JIT生產革命.doc

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前言 人類社會[浪費 ]的存在真的有必要嗎? 如果把[浪費 ]定義為“不能產生附加价值的事物”,那無疑地,人生遠程不從事著 浪費的工作. 居家生活中到處看得到浪費的存在.諸如:水的浪費,電的浪費,瓦斯的浪費,時 間的浪費,空間的浪費……等等皆是. 有人認為家庭本身就是一種浪費,更有極端 的意見認為人本身根本就是浪費. 隨著個人思考方式,觀點的差異,對浪費的辦公室也不盡雷同.在這個世界上或 許還沒有人能真正為浪費下一個明確的定義,因為很可能為浪費下定義這件事就 是一個不折不扣的學雜費行為. 如果說人類是拖著[浪費 ]過活的動物, 那么, 員工群集的工廠便是[浪費 ]的 大本營. 把工廠中的浪費一項項找出來,就是 J I T 所要做的工作. 當論及 JUST IN　TIME ( J I T )時,一般人腦海中必定浮現一般書上所辦公室 的[昋制造出適量的----必需品 ] 這個定義.對一位隨時在現場超支積極解決浪費 問題的人而言,姪用不著用這么冠冕堂皇的詞藻,只要用[ 消除浪費 ]一名話就倒 數涵蓋了. J I T 就是[撤底消除浪費的思想与技朮]. 浪費可分為[前瞻性的浪費 ],与[后顧型的浪費 ].田徑場上撐竿跳之前的助跑,是為 為了跳得更高所必須儲存能量的活動,因此是屬于前瞻性的浪費.但是如果這種助 跑轉彎成習慣性行為,而啟動一切都是為了跳得高,一旦形成了惰性,這個沒有目 的的助跑就變成了[后顧型的浪費 ]. 工廠里存在著太多[后顧型的浪費 ].生產過剩的浪費,存貨的浪費,搬運的浪費, 不良品所造成的浪費……皆屬之.而從現場中底地找出這種已經習慣化.惰性化的 浪費,并加以改善,就稱為現場改善. 這一套定名為[ J I T 生產革命 ]的錄影帶,是將 J I T 的思想.做法做一番整理, 用以培養出剔除死纏在工廠浪費的意識,并賦与現場就改善的能力. 在第一集 [ J I T 生產總論中,論及 JＩT 的必要性,整体概要,心髒 J IＴ的引 進方法． 　第三集 [ 5 S (整理.整頓.清掃.清潔.紀律 )与 [紅牌 ]. [看板作戰 ]里,對于 5 S------工廠營運的基本, J IＴ改善的基礎-------,是紅牌.看板作戰將提出具体執行 的方法. 整体而言為了讓即使是初次接近 JＩT 的人也能快速掌握到竅門,因此不遺 余力地到現場實地拍攝,編輯亦務求易懂. 也因此,我們確信從工廠的最高管理階層,到ＪIT 小組成員以及現場作業員, 都能夠理解,而且能夠立即在現場實施. [ J IＴ生產革命]今后預定制作一貫作業．標准作業等系列內容． 　　工廠的〔制造物品的能力〕是企業賴以生存的關鍵所在．冀望本帶在水漬險 工廠中形同污點的浪費和提高生產效率方面，能有所助益． 在此感協助帶拍攝的企業及日刊工業新聞事業局ＡＶ事業部谷口弘一先生 之協助． 　　　　　　　　　目　　　　　次 　　第 1 卷　　J I T 生產總論 1. 何謂工?-----------------------------------------------------------------------1 1 .1 制造業即服務業-----------------------------------------------------------1 1. 2 賺錢.不賺錢的工廠--------------------------------------------------------2 第一卷 J I T 生產總論 1. 何謂工廠 1. 1 制造業即服務業 前些日子,筆者以[日幣升值与制造業]為題,做了一場演講,缺德業及工廠的高 階層主管約 40~~50 位來參加. 參加者當中包括被上游廠商要求降低成本的中小企業老板,和那些煩惱著是 否到海外;設廠的大型企業部門經理.他們的共通之處是必須趕緊解決眼前的問題, 也正由于如此,每個人都十分專心地听講. 我突然部他們一個問題. [工廠是什么? ] 由于工廠是平日工作的場所,他們似乎從未這個問題,對于我的發問,他們一副 茫然的神色. 當中某些人的表情似乎在抱怨------現在是什么時候了,還問這種問題……!] 工廠,每天工作所在的地方,要對它下個定義,似乎還真不容易呢! 有人用鉛筆敲著桌子,有些人望著天花板陷入沈思中. 我要坐在前卒的十几位回答[何謂工廠? ]這個問題,有些回答是: [賺錢的地方 ] [創造附加价值的地方 ] [缺德顧客所需物品的地方 ] 而最普遍的回答是: [制造物品的地方 ]. 綜合了這些意見,而把工廠定義為: [所謂工廠即是制造物品之處. ] 倡這個定義總覺得不恰當,在現今的時代里,缺點什么? 誠然戰后的日本,制造物品十分困難,那是個無材料,無机器,無技朮的”三無時 代”.有的只是物品.工作的一群人而已. 在此時代,辦法弄到材料.再以人海戰朮捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出. 因此制造業”就是制造物品的事業”,而工廠自然是 “制造物品的地方”. 過去的問題是想辦法生產出制品;而現在的任何一種產品在任何地方均可生 產.這不是日本獨特的現象,歐美各國及發展中國家也不例外. 如此,世界各國的工廠制造出來的產品大同小異.在競爭那么激烈化的時代里, 一味地把工廠制造出來的定義為[制造物品之處]難道不無疑問? 既然各家的產品-----硬体----相關無几,那只得在其他地方差別化. 那就是服務(SERVICE). 必須充分活用工廠的服務,在制品上附加這種服務. 如此說來,[工廠]的定義与過去的定義就大不相同,換言之,工廠是[透過產品對 顧客提供服務的一個据點 .] 論及服務,它也有各種形式.活潑的電話應答,或服務台小姐的嫣然一笑,都可稱 之為”服務”. 然而工廠的員工并不直接与客人接觸.假設一位滿嘴胡須的作業員,突然你微 笑,可想像得到必是一種很奇怪的感覺. 那么,工廠的服務窨是什么?這種服務的基本其實就是[P Q C D S ]五種. ○1 多品種化 (Products) 隨著需求的多樣化,產品的各類也跟著丰富起來.而消費市場并非寬廣無際,因此 每一種產品的數量也就走向少量化.[換模多煩人呀!]的呼聲也就起不了作用了. ○2 高品質化 (Quality) 產品中出現了不良品可能會嚴重地危及企業的生存.在程序中創造品質,一個 不會出現不品的架構是十分重要.[抽樣檢查是合理的!]這是;生產單位的說辭,對 消費者而言,一點都不合理. ○3 降低成本 (Cost) 今后的額已無法期待再高度成長.倡沒有了利益就無法生存下去,唯一的解決 之道就是降低成本.舉凡資訊上產生和浪費,物品淯上的浪費等等企業部門中的浪 費應該一掃而光,建立一個能制造利益的体質來.. ○4 嚴守交貨日期 (Delivery) 嚴格遵守交貨日期是工廠遵守的最基本要項,交貨期一拖延,會給下游作業程 序,協力工廠.銷售.顧客帶來困擾. ○5 安全第一 (Safety) 工廠中有多數人從事勞動活動,首先要注意的是確保這群員工的安全.大同縣 工廠也并非單獨動作,因此須顧及整個工廠所在地域的安全:制造出來的產品,在 安全問題上更是馬虎不得. 把這生產的五要素串連起來,寫成一個句子,這就是: [把顧客希望的產品(P), 以優良品質(Q),便宜(C),快速(D),而且安全地運送達 ]. 以這 PQCDS 為基礎,成為”提供服務之据點”即是工廠”.[工廠制造服務 ]特別 重要.有些情形是服務已經附加到各個產品之中. 這個時代已是[制造業即是服務業]的時代了. 1. 2 賺錢的工廠.不賺錢的工廠 工廠可分為兩類.一類是[生產導向]的工廠,另一類是[市場導向 ]的工廠. 前者是以生產為導向制造產品的工廠. [不中意拿手捏出來的壽司,也不給你收錢了,你快走吧! ] 像這樣對自己手藝 信心十足的壽司店,還在救.因此壽司此物必須要有自我主張才行. 必須具備[自己捏出來的壽司比家的好吃!]的自信. 如果工廠具備的是這種充滿自信的生產導向,是值得表揚的. [不中意我產品的品質.价格.交貨期,那就請你去別家吧! ] 像這種理直氣壯的[自我主張 ]是迫切需要的. 然而一般的工廠都豪气,有的單單只是任性罷了. [工作變換這些多,怎么干嘛! ] [全部檢查太時間,還是抽樣檢查吧! ] [成本無法再降了. ] [交貨期必須要有兩個禮拜. ] 這類任性的工廠,采用生產導向勢必難以在激烈的生存競爭中立于不敗之地. 這是以管理科為導向的例子,后者指的是以市場為導向的工廠. 品質.交貨期固然取決于市場的需求,售价亦然. 然而售价往往為市場的需求壓制,在此種情況下,要創造利益唯有一途,就是 降低成本. 近年來,高利潤的企業都是在降低成本上頗有成效.但是原价無論如何都無法 降低的企業卻也比比皆是. TQC , 降低成本專案,提案制度,小集團活動,X X X 委員會……等紛紛設立, 但均是一曝十寒,終歸失敗. 空言企業目標,全体員工一致,能力合作的公司已經落伍.這些都已經是多年 來累積而成的”企業体質.” 總是提出一大堆不切實際的說法:[總是這么說,那怎么執行? ],[我是了解,但 是做起來太難. ]等等無法成事的理由,思考方式永遠缺乏前瞻性. 倘若一個公司已經把創新革新拋諸腦后,那它只有逐漸趲衰退一途了. [利益不是自己跑出來的.公司也不是天生自然保証會賺錢. ] [利益是創造出來的,公司須具有努力賺錢的衝勁. ] 首先就是要具備積極,努力創造利潤的姿態,有了這種態度,自然利益的環境 才得以誕生. 應該從何著手呢?首先必須從經營.管理.制造各方面撤底”排除固定觀念’著 手. 撤底地打破多年構筑而成的[工廠神話];与市場的需求達成契合的境界. 有些公司達到這個目標,有些公司卻永遠是輸家.完全是”企業的力量”所致. 就這結果而言,讓我們釆分析一下不兼錢工廠的結構(圖 ). 這類工廠以成本加利潤的方式設定售价,開始展開銷售活動. 實際原价比當初預定的原价高出甚多,因此,利益就變小.更糟糕的情況是,利 益的項目中附上了負號. 利益不提高,公司內士氣自然低落,研究開發費用,改善費用也因此無法取得. 一旦企業最大的敵人------守舊-----盤据住了,那么就評定工廠不賺錢我命運 了. 再來看看獲利工廠的情形(圖 ) 它的情況則与不賺儿工廠相反. 售价取決于市場走勢,開始于銷售活動. 銷售部門,在促俏,銷售管道等方面,積極展開促銷活動. 而生產,則全体員工共同推展防止失誤,零不良品,消除浪費等等扎實的改善 活動. 結果,售价維持,成本最低,確保了多量的利益. 利益荻得確保,公司內的士氣必然高昂,研究開發以促銷更為活絡,增加設備 投資,擴大改善活動又帶動公司進步. 反對工廠革命的十大項目 不想遽然改變多年來構筑成的一套“做事方法”,是人之常情. 不論是哪個工廠,一提及改善,首先的反應是[ 那沒辦法的 ! ] 現在列舉出十 個反對的意見. 反對的十項目 1. [那種東西沒用處 ! ] 2. [確有其事,但我們不同 ! ] 3. [雖然提案很好,但…… ] 4. [無法再降低成本了 ! ] 5. [我們一直都是這么做的 ! ] 6. [討厭因他人勸誘而做 ! ] 7. [成本降低,品質就低落 ! ] 8. [不是一直都很好嗎 ! ] 9. [那種東西不行,我們二十年前就做過了. ] 10. [那種事情,我們最清楚. ] 從這個表可以看出,確實存在著諸多反對意見. 1. [沒用處]之意見就是不問緣由式的反對意見. 2. [我們不同 ! ]以及 3 [雖然提案很好,但是…… ] ,都是在總論時表示贊同意見, 但在各論上又抗拒之. 4. [無法再降低成本 ! ] 以及 7 [品質低落 ]都是訴求降低已到極限的抵抗. 5. [一直都是這樣做！ ],6 [討厭他人的勸誘 ],以及 8 [為何要改變 ? ]是現況肯 定型的抗拒. 9. [做過了 ! ]及 10 的 [最清楚 ! ]是一種因過于自信而造成的自我防衛型抗拒. 的道是:一樣米養百種人，各種意見皆有． 以上并非是為了進行 J I T 生產革命，而將過去出現的“抗拒”洭集而成． 其實它是麥氏地在奇異公司實施ＶＡ／ＶＥ時所碰到的“抗拒”群． 不斷進行革新創新的作風其實也是需要配合當時的環境，作彈性的因應．人 在先天上總是固執于某些事物，在現場，“改變”是忌諱之詞． 舉凡〔改變流程〕全部都不行，頂多是〔改變制造課長〕之類的，才稍被允 許．平日悠哉的生產方式最平穩，現場忌諱大風大浪．因此，在變化或革新上自 然要“麥爾司抗拒”．根深蒂固躲在工廠的角落的固定觀念拒絕了一切．口出〔沒 辦法！〕之聲的現場人員，本身并沒有罪，他是為工廠之魔鬼所附身． 已經是多品種化的時代，卻依然采用大批量生產．交貨期短已成時勢，卻要 按月來生產．無法適應環境的工廠必然遭到淘汰，業經迖爾文的進化論得到佐証． 這一類工廠要如何改善？首先必須從根拔除固定觀念． 　　