全景绩效工具解析
模块九 ：绩效结果的运用模块九 ：绩效结果的运用
全景绩效工具解析---突破绩效困境
绩效结果的运用绩效结果的运用
Part 1：绩效结果的激励运用
目录
Part 3：全员认可
Part 2：绩效考核后的人才盘点
Part 4：全员认可案例分析
绩效结果的激励运用
绩效考核后的人才盘点
22
全员认可案例分析
PARTPART
绩效结果的激励运用
PART 1PART 1
绩效结果的激励运用
激励角度的多样性
物质激励：
当期收入－预期收入 稳定收入－风险收入当期收入－预期收入 稳定收入－风险收入
短期收入－长期收入 现金收入－实物收入
荣誉激励：
全员激励 恐后激励 团队激励 成就激励
责任激励：责任激励：
内部创业 晋升提级 工作丰富化 授权
激励角度的多样性
稳定收入－风险收入稳定收入－风险收入
现金收入－实物收入
成就激励
绩效考核结果的应用技巧
晋升、辞退的依据
A、（优秀） -----优先或提前晋升
B、（良好） -----正常晋升
C、（称职） ----- 延缓一期
D、（不足） -----重新学习和考察
E、（不胜任）----降级、辞退
绩效考核结果的应用技巧（1）
辞退的依据
优先或提前晋升
正常晋升
延缓一期
重新学习和考察
降级、辞退
绩效考核结果的应用技巧
绩效不佳的原因分析
绩效不
佳原因
能力问题
（不能型）
态度问题
（不愿型）
绩效考核结果的应用技巧 （2）
能力问题
（不能型）
知识
技能
经验
价值观
态度问题
（不愿型）
价值观
认知
情感
绩效管理如何与薪酬联系
付薪理念
经营战略
绩
效
Pay for 3P
岗位 Position
人员 Person
绩效 Performance
协调
效
管
理
体
的
设
计
与
预
算
组织绩效考核
个人绩效考核
个人能力
（发展）评估
绩
效
管
理
的
执
行
员工
个人业绩
绩效管理如何与薪酬联系
付薪理念
经营战略
公司薪酬预算
部门绩效
薪酬总额基数
V
TC 部门薪酬总额
F
部门职位固定
薪酬总额
协调
部门
绩效薪酬总额
强制分布
个人绩效薪酬
分配方案
员工
个人业绩
某公司绩效与奖金比例
绩效分数 --5
绩效等级
A
（优秀）
B
（良好）
奖金系数 1.２ 1.１
某公司绩效与奖金比例
--3 S＜
C
（合格）
D
（不合格）
E
(极差)
１ ０.９ ０.８
某公司绩效与加薪
绩效等级
卓越 5% A
(Normally Outstanding)(Normally Outstanding)
优秀10% B
(Normally Excellent)
良好 70% C
(Normally Good)
不合格 10% D
(Normally Need
Improvement)Improvement)
极差 5% E
(Normally Not
Acceptable)
某公司绩效与加薪
参考加薪比例
10%
8%
6%
1-3%
6%
0%
PARTPART
绩效考核后的人才盘点
PART 2PART 2
绩效考核后的人才盘点
人才评审
人才
评审会
01
人才评审
02 制定继任
计划
可晋升等级
现在可胜任人选
新到职位
可晋升等级
未来可胜任人选
现任人员
人才九宫格
潜
力
中等
高
王斌
绩效
无
差 良
张强
人才九宫格
Top Talent
有流失风险
标记
李敏
优
未来一年应该调动
本岗位超过五年
人才评审会议模板
年轻人才：优秀绩效＋绝大潜力＋领导力＋学习能力
姓名: 李敏
职务: 销售经理
人才库：高级经理
年轻人才：优秀绩效＋绝大潜力＋领导力＋学习能力
低于10年工作经验，年龄小于35岁
姓名:XX
职务: XX经理
人才库：XXXX
潜力：
下一步发展：
主要贡献:
潜力：
下一步发展：
主要贡献:
人才评审会议模板
年轻人才：优秀绩效＋绝大潜力＋领导力＋学习能力年轻人才：优秀绩效＋绝大潜力＋领导力＋学习能力
姓名: XX
职务: XXX
人才库：XXX
姓名: XX
职务: XXX
人才库：XXX
潜力：
下一步发展：
主要贡献:
潜力：
下一步发展：
主要贡献:
继任者计划表格
继任者
未来 3-5 年
(中期继任者)
未来1-3 年
(短期继任者)
目前合格
继任者
本岗位
职务与人名
无 张华 王强 上海
销售经理
李敏
继任者计划表格
本人下一步职业发展
本岗位
职务与人名
目前合格岗位 未来 1-3 年
(短期胜任岗位)
未来 3-5 年 (中
期胜任岗位)
上海
销售经理
李敏
