《给你人和钱你会怎么管》读书笔记：打造高效团队，就要管好人用好钱.pdf

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《给你⼈和钱你会怎么管》 「读书笔记」 打造高效团队，就要管好人用好钱 P2 《给你人和钱你会怎么管》简介 备受MBA商学院欢迎的团队管理课程 1 公正 怎样才能不伤害那些非常努力但又成长较慢的员工？ 2 用人 怎样使用和限制有能力但不听话的员工？ 3 授权 与优秀下属分享业务权力的同时，财务权力如何分配？ 4 诚信 管理者许诺的回报，为何换不回员工的真心？ 怎样让制度匹配企业的人才和财务特点？0 制度 5 激励 除了用钱激励，还有没有更好的办法？ 6 沟通 涉及利益分歧时，最好的沟通方式是什么？ 7 执行 执行除了问题，是人没用好，还是钱没分好？ 8 监督 对于人和钱的监督，有什么不同？ 9 创新 为什么我们的创新战略，令员工不感兴趣？ 本书中，作者提出了⼗个关键词，每⼀个词都是管理的核⼼要素， 是⼈和钱之间的重要桥梁，也是管⼈和管钱的⼯具 P3 《给你人和钱你会怎么管》目录 第一章、用制度让管理有据可依 第二章、用公正树立权威 第三章、用好人发挥钱的最大价值 第四章、用授权让人才用好钱 第五章、用诚信增强团队的凝聚力 第六章、用激励创造价值 第七章、用沟通消除利益分歧 第八章、用执行落实用人的成果 第九章、用监督实现人和钱的制衡 第十章、用创新打开企业的未来 ⽬录 随着现代管理智慧在全世界范围内的广泛传播，越来越多的企业管理者开始明白，不管团队的起点有多高，所处的 行业有多大的差异，管理都是一门将人（人力资资源）和钱（物质资源）组合起来的学问。只要了解并能掌握管人 和管钱的规律，那么带领一个部门、一家企业走向成功便有了坚实的基础。希望本书可以为您提供一些有益的参考 P4 《给你人和钱你会怎么管》简介 本书的主题为“管⼈就是管钱，管钱就是管⼈” 所谓领导，就是在享受特权的同时，承担起更⼤的责任， 在风险或者危机来临时，有勇⽓站出来，单独扛起压 ⼒。 管理就是权⼒与责任的结合。管理的本质，就是把⼈放 到合适的位置上，把钱⽤到⼑刃上。管好⼈和钱，是体 现我们领导能⼒的根本，也是驾驭团队的基础。最优秀 的管理者⾸先是擅长管⼈和管钱的实⼲家，能够很好地 调控⼈和钱的关系，其次才是管理理论的创造者 “管⼈”和“管钱”两者密不可分，是我们在管理⼀个团队 时依托的两⼤权柄。与此同时，我们希望再次向读者阐 述的是，团队管理的成功在很⼤程度上依赖于管⼈和管 钱的正向 “叠加效果”。要实现这种效果，管理者需要掌 握团队的六⼤活⼒因⼦和四⼤⽀柱 用人 授权 激励 沟通 执行 创新 制度 诚信 公正 监督 制度的六大活力因子 制 度 的 四 大 支 柱 优秀的管理者应该拥有这样一种魔力： l 他能够为企业制订个性化的规章制度，打造一支守纪律的军 事化团队 l 他公正地对待每一名下属，从不因资历、威望、嫡疏等因素 采取不同的标准 l 他懂得识人，善于用人，总能发现员工的优点，量才而用 l 他愿意和团队分享权力，是授权的高手 l 他诚信正直，个性鲜明，有着极高的人格魅力 l 他擅长激励，能够预见到员工美好的未来，并且成就自己的 下属 l 他有着强大的沟通能力，能够听取员工的声音，化解团队的 分歧 l 他知道如何激活团队的执行力，激发每个人的主观能动性， 落实企业的决策 l 他鼓励内部竞争，完善团队的监督，保证企业的活力 l 他培养团队的创新精神，时时刻刻都充满激情 《给你人和钱你会怎么管》简介 P5 第一章、用制度让管理有据可依 P6 用个性化的制度，打造一支纪律严明、懂得扬长避短的铁人团队 管理者的首要任务是建立有黏性的制度01 制度必须能将复杂的问题简单化02 制度要让每个人扬长避短，互相成就03 制度要针对员工的个性，提供“非常规策略”04 用制度管钱，要设定严格的权限06 制度要符合企业的实际情况，并预留改进空间05 用制度管人，要考虑人性的差异07 黏性制度 问题简单化 扬长避短 非常规策略 制度管人管钱 01 P7 管理者的首要任务是建立有黏性的制度 有黏性的制度，才能帮助管理者聚拢团队的人心 1、有效地传达信息 2、分派责任 3、保证一事一权 4、分配企业的资源 5、创造平等的氛围 6、让工作形成流程，有据可依 建⽴黏性的制度体现在以下六⽅⾯ 董明珠说：“好制度让坏人变好，坏制度 让好人变坏” 一个团队对人才有没有吸 引力，首先取决于这个团队的制度是否 具有强大的黏性。 彼得·德鲁克说：“一个结构设计臻于理 想的组织，应该充分地分享权力，每个 人应该都能了解他工作所必须了解的事， 也应该都能随时获得他工作所必需的资 源 ” 要实现这个目标，管理者就要建立适合 于自己团队的规章制度。