從事生產的是人，制造不良呂的也是人．延遲交貨期的是人，提高成本的仍 然是人．所有的事物都是以人的意識為原點．如此說來，在進行作業改善，設備 改善之前，必須改革人的意識．易言之，現場改善遵照圖 的順序進行即可． 除去固定觀念，墫適應環境之意識，要比改善作業．改善設備還要花時間，而且 須反覆地進行．從公司老板到現場負責人，或者從接受訂貨部門到出貨部門，所 有工廠的員工產都需要改革．也因此，小集團活動或ＱＣ活動等等的熱烈推展十 分重要．從聘請講師到公司舉辦會也頗具效果．另外，一對一的徹底溝通也不可 或缺． 常常与制造部門負責人談及 J I T 生產革，命此時必然會有〔不，我們公司大概 沒辦法……〕的反應． 這種人根本不夠資格當負責人． 碰到這種情形，我就試試底下的問句． 〔放任不良品，交貨期拖延，庫存的存在，你究竟想怎么處理？你可有具体方 案？〕 〔…………〕 對方無言地垂下頭． 有時，確實須要毫不客氣地指摘對方的固定觀念． 無論是為了整頓工廠時必然會面臨的抗拒．“固定觀念”，或為了鼓舞挫折的心， “改善之基本精神”無論如何是不可划缺的． 圖 列舉出釣具制造工廠的“改善之基本精神”的事例：圖 則指廚房電器制 造工廠的情形． 看板大小約１公尺見方，一般是使用模造紙．從天花板上垂直吊下來，挂在壁上． 除了董事辦公室之外，現場的管理室，各工程處都必須懸挂．一碰到〔沒辦 法！〕的反對意見時，就指看板給對方看． 　ＯＮＰ基本精神 １．馬上做！ ２．沒有藉口！ ３．不要在試做上過浪費時間！ ４．主管出現在有問題的現場！ ５．打破神話！ ６．改善是無限的！ ７．認定今日最差！ ８．不示完美，只要６０分即可，快速前進！ ９．重覆五次“為何？”探討原因！ １０．有錯誤當場改正！ １１．行動時間思考時間 １２．完成工作！ １３．不事先擔心！ １４．把心力擺在做法的思考上，而不是在解決為何無法行事的理由． １５．沒有困難就不會有智慧！ １６．不花錢．拿出智慧．沒有智慧就流汗！ １７．沒有〔能力〕就是沒有〔能力〕！ １８．認定調整即是要事，調整是用作業掩護技朮的缺失． １９．錢怎么算都不會增加！ ２０．沒有無法做．不做的事情！ ２１．批量大小是師傅的實力！ ２２．無交貨期之摽，可不予理睬！ 　　　改善活動并非是“用頭腦理解”之事，重要的是“用頭腦行動”． 　　　 　 圖 釣具制造廠的改善基本精神 改善基本精神 1. 舍棄制造方法的固定觀念(“工廠的神話'')． 2. 說明不能作的理由，不如去思考改善的方法． 3. 沒有藉口．先否定現狀． 4. 對的事馬上做，不對的事馬上停手． 5. 不示完美，只要６０分就可以馬上進行． 6. 錯誤當場改正． 7. 沒有困難就沒有“智慧”． 8. 探求真正的原因──重復五次“為什么？”然后提出改善方法！５Ｗ（ｗｈ ｙ）　１Ｈ（ｈｏｗ） 9. 光恁一個人的靈感，不如集合十個人的智慧！ 10. 改善工件是無窮盡的． 圖１．５廚房電器品制造廠的改善基本精神 ２．ＪＩＴ生產的概要 在這３０～４０年之間，對工廠的需求已經出現了很大的變化． 二次大戰剛結束的那段時間，人人急需｛物品｝．只要是｛物品｝都能銷售出去． 其后，市場上的物品漸形丰富．單單只是｛物品｝已無法滿足需求． 對物品的需求逐漸變成｛快速地提供便宜的優良產品｝之傾向了． 這一般稱為ＱＣＤ．換言之，〔優良產品〕表示品質（ＱＵＡＬＩＴＹ）．〔便宜〕 表示成本（ＣＯＳＴ），〔快速〕表示交貨期，（ＤＥＬＩＶＥＲＹ） 最近，這种需求傾向又被另一種追趕著． 多品種化 顧客的喜好‘需求已呈多樣化，吏促使產品多品種化． 少量化 市場的量并沒有擴大太多，倡雺多種品物．因此每一種產品的數量自然就減少． 交貨期短 種類逐漸增加，如果跟過去一樣，伋只擁有同等供應能力，產品都要經過庫存， 那么不管是哪一家都會被庫存壓倒，什么產品能賣多少等等狀況都無法預測．保 有最低庫存量，一賣出就馬上補充，或者轉換成訂貨生產，來因應短交貨期． ２．１ 生產管理与ＪＩＴ生產 為了實現多品種少量，縮短交貨期的目標，光做現場改善將有偏頗，必須地改善 整個工廠． 〔什么叫生產管理？〕 為也這個的問題，再度基礎來思考生產管理． 以下就是為生產管理所下的定義． 生產管理的定義 所謂生產管理就是為了使既定．品質的產品就所定的數量．配合明確的日期，民 達到最經濟的生產目標．因此透過對管理系統（組織．制度．手續．資訊．管理 技朮等等軟体方面的綜合体系）与物性系統（机械設備．設備配置．生產方法． 搬運文法等等硬体方面的綜合体系）的整備．運作，而對人（ｍａｎ），原料（ｍａ ｃｈｉｎｅ）作最有效活用的一種管理活動． 机械設備．布置，以及生產方法等等制造現場的改善，指的是物性系統改善的結 果． 光是這種物性系統的改善，無法實現多品種少量．短交貨期生產． 當然，還必須將組織．制度．手續等等的管理系統瓙多品種少量．短交貨期生產 配合．尤其，多品種化，短交貨期化所涉及的資訊量急遽增多．創造一個能迅速． 正確處理驟增之資訊，并且建立富有机動性的企業体質是十分重要之事． 值此之故，必須建立在套能充分活用電腦的生產管理系統． 另外在物性系統上，傳統的大量生產已不再適用，用以取代的是富柔軟性，彈性 的現場体質．因此，有必要再次地省思，更正過去大量生產時代的ＩＥ的各種手 法． 譬如，應該從〔批量的想法是否符合多品種少量．短交貨期的時代嗎？〕或〔抽 樣檢查真的是合理的檢查方法嗎〕等單純的疑問出發來解決問題． 生產管理中的管理系統民物性系統，猶如車的雙輪，少了一方，或一方前進過快， 都無法使到達目的地．在雙輪平衡的狀況下，經營之車才能幵向目的地． ２．２ ＪＩＴ生產總論 ＪＩＴ是ＪＵＳＴ　ＩＮ　ＴＩＭＥ的省略字，意味著丰田生產方式的終极型態． 談及丰田的生產方式，必定會有〔那是丰田的看板啦啦隊〕的回答．看板也；確 實是已經打響了名號． 確實，看板系統是丰田生產方式之一，但并非全部．毋宁說，“看板”是為了實*現 丰田生產方式所采用的一個手段． 丰田的生產方式受到注目是１９７３年第一次能源危机之際．其后在需求停滯， 多樣化急速發展，持續呈現低度經濟成長中，丰田的收益性一枝獨秀．在對抗不 景氣上具有強烈抵抗力的丰田生產方式，于是一躍而大放異彩． 在探討它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作業指示．搬運批示上的替代 傳票的“看板”.因此,一般世俗在介紹丰田生產方式時,一定先介紹“看板”. 今日, “JUST IN TIME ”已成為丰田生產方式的代名詞.然而在 1945 年代的丰田 是采用“臨時抱佛腳式生產”. 這種生產方式并不是在必要的時候集中零件,而是上半個月渾渾噩噩,到了月底才 洪零件,進行“月底集中生產”.其結果,庫存情況不一,生產失平衡,各處都有浪費發 生.從此時起,丰田開始放棄福特汽車所確立的大批量生產方式改采多品種少量, 短交貨期,生產徹底根除學雜費問題的丰田生產方式. 丰田生產方式的核心是,以“徹底消除浪費”為基本理念，目的降低的改善活動． 這種思想有兩大支柱，一是“JUST IN TIME ”，一是“自動化”． 所謂的“丰田生產方式”之名是丰田專有的稱法．至于一般的稱呼，是取自 JUST IN TIME 的字首,稱為“JIT 生產”． 圖２．１標示ＪＩＴ生產的整体情況 所謂ＪＵＳＴ　ＩＮ　ＴＩＭＥ指的是所需物品在適當時候，數量剛好的情況下 抵達生產線上．“In time”只意味“來得及”赶上之意．若是只求來得及生產，那么 制品早在一周前，兩周前就安排在生產線上，不就解決了問題了嗎 在此，“just”具有相當重要的意義．也就是“趕上”進展到“剛剛好趫上”．這種方式 与徹底排除制造過剩所造成的浪費．制品存貨造成的浪費，以及庫存量高之浪費 的思想相連貫． 因此，所謂的“JUST IN TIME ”指的就是工廠作業日夜川流無阻的一般． 談及生產，表面上的解決很容易了解，但在深究其真正內涵方面，就非易事，非 親自走入現場親自体驗，嶂無法掌握到實際的狀態． 易言之，現場改善不是講．听．寫．看之事，而是“做”的活動，非親自進場体驗， 禺無法窺得全貌． 接下來介紹 JUST IN TIME 的改善事項 １．流程生產 JIT 管理科的基礎是〔流程生產〕． 〔流程生產〕是以徹底消除停滯．搬運為首要工作．放置在机械．設備之旁的在 制品庫存是停滯的代表例子．而裝入料架倉庫的庫存品就是停滯之祖． 〔為何會停滯？〕當發出這種單純疑問的同時，連帶地也出現〔不會產生停滯現 象的生產方法為何？〕這種問題． 就如同淘淘不絕的河流，物品在制造流程中不斷地增加附加价值，就抓到精髓了． 所謂〔流程生產〕意指配合周期，一個個按照工程的順序，有規則地制造． ２．平准化 *進去，優秀的生產計划人員，指的是減低品種的更換情形，單次生產批量的人． 這種量產時代的生產計划稱為湯圓式生產計划，單次流動的批量愈好．因此，組 件．零件都必須預先制造．因此造成了庫存． 在〔平准化〕里，徹底實施生產制品的品種与量的平均化，這就是 JUST IN TIME 的骨架． ３．標准作業 為了使流程生產維持固定形態，以及實現計划，因而制造了〔標准作業〕．有人 將標准作業与作業標准視同一件事，但實際上兩者是不性質的． 所謂〔標准作業〕是指為了將人．物．机械有效的組合，以達到低成本．快速． 安全地制造出優良產品的一種手法，也可稱為“生產標准”．与此相對的作業標准， 是指個個的單位作業，被鈌在標准作業之中． ４．自動化 這是ＪＩＴ生產特有的稱法，一般稱為｛人字旁的自動化｝．這与平常所說的“自 動化”在意思上有些不同．如果机器只是自己活動的自動化，那么即使出現了不 良品，也只是一味地動作下去，這是不行的．而自動化指的是，當即將出現不品 時，机器自動地停止，它只自動地制造優良產品． ５．換線．換模 多品種化的需求意味著增加裝配的換線換模作業．若是裝配頻頻更改，那么加工 部門換模的次數也會增加．如此〔經濟批量〕的想法已成廢物． 〔換線換模〕及指型或刀具匠更換作業．基准的更換作業，零．組件或材料的更 替作業．能縮短時間及因應變化的〔強健体質的制造線〕． ６．一人多工程　 常有人批〔一人多〕工程与〔一人多机〕混為一談，一人多机指的是一們作業員 掌管數台同類机器的生產方式．這在采用机能別配置法做設備布置的工廠到處可 見．而所謂〔一人多工程〕是指為了實施流程，生產一位員負責多道作業程序的 一種作業方式． ７．省人化 〔少人化〕与〔人字傍的自動化〕一樣，同屬ＪＩＴ生產特有的稱呼．与此類似 的尚有〔省力化〕〔省人化〕等名詞，〔省力化〕即使需求量減少，欲行自動化， 其人數依舊不變，單指節省作業員的力氣而已．至于〔省人化‘〕是指，無視需 求量，節省人數，或不在意水漬險浪費一事，單想節省人． 而〔少人化〕指順應后道作業程序（市場）的變化，以最少的員人數來從事生產 的意思． ８．看板 〔看〕板是守護 JUST IN TIME 的之一，是作業指示及零件材料調配的資訊． 當 JIT 生產還只是丰田公司內部專用的制度時，〔看板〕是最早被公諸于世匠． 從此大小企業群起仿效，但大多數的〔看板〕措施均告失敗． 那是由于不去改變批量生產而只顧看板制度所致．看板究竟是 JIT 生產的一個道 *具，它是無法單獨行動的． ９．品質保証 在工廠可以看到〔目標：不良率３％〕，〔不良件數１０件以內〕等等的公告．這 意味著可以社會性３％不良率或１０件不良品．然而應該要有〔零不良率〕的強 烈意志．只要有一件不良呂出現，當場就找出真正的原因，全力改善，使同樣的 弊端不再重現才是重要的． 所謂的〔品質保証〕就是指，為了使產品能滿足于顧客，而透過人．物．設備． 生產方式的配合，以確保需求品質的綜合体系． １０．保養．安全 在工廠里，為了實現〔強勢的流程〕，務必盡除机械的故障．机器．設備的〔稼 動率〕固然重要，但是机器馬上可以發動的〔可動率〕更為重要． 〔保養〕是指預防机器．設備故障．提高可動率． 另自，不可因過于重視生產力而忽略了安全性．安全重于一切． 〔安全〕是指市立不發生事故．災害的体系，訂定准則，并且遵守之． １１．目視管理 有些廠長會發出〔一點也沒有改善！〕的哀嘆聲．不但實施了教育改善的手法， 也批改善的書籍分給員工，試過了所有的方法，但改善的情況依舊沒有進展．這 是由于太過于重視改善的知識，而對于現狀諸問題毫不了解故． 〔目視的管理〕也就是針對讓任何人均能看出什么是正常，什么是異常，什么是 浪費的意思． ３．JIT 生產的引進 ３.1 JIT 生產的引進程序 為了實現 JIT 生產,必須將[Ｔ總論]所示的想法完全具体化，深植于現場之中． 引進 JIT 生產的大流程順序，如圖３．１所示． 把現場改變為ＪＩＴ生產，使工廠．企業均能改變成 JUST IN TIME 生產方式． 這是工廠体質的爭斗，亦是自我挑戰的一場衝突戰． 如果工廠的人員不進行改革，則無法順利引進 JIT．生產人的一旦改變，則物件 的流動方式也跟著改變，對机械設備的觀點也會轉變．　 