主讲人：孙 波
华夏基石人力资源顾问有限公司
China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.
机密
招 聘 管 理 与 素 质 模 型
（中国 北京）
机密
主讲人：孙 波
孙波先生毕业于西北大学经济管理学院，获硕士学位，
现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石教育培
训公司总经理，《人力资源》杂志社北京地区执行主编，
国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力
资源管理专业委员会委员。
具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职
大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有
限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副
总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、
招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以为核心的绩
效管理》一书，在业界引起很大反响。
独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，
先后为通信、石油、化工、、烟草、航空、快速消费品等
多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担
任西北大学联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经
理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘
活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职
务。
11
机密
企业遇到的问题
对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？
在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩
效的高低到底是由什么决定的？
如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？
如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪
些？
企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征
上能够产生高绩效？
如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源
模型，使人力资源产生结构的力量？
22
机密
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说
来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大
于：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三
分之一彻底失败。
——
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分
为二，而是一分为三了。
——柳传志
33
机密
人事决策的难度来自于多方面人事决策的难度来自于多方面
决策者和拥有信息或
拥有时间分析信息的
人之间的分离
人本身的复杂性 “知人知面不知
心”——缺乏必
要信息
决策者之间难以达成一致
缺乏明确的价值取舍
决策者个人因素
44
机密
盖洛普的观点：选对人比培养人重要
微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微
软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需
求为己任的组织架构，” . （编者译：澳洲微软有限公司）的人力资源发展经
理 （罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不
仅是考虑让他们担负的具体职位。”
才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了
微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。
才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别
员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
55
机密
微软的素质观：
迅速掌握新知识的能力
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力
关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意力的能力
对自己过去的工作仍然记忆犹新
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
66
机密
1、招聘管理概述
机密
招聘的定义招聘的定义
定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作
分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，
并从中选出适宜人员予以录用的过程。
核心：通过选拔实现“人—事”匹配
目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，
能够在企业相对稳定地工作的雇员。
意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
机密
招聘的目标与前提
招聘的目标：
满足组织需要，弥补岗位空缺。
直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，
规范招聘行为，确保人员质量等。
招聘的前提：
人力资源规划；
工作描述与工作说明书；
99
机密
招聘的原则
效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的
过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；
双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、
改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，
在竞争中取胜；
公平公正原则；标准不一，就业歧视；
确保质量的原则； 能位匹配和全体相容；
1010
机密
招聘什么
样的人
招不招
招多少
如何吸引
应聘者
怎么选择
合格的人
合理的
人力规划
科学的
资格分析
灵活的
招聘策略
有效的
面谈考核
人力规划是前提； 任职资格分析是基础；
招聘策略是保证； 面试考核是关键；
招聘成功的关键所在
1111
机密
笔
试任考
职核
资确
格认
选
录
决
定
录岗
用前
人培
员训
正式
上岗
试用
期评
估
面
试
简历
甑选
人
员
招
募
收集
应聘
人资
料
确定选录标准
选
择
实
施
方
案
对
应
聘
者
评
估
人
力
资
源
规
划
人部
事门
部设
会计
同方
用案
人
招聘的基本流程
1212
机密
招聘过程中的职责划分
人力资源部门
规划招聘过程；
组织实施招聘过程；
资格检验及素质测评；
向候选人传达信息；
评价招聘过程；
业务部门
辨认招聘需求；
向提供招聘需要；
专业技能测评；
参与向候选人传达信息；
参与录用决策；
录用决定
1313
机密
2、招聘计划的设计
机密
招聘环境分析
外部环境
内部环境
经济条件
劳动力市场
法律法规
市场环境变化 产品服务变化
对劳动力需求变化
考察劳动力数量和素质构成
《劳动法》和相应法律法规
财务预算
组织生命周期
组织文化 管理风格
战略规划
1515
机密
要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何人员找
到和创造其发挥作用的条件。
能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个
人 能力水平和特点与岗位要求适应。
互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。
动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。
弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。
人员配置的主要原理
组织人力资源配置状况分析
1616
机密
人员配置分析的内容
1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少
事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变
化。
在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、
招聘、借调、实行任务转包等措施。
2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长
的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，
才尽其用。
1717
机密