上海
高级销售
经理
华东区
销售经理
华东区
大客户
销售经理
PARTPART
全员认可
PART 3PART 3
全员认可
自我
实现需求
马斯洛需求理论
安全与安定的需求
归属与爱
自尊的需求
生 理 的
安全与安定的需求
自我
需求
安定的需求
归属与爱的需求
自尊的需求
的 需 求
安定的需求
1. 提供员工和他人创建有价值的关系的一种流程
全员认可
1. 提供员工和他人创建有价值的关系的一种流程
2. 通过点对点的认可保证经理能看到他们周围发生的好的事情
的一种有效的方法
提供员工和他人创建有价值的关系的一种流程
全员认可
提供员工和他人创建有价值的关系的一种流程
通过点对点的认可保证经理能看到他们周围发生的好的事情
1.用持续的全员认可系统 代替年度认可项目
2.把关注的重点从正式的认可（关注重大成就）转向
全员认可要素
2.把关注的重点从正式的认可（关注重大成就）转向
有价值的贡献上
3.为了提升企业各个级别的敬业度，考虑可以提供
业范围内的、权威的，点对点的认可技术。
4.大众化的认可可以帮助企业加强理想化的行为
实时的反馈，挖掘那些可能被埋没的员工的成就。实时的反馈，挖掘那些可能被埋没的员工的成就。
代替年度认可项目
把关注的重点从正式的认可（关注重大成就）转向 细节的、
全员认可要素
把关注的重点从正式的认可（关注重大成就）转向 细节的、
为了提升企业各个级别的敬业度，考虑可以提供实时的、全企
、权威的，点对点的认可技术。
加强理想化的行为、提供积极的、
反馈，挖掘那些可能被埋没的员工的成就。反馈，挖掘那些可能被埋没的员工的成就。
PARTPART
案例分析
PART 4PART 4
案例分析
案例研究
梅西百货用讲故事的方法驱动员工认可度和员工敬业度
案例研究
梅西百货用讲故事的方法驱动员工认可度和员工敬业度
设计解决方案
我们想要：
被倾听 被珍惜 被认可的
被理解的 被重视 被支持的
• 公司利用技术使得认可变得全员化，并且保证了一个任何人都可以认可其他人的
被倾听 被珍惜 被认可的
被理解的 被重视 被支持的
• 公司利用技术使得认可变得全员化，并且保证了一个任何人都可以认可其他人的
• 梅西百货重点奖励那些能实时、灵活的提高顾客满意度的方法，并且相比于有雄心的计划，更有意义的
一些计划
• 梅西百货鼓励大家用讲故事的方法提供为什么一个员工的行为是有价值的
• 把“每日奇迹”的项目在公司内推广，同时也推广给顾客提供一次神奇的购物体验。
设计解决方案
被认可的
被支持的
自上而下
（经理到同事）
自下而上
（同事到经理）
公司利用技术使得认可变得全员化，并且保证了一个任何人都可以认可其他人的360°的认可文化
被认可的
被支持的
（同事到经理）
边对边
（同事到同事）
公司利用技术使得认可变得全员化，并且保证了一个任何人都可以认可其他人的360°的认可文化
梅西百货重点奖励那些能实时、灵活的提高顾客满意度的方法，并且相比于有雄心的计划，更有意义的
梅西百货鼓励大家用讲故事的方法提供为什么一个员工的行为是有价值的
把“每日奇迹”的项目在公司内推广，同时也推广给顾客提供一次神奇的购物体验。
• 在仅仅3个月，超过16,000个关于员工的贡献被认可的故事被分享了。一年后实现了“每日奇迹”的计划
----梅西百货的员工间的认可度增加了27%
---梅西百货看重我的贡献”的观念在员工间提升了12
----我很满意公司对我工作的认可”的员工认可度提升了
---员工生日名单、纪念日、其他员工的成绩以及一些重要的关键的与认可相关的故事在梅西公司内广为流传
个关于员工的贡献被认可的故事被分享了。一年后实现了“每日奇迹”的计划
12个点
我很满意公司对我工作的认可”的员工认可度提升了7个点
员工生日名单、纪念日、其他员工的成绩以及一些重要的关键的与认可相关的故事在梅西公司内广为流传
案例总结
1. 用持续的、全员的、非正式的系1. 用持续的、全员的、非正式的系
统代替年度的、正式的员工认可
系统。
2. 需要把认可的关注从重大贡献转
移到小的但是有价值的行为中。
3. 企业需要利用现代技术来保证实
时的、全企业范围内的、同事间
的认可。的认可。
4. 全员认可保证了理想化行为的加
强、提供积极和实时的反馈、突
出员工可能被忽视的的贡献。
案例总结
欢迎参加姚老师公开课
绩效管理创新与变革绩效管理创新与变革
8/4--—5
8/25—26
10/21—22
12/8----912/8----9
THANKS
激励角度的多样性
人才九宫格