生產的原點不是机器設備，物品或作業方式，而是人的意識──〔紂物品制造持 有何種看法？／什此之故，〔意識〕十分重要． 意識使得ＪＩＴ生產根植入人心之后，接下來就是制造現場改善的基本建架了． ＪＩＴ改善的基礎是〔５Ｓ〕．５Ｓ代表整理．整頓．清掃．清潔，紀律（譯者 按：此五項基礎作法，日文發音都是以Ｓ起音，故名５Ｓ）．當中，稱得上改善 之最大基礎者就是整理．整頓．這兩項是否成功，關系著成敗．當意識改革．５Ｓ 深植于工廠后，ＪＩＴ改善就此正式展開． 接下來，說明達成ＪＩＴ生產的順序． 順序１　　意識改革 批量生產不單是机器或設備而已．其原點為人，這也是針對〔造物而來的思考方 式．透過与，衶而實現從批量隹單件流程的意識改革．這一點能夠尤其，則机器 或它的布置自然會應到流程生產． 工廠員工眾多，意識改革窨應該從“誰”開始著手呢？ 當然是領導階層．工廠．企業的規模無論大小，領導階層必須椇ＩＴ生產，大同 縣對達成ＪＩＴ生產具有強烈的氃力．在改革事物上，沒有任何一項要比雔來得 重要．如果領導階層缺乏〔貫徹始終！〕的強烈信念，則談不上現場改革． 〔現場及領導階層氃之反射鏡．〕 下來是經理．課長等中管理者的意識改革．領導階層把強烈的氃傳達給管理者， 以此為始，而朝ＪＩＴ生產之實現前進． ＪＩＴ改善大多組成ＪＩＴ專案小組，推行改善措施．這個專案小組成員這意識 改革上，更為細密的教育訓練當然十分重要，但實際接觸現場改善實務更是不容 忽視的．放棄以頭腦改善的做法，實際以自己的身体，流淚，淌地親身体驗，才 是正確之道． 最后，現場作業員，藉由早晚的工作批示的聚會，具体地說明ＪＩＴ生產的重點． 另外在ＴＱＣ等等全公司性的講習會上，舉辦ＪＩＴ演講會亦可． 順序２　　　現場改善的基礎　　５Ｓ 現場改善中，最重要的是５Ｓ中的〔整理〕〔整頓〕，整理整頓是人們每天挂在嘴 上的用語，但是都未能徹底的執行． 工廠壁上四處可見整理．整頓四個字．但是倉庫中何處置放何物不但不清楚，在 制品放置場也不固定．另外治具，工具也散落滿地． 工廠里，整日呼籲整理．整頓．清掃等編入上學的生產活動中，而且必須市立一 套護守這些活動的規則并養成習慣． 另外，有關．副理，光只是自己了解并不能成事．不太了解現場的第三者若不能 一“眼”就看出整理．整頓的內容，那么應稱不上目祹真正的整理整頓． 因此，〔目視整理．整頓〕十分重要．〔目視整理〕要以〔紅牌作戰〕〔而目視整 頓〕要以〔看板作戰〕來各別實施． 所謂紅牌作戰，就是把需要之物品与不需要物品分開，不需要之物品貼上紅標簽， 這是讓人一眼就能瞧見何物不需要的整理方法． 而看板是讓任何人都能明了生產所需之物品，是什么東西放置在哪里，有多少數 量……等等的整頓方法． 順序３　　ＪＩＴ生產的〔縱向展開〕 因意識改革而提高了ＪＩＴ的意願：因紅牌．看柝作戰而仃下了現場改善的基礎， 接下來就是決定ＪＩＴ生產示范程序．從材料零件，從零件到制品的作業程序示 范亦可，或者在制品的品種別中選定亦可．像這樣，以某種物品的流程為基礎， 缺德出示范線，即為〔ＪＩＴ縱向展開〕． 有閂ＩＴ向發展，一般都是依据下列有順序來進行． ○1 ．生產分析 進行ＪＩＴ生產的改善之前，首先分析目前的生產狀況．分析是以〔Ｐ．Ｑ分 析〕．〔流程圖〕．以及〔作業程序圖〕三個方式來進行現狀分析，藉以構思流程 生產． Ｐ．Ｑ分析使品種与數量匠關系明確化，用以決定欲實施流程化的代表品目．流 程圖可以發現生產的浪費：作業程序圖構思生產線，決定流程品目． ○2 ．腳輪廓ＣＡＳＴＥＲ）作戰 現狀分析，生產線構思完成之后，接下來全体改善人員就趲現場，配置到生產線 上．生產線化之基礎是集合人．集合作業．集合物品，伉儷机器這〔四個集合〕． 這當中人．作業．物較為簡單，机器由于笨重，想集合起來較難．因此，以螺栓 固定住的机器，就拆除螺栓，加上腳輪，使之隨時可以搬動．這稱為〔腳輪作 戰〕，在所有小机器或作業強皆可加上腳輪． ○3 ．流程生產 經過整理．整頓后，工廠內了一些空地來，再加上机器都加上阯腳輪移動的准備 工作做好，接下來就是實現流程生產線了． 首先就是按照作業排列机器，設立生產線．而生產線的形狀以類英文字母〔Ｕ〕 形狀的〔Ｕ字生產線〕直線排列． 其次，作業員取來一個未加工的品開始，依作業逐次加式直到完成品為止，一件　 件制造．這種作業方式稱為〔單件流程〕． 這種１人多工程的單件，是以〔站立作業〕為原則，作業員必須〔多能工〕化． 而且產品的缺德与零件的制造都能掌握到前工程与后〔工程期化〕的效果，使內 物品不會堆置，川不息般順暢無阻． ○4 ．平准化 所謂〔平准化〕就是指品種与數量徹底的平均化． 常有人把平准化視為以能力主基礎的〔負荷之平准化〕，其實這是錯誤的．負荷 的平准化，在制品當然會在作業間規程，結果生產的流動．造成停滯．搬運等等 的浪費． 〔生產作業有其節奏〕． 制造出這種生產的就是平准化，而平准化的基本就是在顧客所要求的時效內制造 出來合乎顧客要求的產品．為了達到這個目標算出〔周程時間〕（ＣＹＣＬＥ　Ｔ ＩＭＥ），配合這個周程時間而動作，進行作業程序的編排． ○5 ．標准作業 在一定的周程時間里，能一件一件按照作業的順序來制造，那么就或稱為〔標准 作業了〕． 〔工廠始于標准綞標准〕 在實現ＪＩＴ生產方面，必須使工廠的所有工作，物品都符合標准化． 紅牌．看板作戰是整理．整頓面的標准化．假設〔什么東西，在什么地方，數量 多少？〕的問題是靠作業員代理人直覺判斷的話，那么絕對談不上標准化．重要 的一個人都能一眼就看得明白，任何一個人都以同樣的文法人事該項工作．在机 器方面亦然．如果某部机器只能由個特定的作業員操作，或者作業云換線換模的 影響，就永遠無法培育１人多．工程多能式．因此必須下功夫，地出個人具備的 專長，使任何一位作業員都有能力用同樣的方法從事同一工作． 〔標准作業乃是生產標准〕 生產有人．物．机器．作業．管理等五個要素．使這五個要素達到標准化稱為標 准作業． 以上從○1 生產分析,到○5 標准作業為止的[縱向展開]通常是以接近顧客需求之作業 開始.易言之,即是從裝配作業到分線裝配作業,從加工作業到材料加工工程這種 反應需求的方向逐步改善. 順序 4 JIT 生產的〔橫向展開〕 選定品目的ＪＩＴ生產模范生產線建立之后，改善的東園擴展到其他品目，這就 稱為〔ＪＩＴ橫向展開〕 此時，典型生產線就成為絕佳的〔目視教材〕．“百聞不如一見”，對噣哩噣嗦事物 多作解釋，不如親眼目睹此模范生產線，經確認后讓他能思考如何應用到自己的 生產線上，得到一些改善方面的啟發． 如此一來，“線”的統籌兼顧往橫向發展，形成了“面”的改善． ３．２　ＪＩＴ生產引進的体制 ＪＩＴ生產是一種為了經營的工廠革命，是在該處工作群体的意義革新，自然非 得与自己的固定觀念，舊体制格門不可．也就是所謂的創新革新． 因此，引進ＪＩＴ的現場改善是絕非是等在有空間時才進行的工作．它需要領導 階層〔貫徹到底〕的堅定意志，以及現場的〔前進再前進〕的扎實執行力． 在此需要擬定〔ＪＩＴ改善專案〕使公司凳團結一致ＪＩＴ的引進〕 圖３．２明示〔ＪＩＴ生產的全公司性推進方式〕 ＪＩＴ改善并非灌輸知識的教育．而也不應只是指出現場的問題點再給些建議而 已．ＪＩＴ改善的透過制品管理科的組織体制而改善現場，．因此，各組織体制 的功能必須落實地發揮出來．  總經理……ＪＩＴ生產的全公司性的強化推進 JUST IN TIME 并非僅止于生產．舉几銷售．采購．外包．物流等等方面都 需要 JUST IN TIME．這些作業本身就是一種企業活動，而擔任調節整体， 推進ＪＩＴ的正是企業的領導者，也就是總經理的職責所在．  廠長．經理．課長……市立ＩＴ目標及跟催体系．確立并貫徹ＪＩＴ管理科 体制 工廠有它長年培育而成的生產体質．這種体質即使在同一種企業里，也會隨 著工廠的不同而有所差異．ＪＩＴ改善是否順逐，光賴廠長．經理．課長職 能發揮之差異而定．實際上這些職能或許并不是改善工作本身的實際工作． 但是改善的跟催以及貫徹ＪＩＴ生產方面，卻具有舉足輕重之重要性．  課長．組長……負責ＪＩＴ生產之指導，教育．教養習慣，以及ＪＩＴ生產 改善小組的組訓与管運． 在同一工廠中，隨著各課之大不同，ＪＩＴ改善的推行的狀況也不盡雷同． 在這方面，課長．組長肩負著重大的．如果課長無心推展，沒有課長參與瓜 而好些．膽小的組長應該從事物品制造，也不要列入小組．課長与組長的決 心与熱情將會引導出班長．作業員的執行力．  組長．班長．作業員……負責激勵也ＪＩＴ生產之智慧，找出問題點和改善 措施，并進行榫与實施的工作． 最清楚現場情況的是班長和作業員．一旦目前的方式遭到否定，必定會有所抱怨． 但是這兩種人都應具有度過這種難關的勇氣与執行力．因此必須認定目前的缺德 方式最不理想，不往無法萬事方面思考，而應采取積極前進的態度． ３．３ＪＩＴ改善的方法，推進方式 一旦決定了ＩＴ引進体制后，改善于与展開．然而，改善并非是重新著手的工作． 如果〔工廠是生命体〕，那么它的應該是隨著市場的變化，第天都鞋襪地初稿改 善的工作．改善尚未上軌道的工廠都只靠個人一點一滴的改善，這是無法成功的． 必須要建立全公司性的推進体制． 接下來有關改善的方法，推進方式，有五點注意事項． 重點１．設立改善推進室 在里要一一間專用房間，是智慧洭集之處．絕不是休息的場所． 在的時間里在此進行改善檢討，其他時候，就實施改善推進的活動． 重點２　改善日最少一周一天 專案小組成員至少一周要有一天全員集合，從事改善工作．但這并不意味著其他 日子可以不必挂心改善事．其他時間可以視之為各個工作崗位的改善實施日． 在這個固定的改善日里必須改善項目的進度審查，新改善之，撰寫以及改善活動 之分配． 重點３　改善會議１小時最佳，２小時次佳 召開改善會議并不是ＪＩＴ改善的目的．創立對市場需求有適應能力之工廠，才 是第一目標． 值此之故，光是坐在桌前商討，并無法改變工廠． 只要抓住重點，擬出改善方案，了刺傷，東園出完成日期，之后就完全現場來實 施．因此，會議時間必須定為 BEST 2H].易言之，就是把改善會議 定為一小時，一小時內結束最理想．即使要拖些時間，也不宜超過兩小時． 另外，會議召開時間絕對霜避開白天．白天是為了提供我們生活費的一個生產時 間．改善應該中傍晚，生產結束之后開始才好． 重點４　〔改善事項一覽表〕的制作 在現場巡視一個鏡頭，找到１０到１５個改善項目．在改善會議上就一一記入 〔改善事項一覽表〕檢討其改善案． 改善事項無需書寫漂亮，只要把隨意想到的事項記在模造紙上，貼在改善推進室 的牆壁上即可．改善事項一覽表上可分ａ改善成員　ｂ改善項目　ｃ改善內容　　 ｄ改善部門　ｅ改善負責人　　ｆ完成日　ｇ結果等七欄． 在這當中，自然〔改善項目〕或〔改善內容〕固然重要，追蹤改進情況方面，尤 其是〔改善負責人〕．〔完成日〕．以及〔結果〕是不可或缺之項目． 改善專案小組的總負責人，應在每次會議審查〔結果〕，采取因應措施，以提改 善活動的順利推進． 重點５　改善在現場！ 在改善會議中，一旦確認了過去的改善情況，以及決定了此次改善事項的分配工 作后，就各自回到自己負責的現場． 机器布置改善小組，治具改善小組．５Ｓ推行小組等等逐次地就自己工作場所的 改善點進行改善工作． 時間不不知不覺中飛逝，夜幕已經低垂，雖然奠基，但是換來安心，距離次日上 班尚有充分的時間．改善絕不可半途而廢．具有一顆非迖結論絕不輕言的心是十 分重要的． 第２卷　　ＪＩＴ意識改革 １． 打破工廠神話───与舊体質爭斗─── 工廠長年經營下來的結果，不知不覺中在物品的制造方式方面形成“固定觀念”． 如果只是“固定觀念”的產生也就罷了，一旦唯我獨尊的姿態盤据工廠，那就嚴重 了． 如果“固定觀念”演變成神話，在工廠內奉為金科玉律，那么這個工廠即將走上不 歸路了． 〔才１０００個做批量，太不經濟了呀！〕 〔模具調整的工作，完全靠衝床工的功夫！〕 〔所有檢驗作業中以抽樣檢查最合理！〕 〔什么！？站著工作！？別幵玩笑！了這種工作講求精密度，不坐下來怎么做〕 〔已經干了二十年了，我的工作方法是一流的，還用再說嗎？〕 類似這種工廠“神話”不勝枚．而〔沒有辦法啦啦隊〕的說詞在整個工廠內此起彼 落． 這種人完全沒有体認到〔只要生產就能賣得出去的時代已經進去〕了的事實：也 從來沒有消費者有何需求． 這一類工廠為數不少． 對這種工廠ＪＩＴ生產方式，猶如對牛談琴，徒費功夫，絕對談不上現場改善． 在此，當務之急即是意識改革．在晨會報告中就能發揮意識改革之功效：或者把Ｊ ＩＴ生產方式寶庫品管圈．小集團活動之主題亦是良策．，就是延聘外面的專家 在公司內研討會，也深見效果． 如果說“５Ｓ”是現場改善之基礎，那么意識改革就是ＪＩＴ生產的前提．只要能 夠改變人的想法，以后的事情都好辦．１．除此之自別無他法．２．根肯纏． ２． 要有粘勁．４．有恆． ＪＩＴ生產方式思想并非對舊有方式作點點滴滴之修正．而是完全拋棄過去所學， 所經歷過的，以及長久累積下來的 know how．