改善绩效管理的需要
从战略与管理的层面理解绩效管理
绩效管理的运行步骤
绩效管理的支持基础
电网公司在经济转型期面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力
经济转型的要求面临更激烈的竞争
进一步的市场开放（如：行业准入及厂网分离）要求从业者有更强的运营技能
要求企业改善业绩，如：
整体经营执行水平普遍较低
员工职业化素质较低
技术的要求
从业者需要开发更好的运营系统，（如：安全管理和业绩管理系统），来跟踪和管理总公司和分公司的业绩
人力资源的素质提升
激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺
国企思维向市场思维的职业化转型,要求员工有更好的技能和业绩
客户的成熟
客户对价格、服务等要求越来越高
从业者需要培养训练有素、积极主动的员工来服务客户
电网公司必须改善业绩，提高运营技能并更好地管理人力资源
改善绩效管理的需要
从战略与管理的层面理解绩效管理
绩效管理的运行步骤
绩效管理的支持基础
中国企业长期以来:
概念模糊
目的不清
职责不明
设计错位
绩效管理现状
什么是绩效
企业绩效
工作业务流程、岗位说明书
企业绩效管理流程
员工
绩效
员工
绩效
员工
绩效
部门
绩效
部门
绩效
系统
绩效
员工
绩效
员工
绩效
员工
绩效
部门
绩效
部门
绩效
系统
绩效
企业战略目标
什么是绩效管理
什么是绩效管理
绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.
基础: 绩效规划
绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的
明确目标 采取行动 沟通协调 团队合作
创造优绩 开发技能 超越自我 迎接挑战
指标
战略
评估
战略
沟通
/
教练
/
/
/
绩效管理模型
绩效规划
激励
过程管理
分析
评价
沟通
教练
各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈,通过协商来共同制订评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理的基础环节
重点解决“评价什么”的问题
管理者和员工要进行持续的绩效沟通，要采取有效管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标
重点解决“如何有效激励”的问题
要选择合理的评价方法和衡量技术，依据绩效规划制订的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行分析和评价
重点解决“谁来评价”“用什么方法”的问题
各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈，通过反馈将评价结果告诉自己的下属员工，共同分析绩效不佳的原因，制订改进计划，并将评价结果应用到人力资源管理的各项职能中
重点解决“如何改进绩效”“评价结果如何应用”的问题
管理程序之间相互密切联系
公司战略
战略规划
经营
资本计划
业务系统
完成公司经营预算
制定关键业绩指标
制定资本预算
根据目标评估业绩
经营计划
绩效管理
投资管理流程
绩效管理是贯穿管理流程的核心
基于对行业业务深入了解基础上的战略看法
设立年度业绩目标；签定业绩合同
个人业绩目标与激励机制挂钩
监控业绩的达成
确定与战略规划一致的关键业绩指标
进行严格客观的业绩评估
战略规划程序
经营计划/预算程序
人力资源管理程序
部门经理与总经理之间签订的对业绩负责的合同
跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估
信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持
对管理层有重大影响并且可行的激励机制
资料来源: 麦肯锡分析
绩效管理与公司的战略及组织的联系
战略目标
组织架构
岗位定义
绩效管理
阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求
决定企业组织和运作的设计
必须每年进行回顾和更新
要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程
支持企业的战略目标并随之进行调整
定义企业运作所需的功能单位和工作关系
决定岗位定义和业绩管理
定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾和更新
确定业绩指标并将之与薪酬挂钩
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾，更新并达成共识
绩效管理的构成要素
要素构成
基于战略的计划
基于业绩改善的评估
基于工作预期的管理
绩效管理的责任归属
公司领导
人力资源部
职能（业务）部门
改善绩效管理的需要
从战略与管理的层面理解绩效管理
绩效管理的运行步骤
绩效管理的支持基础
绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式
描述
建立价值创造为核心的企业理念
通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩
清晰的业绩指标与挑战性目标
坦率的、公平的业绩审核及反馈
系统的计划，审核流程和会议安排
与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等
清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合
保证个人业绩表现对个人有明确的后果
为优秀人才提供市场薪酬水平
设计原则
以价值为驱动
业绩透明性
系统化/机构化
以业绩和激励为导向
目标：
在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理
以工作定义为核心的绩效循环价值链
指标
战略
评估
战略
沟通
/
教练
/
/
/
绩效规划
提高
行动
分析
评价
工作
基于战略的人力资源管理系统解决方案
组织管理体系
企业
战略目标
人力资源管理
绩效管理
人才规划
培训开发
薪酬管理
素质管理
…
…
职能结构
职类职种
职位分析
职位评估
组织结构
合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。
通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。
依
据
基础
企业文化和价值理念
素质模型
职位评估
绩效管理运行基础之一:工作定义
…
…
工作定义
是在公司发展战略的框架下,以工作流程为核心进行组织设计, 清晰确定部门职能和岗位职责.工作定义不仅是人力资源管理的基础,同时也是企业管理的基础.