3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度
与人的能力水平的关系。
人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、
现有人员素质高于现任岗位的要求。
4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相
适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成
为一种动力。
人员配置分析的内容（续）
1818
机密
5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能
力的强弱做比较分析。
工
作
绩
效
好
低 高
能力低
绩效好
能力高
绩效好
能力高
绩效差
能力低
绩效差
人员配置分析的内容（续）
1919
机密
招聘需求确定
招聘需求来源于：
组织人力资源自然减员；
组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；
现有人力资源配置不合理；
招聘需求分析阶段特别注意：
人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础
上；
组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；
2020
机密
最终签约（1：）决定录用
决定录用（1：）通知面试
通知面试（1：2）通知笔试
720
1080
2160
600
准备签约人数
最终签约人数
通知面试人数
通知笔试人数
质量第一，数量第二质量第一，数量第二
没有数量就没有质量没有数量就没有质量
招聘各环节人数规划——金字塔
2121
机密
定义职位需求：
在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前
必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不
同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。
要定义一个职位及其需求，你要决定：
职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？
工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；
个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？
组织文化的突出特征 ；
部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。
提出职位需求计划
2222
机密
撰写职位描述
一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描
述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关
系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。
它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能
帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设
计相应的工作描述格式作为范例。
职位描述应包括：
· 职位头衔，业务部门，组织
· 工作职责和任务
· 工作职责，任务和目标的总结
· 报酬，工作时间和地点
· 所需相关背景信息
· 所需个人特性
职位描述的用途：
招聘渠道的选择；
招聘广告；
简历筛选的依据；
面试的过程；
最终客观的评价；
2323
机密
招聘简章的内容主要包括以下几个方面：
（一）招聘职位的名称
直接来自于职位说明书中的“工作标识”。
（二）招聘职位的主要工作内容
根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。
由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告
中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，
列入招聘广告。
（三 ）招聘职位的人员任职要求
主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一
部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格
中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求
中选择最为重要的2—3项列入招聘广告中。
2424
机密
职位名称：人力资源经理
工作内容：
确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。
确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。
通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未
来的职责。
任职资格：
大学及大学以上教育程度。
人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。
对国家政策和规章制度有全面了解。
良好的英语和计算机应用能力。
某外企人力资源经理招聘广告
2525
机密
发现胜任特征
界定胜任特征
评估胜任特征水平
任职资格的确立任职资格的确立
1.关键胜任能力分析
关键胜任能力
理
想
任
职
资
格
必
要
任
职
资
格
•必要的任职资格任职资格的最低要求。
•理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，
常见的理想的工作能力有认知能力，
•工作风格，人际交往能力等，
关键事件分析
查阅现有资料
2.胜任特征分析
2626
机密
3、素质模型与测评
机密
素质的由来素质的由来
“素质”（）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（
C. ）发表的文章《 》 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并
不能预测候选人在工作中一定会取得成功。
1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ , ）。麦克里兰采用行为事
件访谈法（）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取
得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一
般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了的素质。
2828
机密
素质的内涵素质的内涵
素质（） ，又称“能力”
、“资质” 、“才干”等，
是驱动员工产生优秀工作绩
效的各种个性特征的集合，
反映的是可以通过不同方式
表现出来的知识、技能、个
性与内驱力等。素质是判断
一个人能否胜任某项工作的
起点，是决定并区别绩效好
坏差异的个人特征。
素质冰山模型
表
象
的
潜
在
的
知识、技能
价值观、态度、社会角色
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
行 为
素 质
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
例，客户满意
潜 能
资料来源：HAY公司。
2929
机密
素质构成要素的特点素质构成要素的特点
相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较
高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关
系密切。人脑的内在结构（所谓神
经联结部分“触突”）在经历先天
塑造与后天培养后，到一定年龄将
不易改变，因此一个人潜在的动机、
个性、自我形象、价值观等在一定
程度上也是持久不变，且与众不同
的。
特点一：
3030
机密
素质构成要素的特点素质构成要素的特点
素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。
在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表
象部分的影响越大，往往起到决定性作用。
? ? ? ?
特点二：
如果能够凭借潜能来挑选员工，再施
以相应的培养与开发手段，那么对员工
素质的提升才能真正做到有的放矢，事
半功倍。
正如某公司一位人事经理所说：“你
也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是
找一只松鼠来得容易一点儿。”
3131
机密
素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并
作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质的投入产出模型
素 质
1- 知识技能
2- 我形象
3- 个性
4- 动机
绩 效
1-产品质量
2-满意度
3-新技能掌
握程度等
投 入 产出
过程
行 动
1- 特定的行为方式
素质构成要素之间
则以潜在的部分推动
或阻碍表象部分的方
式，影响素质作用于
行为的过程乃至结果。
3232
机密
素质如何有效驱动绩效的实现素质如何有效驱动绩效的实现
素质是用行为方式描述出来的
能力的集合。这些行为是可观
察、可衡量的，并且是对个人
和企业成功极其重要。