因此，必須認定今日的制造方式 最不理想． ＪＩＴ管理科方式，并非只是簡單的現場“改善”．它意味著從意識到現場各個角 落作戰徹底改變之意．它不是改良目前的惡劣情況之“改善”行為．它是一種全新 的觀念，做法的改革，“革命”也許稱之為現場改善并不恰當，應該稱之為現場改 革或現場革命較合適． 自然，意識方面也不再是“意識改善”，而是“意識改革”或“意識革命”． ３． JUST IN TIME 所謂 JUST IN TIME，既是在必要的時候制造，調配適當量的必需品．其東園除 了工廠內部的制造方式外，也包括外包．采購和物流等等． 很多人把 JUST IN TIME 成“來得及”，這是大錯特錯的！ 的確，“來得及”是最低限度必須遵守的事項之一．供應商或協力廠必須配合訂貨 者所指定的交貨期，工廠里的前工程配合且使得工作能來得及．接得上． 不管是供應商．協力廠或工廠內各個，工程都有一定的“交貨期”．從工廠到銷售， 從銷售到顧客，這整個過程中，“交貨期”始終緊跟著． 將交貨期解釋成〔只人來得及即可〕一詞即可解釋清楚的，如果僅這種說法，那 么“ＩＮ　ＴＩＭＥ”即已足夠． 譬如說，下星期五是交貨期，那么一下星期五之前交貨即可．下星期四．下星期 一，甚至今日了就在這星期交貨也都可以． 工廠內部也是兩樣的情形．例如衝床的工作，前工程完成零件全部放置在衝床旁 邊，就符合來得及的原則．其實這么該稱之這〔過于來得及〕 就 JUST IN TIME 而言以衝床為例，想〔衝它一個〕時，前工程就送平２一個零 件，進行衝壓工作．想“再衝一個時，前工程又送來另一個零件，這教師真正的 JUST IN TIME． “來得及”只是ＩＮ　ＴＩＭＥ，若不加上意味著“剛剛好”的ＪＵＳＴ，則不具任 何意義． 為什么呢？ ＪＩＴ生產方式不是單純和嚴守交貨期，或是能夠隨机應變的“新生產方式”． 它是一種〔徹底排除浪費的技朮〕，找出浪費──工廠．企業內部的諸惡之源，再 予以改善． 值此之故，即与 JUST IN TIME 中的“ｊｕｓｔ”可執行到何種程度扯上關系．． 假如把ＪＵＳＴ一剛剛好－視為以月為單位，那么 JUST IN TIME 就是〔來得及 以月為單位之時限〕的意思．如此一來，工廠里郰開始出現以月為單位的浪費． 或訂為〔以日為單位〕，那么以日為單位也會產生浪費，如此推演下去，〔小時單 位〕，〔分單位〕，〔秒單位〕等也產生出分屬于它們的浪費． ＪＩＴ生產方式与ＪＵＳＴ的執行程度緊密結合．ＪＩＴ生產方式的中心是“ＪＵ ＳＴ”．忘記“執行ＵＳＴ”的工廠，決無實現ＪＩＴ生產方式之可能．而對此抱 有疑問的人也絕對無法進行ＪＩＴ改善． 這種人得趕快放下這本手冊，回到工廠崗位上，才不致浪費寶貴時間． ２．１〔推擠〕与〔拉引〕 一般利用較多之生產工程制造的生產方式，以〔推擠式〕為多．所謂〔推擠式〕 是指從接近原材料的工程，往制品完成──后──工程的順序推展之方式． 鴯此相對的是〔拉引式〕，它是由制品的工程往原材料推展，由前工程有次序地 位引進來有一種方式． 這兩種方式窨哪一種比較好．實在無法一語定之．因為各企業的生產方式不同， 而且也容易受到該時代的環境牽制．不過就整体而言，〔推擠式〕是屬于生產重 視型，而〔拉引式〕之生產方式．与此相對且深受注目的ＭＡＰ則不〔推擠式〕 形態的生產系統．ＪＩＴ生產方式的〔拉引式〕較特殊．的管理科系統仍然是 〔推擠式〕． ２．２JUST IN TIME 与降低成本 我們常說〔解幵松散的帶子！〕這名話是用在深究浪費．离差．牽強之原因，并 予以改善時． JUST IN TIME 在根除浪費.离差.牽強這三大缺點方面發揮了無比的效果.尤其在 清除制造所造成的浪費,制品過多的浪費.搬運的浪費,庫存的浪費……等等,效果. 在清除浪費.降低成本上,下列事項是不可缺的(圖 )． １．生產線平均作業時間于實質需求．　 在推算生產線平均作業時間和單位工作時間時，一般都是以机械設備之能力与工 時數為其基礎，這是個重大的錯誤．就算把机械的能力定為〔單位工作時間２０ 秒〕如果顧客的需求不達到此數目，則會造成制造過剩的弊端．如果顧客的需求 超過這個需求，那么供不應求的現象自然發生． 因此不管是生產線平均作業時間或時間都應該根据顧客的需求量而定． ２．后工程領取 物料的流程方式并不是前工程往后工程擠壓，而是后工程拉引前“工程領取”物料． 易言之，后工程是顧客，顧客直向前工程──商店──購買必需品．如此一來，不 是需求的物料自然不得交到后工程手中． ３．流程生產的實施 批量生產方式無法實現ＪＵＳＴ　ＩＮ　ＴＩＭＥ，因此必須遵照加工順序，采 取一個接一個地完成制品的流程方式進行． ４作業程序之間以看板．搬運來應付 ＪＵＳＴ　ＩＮTIME 的基礎是流程生產.物品流通是 JIT 生產的必備條件.但是 在熱處理或電鍍方面,依目前的狀況多是批量制造,或是對外發包,無法遵循一個 接一個制造的工程順序.像這種情形在作業程序之間可以使用看板來因應. 5.以平准化生產做前提 為了使工廠內所有工程都符合平准化,因此徹底實施制品品種与數量之平均化.依 此而達到裝配線的平准化,其他的副裝配工程,零件加工工程的平准批也緊隨而到 至. ２．３ 生產線平均作業時間的計算方法 在清除制造過程過剩所造成的浪費，必需物件一個接一個制造時，必須知道〔需 要的時候〕究竟是哪一個時候？這里就得考慮到生產線平均作業時間的問題． 所謂生產線平均作業時間是指作制品的需求數計算同一個制品究竟是花了多少 時間制造．最常見的例子是從具備的計算出此生產線平均作業時間，跡是生產重 視型，而非市場重視型．在ＪＩＴ生產方式中，這種方式是錯誤的，應該是由實 際反映出行銷實態之制品需求數計算． 〔例〕　　某月份的需求量 5280 個 　　　（一個月的工作日 22 日） 　　　　　　　　 5280 個  一天需求量＝ ＝240 個 　　　　　　　　22 日(一天的工作時間 480 分)　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　一天的工作時間　　480 分  生產線平均作業時間＝　　　　　　　　＝ ＝２分 　　　　　　　　　　　　一天的需求量 240 個 每２分鐘制造出一個產品． 重要的是需求量是依据銷售狀況隨時改變．如此一來,當然生產線平均作業時間 也經常變動.因此現場的設備.机械及其布置,還有作業員的配置等等就必須具有 彈性地配合地不斷改變的生產線平均作業時間. 值此之故,現場改善方面必須做好下例事項:  作業員的多能工化─根吸收市場變動，在人員配置方面，必需采用１人多工 程生產方式，意味著作業員由單能式轉移向多能工的角色扮演．  作業員站立作業化－作業員成為多能工，制品一企接一個制造時，作業方式 一定得采取站立方式．  布置配合流程－為了不阻礙流程，在机械設備的布置上必須仔細考慮．  徹底標准作業－一個制造的流程生產方式形成了，生產線平均作業時間也決 定了之后，就得徹底招待作業的標准化． ２．４批量生產不受歡迎 在〔推擠式〕的生產中，由于不太在意后，工程只是把前站的半成品──送進后 工程，因此也產生半成品堆積的缺點．但是在考慮提高整体效率，以箤變化方面， 則必須將順序顛倒進來，使后工程是以在取得適量之必需品的方式動作，此時的 后工程大大地重用了看板． 另外，以ＪＵＳＴ　ＩＮ　ＴＩＭＥ制造物品時，生產方式本身也必須不同于舊 有方式． 過去的方式是依工程別決定批量，此批量生產俗稱湯圓生產．自然作業程序間盡 是堆積的半成品，作業上也增加了工作件的置放，檢驗和搬運．而且前置也隨著 半成品的量而增加，作業員不得不在提高效率上疲于奔命，浪費情形愈發嚴重． 為了改善這種狀況，在生產的流程中，每個制品的加工程度必須加強，這就是 JUST IN TIME 所不可或缺的〔流程生產〕．它的必備條件是：  机械按照工程順序排列．  以單件流程來提高加工程度．  作業程序實施同期化． 這三項十分重要．另外實施這種 JUST IN TIME 時，是以平准化生產為其前提． ３　人字旁的自動化 ３．１ 為何加上人字旁？ 自動机械的各類繁多，大部份的自動机械顧名思義是〔自己動作的机械〕，只要 一按開關，就不用再勞煩人類雙手，机械本身能自選制造出物品． 然而此時卻出現了麻煩的事，一旦因工具損坏或材料殘渣導致的不良盍發生時， 机器本身無法自行停止．原本是十分便利的自動机器，結果就轉彎成不斷缺德出 不良品的机器． 當然這種情況不容許發生，因此監督工就有設置的必要．如此一來，實施合理化 的自動机械就失去了意義．在省力化．合理化的机械設備上，這種情形司空見慣． 也因此出現〔了人字旁的自動化．〕當不良情形發生，工具操作．流程不順暢等 異常發生時，立刻停止．這是在机械中裝上判斷良．惡的設備，它具有人類的智 慧． 一按開關，不管發生什么事情始終運轉的机器，在ＪＩＴ生產方式中稱為〔自動 机〕：而具有人類智慧，遇有不良狀況即刻停止的机器就稱為〔自動机〕．也就 是由〔動〕轉變成〔〕 ３．２ 自動化的第一步是什么？ 自動化推行時，必須將手動机械換成自動机，但是一次要全部更換是十分的困難 的．自動化的第一步是將〔人的工作〕与〔机器的荼〕區分幵來．物品制造是由 人的作業与机械的作業組合而成．仔細觀察將人的作業机械作業分開，然后再將 人的作業依照順序轉化成自動化（圖３．２） 推動自動化可成為四階段：  第一階段　　送料的自動化──机械的進刀作業自動化完成即行停止．  第二階段　　歸位的自動化──結束后能自動地歸位．  第三階段　　卸下的自動化──自動卸下的工作物．  第四階段　　安裝与起動的自動化──工作件安裝与起動完全自動化． ３．３ 另一個自動化 經過了四個自動化階段，加工部門一面實施多能工化，一面推展〔少人化〕．這 種自動化的思考方式可以應用到裝配，生產線上，稱之為〔另一個自動化〕． 現在以 FULL WORK SYSTEM 為例，在〔另一個自動化〕中，full work system 是實現 JUST IN TIME 的一個重要的組織．為了確保 just in　time，有必要設立 一個井然有序的流程．當作業流程出現紊亂情形，特別安置即刻停止流程的裝置， 找出紊亂的原因，解決之后，再到順暢的流程上．而 full work system 就是保持 作業順暢的一個動作架構. 4.表面的效率.真正的效率 任何一家工廠無不熱衷討論效率的問題.所有工廠都期待能提高作業員,机器設備. 作業方式等等的效率. [好歹有許多人卻誤解了 “效率”的真義.一般來說,效率与生產力都是以 “輸入”与 “輸出”的比率來表示. 也就是說,所謂的生產力就是[輸入的數量能有效地界輸出多少成果的一個數据]. 它的公式如下: 輸出(output) 生產力= 輸出(input) 假若這個公式正確,那么提高生產力時就出現下列三大策略: 增加輸出額 　　　　　　　輸出額 生產力 ＝　 輸入額 假設輸入額固定( ),那么只要增加輸出額, 就自然能提高生產力. 增加輸出額 　　　　　　　輸出額 生產力 ＝　 輸入額 假設輸出額固定( ),那么只要減少輸入額，　就自然能提高生產力． 增加輸出額 　　　　　　　輸出額 生產力 ＝　 輸入額 合并策略（１）与（２），增加輸出額　　，減少輸入額　　，那么生產力就提 高了． 當然除了上述外，還有其他策略，不過都是上述基本策略１增加輸出額． 例如圖４．１，把〔１０個人制造２００個〕，改善成〔１０個人制造２５０ 個〕，就是這類例子． 的確，套上生產力的公式，看起來管理科力是提高了．但重要的是，聚合增加了 輸出額，假若民的需求數量不一致，也就顯現不出效果，只徒增制造過剩，庫存 的浪費而已． 需求量与生產額一致是大原則． 策略 1 策略 2 策略３ 因此，把輸出額定為２００個需求量，再采取第２個策略〔減低輸入額〕，使現 狀的１０人減低為８人，這才是真正的改善，真正地提高效率．易言之，少人化 是提高效率所不可或缺的一個手段． 需求量＝輸出額 　　　　輸出額 生產力＝輸入額 　 ５． 少人化 ５．１ 省力化．省人化．少人化 １９７３年石油危机之后，丰田汽車的收益性成為一個熱門的話題，視為降低成 本方法的ＪＩＴ生產方式，廣受注目．論及降低，就不能不考慮少人化． 少人化与〔人字旁的自動化〕，同樣都是屬于ＪＩＴ生產方式特有的用詞．少人 化的策略是在石油危机后進入安定成長時代，才形成一股來勢洶洶的氣勢．在１ ９５５年～１９６５年代的高度經濟成長時期，由于市場急劇擴大，因此產品雖 然種類少只要大量生產即能銷售．而〔自動化〕．〔省力化〕．〔省人化〕等合理化 策略也就是這個少品種多量生產時代的手段． 然而近年來，這種方式已漸漸行不通了．市場擴大困難，而且顧客的需求也朝多 樣化，個性化發展．商品的供給要能永遠配合之動向，那雖然增加品目，每一品 目的數量相對，減少而且在激烈競爭中价格又無法提高，在此下于是產生〔了少 人化〕的想法． 所謂少人化既是配合市場變化，以最少人成本昋地生產出需求量子力學圖５． １）的想法．通常的做法都是分配好各作業員的工作并執行之．