有了卓越的制 度，才能让人才发挥全部的潜能，让每 一分钱都创造最大的价值 P8 管理者的首要任务是建立有黏性的制度 有黏性的制度，才能帮助管理者聚拢团队的人心 P9 制度必须能将复杂的问题简单化 涉及人和钱的问题，都必须简单、直接和高效 简单 直接 ⾼效 有了简单、直接和高效的制度，我们才能 高效地管人和管钱 l 工作中，看似很高深的技术和很复杂的 任务，都是通过一个个简单的流程来完 成的 l 制度的任务是将与工作有关的所有事情 分解成简易的步骤，简化成人人都能看 懂的东西，并给出操作规范和应该遵守 的原则，让团队成员可以一目了然 制度必须具备三个特点：简单、直接、⾼效 P10 制度必须能将复杂的问题简单化 涉及人和钱的问题，都必须简单、直接和高效 1 2 3 4 5 第⼀步 第⼆步 第三步 第四步 第五步 6 第六步 您好，欢迎 光临 请问您需要 什么？ 将顾客需要的 食品输入POS系 统，传给后台 呈递给顾客 制作好的食 物 收钱找零 谢谢，欢迎 再来 什么是“有效”的制度？ 在世界上最有名的快餐公司之一的麦当劳，你会看到几乎所有的工作流程都是无比简单的。是因为这些工作本身就 简单吗？当然不是，是麦当劳的管理人员把它进行了专业的分解，将复杂的工作分解为一个又一个易于操作的流程， 进行了制度化的流程处理。这样一来，本来需要大学生才能做好的事情，高中生和初中生就能胜任。例如，对麦当 劳的前台员工来说，面对顾客时只需要 “演奏”好 “六步曲”就可以高质量地完成自己的工作 现在很多企业都学习麦当劳的前台服务模式，将工作流程写进制度，形成标准化的生产线（从开店、经营 风格、人员管理到工作流程、财务管理，全部都有标准化的流程） P11 制度必须能将复杂的问题简单化 涉及人和钱的问题，都必须简单、直接和高效 制度的最终⽬的，是将复杂的事情分解为简单的⾏为标准和⼯作流程 比如在麦当劳，薯条的制作过程是有严格流程 STEP 01 STEP 02 STEP 03 STEP 04 采购符合标 准的原材料 切成标准的形状 在⽜奶中浸泡标 准的时间 进⾏标准时间和 标准油温的油炸 走完这四步，才形成了顾客喜欢的口味。每一个步骤都很简单，易于操作。 违反了这些规 定，就难以达到麦当劳对于制作薯条的要求，满足不了顾客的口味 P12 制度必须能将复杂的问题简单化 涉及人和钱的问题，都必须简单、直接和高效 P13 制度必须能将复杂的问题简单化 涉及人和钱的问题，都必须简单、直接和高效 P14 制度必须能将复杂的问题简单化 涉及人和钱的问题，都必须简单、直接和高效 将复杂的事情简单化，并且规定最简洁的处理流程 任何复杂的事情都可以通过制度实现简单化，任何难懂的东西都可以用制度浅显易懂地解读出来。管 理者要做的是分解复杂，强化操作性。如果我们的各项规定非常繁复，流程琐碎，工作效率就无法提 高。只有简单化，企业的工作才能高效。 P15 制度要让每个人扬长避短，互相成就 管人，就是要实现1+1>2的目的 企业的制度要体现出对于⼈ 的优势技能的关注，把⼈才 组合起来，让团队中的每个 ⼈互相成就，放⼤整体⼒量 之和。这是制度的任务，也 是管理者的使命。 洛克菲勒说过⼀句话：“聪 明的经理最拿⼿的本事，是 让1+1>2。经理的作⽤不只 是招募得⼒的⼿下，还要将 他们的特长拼装起来，做成 ⼀部强有⼒的机器 ” 技能培训和强化制度 我们需要高效的和量体裁衣的培训制度， 帮助企业从招纳贤才的模式逐渐转变为 有针对性地培养人才的模式 纯洁科学的晋升制度 依据公正的考核流程，根据工作表现和为企业 带来的效益，不拘一格任用贤才 实现1+1>2目标 明确分工发挥优势，激励保障到位，强化组织 沟通，建立沟通机制 P16 制度要让每个人扬长避短，互相成就 管人，就是要实现1+1>2的目的 明确分工，结合每个人优势 一家企业之所以会出现组织的内耗， 最直接的原因便是没有明确的分工， 员工不清楚自己所担负的工作内容 或者责任，也不知道该和谁对接。 这样一来，员工的优势是封闭的， 无法跟同事链接，不能形成一个整 体。用制度做好分工，在检查员工 的工作效率时就有据可依，进而找 出团队内部拖后腿的“害群之马” 制度要对激励保障到位 人们在工作中互相帮忙，最 终还是为了获得物质或者精 神的激励。工资、奖金、价 值观的实现、被尊重、满足 感等，都可以在一定程度上 成为“互相成就”的结果。企业 要把这些东西写进制度，鼓 励员工的团队精神，让他们 精诚合作 强化组织沟通，建立沟通制度 在具体的工作中，员工与员工之间、 上级之间以及各部门之间产生冲突 是不可避免的。如果这些冲突无法 在制度层面得到合理的解决，就会 造成组织的不团结和内耗。通过组 织层面的沟通，本着求同存异的原 则，在人和人、人和公司间建立高 效的沟通制度，促进团队成员的互 相了解，矛盾就很容易被化解，方 能保证1+1=2，甚至1+1>2 如何才能实现1+1>2这个⽬标︖ P17 制度要针对员工的个性，提供“非常规策略” 用富有弹性的制度，开发人才的潜能 平庸的制度尽一切可能限 制人的活动，命令人用规 定好的动作行走、说话和 写字，任何越轨行为都将 受到惩罚。培养出来的是 亦步亦趋的木偶 约束员工 优秀的制度则具有两种特 性：第一，设定需要员工 做好的任务，起到工作指 导作用。