素质是企业用以描述核心能力与
员工所需核心专长与技能的一套共
同的语言系统。
3333
机密
等式的重新修正等式的重新修正
合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做）
= 高绩效（做了什么），其中：
合适的素质（适合做什么）
= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
高能力 = 高绩效
高学历 = 高绩效
经验多 = 高绩效
3434
机密
素质的分类素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需
的最低标准，但不足以区别与
解释普通员工与绩优员工的差
异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别
普通员工与绩优员工的素质。
（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的
反映，应在全体员工身上表现出来。
（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但
重要程度和精通程度有所不同。
（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需
的特殊素质。
3535
机密
素质的分类素质的分类
其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业
营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略等多个环节。
3636
机密
素质的分级素质的分级
可以准确反映从事不同工
作性质与内容的素质要求以
及工作绩效目标的差异性；
员工可以根据自身所具备
的素质坐标选择自己在组织
中的进入起点乃至未来的职
业发展路径。
素质分级的意义在于：
3737
机密
素质示例素质示例————影响力影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌
等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数
据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明
显改变去适应听众的兴趣和水准。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众
的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论
中运用了两个或更多的不同理由或观点。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种
听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。
或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反
映有期待和准备。
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或
彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。
6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了
取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
3838
机密
素质模型素质模型
素质模型（ ）就是为完成某项工
作，达成某一绩效目标，所要求的
一系列不同素质要素（包括级别）
的组合，包括不同的动机表现、个
性与品质要求、自我形象与社会角
色特征以及知识与技能水平。
素质模型可以判断并发现导致绩效
好坏差异的关键驱动因素，从而成
为改进与提高绩效的基点。
3939
机密
建立素质模型的目的建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩
的素质。
为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
4040
机密
素质模型究竟是什么素质模型究竟是什么
成就导向 灵活性 组织意识
演绎思维 影响能力 献身精神
归纳思维 收集信息 关系建立
服务精神 主动性 自信
培养人才 诚实正直 领导能力
监控能力 人际理解能力 亲和力
4141
机密
部门2部门1 部门4部门3
职位
1
职位
2
职位
3
职位
6
职位
5
职位
4
职位
7
职位
8
职位
9
职位
12
职位
11
职位
10
组织
战略
职位管理是传统人力资源管理的基础与核心职位管理是传统人力资源管理的基础与核心
存在两个现实矛盾：
员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾
职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾
4242
机密
职种4职种3职种2
职类1 职类2
职种1
打破组织系统的框架进行职类、职种划分打破组织系统的框架进行职类、职种划分
组织
部门2部门1 部门4部门3
职位
1
职位
2
职位
3
职位
6
职位
5
职位
4
职位
7
职位
8
职位
9
职位
12
职位
11
职位
10
举例
职
能
连
贯
性
能
力
类
型
相
似
性
职
责
相
似
性
4343
机密
建立素质模型的方法
1）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘
和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是
“行为事件访谈（ —简称）”；
2）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种
手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价
值观中推导特定员工群体所需的核心素质；
3）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，
提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集
体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套
素质项目作为素质模型； 4444
机密
寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）
类别 岗位对员工的要求 需求模型 测量工具
研发人员
创新、打破常规、挑战标
准
团队与合作
与上下游，周围沟通，了
解他人的工作
帮助别人，传授知识和经
验
较强的个人成就感
个人亲和需求不能太
弱，个人影响需求不
能太强
个人需求量表测量个
人成就、亲和、影响
三种社会性需求
中试人员
挖掘开发中的错误
思维逻辑性强
刨根问底
帮助别人分享经验
工作主动性强（没有硬性
的找错指标）
个人影响需求的强度
应高于个人亲和需求
的强度
成就需求对追根问题
有积极作用
个人需求量表
4545
机密
研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图
成
就
导
向
亲
和
力
影
响
力
成
就
导
向
亲
和
力
影
响
力
成
就
导
向
亲
和
力
影
响
力
专业人员 管理者 领导者
4646
机密
案例讨论案例讨论
医生A和医生B的故事
假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科
医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简
历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，
而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。
那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你
还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质
？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？
注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表
达你们的观点。
4747
机密
案例分析案例分析
管理（领导、授权、驾
驭全局）能力
对研究的深刻理解
与他人协作的能力
对流程与组织系统的关
注
引进资源的能力
儿科临床经验与技能
……
优秀儿科研究中心主任
应具备的核心素质
优秀儿科医生应
具备的核心素质
对待病人的态度
对待家属的态度
对儿童的理解
可随时提供服务
聆听
敏感
儿科病患的临床经验与
精湛技能
……
谁合适？谁合适？
做什么？做什么？
4848
机密
案例启示案例启示
即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同
样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原
因。
以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了
动力与有效保障。
4949
机密
国际优秀企业管理者素质模型示例国际优秀企业管理者素质模型示例
安联大众人寿保险
•主动积极
•结果导向
•业务敏感度
•解决问题
•客户至上
•精通专业知识
•发展与指导
•沟通与影响
•合作
•创新，以变化为导向