工作定义的表现形式为<部门职能规划书>和<岗位说明书>
绩效管理运行基础之二:胜任素质模型
到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来？如果我们能够知道这个答案，那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且帮助这些员工提高他们的绩效水平。
这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质”。到目前为止，关于这个术语最简捷、最实用的定义就是：决定一个人工作绩效的持久的特质或特征。
人的意向与工作结果的因果关系
个人特征
行为
工作绩效
成就动机
目标设定/个人
责任/应用反馈
革新
计算决策风险
持续的改善
意向
表现
结果
动机/特质
自我概念
知识
技能
经验
“做得更好”
与优秀的标准竞争
独一无二的成功
胜任素质模型
知识
社会角色
自我认知
动机
素质
特质
技能
70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland提出，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异绩效者所具备的任何可以客观衡量的个人特质
胜任素质模型
知识、技能
能力
职业素养
行为
胜任素质层次
核心素质
(例如，团队精神，服务客户，诚信正直等)
专业素质
A部门
(HR部门)
例如:
面试技能
薪酬设计
职业发展
专业素质
B部门
(财务部)
例如:
财务管理
财务分析
税务管理
专业素质
C部门
(业务职能部门)
例如:
市场开拓
产品发展
调查研究
通用综合素质
(主要同层级相关，如指导、影响力)
胜任素质模型例子
成就导向
０４级：在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决
策，为了获得更大的成功，敢于冒险。（超越）
０３级：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而
付诸行动。（完美）
０２级：努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。（完
成）
０１级：安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；
成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。成就导向表现出以下的倾向或行为
基于胜任素质的绩效管理体系构建
业绩与胜任素质
核心价值观
考核
应
关注
员工
什么
典范绩效管理流程有5个主要步骤
工作
输出
岗位职责说明
关键业绩指标（KPI）
能力指标
挑战性目标
可行性分析
业绩合同
工作计划
评估最终报告
薪酬结构
薪酬水平
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩
1. 进行诊断
宏观差距分析
确定主要问题
明确远大抱负和价值驱动因素
制定岗位职责说明
建立设计原则
起草颁布并逐级落实衡量标准
明确远大抱负
评估差距和可行性
设定目标并签署业绩合同
对工作计划取得共识
进行透明的评估与评级
将激励与业绩相挂钩
确定激励/薪酬水平
召开反馈会议
理解当前的业绩管理体系
根据最佳典范作法确定差距
业绩报告
工作计划
准备业绩报告
每季度审核业绩，讨论差距解决办法
制定修改工作计划
第一步: 进行诊断
工作
输出
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩
1. 进行诊断
宏观差距分析
确定主要问题
理解当前的业绩管理体系
根据最佳典范作法确定差距
运用 “业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系
五项基本要素
可供选择的管控与激励“杠杆”
“业绩理念”的体现
+
人力资源计划/流程
财务管控与计划/流程
营运管控与计划/流程
协调与管控杠杆
激励机制
机会
价值观与信念
激励杠杆
使命/抱负
目标
组织结构
绩效反馈
绩效奖惩 管理
业绩理念调查结构举例－联想电脑
主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程
最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划
将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段
每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核
所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评
主要的激励杠杆：价值观和信念
高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明
高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具
把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分
随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)
业绩反馈
高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分
组织方式