第二，提供员工 做得更好的空间，起到潜 能激励作用 释放员工 管人 开发潜能 制度的本质 优 秀 制 度 平 庸 制 度 P18 制度要针对员工的个性，提供“非常规策略” 用富有弹性的制度，开发人才的潜能 01 02 03 复杂的员工张扬的员工稳重的员工 这类员工服从管理，但不具 备很好的创新能力以及独自 解决问题的能力，缺乏冒险 的勇气。对这类员工，制度 要提供毫无保留的支持。优 先给予培训机会，帮助和加 快他们的成长，确保稳定的 薪资待遇。在工作分配上， 这类员工忠诚、执行力强， 适合帮助企业管钱，或者监 管钱的使用 个性张扬的人一般工作能力 较强，具备很好的创新意识 和愿意冒险的性格，能大胆 地提出自己的想法，是企业 发展的巨大推动力，也是管 理者的重要助力。这类人的 缺点是我行我素，协同意识 不强，喜欢单打独斗。如果 让他们管人和管钱，容易失 去控制。他们适合作为具体 的执行者从事难题攻坚 对于复杂的员工，如投机分 子，制度设计的弹性就显得 非常重要。在职位晋升时， 考虑把员工口碑纳入考察范 围。在企业的薪酬制度中加 入和工龄有关的条款，工作 年限越长、贡献越大的员工， 忠诚度一定大都是经得起考 验的，企业要让他们获得更 大的经济回报，这样可以压 缩投机分子的生存空间 P19 制度要符合企业的实际情况，并预留改进空间 与时俱进的管理，才能获得人才的拥戴 制度的设计和实施过程可以分为两类制度设计，与时俱进 制度塑造员工对于企业人事管理和财 务风格的认知，员工的反应又反过来 督促制度的修正。 在实际工作过程中，如果制度是僵化 的、消极的，员工解决所面对的问题 就会得到“消极的对待”。管理者是保 守固执的教条主义者，而员工有很强 的创新活力，结果管理者就会冲突性 地压制团队的创新精神，除非能调整 制度来符合企业现实的需求 负责发现 并且解决 企业运转 中的各种 问题 负责监督 和改进， 适用新的 环境和变 化 P20 用制度管钱，要设定严格的权限 管钱需要双管齐下，实现人和制度的双重监督 三流的企业 管钱的方式往 往是“人管人”， 老板亲自上阵 或安排嫡系， 对钱的去向一 刻也不放松， 生怕有人把公 款挪进自己的 口袋 03 02 01 二流的企业 管钱的方式是依 靠制度，管理者 不相信员工有主 观能动性，把制 度制定得严丝合 缝，滴水不漏， 用质疑、不信任、 惩处的动机监控 钱的去向 一流的企业 管钱需要从人的 复杂性角度出发， 既要有一对一负 责的“人管人”制 度，也要有严谨 的制度，划分权 限，实现人与制 度的“双重监督” 用制度管钱时要在权限与 灵活性之间找到平衡，实 现由严格的流程多重监管 的同时，也要充分照顾到 企业的实际利益，发挥员 工的主观能动性，在特殊 情境中赋予员工灵活决定 的权力 P21 用制度管人，要考虑人性的差异 尊重员工的个性差异，灵活地使用制度 普通员工如果处处受 约束 员工就会处于不适区 工作态度消极 工作效率低下 员工会处于“不让你 失望，但也不让你欣 慰”水平 个性化得不到满足 优秀员工如果处处受 约束 在环境和制度挤压下， 工作能力逐渐下降 坏制度，会使良币驱 逐劣币 差异化制度 不限制员工必要自由不约束员工能力成长 稳重型员工很少具备自 主发挥和创造性地工作 的能力，所以公司的管 理制度要在一个循序渐 进的过程中逐渐引导他 的成长，激励他发挥内 在的有创造性的天性 稳重型员工 张扬型员工 张扬型员工，有能力，但欠 缺与各部门、同事的沟通以 及一定范围内的管理才能， 公司在制度上应给予他们部 分创造性工作的自由，但同 时要时刻地关注他们的发展 态势，及时地给予指引、纠 正或者帮助 制度要在人和钱找平衡，需照顾到不同类型的员工。给予 员工适当程度的自由，满足员工工作和职业发展需求，激 励其为企业做出贡献 处处受约束的制度 积极性受到约束 效率及能力低下 第二章、用公正树立权威 P22 管理的失败，总是从“不公”开始 我们的管理为什么会失败01 下属期望从你身上看到什么02 分钱不公，优秀人才便会离心离德03 如何处理符合原则却伤害团队利益的行为04 不要压制能够挑战你的员工06 才能、贡献和资历不是免死的理由05 走出办公室，了解员工的真实想法07 公平 原则与利益 无免死金牌 不压制 制度与贡献 02 以制度为基础，以贡献为标准08 P23 我们的管理为什么会失败 管理者的不公，会让团队结出“失望”的果实 能者少得，劳者少得 怨气慢慢结出失望果实 不公 公平 管理上的不公会造成团队 内部在机会、资源和资金 分配上失衡，出现“能者 少得、劳者少得”的现象。 越是小事就越容易在员工 的心中留下疙瘩，怨气的 种子慢慢发芽，最终会长 成一棵参天大树，你会看 到上面结的全是失望的果 实 公正是与对⼈和钱的管理息息相关 的核⼼标准，关乎所有⼈的权益 管理者需要认真思考自己在这两个问题上的表现，扪心 自问，探究死角，想想有哪些是自己疏忽掉的、员工却 十分在意的不公之举 多劳多得，少劳少得 公平能凝聚团队向心力 管理者一定要理解人和 钱之间那一根最要紧的 生命线，也就是管理者 能否用相同的标准对待 自己的员工，让他们能 公平地站在同一起跑线 上竞争。