•塑造成功团队
•决策能力
•授权
•愿景实现
•绩效发展
明基（）公司
朗讯通信公司
•创造并驱动愿景
•战略性思维
•商业知识
•吸引、发展和保留人才
•解决问题和做决策
•建立和管理关系
•灵活和弹性
•利用他人达成目标
•眼力（展望）
•魅力 （热情）
•魄力 （果断）
•能力 （执行）
•约束力（道德）
摩托罗拉公司
美国人事决策中心
•思维技能
•行政管理技能
•领导技能
•人际技能
•沟通技能
•管理动机
•自我管理技能
•组织知识
5050
机密
素质判断的难度素质判断的难度
素质比工作业绩抽象，更不容易把握。
素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观
性很大。
个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，
或者将自己的理想和希望实际工作混淆。
人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。
5151
机密
• 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、
• 个人的行动以及后果。
• 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望
• 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。
• 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想
• 法而不要依赖他们自己的总结。
怎样了解素质
5252
机密
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据
候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基
于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，
在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同
时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功
最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
基于素质的
招聘甄选
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过
去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，
缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
传统的
招聘甄选
特 点
素质模型应用于招聘甄选
5353
机密
4、招聘流程的管理
机密
包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。
准备阶段 实施阶段 结果形成阶段
招聘程序和策略
招聘需求分析：进行
人力资源配置状况
分析和人力资源需
求分析，并将招聘
与培训，工作轮换
调动等其它为空缺
岗位提供人员的方
法相比，分析招聘
的必要性
对招聘工作进行胜任
特征分析。
制定招聘计划和
招聘策略。
招募阶段：采用适宜
招聘渠道和招聘方法。
选择阶段：用定量，
定性相结合的方法
选择适合的应聘者
，力求客观。
录用阶段：招聘双方
作出决策，建立劳
动关系。
评估招聘结果：对照
招聘计划，根据数
和质量对实际招聘
录用的结果进行评
价总结
评估招聘本身：评估
招聘工作的经济效
率，时间效率。
5555
机密
（一）招聘计划
（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道
（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘
截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算
（8）招聘工作时间（9）招聘广告
（二）招聘策略
招聘策略招聘策略
人员策略
地点策略 时间策略
主管的积极参与。
招聘人员的胜任特征。
热情，公正，文明，高效，具备
专业知识，有良好的职业道德。
遵循劳动力市场上的人
才规律。
制定招聘时间计划。
招聘范围的
确定：根据
计划招聘人
员的数量，
能力要求圈
定。
成本的考虑：
比较不同招
聘地点所需
成本
招聘策略
5656
(一）招聘渠道分析程序
分析招聘要求
分析招聘人员特点
确定招聘来源
选择招聘方法
选择发布信息的大众传媒
收集应聘者的资料
（二）内部
招
聘
还
是
外
部
招
聘
优点 缺点
内
部
招
聘
对人员了解全
面，选择准确
性高
了解本组织，
适应更快
鼓舞士气，激
励性强
费用较低
来源少，难以保
证招聘质量，容
易造成近亲繁殖
可能会因操作不
公等造成内部矛
盾
外
部
招
聘
来源广，有利
于招聘高质量
人才
有利于组织创
新
筛选难度大，时
间长
进入角色慢
了解少，决策风
险大
招聘成本大
影响员工积极性
招聘渠道分析与选择
机密
渠道1：媒体发布招聘广告
通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。
优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的
缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低
适用于：中低层的职位、需求量大的职位
发布信息媒体的选择
根据各种媒体的特点进行选择；
根据媒体的受众特点进行选择；
根据媒体的广告定位进行选择；
5858
机密
渠道2：人才招聘会
参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场
优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差
适用于：初、中级人才或急需用工
渠道3：职业介绍所或就业服务中心
一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库
优点：介绍速度快、费用低
缺点：中介服务质量普遍不高
适用于：初、中级人才或急需用工
5959
机密
渠道4：委托猎头公司
委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才
优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助
缺点：费用高、周期长
猎头公司的工作程序
分析客户需要；
搜寻目标候选人；
对目标候选人进行接触和测
评；
提交候选人评价报告；
跟踪与替换；
与猎头公司合作的注意事项
选择猎头公司应对其资质进行
考察；
约定双方的责任与义务；
选择猎头公司中最好的顾问为
你服务；
6060
机密
渠道5：员工内部推荐
员工推荐熟悉的人员到企业就业
优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快
缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、
渠道6：校园招聘
直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习
优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高
缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续
6161
机密
简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对
着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。
第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意
简历中的如下方面
· 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位
· 持续上升的职业发展
· 与职位一致的职业目标
· 简历的结构样式
简历筛选
6262
机密
第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最
有希望的应征者名单。
浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：
· 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）
· 背景中明显的缺口
· 个人信息过多（可能没什么工作经验）
· 只提及工作和职位，对于成果只字未提
经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类
6363
机密
拿到一份简历应该看什么？
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？
经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是
参与/建议/熟悉？
教育培训：教育水准？专业证书？相关性？
参加组织：专业机构？
证 明 人：推荐函？证明人？
6464
机密
阅读简历后要进行记录和标注
1987年1月-1993年2月
经理，负责人事合同管理
1995年3月-1996年4月
生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与
安全检查
1996年4月-今
客户代表，为石油系统大客户服务与管理
?
与客户沟通经验?