职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善
目标
具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口
使命/抱负
使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ -- CEO
业绩效果管理
年终考评时表扬”部门之星”
按透明业绩考核、公平淘汰
采行罚款、开除等措施
五个必要条件
+
卓越
良好
普通
奖励机制
机会
价值观和信念
协调和控制杠杆
激励杠杆
经营控制和计划/流程
以人为核心的管理流程
财务控制和计划/流程
根据业绩理念调查的结果，确定绩效管理的主要问题
业绩奖惩管理
业绩理念
五个要素
两大杠杆
使命/抱负
目标
组织结构
业绩反馈
人员管控
财务管控
薪酬激励
价值观
机会
经营管控
现状及原因
改进急迫性
改进举措
职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整
未将KPI由业务单元推进到员工个体
KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计
KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈
业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够
业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够
业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开
大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够
人才素质有待进一步提高
人才选拔机制不健全，不明确
缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制
主营业务发展较慢，提供的机会有所减少
新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解
进一步完善KPI系统
完善与KPI配套的业绩评估流程
在公司建立一套信息和管理的交流和
公开机制
进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系
在公司各管理层大力加强人才选拔和
发展意识
设计公正合理的人才考核和选拔机制
设计公正合理的人才考核和选拔机制
急迫性最高
急迫性中等
急迫性最低
调查显示需着重改善的领域
第二步: 建立业绩指标
工作
输出
岗位职责说明
关键业绩指标（KPI）
能力指标
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩
1. 进行诊断
2A. 明确远大抱负和
价值驱动因素
2B. 制定岗位职责说明
2C. 建立设计原则
2D. 起草颁布并逐级落实衡量标准
建立业绩指标包括以下几个步骤
工作
详细说明
2B : 建立岗位定义
为关键岗位做工作定义
营业利润
股东权益
营业收入
成本
-
ROE
÷
2C : 定义设计原则
2D : 起草, 讨论, 逐级下达业绩指标
KPI
目标
Financial
Strategy
Operation
原则
定义业绩指标的设计原则
确定业绩指标的主要框架
制定关键业绩指标
制定能力指标指标
逐级下达到每一个岗位
2A : 明确远景目标及价值驱动
明确公司使命及战略目标
建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动
设计原则
2) 时间跨度
3) 业绩可衡量性
4) 权重
5) 目标
1) 指标类型
可选范围
短期
长期
个人
公司
业务单元
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
定量
定性
Primary purpose of the job:
Roles and responsibilities
Metrics
Capabilities
Reporting lines
建立衡量公司成功的指标
建立衡量个人成功的指标
建立衡量业绩的主要项目
建立包括定量和定性相平衡的指标体系
在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则
设计原则
2) 时间跨度
3) 业绩可衡量性
推荐方案
确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标
不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性
4) 权重
在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面
5) 目标
朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善
1) 指标类型
对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩
可选范围
短期
长期
个人
公司
业务单元
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
定量
定性
岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标
KPI指标
什么是定量指标?
什么是定性指标?