即使市場的需求 量減低，這種固定員額制度不會輕易地瓦解． 在〔省力化〕中，即使需求量減低，實施自動化，人數則是固定的，只是節省了 各作業員的力量而已，人事費依舊如昔． 至于〔省人化〕則是當需求量減少，或實施自動化時能夠節省人．而剩余的作業 員就跟昔日一樣編成固定員額制．在此并不考慮市場的變化，只是單純地節省人 而已． 〔而少人化〕則是把市場的變化反映到工廠內的各個作業程序上．在接受了市場 需求的同時，以最少人來應付它，此時當然是采行非固定員額制． ５．２ 少人化的重點 就像這樣，把市場帶到工廠里頭，迅速，有彈性地應付這個變化就是少人化的根 本所在．這正是彈性生產系統，机動管理（ＣＯＮＴＩＮＧＣＹ　ＭＡＮＡＧＥＭ 教訓 所有的效率都由顧客決定 ＥＮＴ）．在實施少人化，迅速應付市場化方面，有下列几個重點： ＜流程生產＞ 配合市場的需求，產品一件一件按照作業順序來制造，是少人化實施的基礎．易 言之，不是存積品來從事制造，而是在必要的時候生產所需數目的必需品． ＜１人多工程化＞ 舍棄孤島式的作業，將孤島作業者集結起來編入流程作業之中，在推動１人多工 程化的同時，必須把人的工作机器的工作分開，另外，若是簡單的流程，應該拆 除輸送帶減少放置，取物作業． ＜可移動的机器設備＞ 即使改善案十分杰出，假若机器設備固定難以搬運，則改善作業執行与否反反覆 覆，那么很可能會失去改善意頭．尤其是用螺杆拴住机器，它簙是宣布了永遠在 固定位置上制造之意.市場不斷變化,改善日益推進，隨著品目的不同，變更設備 布置可能更好．有句話說〔看到螺檢，就好像碰到了大仇敵！〕，事實上固定机 器必須設置成圖５．２般地容易搬運． ＜作業標准化＞ 只有特定人員才有能力從事的工作是一件困擾的事．應該要做到作業標准化．自 動化，任何一個人均能從事的境界．為了得往后改善之推行，使現況的作業標准 化，標准作業是不可或缺的． ＜非固定員額制＞ 改變非固定員軍額制的想法．体認到作業員應由市場決定之事實，而改變非固定 員額制． ＜互助＞ 雖然極力想做好作業的平衡，但是往往由于現場上設備的速度失調，或是作業發 生問題，而產生了不平衡的現象．當這種現象出現時，前后的作業員應該互相協 助．這種協助舉動常出現在改善中的作業上．〔互助〕是改善過程中的一個源頭． ６． 工場的浪費 ６．１ 勞動与工作 〔啊！今天又辛苦地工作了一天！〕 下班的時候，這句話不絕于耳．這個“工作”的定義是“時間只要是在公司他們就 認定自己在工作，看了自己薪資表上加班時間欄自然很得意自己〔這個月做了這 么多工作！〕 有些人則是以“汗”的量來勞動的充實感．尤其是日本人只要流了汗就會產生“干 了活”的錯覺．對不流汗而獲利一事深感罪惡．雖然有不流汗做好事情的，文法 但這種人宁願采取大量的汗來干活的方式． 但是也有人會從創造”附加价值”中得到工作的滿足感.總而言之,不同的人有各式 各樣的想法． 第一個“時間”方面的人歸類為“不動”，“流汁”的人屬于“勞動”而最后“附加价值”的 人則屬于“工作”類型． 由于“不動”說明的是人們對“工作”在態度意識上的差異．這種“勞動”与“工作”的 想法可以從作業員一天的工作中看出差異． 把作業員一天的工作時間定為八小時．這八小時的作業時間未必完全稱得上是“工 作”．其實八小時中絕大部份的時間只是在“動”（圖６．１）．“工作”指的是作業 中創造附加价值的作業，而“勞動”則是工作以外的作業之總稱，稱為浪費． 在日常作業中，“勞動”与“工作”并未細分清楚．往往是兩者在，說是“動”卻馬上 轉彎為“工作”：眼看著是“工作”，卻又立即移向“動” 對一般生手而言，“勞動”与“工作”很難區別．不賺錢的工廠根本不夏改善的－〔什 么在動？〕，〔什么是浪費？〕的問題． 如果沒有注意到此種情況，那么工廠就不可能有改善的運作方式．此之故，首先 必須知道〔浪費是什么？〕 浪費之也是最糟糕的想法：不把浪費視為浪費的這種浪費．能夠徹底地認識清楚 浪費為何物者才是真正的進步． １．拼命搬運笨重的物品． ２．計算加工完畢的零件數． ３．把堆積在地板上的零件裝上台車． ４．為了移交至后工程，把零件裝入塑膠袋中． ５．自塑膠袋中得自前工程的零件． ６．今日的工作已經結束，很得意地制造明天的數量． ７．壓緊加工的零件使之不動． ８．一再重覆拿零件．加工．放置的動作． ９．為了避免產生不良品，監視机器的運轉． １０． 尋找零件．治具． 上述就是工廠里具代表性的十個浪費的例子．若要多舉例，恐怕可以洭集成冊． 目睹存在著諸多的工廠時，為了試試工廠老板的反應，于是筆者故意說： 〔貴公司的作業員可是動得勤快呀！〕 結果對方的回答竟是： 〔這些人都是全力地干活呢！哈！哈！哈！〕 對方把〔勞動〕視為〔工作〕．這正是沒看到浪費的証据．其實“勞動”与“工作” 勞動：　十項浪費 是絕不相同之事． “勞動”的任務只是提高成本，卻會損及利益，完完全全是個“浪”．而“工作”卻是 擔負起提高功能的角色，也就是出“附加价值”． 在第一位作業員中都會這兩種情況，而浪費這一方面壓倒性居多，附加侳微乎其 微． 以衝壓作業為例假（圖６．２） ○1 ．取示加工的工作物，移動，安裝到衝床上． 這些都是完全沒有把附加价值附加于物件上的動作，也是浪費的一种． 移動距離愈短愈好，最理想是不要移動． ○2 ．啟動形狀的動作 這完全是浪費的舉動．手中根本抓住什么只是在空中移動而已． ○3 ．等開關啟動 在這一瞬間出現了附加价值．１００吨左右的小衝床，這瞬間大的是一秒．嚴格 來說，這一秒當中也有浪費．在上模与物件結合在一起之前，這是一種壓空氣的 浪費． ○4 ．取出工作件 雙手不做任何事只是在空中晃過去，這也算是一種浪費． ○5 ．取出加工完畢的工作件移動，并將其放置在旁邊． 這是移動工作件的浪費．成為搬運時間（handing time） ○6 ．取出下一個未加工的工作件． 這是衝壓作業最大的浪費．如果把未加工的工作件与加工后的工作件擺得近些， 那么這個浪費將可減至最小． 由這個例子可以了解到大部份的作業都是浪費的．舉凡從架止取出工作件．放置． 搬運等等都形成浪費． 近年，考慮到搬運倒塌化的改善，問題開始引進自動搬運車．當然以車代人要多 了，然而這是錯誤的想法． 搬運采化．提高速度．縮短距離的想法是不足取的． 必須要有“根本水漬險搬運”的魄力． 所謂的化是“外表的自動化”．搬運的浪費會帶來設備．能源等等方面的浪費． 在進行整理．整頓．改善設備布置方面，首先必須水消除搬運．輕率的自動化， 須謹慎為之． 七項浪費 浪費是一種不可思議的東西,有些人看得出來;有些人卻看不出來. 對于能找出浪費的人而言,工廠其實就是個浪費的倉庫.即使成本已經提高了許多, 但是說詞卻是: 教訓 連續的“工作”創出一道清流． 「我們根本沒有浪費的情形」 「浪費多少有一點,這也是沒辦法的事!」 「知道有浪費,但是不容易排除」 有這種想法的人,或者是沒有馬上到現場去找出浪費之魄力者,即使繼續研讀此冊, 也沒有什么意義,因為那是讀的浪費.假如不到現場排除浪費以行動來降低成本, 那么再怎么念書,一切都是枉然. 這種情況對特別針對企業,工廠的領導階層更是如此.領導階層若不具備新往現場, 找出浪費,新自排除浪費的体質,那么排除浪費活動或改善活動也不必實施了,因 為只會造成現場人員更疲憊辛苦,除了帶來因扰之外并不能產生任何效果. 因此,領導階層不可以對部屬說「就全部交給你辦!」,而是必須由領導階層帶頭,從 意識改變著手. 意識改革 1 自己的工廠到處充斥著浪費. 意識改革 2 工廠內的浪費一定可以排除. 意識改革 3 由領導階層帶頭排除工廠內的浪費.首先走到制品倉庫,看看浪費的情形.以下的 對話通常是: 「倉庫設備真好呀!不過,到處是浪費…」 「您雖然這么說,可是沒有這些,恐怕會……」 接著就不用多問什么了,反正答案一定是「沒有辦法應付銷售」,「有季節變動 嘛!」之類的理由.有時嚴重一點的回答是「這是依照銷售部門訂出來的計划制造 的…」. 這些都是藉口!浪費就是浪費,無需爭辯.顧客不管倉庫是否堆積物品,他不可能比 產品的市場价格多付出任何一毛錢. 若不是浪費的問題,倉庫大可擴大兩三倍. 最近盛行自動倉庫,但情況只有更糟.因為一般人無法進入倉庫.作業員看不到產 品,倉庫內堆滿了產品,作業員卻無法意識到這種浪費.倉庫管理員的任務竟是擔 任守衛的工作,只要確實地保護浪費即可.這真是可悲的可情! 其實只要把倉庫中的產品平放,就可看出有多少老舊的產品夾雜其間,其浪費的嚴 重情況一目了然. 在領導階層提出「廢除倉庫」的指示之前,產品庫存的情況絕對不會減少. 產品庫存的最大弊端是什么? 那就是社會上的需求,也就是現在最需要的是什?多少數量?這些事情. 由于庫存的關系,而無法傳到生產現場. 再到工廠實際觀察吧! 很多工廠一面標榜 5s 運動,目視管理,一方面卻又花費龐大的時間與金錢,制作豪 華的看板,標准作業表. 確實 5S 及目視管理都十分重要,但是必須能夠與降低成本結合一起才有用.而實 際狀況又是怎么樣呢? 「這個零件有多少數量?」 「這個…大概是可以用一個星期左右.」 什么「大概」!該多久就是多久.是一天份,或是半天份,兩小時份,應該說明清楚. 很多工廠在排列整齊方面倒是做得很徹底.喜好整潔自然是好事,但是居然連廢物 都要排列整齊.那么標榜整理.整頓只是徒具虛名. 真是整齊,漂亮.不過實施了 5S 運動,是否降低成本了呢? 這倒不還沒有. 很多工廠甚至會認為不提高成本是不可能的事! 制造現場無需請求裝扮.為了快速地制造出便宜的优良品,重要的是能夠一眼就看 出必要的資訊.許多看起來漂亮的東西都是花錢的,只會提高成本.到底是為什么 而做?其原點一切都是為了降低成本. 然而,往往會忘記降低成本的目的只是矇著頭實施 運動,花錢的事情沒有理由能 降低成本. 總而言之,必須時時提醒自己的是:一切是為了降低成本. 工廠里的浪費是多是少,能一眼看出來的是第一個就是庫存.庫存或現場庫存越多, 浪費就越多,這就是所謂的制造過剩的浪費. 這個裝置是什么的? ? 為什么制造這么多? 待會儿馬上要用?… 后段工程在哪儿? 在那里? 那就制造過多了.一個一個制造傳下去如何? 一批一批制造比較方便搬運… 在這里制造當然要搬運呀!改在那邊制造,如何呢? 一個一個來的話,一旦不良品出現,整個后段工程就要停下來了. 換句話說集中制造比較安全? 那不良品永遠沒辦法根除嘍!正是如此 還有,机器也會經常故障,然而后工程卻不允許欠缺零件. 你的意思是批量制造,就算在故障也沒什么影響囉! 正是如此! 那么故障可就永遠沒辦法根除啦? …… 這就是制造過剩的浪費.這種浪費掩蓋了其他許許多多的浪費. 浪費也會引發其他的浪費.制造過剩的浪費同時也引發了庫存的浪費. 庫存的浪費并不僅止于倉庫積存品本身的浪費.有庫存當然就會占据空間,也得有 料架.堆積起釆會蒙上灰塵,為了防塵就得蓋上塑膠袋,這又得有人來做. 所以庫存就是停滯,它拖長了生產期間.一旦計划變動,已經形成的庫存暫時用不 上,因此庫存就長存下去了. 這種物品會妨礙現場,暫且拿到倉庫去! 取下,放上而發生取放的浪費,搬運頻繁心情煩燥起來就弄亂了. 就這樣,又招致了碰傷物件的不良. 貴工廠庫存真多哪!不良品也不少吧! 啊! 哪個地方放什么東西,搞得清楚嗎? 大抵上我們也實施了存貨管理 開始實施庫存管理----什么東西有多少?什么時候制造的?都一一記錄下來,然而有 時仍然會出差錯. 材料課在干?零件沒有了呀!缺件呀!缺件! 真的零件沒有了嗎? 現場已經索取零件了,才幵始進行搜索庫存.找了半天最后終于找到,可是上面又 堆積著許多其他的零件,又是另一番搬運的工作.而且還要計算零件,最后再找輛 台車來搬. 沒有台車! 台車上也堆積了許多的物品. 這樣,怎么辦事呢? 什么叫做工作?工作就是能從顧客那儿取得金錢的事務.搬運東西的人車都是搬 運的浪費. 在搬什么呀?那種零件應該是廠內還在制造呀! 這么說,前工程與后工程之間是有倉庫嘍! 搬運工作一般都是由人來擔任,有時也使用叉舉高机或台車,搖搖晃晃地搬運著. 資金足夠的工廠則購置無人搬運車,洋洋得意地說減少了人工! 其實工廠里的浪費仍然無所不在. 那個人在干嘛?有位作業員脫离作業線在一旁工作. 修理不良品啊! 這就是制造不良品所造成的浪費.一旦不良品產生了就需要多出來的人工修補.而 經過調整后的不良品再投入生產線后,整個生產線的平衡又亂掉了,由此又衍生出 浪費. 隨時都存在不良品的工廠,都必須預估不良品的數量,多制造這一部分,而且形成 惡性循環. 不良品出現后就需要檢查人員,跟隨而來的是必須購置檢查設備.但是檢查工作是 不具備任何附加价值的. 有些零件貼上紅色,黃色的膠帶. 為什么貼膠帶呢? 因為在裝配時往往摻雜了許多不同各類的零件,為了防止混亂,所以依物品類別而 貼上不同顏色的膠帶. 這是加工上的浪費. 這種浪費多見于批量制造的作業上.若是一個一個制造裝配的話,貼膠帶的工作根 本不會出現. 另外動作的浪費多出現在整理,整頓工作不徹底的作業上.