这涉及一个团 队的凝聚力，也深刻地 影响着企业的未来 P24 下属期望从你身上看到什么 员工最看重的是能否公正地“劳有所得” 1、你的管理风格对周围的人产生了积极的影响吗？ 2、你能积极地、不加以区分地分享和创造机会给所有的员工吗？ 3、你总是能让员工受到尊重、对公司满怀希望吗？ 4、你能否与不同类型的员工平等交往，不在意他们的等级和头衔？ 5、当你走进会议室时，员工是否盼着会议立刻结束？ 6、你能否有效地激励别人，受到员工的喜爱并且值得信赖？ 7、是否员工不需要和你建立融洽的私人关系就能得偿所愿，或相反？ 8、你是否拥有一套公正的标准来吸引、驾驭和凝聚员工？ 员⼯最看重的是能不能“劳有所得”得到公正的对待 请对照一下自己的管理作风，看是否与他们的期待保持高度的一致呢？ 公 平 公 正 劳 有 所 得 引用巴博萨的讲话 员工必须在你身上看到刚正不阿的原 则，这能使他们坚定地跟从你，因为 他们的付出不会白费，你能给予其应 有的回报，无论职位的晋升、精神的 安慰还是金钱的奖励，他们的每一滴 汗水都是值得的。这样管理者才能和 他们建立崭新和持久的关系，并让这 种关系变得富有意义和目的 P25 下属期望从你身上看到什么 员工最看重的是能否公正地“劳有所得” ⼈ 制度 一位公正的管 理者必然是一 个品行优秀、 受人尊敬的人 制度要让人公 正，首先就得 订立公正的制 度 必须将制度和管理者个人作风结合起来打造团队的风气， 为员工提供一个公正的环境，满足他们对于领导者的期望 P26 分钱不公，优秀人才便会离心离德 要敢于给人才机会，也要舍得给人才分钱 舍 得 舍得给人才分钱 契 约 分钱写进书面契 约 及 时 及时兑现分钱承 诺 公正体现在分钱上，要看你是否 能够让辛苦付出的手下得到他们 应得的回报（特别对优秀人才来 说，当他们为团队贡献了自己的 才华时，管理者一定要舍得给他 们“分钱”，不要吝啬。如果分钱 不公，团队中的重要成员就会与 你离心离德，早晚都会离开，你 的事业也就做不起来） 用书面的承诺保证权益，用行为 的公正留住骨干（巴博萨说： “答应给员工兑现的东西，必须 提前写在纸上，成为契约，并让 它有制度依据。只要写进制度的 就必须兑现，哪怕你承诺把利润 的大部分发给员工，而你只能拿 到十分之一，也要毫不犹豫、及 时与足额地分给他们。这样才能 为你换来团队的死忠，为你打造 强大的领导能力） 分钱的公正可以换来管人的高效， 赢得人才的忠诚。我们要公正地 制订和遵守分配的标准。“公正” 不能仅停留在书面上，还要付诸 行动。没有书面契约（制度保 证），公正就是无源之水。没有 及时兑现的行动，公正就是骗人 的幌子 P27 才能、贡献和资历不是免死的理由 任何人犯了错误，都应该收到公正而不留情面的处罚 01 02 03 任何人触犯了公司的规章制度，都要受到相应的而且 是及时的处罚，无论他是重点培养的骨干还是元老， 都不能有免死金牌。制度的实施，必须公平公正 制度的实施不要因人而变，要符合企业的利益，并照顾到中下层员工的需求 任何错误的行为都要受到严厉的处罚，必须不留情面，这样才能让人信服 处罚的目的是明确责任，不是打击个人，是对事不是对人 P28 不要压制能够挑战你的员工 可以制造难题锻炼员工，但不要刻意压制他们 在管理中压制员⼯的⼿段如下： 1、先扬后抑，暗中给他使绊子，使他在工作中受挫，然后再以他不具备处理好工作的能力为由削减他的机会 2、让一些彼此不和的员工互相搭档，增加他们的工作难度 3、把在某一方面能力缺陷比较大的员工派给自己的下属进行搭档，使他不得不时常过来求助于你 4、将棘手的任务派给潜力型员工，但他的经验不足以做好这种工作，当他遇到困难时，你也没有给予足够的支持 5、故意吹毛求疵，揪住他很小的错误不放，打击他的信心，贬低他的工作能力，并让他在同事面前丢面子 6、以突出专长的名义压制其在其他方面的发展，使他只能成为一名特长员工而不能全面提升，以保证他无法威胁到你 7、故意安排一些没有挑战的但又无比琐碎的工作给员工，使优秀员工把重要的时间都浪费在那些价值较低的任务上 8、故意地避开员工的特长，让员工在工作中充分地暴露自己的短处和不足 P29 不要压制能够挑战你的员工 可以制造难题锻炼员工，但不要刻意压制他们 如何应对挑战上司员工 面对员工，尤其是能够 威胁你、挑战你的员工， 压制只会引起反弹，有 损管理者的形象与权威， 尊重和鼓励才能为自己 赢得尊重，才能管好一 支优秀的团队 03 04 01 02 在工作上你要与员工 达成基本的共识 原则一 要积极指导员工的工作， 给他们必要的实际的支持 原则二 及时给员工表现的机会，并 帮助他们化解具体的困难 原则三 加强沟通和交流，支持员 工在工作之外的目标，使 他们能够全方位进步 原则四 P30 走出办公室，了解员工的真实想法 实施走动管理，及时解决员工关心的问题 P31 以制度为基础，以贡献为标准 公正要有据可依，并且体现出激励性 第三章、会用人，才能发挥钱的最大价值 懂得用人，我们的团队才有活力 03 会用人，才能管住钱，用对人，才能用好钱01 找最合适的人，做最擅长的事02 吸引优秀人才，首先提高你的个人号召力03 怎么管比你能赚钱还会用人的下属04 如何使用口碑差，能力强的技术型人才06 如何驾驭不听话的员工05 信任要建立在深刻了解的基础上07 不要相信你的直觉，让人力资源给出意见08 看人用人，不能一成不变09 P32 P33 会用人，才能管住钱，用对人，才能用好钱 用对人是管好钱的基础 选好⼈ ⽤对⼈ 管好钱 管理之道就是用人之道，用好了人，事情才有做好的基础。