBU负责提出研发项目，负责研发绩效与研发 费用，研发交给技术研究院或者SBU附属研发机构 •采购：总部负责供应商选择与价格确定，SBU负责其 余工作 •生产：总部不介入，SBU全权负责 •营销：总部统一品牌策略和销售政策，其余SBU负责 •保持低成本的前提下上建立 差异化优势 •快速响应市场 •具有一定柔性，可以生产更 高端产品的生产基地 •强化研究开发能力 •成本控制 •人力资源主要依靠培训及内 部晋升 •规范化的信息沟通 •建立系统化的培训与选拔晋升机制 •信息系统规划与建设 战略要求 运营层次 运营管理 总成/工装业务运营的发展方向将是更紧密地与主营 业务发生联系 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的部分自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •研发：总部将提出研发项目，SBU负责研发绩效与研 发费用，研发交给技术研究院或者SBU附属研发机构 •采购：总部负责供应商选择与价格确定，SBU负责其 余工作 •生产：总部不介入，SBU全权负责 •营销：公司内部客户由总部负责协调，外部客户销售 •建立成本领先的竞争优势， 与公司其他业务形成协同效应 •把握公司内部需求 •低成本、高效率的生产 •根据OE的需要进行研发，由 总部协调 •形成健全的质量保证体系 •建立跨职能部门的质量控制项目组（类似于GE的六 西格玛小组），持续改进流程中存在的质量问题 战略要求 运营层次 运营管理 农业装备产业中，工程机械业务将充分利用农业机 械业务的资源与能力进行扩展 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/生 产/营销 基础构架层 人力资源/信息 技术/质量管理 /工程管理 农业机械 工程机械 顺应产品差别化、细分化的发展趋势 利用农业机械与工程机械在采购、生产、技术研发、营销等价值链环节方 面的相关性形成规模与范围经济效应 农业机械将基于市场需求扩展 工程机械将作为从农业机械延伸出来的业务，充分利用既有的资源和能力 工程机械将借助农业机械的运营基础构架，同时根据自身需要向总部提出 不同的需求 农业机械将同时追求市场份额和利润的增长，工程 机械作为新兴业务，将优先选择市场份额的增长 价值增长* 行业平均 > 行业平均 营 收 增 长 行业平均 EDS/ATK成长矩阵 业绩落后 追求利润 Q3 Q2 Q4 创造价值 Q1 + > 行业平均 < 行业平均 < 行业平均 “单纯” 成长 工程 机械 农业 机械 注：市场份额 低12345高 农业机械作为在市场中具有份额优势和领导地位的 业务，运营中将追求差异化以创造价值 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •研发：SBU负责提出项目，负责研发绩效与研发费用 ，研发交给技术研究院或者SBU附属研发机构 •采购：总部负责供应商选择与价格确定，SBU负责其 余工作 •生产：总部不介入，SBU全权负责 •营销：服从公司整体品牌策略和营销政策，其余自主 •在保持市场占有率的基础上 ，实现差异化追求价值提升 •强化产品研究开发能力 •营造品牌形象 •提高采购与生产的运营效率 •人力资源主要依靠培训及内 部晋升 •形成健全的质量保证体系 •建立系统化的培训与选拔晋升机制 •建立跨职能部门的质量控制项目组（类似于GE的六 西格玛小组），持续改进流程中存在的质量问题 战略要求 运营层次 运营管理 工程机械作为从农机产业延伸出的新兴业务，运营 中主要考虑利用既有资源与能力降低成本 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •研发：SBU负责提出项目，负责研发绩效与研发费用 ，研发交给技术研究院或者SBU附属研发机构 •采购：总部负责供应商选择与价格确定，SBU负责其 余工作 •生产：总部不介入，SBU全权负责 •营销：总部制定统一的品牌战略和营销政策，其余由 SBU负责 •利用现有资源形成成本优势 •采购与生产方面的规模与范 围经济 •快速市场拓展 •快速市场响应 •强化工程机械研发能力 •形成健全的质量保证体系 •人力资源将以外部招聘为主 •建立跨职能部门的质量控制项目组（类似于GE的六 西格玛小组），持续改进流程中存在的质量问题 •建立有吸引力的人力资源政策，主要依赖外部招聘 战略要求 运营层次 运营管理 建设产业之间的相关性主要通过产业链的前向一体 化体现出来 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购 /生产/营销 基础构架层 人力资源/信息 技术/质量管理 /工程管理 建材 建筑 塑机 塑机业务保持领导地位，建材与建筑业务利用一体化优势快速扩张 建材与建筑产业采取专业化的发展方向 利用三种业务在价值链环节方面的相关性形成规模与范围经济效应 总部将制定公司总体的基础管理构架，各SBU将根据自身情况向总部提出要 求 从塑机到建材的前向一体化 从塑机到建材的前向一体化 建设产业内部各业务处境不同，因而也有不同的发 展方向 价值增长* 行业平均 > 行业平均 营 收 增 长 行业平均 EDS/ATK成长矩阵 业绩落后 追求利润 Q3 Q2 Q4 创造价值 Q1 + > 行业平均 < 行业平均 < 行业平均 “单纯” 成长 塑 机 建 材 建 筑 注：市场份额 低12345高 •建筑业务将优先 追求市场份额的 增长 •建材业务将注重 收入与利润的同 步增长 •塑机业务将在巩 固市场领导地位 的前提下创造更 多的价值 分析结论 建筑业务将利用当地与国内市场的发展实施快速扩 张战略，其运营需要符合快速响应市场的要求 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •采购：SBU自行负责 •设计与建设：SBU全权负责 •营销：总部制定统一的品牌战略和营销政策，其余由 SBU负责 •专业化与快速响应市场 •快速市场拓展 •快速市场响应 •设计、建设过程中的工作效 率与低成本 •业务的快速扩张要求大量外 部招聘人员 •建立系统化的培训与选拔晋升机制 •建立有吸引力的人力资源政策，主要依赖外部招聘 战略要求 运营层次 运营管理 塑机业务将保持市场的领导地位，运营中需要利用 差异化创造更多的价值 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •采购：SBU负责 •研发：SBU负责 •生产：SBU负责 •营销：总部制定统一的品牌战略和营销政策，其余由 SBU负责 •在行业中保持领导地位，以 差异化获取较多的利润 •强化研发能力 •塑造品牌形象 •加强售后服务与客户关系管 理 •削减成本与费用 •人力资源主要依靠内部培训 及晋升 •行业中高标准的质量保证体 系 •建立系统化的培训与选拔晋升机制 战略要求 运营层次 运营管理 建材业务将追求销售收入与利润的同步增长，其运 营应当符合快速响应需求及快速市场拓展的需要 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源 /IT/ 质量管理/ 工程管理 •总部制定考核指标 •SBU保留运营方面的自主权 •总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制 ，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务 资源要求 •采购：SBU负责 •研发：SBU负责 •生产：SBU负责 •营销：总部制定统一的品牌战略和营销政策，其余由 SBU负责 •追求成本优势 •强化研发能力 •塑造品牌形象 •加强售后服务与客户关系管 理 •削减成本与费用 •人力资源将以外部招聘为主 •健全的质量保证体系 •建立有吸引力的人力资源政策 •建立跨职能部门的质量控制项目组（类似于GE的六 西格玛小组），持续改进流程中存在的质量问题 战略要求 运营层次 运营管理 会议内容 • 综述 • 福田运营模式的初步评估 – 业务运营战略 – 职能运营战略 • GE运营管控方式介绍 – GE综述 – GE最佳运营实践 • GE模式的借鉴机会 – 业务和职能战略调整方向 – 战略发展需求 – 总部定位 – 福田核心竞争力 目前企业的经营管理由于总部的集分权程度的不同 