例如來來往往尋找工具 之類的動作. 在裝配線上,一旦待裝零件的配置不良,生產力就顯著降低. 這連伸手取物這個動作所花費的時間都不容忽視.坐著作業與站立作業比較起來, 由于身体的自由度不夠,而導致動作的浪費發生. 在浪費中最常見到的就是停工待料的浪費. 常見的情形是作業員在加工的机器前等待加工結束,要不然就是工作物還未抵迖 裝配線上,導致雙手空閑著. 假如徹除半成品,把作業與作業連接起來,物品一個接一個地流動,那么作業員,机 器平衡狀態的良否,就可一目了然. 作業量少的作業員,制造了一個制品后就空閑下來必須一直等到作業最多的人作 完為止. 此時可以試著重新分配工作份量. 工廠內潛伏著各種浪費,當務之急是使這些浪費顯現出來.可以利用單件流程生產 方式,就很容易發掘浪費.接下來再介紹另一個發掘浪費的方法. 這條作業線平衡很差 真的嗎?我不太清楚. 那么稍微加快輸送帶的速度看看! 輸送帶一加快,有些作業員就跟不上速度,這道作業就是瓶頸作業. 怎么辦呢? 現在馬上進行改善!將那位作業員的浪費動作消除掉.如果仍然跟不上,就把他手 上的工作分一些給隔壁的. 圖 排除浪費的方案 如此反复几次即可.當不需提高生產量時,生產線速度提高的量用來削減人力. 上述都是針對浪費的問題.排除浪費的基本是親臨現場,要有發掘浪費的魄力和釘 住浪費乃是最重要的.如果能夠站立在現場苦思排除浪費的方法,那么自然現場就 會告訴你排除浪費的方法,相反地,當改善方案仍未出現,就必須有堅守現場,直到 現場告訴你為止. 以上就是通稱的七大浪費. 將這些浪費的原因與解決之道整理起來,就形成了圖 強化勞動與提高勞動密度 一般常把實施改善,合理化,排除浪費認定為強化勞動.在工會力量強大的工廠,作 業員常會對改善與合理化活動提出反擊.當然,與工會的干部協商也是必要的. 有些完全不懂生產的人甚至會有我們拼命地干活,沒有地方做合理化!的說法.大 体上說來,這一類的公司屬于營收紅字体質企業. 要加強強化勞動之觀念,必須如圖 所示從排除浪費做起. 作業員的工作時間是八小時.在這當中,即使是最优秀的作業員,其創造附加值的 時間,最多不超過一小時.換句話說附加价值時間是作業時間的八分之一.剩下的 八分之七都是浪費的時間.其實只真正工作八分之一,卻付了八個小時的薪資. 圖 強化勞動與提高勞動密度 只在工作上不斷地要求,卻無視這種浪費,難怪作業員要發出不平之鳴,這是一種 完全的強化勞動行為. 強化勞動與提高勞動密度是兩回事.在改善方面首要之務是排除浪費.這些浪費緊 緊圍繞著每位作業員.例如到距离 2~3 公尺之處取一片鋼片工作件進行衝壓工作. 應該將之改善成不需移動腳步即能取得的作業方式.如此一來,就可以省掉來回六 公尺步行所造成的浪費.作業員將節省下來的時間,精力用在創造附加价值上.這 種做法就是為什么稱之為提高附加价值比率的道理.(圖 ). 改善的實施順序 徹底改善作! JIT 改善如圖 所示可大分為三項: 一. 是意識改革 二. 是作業改善 三. 是設備改善 資金充裕的公司,一提起改善馬上就聯想到設備改善.至于意識改革,作業改 善是與工廠体質的戰門,改革自己的想法,這一點比較難.于是乎就選擇改善 設備投注大筆資金,其結果是一敗塗地. 圖 JIT 改善的實施順序 JIT 改善的第一項目是意識改革.其理由可以從金錢與人力兩方面來談. 從事生產的是人,制造不良品的也是人,延遲交貨期的也是人,物品制造的原點既 然完全是人,與人的意識就有很大的關系. 如此一來,首要之務就是改革人的意識.只要人的意識改變,那么大批量生產的情 況必能獲得改善,也無須再引進高价位的大型机器設備.另外,在意識改革,作業改 善,設備改善當中,哪一項改善最花錢呢?當然,最花錢的非設備莫屬,接下來是作業 改善,而意識改革則是一毛錢也不花. 從人,錢兩方面來考慮,意識改革自是非第一項著手不可. 第二項目是作業改善,從金錢方面來考慮,作業改善應該要比設備改善先著手.從 生產的基礎來看,作業與設備哪一項先做呢? 物品制造從材料到制品有其流程,也就是物件流動的架構與作業.机器,設備是構 成這個流程架構的一個要素,是迖成生產的工具.不著手改善基礎的流程架構,反 而先著手改善做為工具之用的机器設備,這不是本末倒置嗎? 机器設備是根据作業之需要所衍生出來的.因此絕對不可一幵始就跌進設備改善 的圈套之中. 大型設備的五大缺點 物品制造的原點是人,以人為中心而形成工作的流程架構.在生產流程的架構中引 進各式各樣的工具,這種生產工具就是設備.終究是架構在先,工具在后.例如到對 面商店購物只要有一雙拖鞋就夠了,沒有人會包一架飛机代步吧! 總而言之,工具是跟隨著流程架構改變. 大批量生產時就需要适合大量生產的机器設備.一個一個的零件甚小,但是集結 10 個,100 個,1000 個的話就變大了.要一次完全處理完它就需要配合這種數量的 机器設備.然而也因為只著重于數量而忘卻了加工本質之机能,只專注于快速生產, 而忽視了整体的流程,結果引進了高价位的机器設備. 流程架構的基本是流程中一個接一個地制造所需之物,而机器設備正是因應這種 流程方式而引進的. 設備改善方面有比金錢更重要的問題,就是如果引進了設備而攪亂流程,這又該如 何處理?混亂的流程一旦根深蒂固,應該由誰負責?這時想要恢复正常,就非得重新 建造工廠不可. 如上所述改善設備存在著許許多多的問題.蓽整理如圖 圖 設備改善的五大缺點 問題 1 設備改善需要花錢 在木工工廠里,制造合板之作業形成了頩頸.尤其是在衝壓方面十分耗費時間,為 了縮短衝壓的時間于是引進了高周波衝床.然而在衝壓的前工程,組裝木框時,由 于利用金屬夾器來固定,因此以數千萬日缺幣購入的高周波衝床,一次也派不上用 場. 類似這種例子很多.只考慮到自己的工程,至于產品特性,設計變更等等完全忽視 了.而且不顧及整体生產流程而引進机器設備,最后又以安置后無法使用或不容易 使用等等理由而閑置.改善工作是以排除浪費為原則,而不是引進浪費,應該是利 用徹底的改善作業來應付浪費,結果現在反而花費了更多的財力.造成這種情勢不 外几個原因:錢多得不在乎,就是特意對設備制造廠商所作的犧牲,奉獻. 問題 2 無法改善作業的設備改善,造成浪費的固定化 以制造控制零件的工廠為例,為了迖到省人化的目的而全面推行面械化,設備技朮 人員也幵始分析現狀..這個机械是從投入材料幵始到產品制作出來為止,投資了 數億日幣,大約半年后幵始起動使用,原有同樣性能的產品不斷地被制造出來,人 員方面大幅度減少,老板及廠長都十分滿意. 然而仔細觀察就會發現有一些問題在.例如:頂多只制造五項附加价值工作,其生 產線全長數竟然百公尺,取,放,排列零件的机器人占据了大部分的生產線.其實只 要按照單件流程的順序進行焊接即可,然而卻使用專門負責排列的机器人,机器人 將零件排好 20 個左右之后才移到大焊接槽中進行焊接.然而要排好大量零件,又 要均勻地焊接是一件固難的事,因此,為了均勻焊接只另得控制及再設置机器人. 問題 3 設備改善修改無效 以模鑄工廠為例,隨著生產量的增大,吹砂作業形面瓶頸.因此引進了能夠一次處 理數倍,數量的大型吹砂作業設備.由于是大型設備所以必須另外建屋納之. 結果確實完成吹砂的數量是過去的數倍,可是由于數量倍增,零件之間在吹砂机 中會互相碰觸,結果將近一年的零件遭受損傷.于是聘雇兩名檢查人員,負責將良 品,不良品分類.也由于在制品是過去的兩倍,再加上廠房不在一起因此必須利用 插舉車釆搬運. 這是一個不改善作業,而以產能不足為由引進大型設備的例子.如此一來一種浪費 招致另一種浪費,浪費也就不斷地增高.當后悔時已經無法換回局勢了,因為設備 改善難以重新做好. 問題 4 以設備為中心的制造方式 只是是稍具規模的工廠,都可以看得到設置大型高价机器的設備及投入龐大資金 的自動化生產線.例如塗裝,干燥,洗淨,吹砂,焊接槽,車床,鉆床等等 NG 机器,全自 動的加工生產線或制配線等均屬之.如此一來在自動搬運机,高層自動倉庫方面投 下資金的企業,其實已經不再是制造業,而是運送業,倉庫業. 不徹底改善作業卻先行改善設備,那么浪費也跟著机械化. 如果以人力進行時無法排除,此時進行作業改善則浪費几乎都可去除. 然而一旦實施了机械化之后,則浪漫將完全固定化,很難以去除. 作業線在運作時一直都持有數百公尺的在制品庫存,原本與附加价值無直接關系 的机器人也必須折舊.如此一來,也就無怪乎控制零件的价格高漲了. 這種設備改善的問題點在于花錢,浪費根深蒂固,而且不容易重做.更嚴重的是,持 有好不容易才引進這種机器,只好…這種觀念,其后中得走向以設備為中心的制造 方式. 例如:安裝大型設備,其后就不愿再輕易搬動.這就如同表明不管產品品種有何變 化,我就是在這里制造!的心態. 另外,彈性自動化生產線也徒具虛名,往往生產線更換速度追不上過多的品種. 還有就是這些設備都是高价位的,自然在意?折亙的問題,只好致力提高稼動率,因 此就逐漸制出一些超過需求程度的物品來. 問題 5 忘卻顧客的制造体質 一旦那個設備無法運轉,切換過多效率就差!提高工作效率就是一切!等等觀念已 經根深蒂固,那么就會朝向忽視顧客需求的一種制造方式發展. 固然,設備改善花錢,不易重做等等都是問題所在,但是其中最嚴重的問題是忘卻 顧客的生產体質 教訓 流程設備決定 第三卷 5S<整理,整頓,清掃,清洁紀律>與紅牌,看板作戰 1. JIT 生主的基礎—5S 「請!」 當被引進工廠時,眼前就是一個大看板,上面寫著斗大的『整理,整頓』. 「哈!不錯」 一面點頭,一面參觀工廠. 然而參觀后的結論是: 「看板上的字眼根本就是謊言.」 許多工廠標榜「整理,整頓」,几乎已經成為工廠的標語.然而真正做到整理,整頓的 工廠其實少之又少.大部分的工廠只有口號-----「能做好整理,整頓該有多好!」 一提起實施,就是重新堆積物品,重新朝直角,水平方向平行排列,然后做出結論「完 成了!」 對于整理,整頓這種平凡的字眼,能夠了解其真正意思,而付諸實施的工廠微乎其 微.通常都只是做到重新排列,重新堆積的程序. 在此必須仔細介紹 5S. 1. 15S 的功能 所謂 5S 就是由整理,整頓,清掃,清洁,紀律等五個字組成,其日主發音都是以“S”音 起音,故名 5S. 其中出有一些人再加一個也是 S 音起音的〝習慣〞,稱之為 6S,不過其本還是 5S. 當中的整理,整頓是零瑕疵,降低原价,遵守安全,零故障的其礎中之基礎. 在一般工廠里,找物品是稀松平常之事,諸如:找零件,找台車,找治具…….找的東西 愈多生產愈低,當然無法跟上多品種化. 如果換模時間一小時,找治具,工具,模具台車只花五分鐘還不算嚴重;但是 10 分鐘 換模仍須花上五分鐘,那就成為致命傷了. 〝干淨的工廠生產力就高〞 〝干淨的工廠不良品少〞 〝干淨的工廠嚴守交貨期〞 果真如上所言,徹底實施 5S 會有什么樣的功能呢?茲整理如下. 〝5S 的八大功能表〞(圖 ) 功能 1 零浪費---降低成本,提高效率— 排除過多的半成品堆積,庫存等浪費現象. 排除過多的倉庫,架子,籃子所造成的浪費. 排除過多的棧板,台車,堆高机等工具搬運的浪費. 排除不必要的空間,設備等浪費. 排除〝尋找〞,〝閃避〞,〝遠离〞等舉動的浪費. 排除〝取〞,〝放〞,〝數〞,〝運〞等不具生產价值的舉動. 功能 2 零傷害---提高安全--- 擦拭光亮的机器設備可以一眼看故障,危險之處. 固定物品放置處,確保通路及休息場所. 小心物品放置方式,嚴防物品滑落. 明示滅火器放置處及避難通路,以確保火災,地震發生時的安全. 功能 3 零故障---提高維護--- 垃圾,灰塵,污漬是机器設備的大敵,大大縮短設備壽命. 清除材料屑,嚴防漏油,常保光亮,隨時掌握机器的狀況. 加強維護,檢查,防范于未然.. 功能 4 零不良---提高品質 肮髒的工作場所,即使有不良品也不容易被發現. 在固定場所制造固定物品,不再有其他的零件混雜其間. 干淨的工作場所,能提高全体員工對物品制造的意識. 正確保管監視品質的檢查器,測定器不零不良的前提. 功能 5 零換模---多品種化--- 整頓模具,治具,工具可排除〝尋找〞所造成的浪費. 光亮的儀器加上干淨的工作場所能提高作業效率. 徹底執行 5S,創造一個即使是實習生出能一眼看出的〝工作場所〞. 不再使用錯誤的工具. 功能 6 交貨期零延遲---嚴守交貨期— 清除不良,如期交貨. 作業環境良好,作業進度順暢. 在 5S 的工作環境里,出勤率提高. 在不見浪費的工作環境里,作業效率提高. 功能 7 零抱怨---提高信用— 來自干淨工廠的產品無不良品. 來自干淨工廠的產品無高价格. 來自干淨工廠的產品無延遲交貨期現象. 來自干淨工廠的產品無毒害. 功能 8 零赤字---企業發展— 依据 5S 工作的人員朝氣蓬勃,深獲顧客信賴. 無浪費,無傷害,無故障,無不良品,顧客滿意. 建立整理,整頓,清掃,清洁,紀律的基礎,大力發展工廠. 工廠發展的基礎是 6S,其基本則是 5S. 5S 的涵義 一些廠長會辯解道:「我已經一再地要求大家做好整理,整頓!」