用错了人，即使你个人的能力再强， 也无法把整个团队管好。作为一名管理者，选人、用人和带人是最本职的工作，也决定了企业能否 发挥钱的最大价值。管住了选人和用人环节，就管住了企业经管理的根本 P34 找最合适的人，做最擅长的事 要让员工各司其职，发挥自己的优势 P35 找最合适的人，做最擅长的事 要让员工各司其职，发挥自己的优势 P36 找最合适的人，做最擅长的事 要让员工各司其职，发挥自己的优势 P37 吸引优秀人才，首先提高你的个人号召力 你的个人魅力，是用好“能人”的保障 P38 吸引优秀人才，首先提高你的个人号召力 你的个人魅力，是用好“能人”的保障 P39 怎么管比你能赚钱还会用人的下属 当员工比你强时，要给他施展才华的空间 放弃嫉妒之心，用 平和的态度对待优 秀人才。只有你自 信了，才能真正驾 驭他们 在思想上高度重视 我们生活和工作中 的很多不良情绪， 归根结底均可以归 结为私欲 行为目的一心为公 放弃自己做不了的 事情 做好自我定位 管理者如何对待比自己强的员工？ 在企业的管理中，管理者自己做出多大的成绩并不重要，下属做出的成绩对企业才重要 P40 如何驾驭不听话的员工 能否用好“不听话“的人才，决定你管人的段位 对付听话的员工十 分简单，和他们的 交流就是“浅对话” 听话员工 浅对话 不听话的员工敢于 或倾向于给上司的 工作挑刺。对企业 都是有利的 不听话员工 可重用 要采取一切可行的 果断措施。可以改 造的积极改造，不 能改造的迅速解雇， 以免发生不可预知 的严重危害 捣乱分子 果断措施 P41 如何使用口碑差，能力强的技术型人才 把人缘差的特殊人才放到对口的岗位上 （能力）强差 品德 好 坏 优先重用和培养精品 充分利用毒品抓紧清除废品 培训和关注次品 P42 如何使用口碑差，能力强的技术型人才 把人缘差的特殊人才放到对口的岗位上 P43 信任要建立在深刻了解的基础上 用人就是用钱，先验真假，找出人才中的假钞 P44 看人用人，不能一成不变 人是会变的，可能变好，也可能变坏 今天的潜力股，明 天可能就变成了一个 得过且过的“办公室 混子” 人是 会变 的 今天业绩最差、同事眼中 的“低能儿”，明天也许是业 绩顶梁柱、公司最值得信 赖的一个骨干 世界上的所有事物都是动态发展的，⼈也是。看⼈⽤⼈，都不能⼀成不变 保持必要的信任和警惕 l 因为员工出色的表现，我们给予必要的信任。他现在的表现值得你付出信任 l 因为员工动态的成长，我们给予必要的警惕。他有可能在今后画出一条下滑的曲线 第四章、用授权让人才用好钱 P45 愿意分享权力，还要懂得分配权力 定义行动的框架，让员工在权限内自由决定01 授权他们做自己最擅长的事02 找对人是授权的大前提：人找错了，钱就管不住03 不锁住自己的控制欲，就会把事情管坏04 与钱有关的三项铁律和四个“不能做”06 管住“头”和“脚”：决策与考核05 当好主教练的角色，但抓住财务否决权07 授权 决策与考核 铁律 财务否决权 独裁者 04 遇到关键性的决策，你要成为“独裁者”08 P46 定义行动的框架，让员工在权限内自由决定 授权就像放羊，必须为他们画好线 P47 授权他们做自己最擅长的事 在擅长的领域内，员工才能开创更多的可能 P48 授权他们做自己最擅长的事 在擅长的领域内，员工才能开创更多的可能 P49 找对人是授权的大前提：人找错了，钱就管不住 把权力给了错误的人，比不放权的危害更大 美国第34任总统德怀特·戴维·艾森豪威尔认为“领导人的力量来自于对下属的授权——找对人，做对事，这样的领导 者才能成功”，也就是说，仅仅大胆地授权是不够的，你要把权利授予给对的人，事情才能做好，钱才能管好 P50 不锁住自己的控制欲，就会把事情管坏 一旦授权，就不要再横加干涉 要敢于放权，甘于 授权，充分发挥员 工主观积极性 不把权力真正地放下去，只会大大 地降低工作效率，造成人浮于事， 形成恶性循环：当一个个具有挑战 性的任务摆在眼前时，除了管理者 自己着急以外，没有员工会着急， 因为他们知道有个“万能”的上司会 扛住一切，他们只需要看着上司去 做就行了 授权不紧盯 授权不干涉 坠机理论 要相信员工，授权不 干涉，用反馈去定方 向，用考核去评结果 当领导不在时，才 能看到团队的真实 水平 想让组织系统实现良性运转，就要 学会用人，而用人就要给予其权利。 既然给了权利，就要相信对方能用 好权利。可以用考核去评定结果， 用反馈和追踪保证方向，但不能因 为担心出错就过分干涉过程。