而形成了四种不同的管理模式(总部定位模式) 战略设计型 战略控制型 管理模式 职能 控股公司型 运营操作型 核心职能 • 集团规划/SBU战 略 • 监控 • 投资管理 • 收购、兼并 • 法律 • 审计 • 营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事 集分权程度 权力分散 集权与分权相结合 集权与分权相结合 总部费用(行业平均） 总资产 % 总营业额 % 总营业额 % • 财务/资产 • 集团规划/SBU战 略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理 • 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 重要职能 总 部 职 能 部 门 • 集团规划/SBU战 略 • 监控 • 投资管理 • 收购、兼并 • 法律 • 审计 • 营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事 • 财务 权力集中 总营业额 -2% 四种管理模式的解释 • 各个单元决策上绝对独 立 • 拥有独自的战略，计划 ，财务部门 • 价值链上从研发采购到 销售的操作自行运作 • 信息技术，质检以及人 力方面的问题由单元决定 •总部的对策略，运营计 划以及财务进行管理 •价值链上从研发采购到 销售的操作自行运作 •信息技术，质检以及人 力方面的问题由单元决定 •总部的对策略，运营计 划以及财务进行管理 • 价值链上采购，研发， 制造和销售有一定的操作 权， 但是决策由总部进 行协调管理 •拥有质量检验， IT, 人力 资源部门但是总部有相应 的部门进行监控 • BU对于总部有绝对的依 赖-没有决策权 •总部在三个层次上（战 略-计划-财务, 供应链， 以及组织架构上）均直 接控制 战略设计型 战略控制型 运营操作型 控股公司型 不同的管理模式有着不同的结构和目标 类型 目的 • 不区分业务领域的收 益最大化 • 资金的回收 • 企业的高质量 • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 快速反应 • 经营者队伍 • 所有企业操作效果最大化 • 操作控制、功能和业务领 域优化 • 市场份额增长 战略设计型 运营操作型 服 务 职 能 部 门 - 控 制 战略设计型 协 调 控 制 控股公司型 从总部的规模和职能来看，福田总部整体为运营 操作型 此分析为从总部的角度来看所得的结果。 对一些产业福田已经开始采用战略控制型管理方式 控股公司型 战略设计型 战略控制型 运营操作型 总部的职能部门和各产业重合度高， 各事业部的部门总部均设有相应 部门 各事业部的决策能力较弱. 许多问题最终均汇总到总部高层 较多的集中于产业经营能力和价值创造和管理能力 决策体系 职能部门数量 总部对各产业和事业部的操作层面的全程参与较多 总部参与程度 行业经验来看,达到300人规模的总部为运营操作型 核心能力 总部的人数 判断标准 说明 福田未来运营模式将面临新增单元 新增业务单元？ 内部增长 外部兼并 两种来源 新单元通过内部增长产生：何时应该切分出新的业 务单元 评估指标1：竞争能力 •产品线宽度 • 质量/可靠性 • 客户服务 • 盈利能力 业务单元是否有新的或差异化的产品？在市场中是否有竞争力，使它能独立地在竞争 中取胜？ •市场份额 • 品牌形象 • 市场吸引力 • 市场容量 通过内部增长产生：何时应该切分出新的业务单元 评估指标2：可行性 可行性 销售 能力 研发 能力 分销 网络 财务 资源 管理 能力 这个BU有专门负责一个新产 品/新产品线的独立的销售能 力吗？ 这个BU有分销网络 来支持它的产品线 吗？ 这个BU是否掌握了足够的财务 资源来支持它本身的独立运营？ 这个BU有研究开发部门来提 供新产品或改进现产品以适 应客户要求吗？ 这个BU有能够 独立运营BU的 管理人员吗？ 