然而一看倉庫卻發 現倉庫內的零件胡亂堆放,或是直接堆置在地板上,或重疊堆放. 「整理,整頓」四個字,不管到哪一家工廠都可見到.有的是貼在告示片牌上,有的 做成豎幅標語.(然而一般人對這頻繁使用的字眼之涵義,大多不明了.) 整理,整頓并非止于「做好整理,整!」之類喊口號的程度,也不是只听不做.它也不 是寫在告示板上,布上,紙上的字.更不是寫了胡亂貼上就了事的字眼.總而言之,它 不是寫出來讓人家看的. 所謂整理,整頓是指在現場「做」的事. 充分了解它的基本涵義后,我們再釆確認熟能詳的 5S. (1S) 整理 「整理」這個字時常使用錯誤,往往是一喊出「整理!」就把散亂各處的物品重新 排列整理,然后就是「好了!完畢!」. 其實整理并非重新排列,重新堆積整齊.若只是重新排列堆積,那就稱為「整列」.整 理的正確用法是用在「人員整理」,「外訂整理」等方面. 當公司經營不善時,把需要的人及多余的人分類,使多余的人辭職就稱為人員整理, 這才是整理的正確意思.但是一般工廠卻僅止于整列方面的作業. 請再次詳細地確認這個字的意思. 所謂整理就是明確分類需要之物及不需要之物,并舍棄后者. 雖然看起來簞單,其實因難重重. 首先就是如何把需要之物及不需要之物做成分類?這不是一件容易之事,更逞論 丟棄之. 「這個零件下批貨再用!」,「這個机器總有机會用到吧!」等等使用之途不明確的 庫存.机器一旦增加,那么就會給每日的生產活動帶來莫大的障礙,也因而助長了 工廠的浪費現象. 下列就是一些形成錯誤,不良品之誘因的浪費事例. 不需要的庫存卻花費大筆的庫存費用. 原本不需要的倉庫,架子卻變成急需,占用了寶貴的空間. 多余的搬運,結果不必要的棧板及台車都轉變成急需之物. 需要原本不必雇用的管理員來擔任拆架的工作. 無法分辨出需要之物. 因設計變更,生鏽,變質等因素而形成呆料. 不良品質,故障机械方面的改善措施因不需要之裝配而功虧一潰. 不需要之設備影響每日的生產. 設備設計不易變更. 在此,為了讓工廠內的污垢,浪費能夠一眼看出,可以使用「紅牌作戰」. (2S) 整頓 「整頓」這個字出是出現頻繁,但大多數人仍不解它的定義. 所謂整頓,并非眼前物品排列整齊,因為這個舉動稱為「整列」,而不稱為「整 頓」. 整頓務必與整理一齊使用.所謂整理是將需要之物留在身邊,接下來重要的工作是 這個必需品必須每個人都能馬上取,放,做到這項功夫的謂之整頓. 所謂整頓就是所需之物排列适當,標示清楚,容易取,放,任何一位操作者都能馬上 了解位置. 對工廠而言,「任何人都了解位置」這件事十分重要.只有老師傅才能運用自如的 話,是十分不恰當的. 為了讓每位操作能夠毫無阻礙地取,放物品,在此就運用整頓,「看板作戰」的策略. (3S) 清掃 清掃一般是指家里頭的清掃,頂多只是掃掃門前通路,其他的一概不管.然而在工 廠,制程方面,接觸机械的時間要比居家的時間長,因此必須比清掃自家還要更用 心. 所謂清掃是指經常清理,打掃干淨. 經常清掃的工廠與產品良好品質具有密切的關系.最基本的是用掃把清掃地板,用 抹布擦拭机器.另外,也必須妥善處理垃圾,尤其要改善碎屑,漏油等問題. (3S) 清潔 清潔與前面所述的 3S---整理,整頓,清掃有些微不同.上述 3S 都是動作,但是清潔 并不是表現動作狀態.它是表示〝某個時點〞或〝結果〞的字眼. 它究竟是表現出什么樣的結果狀態呢?其定義如下: 所謂清潔是指維持整理,整頓,清掃 3S 而言. 清潔當然與整理,整頓有關,但其中與清掃的關系要屬最密切.為机器,設備清除油 垢,塵埃的謂之清掃,而長入保持這種狀態的就是清潔.為了迖到這項目標,5S---紀 律,就發揮了功能. (5S) 紀律 為了確保工廠里的安全,清潔,工作精神,必須要求員工注意禮節,穿著作業服,配戴 識別証,并且戴上安全帽等等.能夠自然地做好這些事項的工廠,其 4S 也必定做得 徹底,生產性,品質也會提高. 紀律不只影響 4S 甚巨,更是生產整体的關鍵所在.紀律在日文里使用的字眼是〝身 美〞,也就是常己〝身〞优美之事. 所謂紀律就是終正確遵守規定的一種習慣. 將上述的整理,整頓,清掃,清潔,紀律等 5S 整理成圖 . 2. 目視整理,整頓 為何改善無法推展? 近年來由于幣值升高以及競爭日趨激烈,任何一種企業無不全力展幵合理化,降低 成本等殘存下去的策略.其中,JIT 改善是許多企業,工廠樂于嘗試的一個思考方式 與技朮. 然而許多工廠卻只是口頭上「做!」,但毫不見改善進行.這一類工廠會幵始怀疑 「是不是 JIT 生產的思考方式尚未普及到全公司各個單位?」,「改善的做法及知 識還不夠?」,于是幵始積極地派遣員工參加公司以外的研習會及訓練課程. 可是改善狀況仍然沒有好轉. 「是不是推動上出現了問題?」,「是不是參與計划的人員有問題?」等肄惑紛紛 產生. 試過了各種方法,但仍然不見績效.這一類的工廠與其說是不知道改善的方法,或 推動上出現問題,不如說根本不知道「自己的工廠哪儿有浪費?問題出現在哪儿?」 等問題. 工廠若能意識到「浪費」,「問題點」就成功了大半,剩下的就是憑藉各自的經驗, 知識,提出改善即可. 在此必須做到讓潛伏在工廠內的浪費,異常,問題點明顯化,讓任何人都能看出的 程度.(圖 ) 「沒有問題的工廠不存在!」 在這世界上稱為企業工廠者多如牛毛,有优秀的也有不理想的,然而它們有一個共 通點就是:「不管哪一個工廠都有一大堆的問題」絕無不理想的工廠才有問題,而 优秀的工廠就沒有問題之說法. 所不同的是,优秀的工廠一碰到問題就能夠迅速地處理.處理過后,再次出現的問 題就是較高層次的問題. 不理想的工廠則是沒意識到問題的存在,老是回避問題.由于不解決問題,因此不 久之后這些問題就形成工廠体質,一旦形成再同化至工廠的舊体質中,引發新的問 題. 前面也敘述過了,任何一家工廠都有成堆的問題.而优秀的工廠與不理想的工廠之 差異就在于能否馬上意識到問題所在,當場解決與否. 易言之,問題,浪費,以及異常等發生時,整個工廠是否就是一個能馬上意識到這些 異常現象的「架構」? JIT 生產所采取的方式是:不管在庫存,設備,作業等方面,任何人都能夠馬上意識到 問題,浪費,異常等現象. 這就是所謂的「目視管理」. 由這層關系來看,改善之基礎--「整理,整頓」,自然也應該稱之為「目視整理,整 頓」. 這種任何人一看就能了解的整理,整頓之做法就稱為「紅牌,看板作戰」.目視整理 稱為「紅牌作戰」,目視整頓稱為「看板作戰」. 過去對于: 「知道工廠哪些東西需要?哪些東西不需要嗎?」「繞一圈工廠,可以了解哪個地 方有哪個地方有哪些東西?數量有多少嗎?」等等問題,恐怕沒有人能夠回答這些 問題. 然而在實施紅牌作戰,看板作戰之后,工廠內的問題點,浪費,異常等就能看得一清 二楚. 全面展幵紅牌,看板作戰 工廠里有制品,机器,模具…等各種東西.但是并非所有的東西都是需要的.當中有 些是堆積品,常年堆放在倉庫里,有些則是多年未曾使用過的机器. 所謂的紅牌作戰,第一步就是把工廠內的物品依需要之物與不需要之物釆分類,讓 每個人一看就能區分出來. 圖 就是展示「紅牌,看板作戰」的整体流程. 不管「整理,整頓」寫得再怎么漂亮,如果物品堆積如山,難以收拾則一切都枉談. 因此必須全面展幵全公司性的目視整理,紅牌作戰,亦即先區分出需要之物與不需 要之物.然后把不需要這物集中有紅牌區域廢棄物品則予以處理. 接下來工廠內就只剩下需要之物.再把這些需要之物作一整理,使每個都能清楚看 出「什么東西,在什么地方,數量有多少?」.這就稱為「目視整頓,看板作戰」. 實施紅牌,看板作戰后的工廠,「工廠內的需求品是什?在哪里?有多少?」就能一目 了然. 一旦廢除掉多余的物品,而東西擺置的位置也嚴格規定之后,地板及机器設備等也 就煥然一新. 然而這種景象不能只維持几天,必須長久地保持下來.為了迖到這項目標,工廠內 必須成立一個「5S 推進圖」全力發展.以下是 5S 成功的八大重點: 一 5S 成功的八大重點一 重點 1 全員參加 不能由一部分的部門來擔任,必須全体員工參與! 課長,股長,班長做好充分溝通的工作. 以小集團活動的方式來實施. 重點 2 全員皆為工作的一環,推行 5S 活動 不可秘密地加班進行,必須得到公司的認同. 公告,海報等皆要對全体員工公布. 一月一次的整体會議由總經理或廠長來主持. 重點 3 董事長是最高負責人 總經理或廠長必須要有「我來!」的氣勢. 不可對經理,課長說「你們來做!」 推展會,必須積極地發揮領導權. 重點 4 貫徹宗旨 排除「為何貼紅牌?」,「改善為何需要 5S」反對聲浪. 為了解除全体員工的疑問,利用 5S 推進會議說明改善主旨. 實施 5S,并以效果顯著的工廠為模范,進行說明會以及工廠見習. 重點 5 使用紅牌實施整理.紅牌的形狀,張貼紅牌的基准要明確. 使用看板實施整頓.有耐心地說明看板的形狀,內容公布場所. 制作 5S,6S 手冊. 重點 6 董事長親自巡回工廠 總經理親臨工廠,指出优,缺點. 在 5S 推進會議上,將各工廠,現場的缺失定為改善主題. 有關改善事項,各工廠,現場之間進行方法的檢討報告. 重點 7 一次貫徹 5S 拖拖拉拉是大忌諱.一旦推進体制與實施方法決定之后就一股作氣貫徹到底. 全工廠展幵紅牌,看板作戰時,必須集合全体員工的力量. 一旦奠定了整理,整頓的基礎,必須貫徹紀律與習慣,以利整理,整頓之維持. 重點 8 5S 是改善的橋樑 5S 工作必須與零不良,降低成本等改善活動連結. 工作環境整理干淨之后,接下來就是進行更動机器位置的措施(腳輪作戰). 為了排除不良品,實施流程生產. 3. 紅牌作戰---目視整理--- 何謂紅牌作戰? 平野裕之:「前几天接受邀請,參加了一個員工約一百名的新工廠之落成儀式.不 管是牆壁,地板,柱子都是亮晶晶.沒有一絲灰塵,真叫人身心舒暢.」 然而這樣的新工廠,只要經過一,兩年,污漬就會慢慢地堆積起來.不僅如此,與污漬 同為工廠大敵的〝浪費〞也幵始產生. 這就如同人身上的污垢一般,汗漬,塵埃粘住身体后就形成污垢,于是各種疾病的 就幵始潛伏在人体內.然而人可以利用洗澡來洗去身上的污垢.再不喜歡洗澡,兩, 三天總會洗一次吧! 工廠也必須時常沐浴,就是 5S---〝整理,整頓,清掃,清潔,紀律〞----其中尤以整理 最為重要. 工廠內原本不需要的傳票,作業,設備以及制造過剩的庫存等,總會堆積如山.這些 東西必須划分清楚,哪些東西對日常生產活動是必需的,哪些是多余的. 于是〝紅牌作戰〞就發揮作用了.所謂的〝作戰就必須有敵人,當然敵就是〝浪 費〞,〝污垢〞等.〞 不過即使是現場的作業員很難意識到工廠內的污垢.他們不知道哪一個庫存對現 在的生是必須的,或多余的.更何況常常不在現場的總紅理,廠長,更是無從知曉. 首先是必須讓工廠內的污垢突顯出來,讓總經理,廠長這一類非時時刻刻出現在現 場的主管出能一夠眼看出什么東西是必需品,什么東西是多余的.在此,就需要紅 牌了(照片 ). 紅牌作戰的方式 在所有不需要的物品上粘貼紅牌.盡量多貼,絕無貼得過多的肄慮,也不必為了貼 得滿江紅而感到不好意思. 為何選擇紅紙?并沒有明確的理由,只是紅較為顯目罷了,當做工廠的警示紅燈. 決定張貼紅牌的基准在哪里?視實際狀況每家工廠有所不同.一般而言,只要是下 個月的生產計划中用不上的零件均貼上紅牌.有一些較嚴格的工廠則是以一個禮 拜為基准. 然而有些工廠沒有一個人知道什么東西需要,什么東西不需要.這個時候一些工廠 就貼上象徵〝注意〞的〝黃色〞.然而這并不恰當,恐有黃色過多的弊端,無論如何 還是要以〝紅色〞為主.(圖 表示紅牌作戰的方式.) 何謂紅牌作戰? 紅牌作戰就是利用紅色標箋標示出隱藏在工廠內的污垢的一種整理方法. 步驟 1 紅牌計划開始成立專案小組 人員:制造部門,資材部門,管理部門,會計部門的負責人. 期間:1~2 個月. 重點:指導現場人員標示出所有有需要之物. 步驟 2 決定張貼紅牌的對象 庫存:原材料,零件,裝置,制品. 設備:机器,設備,工具,台車,桌子,椅子,模具,車輛,制品. 地點:地板,架子. 步驟 3 紅牌的決定基准 需要之物與不需要之物的划分基准必須決定下來. [例] 下個月生產計划上用得著的是〝需要〞,用不著則貼上〝紅牌〞. 步驟 4 制作紅牌 使用 A4 大的紅紙,讓每個人都能一眼看出. 庫存品,則記上品名,數量,庫存時期,理由等項目. 步驟 5 張貼紅牌 由間接部門的人員在听取狀況后張貼. 以客觀的態度視之! 不叫現場的人員張貼! 現場視所有物品都是「必需品」. 張貼時必須要果斷. 碰到難以下判斷時,馬上張貼! 張貼紅牌要集合在短時間里實施. 步驟 6 紅牌處理方式與評估 [庫存] 紅牌(呆料庫存),分成堆積品與滯留品. 與產品壽命有關,所以須設定服務零件(service parts). 依据服務零件庫存期間而保有适度的庫存量. 訂下處理堆積品的計划表,決定數量,金額,日期,并付諸實施. ,制作「不要設備一覽表」,以掌握庫存內容,并當作經營上的檢討資料. 