这样 会严重约束人的创造力，你干涉得 越多，出错率就越高，创造力也就 越低 一个企业中，领导者的才能固然重 要，但如果领导者管理的事情过于 繁杂，把控的事情太多，员工就会 严重依赖领导者做决策，导致员工 的能力无法被完全激发出来。长此 以往，领导者变得越来越忙，而员 工则越来越无能。当领导者不在时， 才能看到团队的真实水平 P51 管住“头”和“脚”：决策与考核 决策和考核是对授权的有力保障 P52 与钱有关的三项铁律和四个“不能做” 充分了解授权的财务禁区 P53 当好主教练的角色，但抓住财务否决权 管理者唯一不能放手的，就是和钱有关的否决权 P54 当好主教练的角色，但抓住财务否决权 管理者唯一不能放手的，就是和钱有关的否决权 P55 遇到关键性的决策，你要成为“独裁者” 重大的决断，管理者不能缺席 第五章、用诚信增强团队的凝聚力 P56 管人要“诚”，管钱要“信”，才能牢牢抓住员工的心 为什么你许诺的股权回报员工就是不信01 让诚信成为团队的价值观写进企业的宪章02 当员工听到的许诺不一致时，如何处理03 信任下属，就像你希望得到他们的信任一样04 管理者鲜明的个性，比金钱有更大的号召力06 事事以身作则，未必就会有效05 许诺 诚信 信任 许诺一致 鲜明个性 05 P57 为什么你许诺的股权回报员工就是不信 你的诚信史，决定了员工对你的信任度 P58 让诚信成为团队的价值观写进企业的宪章 企业要把诚信作为一项价值观来建设 P59 当员工听到的许诺不一致时，如何处理 在两种矛盾的承诺之间，选择对员工有利的那一个 当员工听到的许诺不一致时，如何处理？ 对管理层有利 对员工有利矛盾承诺 要兑现“对员工最有利”的那个承诺，这是增加企业威信和管理者个人魅力的好机 会。如果你做了相反的选择，从此便在员工心中失去了威望和诚信度，他们就不 会再信任你。管理者要从根源上解决诚信问题，要科学有效地思考、制订奖励方 案，不要给自己挖坑。要严谨、精确和守信，用实际行动打消员工的顾虑 P60 信任下属，就像你希望得到他们的信任一样 将心比心，用信任换取员工的忠诚 管理的精髓是以诚换信，和团队一起 形成正向积极的价值观，这比任何约 束性的制度都更为重要。 信任是什么？是“将心比心”， 是你能 站到对方的角度思考这个问题，然后 做出“让自己心安”的决定，既解决了 事情，又能让大家心安理得，加深感 情。从管理的角度看，“人”是创造诚 信、实现诚信的第一要素，通过信任 把人黏合在一起，我们才有机会把工 作做好。我们在管理中提出适当的目 标时，就要面面俱到地考虑问题：员 工能不能做好？我是否要信任他？这 个目标实现起来很难，我有没有为员 工的工作难度制订预案？如果你能将 心比心，就应该在增加工作难度时， 适当地增加员工的薪水，才能换取员 工的忠诚 你的目标是光明正大的 你的为人十分正直诚信 你的管理是大公无私的 你像信任自己一样信任员工 P61 事事以身作则，未必就会有效 管理者带头减薪，往往起不到示范作用 管理者以 身作则 不信任员 工 员工惰性 团队低效 员工关心的不是管理者在做什么，得到了什么，而是自己做什么，能得到什么。以身作则是一种认 真和负责的领导和管人的方式，然而这也在很大程度上体现出管理者对于团队的不信任。管理者以 身作则的工作方式，在很大程度上降低了员工的这种人人为公司的工作激情，随之而来的就是惰性： 公司不需要我，我不重要，我不用主动工作，我需要公司给我交代。管理者事必躬亲的工作方式强 化了员工惰性发展的氛围。最终导致整个团队效率较低 P62 管理者鲜明的个性，比金钱有更大的号召力 想让员工觉得跟对了人，就得用个人魅力征服他们 第六章、用激励创造价值 P63 如何让员工有创业心态 06 用钱就是用人：不想分钱，人财两空01 知道员工想要什么，然后“阶梯性满足”02 在“企业愿景”外，再提供一个“员工愿景”03 业绩是激励的唯一标准04 激励方式应该符合员工的个性化需求06 内部创业不是“万能药”05 任何形式的激励都应该透明化，杜绝暗箱操作07 领导他们走出绝境，是最强大的“激励力”08 预见员工美好的未来09 P64 用钱就是用人：不想分钱，人财两空 不会分钱，就用不好优秀的人才，企业也就不赚钱 v 管理层对员工进行“分钱”激励 舍得给优秀员工分钱，才能吸引 更多优秀人才。所有不分钱的激 励都是耍流氓 让员工产生“创业心态” 让他们成为企业的主人， 授予他们股权激励 对管理者而言，“钱”和“人” 是不可分割的一个整体。 管人就是管钱，用钱也就 是用人。钱分不好，人也 就管不好。不想分钱的管 理者，虽然能积累一时的 财富，结果却一定是既失 去人才，又失去财富 P65 知道员工想要什么，然后“阶梯性满足” 对员工的需求，不要一次性满足 P66 在“企业愿景”外，再提供一个“员工愿景” 为员工规划他们的个人愿景 P67 业绩是激励的唯一标准 只有业绩，才是让员工心服口服的标准 P68 内部创业不是“万能药” 别指望内部创业能解决激励的“全部问题” P69 激励方式应该符合员工的个性化需求 激励要想有效，就必须有针对性 P70 任何形式的激励都应该透明化，杜绝暗箱操作 暗箱操作的激励，还不如没有激励 P71 任何形式的激励都应该透明化，杜绝暗箱操作 暗箱操作的激励，还不如没有激励 两者在执行时遵守的原则是一样的，那就是公开透明，让每一名团队成员清清楚楚，让所有人明 白自己是站在一个公平的舞台上，都有靠实力、靠努力一步步攀登的机会。