通过内部增长产生：何时应该切分出新的业务单元 管理风格 集权的 分权的 战略/环境 技术创新 组织形式 行业环境 低价格商品 大众化商品 差异化商品 大批量生产 复杂技术 封闭防卫型 开放型 简单的/变化缓慢 复杂的/动态的 + + + + + + + + 评估指标3：所处环境 通过内部增长产生：何时应该切分出新的业务单元 不具备 具备 这个新的SBU在财务上 、运营上、管理上可以 作为独立运营的实体吗 ？ 否 运营管理模式 ：置于现存SBU 之下 集权/分权控制 决策树 在销售终端，这个SBU 具备全新的或差异化的 产品，是否具备竞争能 力吗？ 是 SBU的战略和定位 差异化商品 SBU的技术创新 复杂技术 组织形式 开放型 行业环境 复杂的/动态的 战略规划模式 ：新BU 低价格大众化 商品 大规模生产 封闭保卫型 简单的/静态的 运营管理模式 ：置于现存BU 之下 运营管理模式 ：置于现存SBU 之下 来自外部并购：对并购得来的业务单元的控制 针对并购得来的外部业务实体，应当采用何种控制模式？ 3个决定性的指标 1. 可行性 2. 协调性 3. 战略支持 并购该业务实体是否作为一种迂回战略？该业务实体是否可以作为 一个独立运营的公司？要参照：细分市场、销售活动、R&D能力、 制造工艺、销售网络、资金储备、管理能力和竞争优势 新业务实体内主导性的文化是否与福田原有的文化冲突？新业务实 体的管理、操作规程是否与福田原有的已建立的模式不能共存？ 集权化的控制是否有助于新业务实体的战略实施？是否有机会通过 价值链活动的协同和资源的共享，实现规模经济效应而降低成本？ 能否通过总部的控制，在业务实体之间的进行能力与技术的传播， 从而实现战略协同效应？是否可以利用福田总部的销售能力，协助 新业务实体扩展市场？…… 来自外部并购：对并购得来的业务单元的控制 并购得来的业务单元有能力 在财务上，营运上、管理上 独立运作吗？ 否 运营管理模式: 在不可行的领域 中集权管理 是 新业务实体的文化与福田文化 是否和谐相容? 否 运营管理模 式: 暂时性 是 总部的角色是否有助于该业务 实体的战略实施？ 是 战略控制模式: 在有助于战略实 施的方面 否 战略计划型 ： BU 自主运 营 集权/分权 控制决策树 1. 2. 3. 会议内容 • 综述 • 福田运营模式的初步评估 – 业务运营战略 – 职能运营战略 • GE运营管控方式介绍 – GE综述 – GE最佳运营实践 • GE模式的借鉴机会 – 业务和职能战略调整方向 – 战略发展需求 – 总部定位 – 福田核心竞争力 核心能力是企业健康发展的根本和市场竞争的前提 ‘核心资源-能力-产品/服务’体系 核心资源 基本资源 外围资源 说明 •核心能力是由一组有机结合的技能/技术，并结合福田目前拥有的资源来体现 •核心能力和资源是密切匹配的--对核心资源的充分利用使企业产生核心能力 •三种资源由于整合和运用程度的不同可以相互转换 核心能力 运用 核心 能力 技术 知识 技能 体现 信息 技术 质量管理 人力 资源 财务 计划 战略 发展 综合 计划 采购 管理 生产 管理 工程 管理 技术 研究院 营销 公司 对福田的核心竞争能力确认的操作方法 方法： •访谈 •内部资料搜集 •问卷 评估各项基 础的特征 福田能力 的分析 能力总结 导出结论 分层剥离法，逐步深入，分为3个层次对福 田的能力进行分析 项目小组根据数据收集结果列出核心竞争因 素并对各种能力排序 从关键性，获益显著性，独 特性和不易复制性等方面 进行严格的外部确认 结合未来的 发展对核心 竞争力的提 出要求 将 来 现 在 EDS 判定核心能力的标准 技能，技术，流程等 结果 •为企业创造价值—企业价值链的分析 •在行业内比较少见-外部竞争差异化的分析 •竞争对手模仿极为困难 •有适当的组织形式保证其发挥作用， 而且具有延伸性 •和功能相关活动以 及最佳办法 •跨部门层次的合作 技能 问卷结果显示了福田目前的优势与理想状态的差距 • 产品质量水平为公认的问题， 和未来 差距较大 • 品牌是最主要的核心竞争能力中相对 差距的 - 反映了福田品牌的优势的缺 乏 • 对综合管理能力较为满意，但是认为 决策的实施能力应该提高 根据问卷调查统计的结果 – 发现的主要问题 提要 Ö÷Òª ÎÊ Ìâ 0 1 2 3 4 5 Æ· ÅÆ ÑÐ ·¢ Ïú ÊÛ Íø Âç ÊÛ ºó ·þ Îñ ²ú Æ· ÖÊ Á¿ Õ½ ÂÔ Êµ Ê© ÄÜ Á¦ Õ½ ÂÔ Áª ÃË ¾ö ²ß ²ã ×Û ºÏ ¹Ü Àí ÄÜ Á¦ 问卷结果---普遍认为产品质量和理想差距较大 1 2 3 4 5 ³§·¿ Éè ±¸-¹Ì ¶¨ ×Ê ²ú ЊϢ ¼¼ Êõ ÈË Ô±ËØ ÖÊ ²ú Æ·ÖÊ Á¿ 相对重要性 福田目前水平 基础资源，差距最大的是产品质量的提升， 其次是人员的素质问题 根据问卷调查统计的结果 –基础竞争能力 N=21 1-最低 5-最高 差距 EDS对外围资源的分析 质量管理 信息 技术 人力 资源 基本资源和外围资源分析 •外围资源为福田拥有的较为单一的资产, 技能和技术，运用 得当，同样可以给企业带来核心优势. 但是较易被模仿 •调研结果： 经营者团队的素质为公司创造了优势 资产角度： 客户信息和关系，销售网络 ，制造厂/实际的 资产地点/空间，专利/许可证 –福田没有优势 信息技术水平较低，人员整体素质有待提高 质量管理体系欠缺 福田在基本资源的使用和获取上没有优势 2 2 3 结果 5 高 1 低 从问卷来看，基本资源中有待提高的部分依次 是研发能力销售网络和售后服务能力 1 2 3 4 5 ÐÔ ÄÜ ¼Û ñ¸ ±È ¼¼ Êõ ÑÐ ·¢ ÄÜ Á¦ ²É ¹º Õû Ìå Ë® ƽ Éú ²ú ÄÜ Á¦ Ïú ÊÛ Íø Âç ÊÛ ºó ·þ Îñ Ë® Æ· 相对重要性 福田目前水平 供应链上，福田最需要的是研发水平的提高 基本资源（供应链分析） N=21 1-最低 5-最高 采购 生产 营销 产品研发 售后服务 基本资源分析(价值链的分析)结果 基本资源分析 产生于福田拥有的较为独特的群体技能和技术中, 通常围绕价值链的主要活动进行 产业的研究和产品的研发, 以及新品的投放和销售操作环节 •研发能力弱 •采购由于供应商的增多, 存在着一定的管理困难 •销售公司的销售方法独特，但是竞争对手开始效仿，导致此项能力削弱 •售后服务对比行业内标准没有任何的特殊性 对总部的功能的研究 采购 生产 营销 2 3 4 3 4 产品研发 调研 评分 各SBU的独立研发能力较弱， 对总部依赖较大 调研 基本资源（价值链）分析 产品研发 •各SBU对产品及时调整的能力 •许多SBU的调研和产品开发功能依赖于总部 •汽车产业的研发投入较多， 但是对其他新涉及的领域如梅花 客车和建设产业的支持较少 •金融产业自身的研究能力薄弱-协助福田进行融资和实施兼 并和收购交易-功能较弱 •研发能力低导致产品的技术含量偏低, 难以形成福田产品上 的较大优势 汽车 产业 4 轻卡 3 重卡 2 皮卡 3 轻客 3 客车 1 发动机 3 三大部件 3 工程用车 3 农装产业 4 建设产业 2 金融产业 1 各SBU的采购和生产能力的总结 采购 基本资源（价值链）分析 生产 •生产的快速调整以适应市场需求的能力较快 •轻卡和皮卡的采购能力主要集中在总部采购部， 而自身的能 力较弱 •除长沙厂生产功能叫同行业的平均水平低外，其余产业的各 事业部的生产水品和竞争对手相当 •生产能力普遍不足 汽车 产业 2 3 轻卡 2 4 重卡 2 3 皮卡 3 3 轻客 3 3 客车 3 3 发动机 3 3 三大部件 4 3 工程用车 4 3 农装产业 4 4 建设产业 4 4 金融产业 - - 销售（和售后服务）的总结 营销 基本资源（价值链）分析 •销售队伍的销售能力和市场适应性强 •销售方法特殊 •整体上讲，营销计划和策略，销售网络，客户服 务及满意度方面的操作能力较弱-和核心竞争力的 操作要求较远 •品牌，企业形象，声誉同时也有待提高 汽车 产业 2 轻卡 4 重卡 2 皮卡 3 轻客 2 客车 1 发动机 3 三大部件 3 工程用车 4 农装产业 4 建设产业 1 金融产业 - 核心资源的分析 1 2 3 4 5 Æ·ÅÆ ÓÅ ÊÆ /Éù Óþ ͬ Õþ ®¸ ¹Ø ϵ Õ½ ÂÔ ¹æ »® ÄÜ Á¦ Õ½ ÂÔ Êµ Ê© ÄÜ Á¦ Õ½ ÂÔ Áª ÃË Í¶ ×Ê ÄÜ Á¦ ×é Ö¯ ½á ¹¹ £¨ ºÏ Àí ÐÔ ) ¾ö ²ß ²ã ×Û ºÏ ¹Ü Àí ÄÜ Á¦ ¶Ô ÷¸ ²ú Òµ µÄ ¹Ü Àí ½Ó ÊÜ Íâ ½ç Р˼ Ïë µÄ ÄÜ Á¦ 