6565
机密
证件检验
在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场
高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示
的大专文凭是假的。
今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万
学历查询： 中国大学生网
查询电话 010—16899315
职业资格：
毕业证书检验指南
6666
H:%5C%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E8%AF%BE%E4%BB%B6%5C%E5%AD%99%E6%B3%A2%E8%AF%BE%E4%BB%B6%5C%E6%AF%95%E4%B8%9A%E8%AF%81%E4%B9%A6%E6%A3%80%E9%AA%8C%E6%8C%87%E5%8D%
机密
面试过程介绍
招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最
佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当
你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。
电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是
确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来
控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你
回电话的吗？她善于沟通吗？
首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮
面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。
第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有
利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往
往筛出更多的合适人选。
6767
机密
求
职
申
请
书
筛
选
考
试
初
次
面
试
复
试
确
定
录
用
应聘者 新员工
人员甑选的基本流程
人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个
步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选
过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。
6868
机密
1. 提前几天发出面试通知，安排好日程；
2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；
3. 面谈时间3040分钟；
4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；
5. 面谈时间不能有任何打扰；
6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象；
7. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；
8. “我们会在10天内通知你”；
9. 送到电梯口。
面谈礼仪
6969
机密
招聘常用测试方法一招聘常用测试方法一: : 笔试笔试
笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量
应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表
达能力等素质及能力的差异。
特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较
高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理
压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。
缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能
力、口头表达能力和操作技能等。
人员选拔的其他方法与运用
7070
机密
招聘常用测试方法二招聘常用测试方法二: : 心理测试心理测试
心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，
以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。
心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专
业的人才机构或心理学研究所进行测试。
心理测试有以下类型：
能力测试；
人格测试；
兴趣测试；
7171
机密
心理测试心理测试11：个性测验：个性测验
个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，
有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。
个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人
格特征的过程。
常用工具
大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉
性(C)
加州青年人格问卷
7272
机密
心理测试心理测试22：职业兴趣测试：职业兴趣测试
了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项
工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得
到满足的工作是什么。
兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、
社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各
种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对
其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。
用途
员工的生涯规划
人员选择
7373
机密
心理测试心理测试33：能力测试：能力测试
测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内
成功和适应的可能性，判断适合何种工作
什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适
特殊职业能力
特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握
的熟练水平、或从事某特定职业的人才
普通能力
思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间
关系判断、语言
心理运动机能
包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时
间、四肢协调、爆发力等。
7474
机密
优点
深入地了解应聘者的能力和兴趣
更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征
测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。
弊端
应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题
测试结果不够稳定
如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性
应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强
对心理测试的评价
7575
机密
招聘常用测试方法三招聘常用测试方法三: : 情景模拟情景模拟
根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试
者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作
能力、潜在能力
适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员
测试的能力
语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力
组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理
a
7676
机密
情景模拟情景模拟11：公文处理模拟法：公文处理模拟法
情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管
理干部测评方法
要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、
请示报告等一系文字材料。
根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别
人讨论。
对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。
7777
机密
情景模拟情景模拟22：无领导小组讨论：无领导小组讨论
一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持
会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及
每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力
的一种测评方法。
可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、
反应的灵敏性等。
7878
机密
情景模拟情景模拟33：角色扮演：角色扮演
要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是
具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者
的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系
技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。
7979
机密
情景模拟4：仿真模拟测试系统
运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参
加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。
系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种
管理能力进行全面的科学评价。
8080
机密
决定及录取
简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些
材料足以让我作最后决定了吗？”
若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发
聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录
取材料。
如答案是“不， 我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题：
· “我还需哪些信息才能作决策？”
· “我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？”
· “该应征者的长处足以弥补他的不足吗？”
· “通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？”