反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）
需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性
能力指标
+
能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标
反映关键价值驱动力， 如
财务价值创造 (如，股本回报率)
运营效率或有效性 (如，销售、职员)
战略目标 (如，市场占有率)
好的KPI应有以下几个特点
可衡量性
重大影响
可操作性
平衡性
性质
是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？
指标是否具有标准可衡量？
定义和计算方法是否明确、统一？
量化的
易于衡量
明确定义并易理解
对价值的驱动力
相关性
有重点的且经优先排序
可控制
可计算
公正、公平
整体性
平衡取舍
支持各个职能
说明
问题
关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？
关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？
关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？
关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？
指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？
关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？
关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？
关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？
业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
精心设计并建立客户数据库
最大限度地留住客户
达到最高的客户满意程度
稳定目前的经营状况
提高客户质量能力
提高获利能力
不断提高服务能力
建立核心能力
安全管理
风险管理
电网坚强
保持服务水平，稳住目前已有的客户
留住顶尖人才，使业务运作保持稳定
积极争取新客户
树立品牌
提高利润率
严格控制运营成本
不断改进客户服务工作
提供增值服务，满足客户需求
跨省电网建设
农网建设覆盖
电网可靠性和安全指数
建立系统化的风险管理结构与流程
最高管理层和战略业务单元之间的讨论议程
战略业务单元和部门经理之间的讨论议程
短期成效
核心技能
长远成效
从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域
关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础
关键业绩指标的筛选
关键业绩指标的原则
是评审该职位主要任务的重要指标
易于衡量
受该职位的控制
所有可能的关键业绩指标
5-10个适合于该职位的关键业绩指标
第三步: 设定业绩目标
工作
输出
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩
1. 进行诊断
挑战性目标
可行性分析
业绩合同
工作计划
3A. 明确远大抱负
3B. 评估差距和 可行性
3C. 设定目标 并签署业绩合同
3D. 对工作计划取得共识
设定关键业绩指标目标值中有几个子流程
业绩合同
+
可行性分析
理由
总经理的
远景目标
KPIa
KPIb
KPI1
KPI2
KPI1
KPI2
活动
说明
把总经理的远景目 标分解到每个个人
进行管理“延伸”
根据目前业绩的差距进行可行 性分析
衡量市场机会, 获取市场基准
基于质询讨论，达成对目标的一致意见
把目标转化为业绩合同
签定业绩合同
制定恰当的行动计划以实现目标
3D. 一致同意行动计划
行动计划
3A. 设立初始目标
3B.分析差距及可行性
3C.设定目标值并取得共识
SBU
KPI 1
KPI 2
.
.
.
年度目标
实施计划
活动
同意的支持
X X X
X X X
.
.
.
~
~
.
.
签名
业务部领导
总经理
用从上往下的方法建立“延伸”目标
利用从下往上, 以事实为根据定立目标
签定业绩合同, 以保证负责
建立适当的行动计划以保证达到目标
%
Contractee:
Job title:
BU:
Valid date:
Date of signature:
Contractor:
Job title:
Performance
Financial
Operation
Company cost over income ration
Company ROE
People
Top performer retention rate
20%
KPI (example)
Weight
Unit
2001 budget
10%
20%
%
%
Signature:
Signature:
Contractee
Contractor
Jan 1 to Dec 31, 2001
CEO
N/A
Chairman of the board
Strategy
AUM
Capital attracted
20%
20%
RMB million
RMB million
Customer
Average AUM per customer
10%
RMB million
设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程
目标
基于公司总部总经理的期望订立初始目标
发现与目标存在的差距，确定目标的可行性
确定可以完成的挑战性目标
制定完成目标的行动计划
总经理
分管领导
传达公司对目标的期望
确定业绩目标值
最终确定行动计划
可行性分析与目标达成分析
部门领导
10月下旬
12月初
12月底
个人
三周
二周
二周
二周
起始点
沟通会
达成共识会
我们应该完成的目标是什么？
我们是否可以完成期望？
我们可以就怎样的目标达成共识？
我们为完成目标该怎么做？
总经理的远景目标应分解为各分管领导和个人的关键业绩指标
主任
总经理
分公司/分管领导
经理
将远景目标逐级落实
职员
分公司 1
60%
公司
100%
分公司 2
40%
部门
40%
部门
20%
20%
20%
在展望讨论会上, 总经理应和各分管领导传达展望目标, 并细分到各部门
沟通模式
总经理
“我想要20%的利润增长, 你的业务部今年应完成XXX”
分管领导
财务总监
“我明白了. 我去找到实现的办法, 并传达给各小组”
“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”
角色
总经理
分管领导
财务总监
向各业务部主管传达展望目标, 并保证业务部主管理解自己的责任
支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标
理解总经理的展望目标和如何细分到业务部
输出
分管领导
基于展望目标的KPI目标
KPI 1´
.