否则，你给的股权再 高，对优秀人才也仍然是缺乏吸引力和激励性的 中高层员工普通员工 对于现金收入较低的一般员 工，我们要多使用经济性的 薪酬激励 对于高层次的人才，就应将 经济性薪酬（现金）和非经 济性薪酬（股权）有机地结 合起来 P72 领导他们走出绝境，是最强大的“激励力” 在困难时期，做员工的“救世主” P73 预见员工美好的未来 为员工勾画美好的未来，并提供可行性路径 哲学家威廉·詹姆斯曾经说过：“⼈的本性是喜欢被⼈赏识的”。员⼯需要管理者的赏识，管理者要将这种赏识通过 某种渠道表达出来，预期和规划员⼯的未来 第七章、用沟通消除利益分歧 P74 强大的沟通能力，是管人和管钱的“加速器” 先听一听你最讨厌的员工怎么说01 不要当和事佬，要成为指路人02 沟通时要耐心，作结论时要果断03 对敏感问题，要选对沟通的时机04 老员工要求涨薪，新员工原地观望，如何安抚06 怎么挽留想跳槽的优秀员工05 怎么化解不同部门的分歧07 指路人 果断决策 沟通时机 挽留员工 化解分歧 07 尽量不开会，或者开最短的协调会08 P75 先听一听你最讨厌的员工怎么说 为员工勾画美好的未来，并提供可行性路径 管理者对待 员工抱怨的 方式 01 不听或不让员工说话 员工的抱怨很多时候是对于“意见受到忽视” 的情绪反馈，如果不让下属说话，结果只有 一个，当下属背弃你的时候，他们会剥夺你 说话的权利 02 倾听 从抱怨中听到问题，然后解决问 题 要倾听员工的抱怨 要倾听员工的抱怨，你会发现这些抱怨是员工作为被管理者对于其切身利益的坚定捍卫。对于管理者来说， 对待下属最恶劣的方式就是忽略他们的抱怨，不让手下在职权范围内自由表达意见。管理者要善于倾听员工 的抱怨，从中发现问题并解决问题 P76 不要当和事佬，要成为指路人 当你想做和事佬时，也就失去了员工的爱戴 不能急于表明立场，要调解他们的冲突，把员工尽可能黏合在一起，让大 家一团和气，别把精力用于内耗。我把这种行为称为“调解”，管理者所 担任的角色成了“和事佬”而不是“仲裁者”。不幸的是，管理者凡是想 “调解冲突”的行为，最终都演变成了企业内部毫无原则的“和稀泥”， 虽然矛盾被压制了，但是管理者失去了员工的爱戴 调解 控制场⾯，避免内耗，追求息事宁⼈ 管理者在沟通时一定要强化员工的“问题意识”，而不是以控制场面为主。 什么是“问题意识”？简单地说，就是要在第一时间抓住矛盾的本质，力求 为他们解决矛盾，引导员工思考最终的解决方案，正确地化解矛盾，消除工 作的障碍 在“出现问题”和“处理结果”之间，你要敏捷有效地找到最简洁和最直接 的办法，避免无用成本。这么做不仅能提高管理者和员工的工作效率，同时 也能提升员工的办事能力 仲裁优化员⼯思维⽅式，强化问题意识 如何解决员⼯⽭盾 要仲裁不要调解 管理者介入下属的分歧时， 务必要将复杂问题简单化， 并在此过程中不断增强员 ⼯的问题意识——帮助他 们发现问题，养成主动思 考和解决问题的习惯。如 果员⼯⾃⼰懂得协商与同 事间的利益和关系，将问 题化解于无形中，管理者 的⼯作就能轻松很多 P77 沟通时要耐心，作结论时要果断 耐心地沟通，但要果断地决策 P78 对敏感问题，要选对沟通的时机 时机不对，沟通就会出错 P79 怎么挽留想跳槽的优秀员工 想管住人，首先你得留住人 P80 老员工要求涨薪，新员工原地观望，如何安抚 公正是沟通薪资问题的前提，但你还需要一些变通策略 P81 怎么化解不同部门的分歧 既要“化解分歧”，也要懂得“利用分歧” P82 尽量不开会，或者开最短的协调会 做一个不喜欢开会的管理者 第八章、用执行落实用人的成果 P83 执行力首先是用人的问题，其次是分钱的问题 你的命令，为什么员工装作听不懂01 钱分不好，执行便会出问题02 决策一旦形成，就必须迅速执行03 管理者的任务：确立优先级04 如何打破拉帮结派的“部门本位”06 如何分辨阳奉阴违的“假执行”05 今天的问题没有解决，就不要讨论明天的计划07 分钱 决策立即执行 确立优先级 打破本位主义 解决当日问题 08 P84 你的命令，为什么员工装作听不懂 执行出了问题，管理者要先进行自我检查 01 02 03 你的决策与命令是否能够被员工接受与理解？你认为自己说得很明白，可 他们听懂了吗？你认为自己设想得很完美，可他们认同吗？解决了这些难 题，执行力才能发挥作用。作为企业的管理者，你所制订的决策或者下达 的命令要能够让公司的员工清晰地理解，并且立刻做出行为上的反应，然 后持续这种行为，坚定地落实企业的既定方针，贯彻你的经营思路，走完 整个流程，这样我们才能称之为“完全执行力” 第一，你分给员工的任务是否交代清楚？ 