在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来
参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。 然后做最后决定。
8181
机密
录取
录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该
是真正发聘用通知的人。有些单位是由被录用者直接
上司来通知，有些则通过人力资源部门。
录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通
知后，你还要以书面形式确定。
通知应征者录用消息时应充满热情。
最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆
面试过程中的某些积极方面。
继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其
何时能作出接受录用的决定，是否他们可能在考虑的
其他公司。
录取信
录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面
建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信
中应包括以下重要内容：
正式工作时间 职位头衔 职责 （工
资） （福利） 接受录取的有
效时限 录取信生效条件
8282
机密
5、面试核心技术
机密
面试的步骤与方法面试的步骤与方法
面试开始阶段
正式面试阶段
结束面试阶段
面试评价阶段
面试准备阶段
面
试
过
程
面
试
过
程
应聘者应聘者
创造一个融洽的会谈气氛，尽量表创造一个融洽的会谈气氛，尽量表
现出自己的实际水平现出自己的实际水平
有充分的时间向面试考官说明自己有充分的时间向面试考官说明自己
具备的条件具备的条件
希望被理解、被尊重、受到公平对希望被理解、被尊重、受到公平对
待待
充分了解自己所关心的问题充分了解自己所关心的问题
决定是否愿意来该单位工作等决定是否愿意来该单位工作等
面试者面试者
创造一个融洽的会谈气氛，使应创造一个融洽的会谈气氛，使应
聘者能够正常发挥自己的水平聘者能够正常发挥自己的水平
让应聘者更加了解应聘单位的发让应聘者更加了解应聘单位的发
展情况、应聘岗位的信息和相应的人展情况、应聘岗位的信息和相应的人
力资源政策力资源政策
了解应聘者的专业知识、岗位技了解应聘者的专业知识、岗位技
能和非智力因素能和非智力因素
决定应聘者是否通过本次面试等。决定应聘者是否通过本次面试等。
面试目的面试目的
8484
机密
一、面试前的准备
案例分析
“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推
荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷
宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找
的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着
等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电
话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理
下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。
我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式
打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”
讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作
为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。
8585
机密
（1） 场地布置
安静不被干扰的；
私人保密的；
氛围的营造；
候考人员的等待场地；
（2） 工具、资料
面试开始前，每位主考官手中应有上列材料： ①面试程序表；②应聘者个人资料；③结
构化问题表；④应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。
（3） 时间安排
面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一次完成。
（4） 接待程序
明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安
排上应注意衔接。
8686
机密
（5）面试方式的选择：
A、集体面试：
座谈方式： 适合候选人比较多的初选
无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力
无领导小组讨论方式设计：
选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应
该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。
人员控制在10人左右
时间不低于1小时
8787
机密
B、一对一面试
适用于各种情况的初选和复选
主试人可以是一个，也可以是多人
时间一般为30-40分钟
提出的问题一般在15个左右
候选人的面试时间应错开安排
注意候选人在等待面试时的表现
8888
机密
（6）面谈计划
开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？
介绍
让应聘者介绍自己；
招聘者自我介绍；
介绍面试的结构，征得同意；
主体
开始发问，获取信息；
介绍公司情况；
其他需要了解的情况；
下一步的安排；
回答应聘者的提问；
结束面试
友好的结束；
评估面试者；
8989
机密
二、面试方法
1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同
样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐
一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。
2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基
本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘
者，不同的考官会提不同的问题。
3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应
聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分
规则给应聘者打分。
4、全面结构化面试( )：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者
面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各
种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。
9090
机密
如何设计面试
确定面试所需考
察的要素
确定考察的手段
和方式
确定观察的内容
与标准
确定提问的问题
与答案
形成面试评价
表
职位分析
的贡献
仪表
气质
风度
语言表达
岗位素质要求
行业知识
产品/服务知识
一般能力要求
工作经验（内容）
岗位知识与素质要求
职
位
要
求
通
用
性
要
求
提问观察
职位
分析
的贡
献
9191
机密
如何选择面试问题
9292
机密
结构化面试知识结构化面试知识
结构化面试
是在面试之前，已经
有一个固定的框架或问
题清单，面试考官根据
框架控制整个面试的进
行，按照设计好的问题
和有关细节逐一发问，
严格按照这个框架对每
个应聘者分别作相同的
提问。
缺点
谈话方式过于程
式化，难以随机
应变，所收集的
信息范围受到限
制。
优点
标准统一，可以提
供结构与形式相同
的信息，便于分析、
比较，减少主观性，
同时有利于提高面
试的效率，且对考
官的要求较少
9393
机密
行为描述面试
行为描述面试（）
〈假设前提〉
A. 一个人过去的行为能预示
其未来的行为
B. 说和做是截然不同的两码
事
——即行为描述面试要注
意了解应聘者过去的实际
表现，而不是对外来表现
的承诺
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择了解应聘者过去的工作经历，判断他选择
本单位发展的原因，预测他未来在本组织本单位发展的原因，预测他未来在本组织
中发展采取的行为模式。中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并了解他对特定行为所采取的行为模式，并
将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模
式进行比较分析。式进行比较分析。
9494
机密
1）开放式问题—得到广泛的回答
例如：业余时间您做些什么？
2）封闭式问题—回答“是”或“不是”
例如：是不是您负责整个项目的组织工作？
3）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理
例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？
4）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。
例如：你的意思是说你绝对不会放弃？
5）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。
例如："谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?"
"你如何安排时间上的冲突？"
"你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？"
问的技巧
9595
机密
是什么
定义：指应聘者在特定的情景或环境中就
某一任务采取的行为产生的结果。
：——情景
：——任务
：——怎样行动
：——结果
对过去行为的完整的描述有助
于我们全面了解应聘者的素质或专
业技能
听的技巧：面试访谈原则
9696
机密
完整的：
包括情景、任务、行为、结果
部分的：
缺一部分或更多部分的
假的：
反映应聘者的情感或意见，或是
模糊的理论
的三种类型
三要素：
1、为什么做？
2、怎样做？
3、结果如何？
9797
机密
分析下列信息属于哪一类的？
1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，
实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”
2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安
装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”
3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”
4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机
会接触技术。”
案例分析
9898
机密如何寻找素质？如何寻找素质？
关键行为事件面试关键行为事件面试
目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。
““关键事件关键事件””的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，
显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必
须包括以下内容：须包括以下内容：
这项工作是什么？这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？谁参与了这项工作？
访谈者是如何做的？访谈者是如何做的？ 为什么？为什么？ 结果怎样？结果怎样？
9999
机密
行为事件行为事件
发生的情景
涉及的人员
本人的角色和活动