.
.
KPI n´
Non KPI
XXX
.
.
.
XXX
XXX
分管领导要基于综合分析进行可行性研究
业绩分析
资产
回报
利润
成本结构
现金流
增长
战略分析
主要事项分析
分析和基于事实的目标设立
市场分析
对竞争对手的分析
比较分析
贷款规模
回报
营业利润
成本利润率
现金流
公司分析
行业分析
需求
供给
客户分析
市场细分的增长
需求
讨价还价的能力
外部因素
政府政策
技术
经济
在分析差距和可行性之后，分管领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标
交流模式
分管领导
你的分析中的 XXX 等假设可能
稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？
部门领导
财务部
门领导
当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“
你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…
角色
分管
领导
部门领导
财务部
领导
和员工根据可行性分析报告讨论分析目标
根据分析准备业务单元的目标
在目标订立会上说明所定的目标
帮助业务单元领导进行可行性研究
检查每项分析的假设前提并与总经理讨论
根据可行性研究
向业务单元领导
说明KPI的内容及
其原因
为初步KPI目标准
备现用根据
输出
Gap
理由
可行的目标
KPI 1 X X X
业务部
KPI 1
.
.
.
KPI n
基于远
大抱负
的目标
可行
的目标
差距
XXX
.
.
.
XXX
XXX
.
.
.
XXX
XXX
.
.
.
XXX
可行性分析
差距
主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿
角色
总经理
分管领导
财务部
领导
推动业务单元并与之协商定立挑战性目标
同意完成挑战性目标所需的支持
提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑
向总经理解释挑战性目标的的影响
根据自己的理由向总 经理 提出质疑并和其协商
申请实现挑战性目标所需支持
输出
KPI 1
.
.
.
KPI n
Non KPI
.
.
.
.
.
.
目标
权重
理由
计算方法
X X X
.
.
.
X X X
X X X
.
.
.
.
.
.
10%
.
.
.
20%
15%
.
.
.
.
.
.
签字
分管领导
业绩合同
总经理
分管领导
交流模式
总经理
我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条
KPI, 我认为仍旧…“
分管
财务部领导
感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法
我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们…
是会完成任务的。“
分管领导应建立行动计划以实现目标
沟通模式
总经理
“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值? 我认为你应该做更多些，比如...”
分管领导
“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持 …”
“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”
财务总监
最终成果
战略业
务部
KPI 1
.
.
.
年度计划
实施安排
活动
同意支持
X X X
X X X
.
.
.
~
~
.
.
.
签字
分管领导
总经理
行动计划
角色
总经理
分管领导
财务总监
了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标
如有必要，则调整计划
同意行动计划并签字
收集最终的行动计划年度计划
对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划
调整行动计划
同意行动计划并签字
行动计划应包括工作及相应的支持和资源
时间表
主要活动
同意的支持
上季度完成情况
本季度预期完成情况
职务
业务单元:
有效期:
签署日期：
业绩
财务
经营
公司成本与收入之比
公司股权回报率
人员
优秀人才保留率
KPI (举例)
签署:
合同签署人
2005年1月1日至10月31日
行动计划 (2005年) – 分管领导
分管领导
无
战略
管理的总资产
吸引的资金
客户
客户人均托管资产额
目标
15%
20%
2000
100
2
95%
在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同
业绩合同 (2005年) – 分管领导
受约人姓名：
部门：
职位：
合同有效期：
受约人签名：
日期：
发约人１ 姓名
职位 签名
发约人２ 姓名
职位
签名
业绩指标类型
关键业绩指标（KPI）
权重
单位
预算目标
挑战性目标
实际完成
考核分数
财务指标
经营指标
组织指标
总公司投资资本回报率
总公司销售收入
总公司利润
总公司自由现金流
战略的明确性和远见性
市场份额
品牌价值
组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善
总公司高层领导团队的建设与培养
20
10
10
15
15
10
10
5
5
％
万元
万元
万元
％
％
－
－
－
第四步: 进行业绩审核
工作
输出
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩
1. 进行诊断
业绩报告
工作计划
4A. 准备业绩报告
4B. 每季度审核业绩，
讨论差距解决办法
4C. 制定修改工作计划
对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力 指标的完成情况进行的评估
定量指标的完成情况 – “完成了哪些目标”
定性指标的完成情况 – “怎样完成的”
评估定性指标
战略领导
实施能力
专业能力
沟通技能
人员培养
价值观
评估目标
明确需要提高的能力
与奖金相挂钩
与薪酬提高/提升相挂钩
KPIs：
1.