第二，任务与员工的优势是否匹配？ 第三，任务与员工的利益是否能够高度契合？ P85 你的命令，为什么员工装作听不懂 执行出了问题，管理者要先进行自我检查 P86 钱分不好，执行便会出问题 不给员工分钱，企业就没有执行力 P87 决策一旦形成，就必须迅速执行 不能让员工立刻行动的管理者都是失败的 P88 管理者的任务：确立优先级 管理者的任务就是把工作顺序安排好 如何区分事情的轻重缓急︖ 艾森豪威尔矩阵（Eisenhower Matrix） 紧急/重要维度 紧急任务 不紧急任务 重要任务 今天就做 安排时间去做 不重要任务 分派给其他人 清除，不再去做 不明白自己作为管理者应该做什么。紧迫性和重要性，常常是我们面对的两个矛盾因素，但哪一项因素优先呢？ 我认为每一个团队主管都应该将重要的事情放在第一位，而不是紧急的事。因为做事需要分清主次。某些时候紧 急的任务也是重要的事，关键是你要善于分析 P89 如何分辨阳奉阴违的“假执行” 练就火眼金睛，分辨“假执行” P90 如何分辨阳奉阴违的“假执行” 练就火眼金睛，分辨“假执行” P91 如何打破拉帮结派的“部门本位” “部门利益”是阻碍执行力的隐形肿瘤 P92 今天的问题没有解决，就不要讨论明天的计划 当下的工作永远优先 当下的工作永远优先 阿尔钦的观点是，世界充满了不确定 性。因此，我们根本没有办法获得最 优解。实际上，每个人在这个世界上 所追求的不是最优，而是存活。因此， 经济学关心的是存活的条件，而不是 找到最优解的方法。为了存活，你就 要懂得舍弃一些与存活无关的东西 l 我们做的计划越多，完成得越少，就越 喜欢做计划 l 因为我们已经做了这么多的计划，只能 不断地计划下去，而不愿意先完成今天 的哪怕一件微不足道的小事 成熟企业家关键词 谨慎 悲观 精力匮 乏 经验丰 富 现实主 义 追求精 要 第九章、用监督实现人和钱的制衡 P93 鼓励内部竞争是团队监督的第一要义 实施竞争性监督01 管钱不管帐02 预算和执行分离03 绩效监管，从第一步开始04 如何巧妙地监控员工的思想，并使其达成行为的一致06 如何实现对“自我管理型”团队的监督05 实施监督 管钱不管帐 预算与执行分离 绩效监管 自我管理 09 P94 实施竞争性监督 让存在竞争的人互相监督 P95 管钱不管帐 钱账分离是一项铁律 P96 预算和执行分离 分层授权，逐级审批 P97 绩效监管，从第一步开始 通过制度设计，摆脱对业务人员的依赖 P98 如何实现对“自我管理型”团队的监督 对自我管理型团队进行成果监督 P99 如何巧妙地监控员工的思想，并使其达成行为的一致 把员工的思想与工作进度统一起来，实现协同监督 第十章、用创新打开企业的未来 P100 培养团队的创新精神，创造“人生钱，钱生人”的良性循环 管理的本质是一个关于创新的故事01 与时俱进，抛弃过时的观点02 实施创新战略，设立“创新孵化器”03 时刻充满激情，让员工随你的节奏起舞04 为团队培养创新型的接班人06 让员工从创新中获利05 瞄准未来，使你的企业长盛不衰07 创新 与时俱进 激情 获利 接班人 10 P101 管理的本质是一个关于创新的故事 不断创新，管理才有旺盛的生命力 德鲁克“企业家精神的本质是创新，管理的本质也是创新” P102 与时俱进，抛弃过时的观点 忘记过去的人是可悲的，忽视未来的人是可怜的 P103 实施创新战略，设立“创新孵化器” 创新管理，要以智为本 P104 实施创新战略，设立“创新孵化器” 创新管理，要以智为本 P105 实施创新战略，设立“创新孵化器” 创新管理，要以智为本 领 导 者 管 理 者 领导者依靠个人魅力以及其 他一些手段来解开下属的束 缚，解放下属的想象力，以 此达成任务 管理具有控制和压抑的特征， 使人们处于黑暗中，将他们的 时间浪费在琐事和汇报上。而 管理者紧盯住他们，使他们无 法产生自信。这不利于工作的 积极与创新 P106 时刻充满激情，让员工随你的节奏起舞 激情是带人管人的灵魂 P107 时刻充满激情，让员工随你的节奏起舞 激情是带人管人的灵魂 激情 Passion 把激情写进企业的基因 凡是优秀的企业文化，对员工均有强烈的 影响力和感召力，能提高员工的幸福指数、 释放员工的情感、提升员工的情操，也能 够增强企业所有人的职业责任感和自豪感 员工的激情管理者的激情 激情是带⼈管⼈的灵魂 要放下管理者的架子，做员工的服务者， 激发员工的热情。如果管理者不能激发 员工的热情，创新就是无源之水，无本 之木。激情是公司的灵魂，是创新的驱 动力，是让团队变得更强大的燃料 一个人格魅力卓越的管理者， 使员工除了有强烈的服从意 识外，还会在完成最低限度 的任务后，渴望最大限度地 完成目标，产生一种“士为知 己者死”的情感 企业要为员工的激情付出匹配 的价格。员工付出了激情，企 业就要给他们回报。管理者要 不断地寻找新的激发点，根据 员工不同的阶段，制定针对性 的政策来使他们保持激情 P108 为团队培养创新型的接班人 培养能够接班的创新型人才