本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望
事件的最终结果
一个行为事件能表现出几个相关的素质
100100
机密
要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举
例的方式进行引导
如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的
细节
如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的
角色
不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题
行为描述面试要点
101101
机密
行为描述面试中面试者的角色定位行为描述面试中面试者的角色定位
不要作情况调查员（a ）：避免问
你在大学的成绩如何？
学过哪些课程？
管辖过多少人？
因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；
不要作治疗专家（a ）：避免问
你对这件事怎么看？
你的感觉是？
因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；
102102
机密
不要作理论专家（a ）： 避免问
怎么样？”
为什么？
因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；
不要作算命先生（a ）：避免问
如果…你会怎样？
因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。
不要作推销员（a ）：避免问
诸如“你不认为… ？”之类的问题
因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。
103103
机密
行为描述问题举例行为描述问题举例
可以问可以问
你当时那样那样做，是怎样想的？
你当时做了什么？
请你谈谈你曾经面试过的最好
的和最差的人的经过？
不要问不要问
你为什么这样这样做？
若是可能的话，你会怎样做？
你通常通常的做法是什么？
你通常通常怎样面试？
选拔人才时，你一般一般看重什么？
104104
机密
行为面谈提纲：范例一行为面谈提纲：范例一
请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。
该资料的大致内容是什么？
你是从哪里获得该资料的？
你仔细阅读该资料了吗？
资料中的观点给你什么样的启发？
资料中的观点对你的工作有什么用处？
机密
行为面谈提纲：范例二行为面谈提纲：范例二
你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？
当时你从事的是什么样的任务？
当时工作或产品处于什么样的情形？
你为什么要对它进行改进？
你采取什么方法改进它？
改进之后有哪些优点？
别人对你的工作有何评价？
机密
行为面谈提纲：范例三行为面谈提纲：范例三
请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。
这件事发生在什么情况下？
与你一起工作的是什么人？
你们采取什么方式工作？
在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？
任务完成后，你的合作者如何评价你？
机密
行为描述面试的优点主要表现在：
1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资
料收集方法。
2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明
了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面
的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动
关系是非常有效的。
3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全
景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。
108108
机密
行为描述面试的缺点主要表现在：
1）一次有效的行为描述面试需要花费-2个小时，另
外仍需要几个小时的分析时间；
2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家
指导下才能通过面试获得有价值的信息。
3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及
个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作
有关的信息与特征。
4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大
规模进行，只能限定职位小范围展开。
109109
机密
行为描述面试的步骤
步骤一：介绍和解释；
步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；
步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；
步骤四：结束。
110110
机密
步骤一：
介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其
感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。
在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松；激
励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如
果录音则需取得应聘者的许可。
111111
机密
步骤二：
让应聘者描叙自己过去的工作和职责。
所问问题包括：
“您目前的职务或头衔是什么？”
“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？
”
“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少
？”
“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？
”
注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左
右就可以了。
112112
机密
步骤三：
具体的行为事件访问。
让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方
面：
事件发生的情景；
事件中所涉及的人；
应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；
应聘者在那个情景中究竟是如何作的；
事件的最终结果是什么
113113
机密
步骤四：
结束
在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的
谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。
114114
机密
行为事件访问技巧
从好的事件开始。
让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转
到别的事件上。
引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发
现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细
的资料。
115115
机密
让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象
的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其
举例予以说明。
探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引
导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非
现在的看法或行为。
如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我
们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什
么。
116116
机密
追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个
决定的？”或“您当时是怎么想的？”
如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直
到其平静下来为止。
如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的
经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回
忆以前的经历。
117117
机密
不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二
来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。
不要给应聘者过多地限定报告的范围。
不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，
可顺势将问题返还。
118118
机密
特殊人员的面试示例
应届毕业学生
1、最近这段实习经历使你学到了什么？
应聘人员应当将重点放在实习期的一两个方面上——这些方面影响了他的工作习惯、技能
的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试人员可以通过追问，了解和判断相关素质。
2、你在学习和做兼职之间是怎么保持平衡的呢？
面试人员关注的重点不是做了什么兼职，而应当把重点放在应聘者在把主要精力投入一个
目标的同时，计划、统筹安排和完成多项任务的能力等方面。
3、在学校你参加过课外活动吗？
为什么参加这个活动？活动中收获了什么？做的过程中表现了什么素质？
4、能告诉我一门你没有及格或者学的很吃力的课程吗？
119119
机密
频繁跳槽者
1、对于你还没有找到的新职位，你有什么要求呢？
了解他对未来职位的设想，更能有效判断他离职的真正原因。
2、这几年来，你的工作目标有了哪些变化？
应聘者从每次跳槽中都学到了什么？判断是什么驱使他来应聘这个岗位？
3、如果我们打算招你可你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？
应聘者必须能够说服你，他辞职的唯一原因是一些不可预见的事情，而这
个过程同样可以检验他前面的叙述。
120120
机密
有压力的面试题目
1、你能告诉我北京有多少个加油站吗？
2、你的一个大客户要你明天去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生日，
你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？
3、请把这支铅笔推销给我。
4、看上去你前一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？
121121
机密
应聘者的面部表情 传递的信息
1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正
视考官
紧张、缺乏自信
2、目光久久盯着自己的双手、双
脚或地面，不发言
反映内心的斗争与思考过程
3、目光暗淡、双眉紧皱 苦恼、焦急或压抑
应聘者的身体动作 传递的信息
双肩微垂、双手持续做单调动作 情绪压抑
手颤、手指转笔、抖腿 焦虑、紧张、心情急燥
观察的技巧
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机密
可分析信息的特征：
1、主人公是第一人称
2、当时的角色清晰明确
3、具体的环境
4、过去的行为或想法
5、详细具体的行为
重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主