相对重要性 福田目前水平 核心资源分析 N=21 和未来期望水平差距较大的依次是： 缺少战略联盟的合作和支持 福田的品牌优势 战略制定之后的实施能力 总部综合管理能力的发挥 对管理层次的核心能力分析 核心资源/能力的分析 •决策管理团队的团结性 •领导层的战略决策和领导的能力 •总部跨部门的协调能力 •财务预算/管理能力 •基本和核心资源在整个公司的共享程度 •资本运作能力 •战略联盟关系的建立能力 财务 计划 战略 发展 综合 计划 3 4 3 评分结果 福田核心竞争能力的自我评价总结 - 良好的部门间 和事业部之间的协调和福田领导才能 轻 卡 重 卡 皮 卡 轻 客 客 车 发 动 机 三 大 部 件 工 程 用 车 农 装 产 业 建 设 产 业 金 融 产 业 总 体 调研/产品研发 3 2 3 3 1 3 3 3 4 2 - 2 采购 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 - 3 生产 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 - 4 营销 4 2 3 2 1 3 3 3 3 1 - 2 和其他事业部间合 作 3 3 3 4 3 4 4 4 4 2 3 4 和总部的协调 3 4 3 2 2 3 3 4 3 3 3 3 产品 4 3 3 4 2 4 3 3 4 2 - 3 人才 . . . . . . . . . . . 3 品牌维护能力 . . . . . . . . . . . 2 核心竞争力分析 未 来 改 进 的 可 能 方 向 福 田 目 前 的 优 势 •横向比较，福田在协调方面比较出色 •研发，营销, 品牌以及产品质量的改进为未来可能改进的方向 综合前述的结果, 福田的能力优势存在于三个方面 核心能力 独特的资产 •销售体系 独特的知识和技能 •产品开发 •设计和实施有效的 市场营销计划 •销售渠道的操作方 法 •企业对新事物和变 化的快速理解和反 应能力-学习能力 综合能力 •总部对各个部门的 协调管理 •总部调研-技术研发- 市场销售能力的结合 •领导者的发展规划 和产业运作能力 •灵活决策能力 •市场机会的把握能 力 此处为广义的核心能力分析 对核心能力的分析主要从总部的角度来考虑，进一步的分析不在该项目范围内 各个SBU的分析可以同样采用分层法分析 分析福田的核心竞争能力未来发展需要动态的观点 … 取决于: • 公司的背景 • 企业的结构和文化 取决于: • 战略目标 • 研发/产品开发 • 品牌的整合度 • 人员素质的提升 取决于: • 愿景 • 战略企图 • 未来的竞争水准 • 与竞争对手的差距 • 它们是否产生可持续的 竞争优势? • 它们是否适合所有的产 品? • 它们是否与未来的发展 有关? • 它们是否产生可持 续的竞争优势? • 它们将产生什么核 心产品和服务? • 它们什么时候会影 响企业? • 哪些? • 如何开发它们? 发展中的能力 现有的能力 新的能力 未来福田组织结构的演变方向，将考虑以更好的巩 固和发挥核心能力为前提 组织结构 核心能力的发展过程 职能定位 资源优化 现有能力 巩固/开发/ 培育 能力的发展 --- ---- ---- …因此, 决定未来核心能力的要素主要有2个方面 未来核心能力 愿景 战略目标 … … 福田的战略目标： ü资本运作和产业运作结合 ü行业内做大做强 ü收入提高， 达到360亿元；利润达 到13亿元 SBU1 SBU3 SBU2 SBU4 ？ 核心能力 ？ 同时结合问卷， EDS认为福田未来核心能力的要素 需要符合以下特点… 前期对市场份额的追逐的结束，未来的福田需 要进行资本积累和提高利润的过程 正在进行发展方向和业务重点的调整和转移--运 用已有经验和能力, 进行投资并购，进入目标行 业和企业；行业/企业的发展成为重点 希望总部活动置于一个清晰的组织框架内，保 证有组织, 有系统的高效运作足够空间 要求总部拥有更为精确的战略规划, 金融财务 , 人力资源等手段来保证战略的更好的实施 发展结果 获取高利润 创新机制 获取行业的 垄断地位/前 三/四名 快速资本积累 外围资源的支持:足够的人才引进对既定的战 略进行支持