2.
3.
4.
5.
定量指标
财务
运营
战略
客户
人员
评估影响
明确需要完成的业务目标
与奖金相挂钩
=
总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估
+
能力指标：
领域 优秀 良好 一般 较差
1.
2.
3.
4.
5.
年度
目标
年度完
成情况
评估
进行业绩审议的子步骤
4A. 业绩报告
业绩审议会议
4B. 进行业绩审议
4C. 同意新的行动计划
业绩报告
业绩审议
行动计划
建立监视系统
收集与目标相关的数据
准备业绩报告
针对业绩差的领域分析其根本原因
制定初步解决方案
质询部门经理完成不好的业绩目标
针对业绩差的领域确定差距及根本原因
通过讨论，制定最终的解决方案
制定解决的行动计划
同意行动计划并执行
KPI 1
驱动力
根本原因
~~~~~
~~~~~
~~~~~
~~~~~ ~~~~~
及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视
保证足够的管理人员注意力以解决问题
在全年都能迅速采取行动改正问题
公司应每季度进行各部门业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法
会议目的：
对前一季度公司及各部门的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化
以事实为基础进行审核而不是对个人的指责
参加人员：
总经理，财务总监和部门主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)
时间：
季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时
年度考核：一月，两天
会议议程：
议题
财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源
各部门逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议
总经理与其他参加人员逐一对各部门的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决
财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标
总经理总结，宣布闭会
时间(小时)
3-5
1
12-14小时
会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题
各部门对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表
按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告
关键业绩指标报告
部门 季度
年度目标
本季完成
年度累计达成率
评估
股权回报率
成本与收入比
管理的总资产
吸引的资金
客户人均托管资产额
优秀人才保留率
____部门___季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一)
令人满意
达到要求
需要改善
急待改善
____部门本季度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标：
____部门本季度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注
(对每一个需注意的关键指标)
与原定目标的差距大小，及对总目标的影响
造成差距的可能原因
业绩总结
部门 季度
15％
20％
2000
100
2
95％
12％
25％
1700
80
100％
80％
125％
85％
80％
110％
105％
第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩
工作
输出
评估最终报告
薪酬结构
薪酬水平
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩
1. 进行诊断
5A. 进行透明的评估与
评级
5B. 将激励与业绩相挂钩
5C. 确定激励/薪酬水平
5D. 召开反馈会议
业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程
5C. 进行评估与评级
5A. 将业绩与薪酬相挂钩
5D. 进行反馈
进行关键业绩指标和能力评估
用加权业绩总分作为总体业绩表现分
向被评估人反馈评估和薪酬结果
对需要发展的领域和提高的机会进行建议
签署最终评估结果
KPI
1
2
3
4
能力
1
2
3
4
5B. 设订薪酬与激励水平
KPIs
奖金
能力
年度
提薪
制定设计原则
明确需要使用的激励种类
明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案
建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表
在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题
支付薪金与奖金
根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重
确保业绩和薪酬的直接挂钩
调整到市场水平
提供改进反馈, 以便来年改进工作
可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化
奖金表格
占基本工资％
能力
1
2
1
2
3
KPI
3
4
4
150%
0%
0%
0%
10%
10%
10%
10%
30%
30%
30%
60%
60%
30%
60%
60%
工资表格
比前一年的提高幅度
能力
10%
注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”
业绩不好得不到或得到很少奖励
注
1
2
3
4
30%
0%
0%
0%
2－3%
2－3%
2－3%
2－3%
10%
10%
10%
20%
20%
10%
20%
20%
业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策