「設備」 原則:在實施改善活動上形成阻疑時即予以搬動,或廢棄. 不需要的設備依規定的手續申請廢棄. 看板作戰(目視整頓) 圖 紅牌作戰的方式 步驟 1 紅牌專案計划之起步 紅牌作戰貴在能夠每天毫不間斷地實行.即使毫不間斷地實施的工廠,印年至少也 要 1~2 次實施整体性的紅牌作戰. 此時就必須擬訂紅牌計划,其最高負責人應該是董事長,制造單位主管,廠長等. 再來就是人員的問題,必須讓大部分的部門參與.尤其是部門經理,由于與庫存,以 及處置設備均有所關連,必須積極參與. 步驟 2 決定張貼紅牌的對象 紅牌張貼的對象如果是制造部門,則對象就是庫存,設備以及地點. 庫存大致可分為倉庫庫存與未成品庫存.倉庫庫存是指材料庫存,零件庫存,產品 庫存,尤其是除了規定的地方之外,譬如通道旁或架子上的物品都必須注意. 若是管理部門,其對象則是不需要的書籍,桌子,櫃子等. 一眼能看出需要之物與不需要之物就是紅牌作戰.如此一來〝人〞也是紅牌的對 象.不過這恐怕會引起一些弊端.所以人的紅牌還是不實施較妥當. 步驟 3 紅牌決定的基准. 紅牌作戰中最難的要屬如何區分「需要之物」與「不需要之物」. 指著庫存問現場人員:「這個需要嗎?」,其回答必是:「需要!」.即使兩,三年才使 用一次的零件,机器,現場人員也是回答「需要!」.設備改變后,已經沒什么用處的 零件,一般現場人員仍舊存有「說不定以后會用到」的想法.也有人認為「丟掉太 可惜了!」,有些人則對自己制造的物品存有一份深厚的感情.難以斬釘截鐵地說: 「不要!」乃是人之常情. 要如何改變它呢? 一般說來,以生產計划中一個月或一個禮拜為基准來區分需要之物與不需要之物. 當然一個禮拜要比一個月來得嚴格.若是采用前者,在下禮拜的生產計划中派不上 用場的,就張貼紅牌的話,那么普遍的工廠可能要出現滿江紅的情況,因此也可以 考慮以一個月為基准. 步驟 4 制作紅牌 紅牌并無特殊之處,只要是紅紙或紅色膠帶即可,其作用在于顯目,容易引起人們 的注意. 另外膠帶可以編號,重复使用. 如果是紅色紙張,最好是能夠記錄「為何貼上紅標箋」等理由.一般都是上下列項 目. 區分……明示貼上紅牌者究竟是庫存或机器.可分成原材料,半成品,產品,設備,治 具,工具,模具,備品等. 品名…記錄貼紅牌的物品品名及號碼. 數量…記錄數目 理由…記錄為何貼貼紅牌的理由,可分成不需要之物,不良品及非急需品. 零件…記錄擔任管理紅牌物品的部門. 日期…記錄貼紅牌的日期. 步驟 5 張貼紅牌 讓紅牌集團的人員完全理解「需要之物」與「不需要之物」的划分基准后,幵始 在現場活動. 張貼紅牌盡可能不要由現場的直接負責人來擔任.現場人員會以「必須要應付突 如其來的訂單」或「下個月可能用得到」等理由來拒絕紅牌. 它應該由管理部門等局外人來擔任.張貼的決定愈果斷愈好,因此一般稱點紅牌者 為「紅鬼」. 另外,張貼紅牌時間要短,拖得太長可能影響士氣.最好能一口氣全部貼完. 步驟 6 紅牌處理與評估 對紅牌作戰而言,最后的處理與評估十分重要. 首先就是庫存.對于貼上紅牌的不需要庫存,究竟是什么狀態的庫存?應該予以明 確化,然后針對這種狀態決定者置的方法.圖 即是庫存的主要狀態以及處理方 法. 圖 不需要品庫存的狀態與處置 圖 所示的是「不用庫存品一覽表」.它可做為分析不用庫存品內容,把握狀況, 以及減少庫存等方面的參考資料. 圖 不用庫存品一覽表 在紅牌處置上與庫存同樣重要的是設備. 紅牌設備最理想的是移至日常生產活動以外的場所.不過大型設備一般都已經是 固定化了,移動則花費甚多. 為了節省費用,通常這類就固定在原地.除非對日常的生產造成很大有阻礙,或者 在現場改善上必須移動,否則就不必動它.在移動它之前可貼上「凍結」的紅牌. 另外制作如圖 的「不要的設備一覽表」,作為處置不需要之設備的檢討資料. 圖 不要的設備一覽表實例 在紅牌處置上與庫存同樣重要的是設備. 紅牌設備最理想的是移至日常生產活動以外的場所.不過大型設備一般都已經是 固定化了,移動則花費甚多. 為了節省費用,通常這類設備就固定在原地.除非對日常的生產造成很大的阻礙, 或者在現場改善上必須移動,否則就不必動它.在移動它之前可貼上「凍結」的紅 牌. 另外制作如圖 的「不要設備一覽表」,作為處置不需要之設備的檢討資料. 不要設備一覽表實例 紅牌電腦 「多品種少量,短交貨期生產」 這句話的歷史已經很久了.多品種化,短交貨期,降低原价等方面的要求已日漸增 加. 以「量」為中心的制造時代已經過去了,現在是以「品種」為中心的新的制造理 念流行的時代.這種趨勢涵蓋了所有的制造業是否引起進由量轉變成品種的新的 生產方式是企業能否生存的關鍵所在. 這就是「工廠革命」. 生產的基本是制造物品.然而隨著近年來多品種化以及短交貨期化的實施,「資訊」 量以及速度也有很大的改變. 在以量為主導的時代,只要管理好几種產品即可;再加上漫長的交貨期,只要配合 一個月一次的交貨日出貨即可. 而「多品種少量化」則是增加了產品品種,其生產,交貨周期逐漸縮短.這也意味著 與產品有關的資訊量激增之意. 另外,工廠與街上小店不同,一旦產品增加.構成產品的無數零件也勢必要增加.一 旦訂貨增加則零件的籌備件數也會增加數倍,或數十倍. 那么「短期交貨化」又如何呢? 一個月一次的出貨管理改成每天交貨,甚至于每小時交貨.這時,資訊量多得不可 計數. 易言之,多品種少量,短交貨期生產是制造的革命,同時也是資訊管理的革新. 今后工廠必須如何處理資訊也是重要的課題.此時就不得不全面實施電腦化. 在此介紹,說明〝紅牌電腦〞. 在不需要的物品貼上紅牌,然后予以處置.只是此時想知道:「產品與零件等細目 別的庫存處置!」 「各個部門的處置內!」 出現了上述等等期望.也就是以這份分析資料為基礎思考下一個方案. 紅牌方案是彰顯工廠生產中不需要物品的重要策略. 在處置不需要之物品前先撕下紅牌,然后將資料輸入電腦.此刻舉凡「區分」,「品 名」,「理由」,「部門」等記錄的項目也都必須予以編碼. 有關紅牌電腦,可參考圖 「庫存內容別紅牌單」. 圖 庫存內容別紅牌單 紅牌趣聞 工廠在經營過一段時間后,不知不覺已堆積了〝污垢〞.紅牌作戰正是與這類工廠 之污垢的戰門.在這戰門中出現了不少逸事,現在介紹其中几件,期望能成為工廠 的經營教訓. 趣聞 1 20 年的庫存 有位廠長說:「這自然不值得炫耀的,有些零件的庫存時間已經有二十年了,當初 好像是弄錯品名而向外訂的貨.」 在發展紅牌作戰之前,居然有二十年沒有一個注意到這個問題.或許連當初訂貨的 人也沒注意到. 廠長又說:「這些零件堆積下來,沒有人有任何意見.透過紅牌作戰我才知道工廠 員工在不缺零件的情況下較安心.」 趣聞 2 重复張貼紅牌 某個工廠將 3 月定為紅牌月,結果實施工作卻施延到 4 月.理由是,「3 月底是會計 審查,貼得滿江紅太難看了,所以先撕下來.」 也就是只在 3 月末會計審查期間撕下紅牌,4 月再貼回去.這說明了這家工廠也不 了解紅牌為何物? 趣聞 3 人也需要貼紅牌? 實施紅牌作戰通常是將紅牌的對象定為不需要的庫存,設備,空間,同時配合「對多 余的物品不必客氣,盡量點!」的口號. 有一天某位制造課長的桌子被貼上紅牌,是幵玩笑呢?還是認真呢?課長勃然大怒: 「幵玩笑也要适可而止!」. 將紅牌貼在桌上還算輕微,貼在人的背上或額上就太過份了,絕對要避免. 趣聞 4 棧板過多 某工廠因棧板不足,申請購置 300 個棧板.但是實施紅牌作戰的結果,庫存減少,反 而剩下 300 余個棧板,于是: 廠長大怒:「預備購置 300 個棧板,究竟是什么東西!」 長大接著說:「明天我們也幵始賣棧板」. 從上述這些趣聞可以看出,紅牌對工廠而言是十分基礎的作業,而且也可期待獲致 巨大的效果. 不過,為了提高效果并推進改善,實施被稱為〝目視整頓〞的看板作戰則是刻不容 緩之事. 4. 看板作戰---目視整頓--- 首先明確區分「需要之物與不需要之物」,接下來,「從日常生產活動中排除不需 要之物」,這是排除不良品(零不良)以及浪費的改善之基礎. 一旦留在身邊的都是「需要之物」,接下來的需要工作便是讓工廠外的人能夠一 眼看出「什么東西?」,『在何處?』,『數量多少?』. 這稱為看板作戰,也稱為目視的整頓: 在何處? 表示場所 何物? 表示品種 有多少? 表示數量 為了標示場所,品種,數量,每個放置場所都應該張貼標示板,這就是看板. 另外,看板之制作是以需要之物為依据.因此,紅牌與看板必須配成一對,缺一則效 果不彰.圖 所標示的是整体的目視整頓,看板作戰. 圖 整体的目視整頓,看板作戰 現在再來看看以庫存為中心的看板制作法. 5. 1 看板作戰 1 表示場所 郵件都是依据門牌號碼來發送的.再偏僻之地也有地址,它是由地方與地號所組成 的.也由于地方地號都很明確,因此郵件可以迅速地送到收件人手中.這層道理也 适用于物品的擺置場所標示上. 圖 即是場所標示.在此例子中,A 或 B 表示地方,在工廠中這是獨一無二的名 字. 圖 場標示 其中 的數字是門牌號碼的標識,由上往下,表示第一地段,第二地段. 像這樣用類似門牌號碼明確標識的工廠,對于新進零工只告訴他 A2 的那個棚架, 因為 A2 工廠就那么一處,因此不會搞混.這告訴我們,不管是誰,一眼就看清楚是 工作上一件重要的事情. 看板作戰 2 品種標示 停車場常使用品種標示的方法.讓我們來比較看看停車場管理良善與否的差異. 圖 是它的對照圖. 管理不良的停車場,我們假設這個停車場雇了一名打工的學生. 停車場的看板上,每個停車位都寫著車主的名字.(但是,僅有停車主名字,卻沒有標 上車牌號碼的話,當一台車號品-15 的車子停在平野先生的車位上,這位打工的學 生分辨不出來,這部車子是否真是平野先生的車子.) 圖 管理良善與否的停車場比較圖 如果是經驗老到的管理員,他知道平野先生的坐車是白色雙門跑車,馬上可以分辨 得出來停在車位上的是平野先生的車子或是別人未經許可亂停的車子.不過,這種 判斷力對于不熟悉的門外漢,則完全做不到. 如果看板上也標出車牌號碼品-15,當停在車位的車子和車牌號的不同,那么任何 人都能一目了然,馬上知道是別人亂停.工廠也完全相同(圖 )品種標示.相當于 車牌號碼.而停車場的看板,我們用棚架品種標示.品種標示告訴我們所置之物為 何?而棚架品種標示告訴我們該放在哪里? 圖 品種標示 看板作戰 3 數量標示 庫存量如果不加以規定限制,則有不斷增加的傾向. 最佳的數量標示,是限制放置場和棚架的大小,如果不可行,划一條紅線表示最大 庫存量也可以. 依据這個,只要裝入錯誤馬上就可看出來.現場必要能一眼就識別出異狀,問題以 及浪費等. 圖 表示數量的最大庫存量 庫存方面的看板作戰以能夠實施場所標示,品名標示,數量標示等三方面最為重要. 易言之應設置: 固定的場所 場所標示 固定的物品 品種標示 固定的數量 數量標示 這三項是目視整頓的最高目標. 机器,工具的整頓 上述透過看板作戰加以說明的是庫存品,模具等的放置方式. 與此相同.机器,設備等也應該標示清楚,任何人一看都能完全明了.在這看板上記 載著『机器名』,『制程名』,『負責人』,『購置日期』等等項目,然后貼在机器設 備上,或垂吊在天花板上. 另外,在工具整頓方面有下列三個重點. 圖 机器名的看板實例 重點 1 工具共通化! 拴上或拆下复數螺絲時,往往會使用兩,三種工具. 此時是否會詢問『為何要使用复數工具?』十分重要.替換使用工具是一種浪費行 為,應該提出『工具共通化』的改善方案. 重點 2 去除工具! 工具共通化之后,仍留有一個問題: 『為何使用工具呢?』 由這個疑問而揭幵了工具的本質,机能之面紗.如果工具的机能是轉動的話,不使 用工具就無法迖到這層效果嗎?只要在螺絲,螺帽上加把手,轉盤的机能,效果不是 相同嗎? 重點 3 放置在隨手可得之處 拴上螺絲釘時,往往需要走上兩,三步取來螺絲擰子方能成事.走出去取本身已是 浪費,更何況又要折回來.浪費就變成雙重,也就是造成 4~~6 步的浪費. 工廠內行走所造成之浪費是『一步一秒』.因此日常生產活動中使用的工具,不管 是在加工,裝配作業上或換模作業上,工具應該擺放在『手觸及得到之位置』上.基 本上以距离使用處 10 公分之內為宜(圖 ). 圖 工具距离使用地點 10 公分之內. 重點 4 放置容易! 以工具放置位置為中心來思考的話,工具可分為取與放兩個動作.朝容易使用之目 標來擺放,正意味著該工具容易取拿.這無疑地是大幅提高作業性,可是取拿的動 作并非止于一次,是不斷反覆的一個動作.然而更重要的是接下來工具是否能擺回 原來易于取拿的位置上? 這意味著整頓的重要性. 固然擺置在容易取拿之位置上是重要之事,但是容易放置也是十分重要.因此: 1. 工具只要一离幵手就自動歸回原位. (例) 垂吊式的螺絲擰子 2. 即使不經目視確認也會歸于原位. (例) 3. 利用目視來協助歸位(顏色別,形狀,嵌入). (例) 工具放置場所的目視管理(形狀)