能力
1
2
1
2
3
关键业绩指标
3
4
4
主要带头人
提升到高一级
超级明星
迅速提升
保证足够的激励手段
主要带头人
提升到高一级
主要带头人
准备下一步
提供其它辅导
主要带头人
准备下一步
提供其它辅导
业务扎实
不动
准备下一步
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
提供有针对性的发展支持
业绩差
警告
提供有针对性的发展支持
失败者
咨询退出
失败者
咨询退出
失败者
警告
咨询退出
业绩差
提供有针对性的发展支持
业绩差
警告
提供有针对性的发展支持
业绩差
警告
提供有针对性的发展支持
升迁表
将激励与业绩挂钩
现金薪酬
50
100
150
200
基本工资
基本工资+200%
预计业绩奖金
基本工资+100%
预计业绩奖金
业绩合同分数
如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍
如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金
如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+%X(实际业绩合同分数-100))
评估流程中的反馈机制
小组成员
小组领导
(被评估人)
其它同事或客户
评估小组领导( 评估人)
准备评估结果的书面总结，包括反馈信息
提供下一年的工作建议
就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息
向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息
你对今年的业绩怎么看待?
. . .
每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在...
. . .
你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.
但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入.
. . .
你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知.
. . .
祝明年好运气!
我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。
. . .
谢谢.
我认为今年在业绩改善方面成绩卓著
. . .
大多数成绩都是由我们的团队协同完成
业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的
1. 业绩衡量标准
2. 业绩合同
3. 业绩评估报告
4. 与业绩挂钩的薪酬
类型
KPI
目标
权重
单位
预算
奖金
业绩评级
KPI
目标
完成率
评估
KPI指标
能力指标
总结
业绩报告
改善绩效管理的需要
从战略与管理的层面理解绩效管理
绩效管理的运行步骤
绩效管理的支持基础
绩效管理成功实施的资源支持
信息系统支持
理念支持
组织支持
激励或驱动因素
相关体系支持
现代人力资源管理理念
理念支持
现代企业管理理念
以工作业绩为导向理念
中层管理管理人员贯彻实施
组织支持
高层管理人员重视/推动
一般管理人员主动参与
相关职能部门积极配合
薪酬激励
挑战性工作任务/目标
岗位调配
成功或达标得到认可
激励或驱动因素
个人的进步与发展
信息系统支持
建立和完善相关的计算机支持系统，有效降低绩效管理过程的工作量。
统一管理评价数据，加强绩效管理体系与相关系统的联系，强化绩效考核的作用。
相关体系支持
财务预算系统
战略目标系统
人力资源管理系统
信息管理系统
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After you review the KPIs, it will be helpful to assemble a fact base on potential target range to facilitate stretch target setting.
Evaluating 总经理 performance is a key board responsibility in order to set 总经理 compensation appropriately
Good KPIs are easily measurable, have high impact, are actionable, and are counter-balancing. In developing potential KPIs, the following questions should answered .
Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established. For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, while reaching Hoshin targets (which are 20%-40% lower than stretch targets) translates to a PL3 rating. Based on the weighted average of the two PL ratings, a combined PL rating can then be calculated.
Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established. For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, while reaching Hoshin targets (which are 20%-40% lower than stretch targets) translates to a PL3 rating. Based on the weighted average of the two PL ratings, a combined PL rating can then be calculated.