新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为
相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值
一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信
息”
全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去
评价，不要受某一方面的素质的影响
如何分析获得的信息：
分析的技巧
123123
机密
避免提问引导式的问题
不要事先描述需聘岗位的具体工作
不要猜测应聘者的素质和专业技能
不要将自己的想法强加于人
不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见
控制好面试时间
不要和应聘者就某一观点争论
委婉地告诉应聘者面试不通过
维护应聘者的自尊心
面试中应避免
124124
机密
小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部
至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试
用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因
是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严
肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。
讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做
？如果合适，面试考官又该如何做？
面试人应如何传递相关信息？
案例分析
125125
机密
如何拒绝不合适的人员？
1）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递
给招聘人B ，B看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开发系统只
要本科以上的，你先走吧！”
2）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，
当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招研究生，
不招本科生，本科生都走开。”
讨论：1、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？
2、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？
126126
机密
面试中应该把哪些信息传递给候选人
1、描述公司的经营范围；
2、提供有关的事实及数据；
3、描述公司的历史；
4、描述空缺职位；
5、描述工作环境；
6、描述职业生涯发展机会；
127127
机密
如何增加单位对目标候选人的吸引力
产品取胜靠什么？
价格低
有特色
招聘取胜靠什么？
薪酬高
文化好
？
？
128128
机密
避免敌意、提示、隐私…… 预热 使用开放性问题
按照时间顺序询问经历 弄清任何一次学位、专业变迁
留意线索、态度和倾向 分析矛盾信息
追加问题以澄清难以判断的维度
选用压力性题目
结束面试
回顾：什么是理想的面试
129129
机密
三、面试评价
面试常见错误
面试目的不明确；
不清楚合格者应具备的条件；
面试缺少整体结构；
偏见影响面试；
第一印象；
对比效应；
晕轮效应；
录用压力；
人员选择时应注意的问题
简历并不能代表本人
工作经历比学历重要
不要忽视求职者的个性特征
让应聘者更多地了解组织
给应聘者更多的表现机会
注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超
强者）
慎重做出决定
考官要注重自身的形象
130130
机密
面试信息整合
面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回答方
式、倾向、态度和肢体语言。
人际：沟通、说服力、合作性
情绪：紧张、平稳、从容
态度：积极、平淡、消极
推理和判断
矛盾：是否有矛盾信息……
留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪
倾向：是否有自我中心倾向
汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性”
131131
机密
面试信息整合
素质一：成就动机
定义：
个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具挑战性的工作。
等级描述：
0分：好高骛远，或安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑战时容易放弃。
1分：努力将事情做得更好或向某个即定标准努力。
2分：为自己设定较高标准（而非目标），或设定模糊的不具真正挑战性的目标。
3分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标
4分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力
所有题目回答完以后，等应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素质
给出分数；
给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人素
质得分。
132132
机密
考核表应该包括：
1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点
2、面试考核的重点内容与考核要素
3、面试评价的标准与等级
4、评语栏
5、考核人签字和日期栏
如何填写面试意见
以下是三位面试人填写的面试意见：
评语一：综合素质较好。
评语二：声音大，适合做市场。
评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能
力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好
学，建议录用为╳╳部╳业务部╳╳设计人员。
133133
机密
背景调查适用范围
1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。
2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出
口人员。
3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有
效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。
背景调查对象以及调查内容：
1、人事部门
了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录
2、部门主管
了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力
3、部门同事（本部门、接口部门）
了解工作表现、服务意识、团队合作等方面
四、背景调查
134134
机密
背景调查技巧
1、面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询
问：
请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎
样的？
您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最
不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？
通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我
们会有一些意想不到的收获。
135135
机密
访谈技巧
人事部门经理
介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友
好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、
离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。
员工主管
合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该
应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。
谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们
只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可
以帮助我司对应聘者的培养。
136136
机密
同事
调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应
聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议
作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以
补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？
接口部门的同事名单最好在面试时得到。这样背景调查时比较有针对性。
137137
机密
背景调查过程中需要注意的问题
一、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。
二、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与
对方预约时间。
三、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈
者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。
四、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工
作表现，需要改进之处。
五、访谈结束后，诚恳表示谢意。
138138
机密
招聘情报方面的要点通常是：
- 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？
- 求职者为什么查询竞争对手的公司网站？
- 若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司
之间的薪水差额是多少？
- 我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最
终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的"不良因素"是什么？
- 竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？
- 在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最
大？
五、竞争对手信息收集
139139
机密
公司 人力计划 招聘流程 工具使用 离职淘汰 其他
爱立信
在财务预算范围内，由业务
部门确定，人力资源部提供
建议（人才结构）
人力资源部初选，
决定权在业务部
门一般二到三次
面试
面试
签定无期限协议，公
司辞退员工及员工离
职均需在一个月前提
出
对技术委员会
评定后的精英
人才实施保护
财务总监下辖一部门每年6个
月做财务预算，部门自觉控
制人员计划
人力资源部初选
推荐，业务部门
面试决定是否录
用。
面试
离职率15%，新员工
试用期淘汰率7%，正
式员工考核结果为D
的淘汰
简历中心
、网上招聘表、
重点人才保护
摩托
罗拉
人力计划基于财务预算，人
力计划必须经过三方签字才
会生效。
人力资源部初选
及推荐，业务部
门两次以上技术
考核，人力资源
综合测试。
面试
笔试测试
重点人才保护
4次面试，三次
审批
行为事件
访谈与笔
试结合
离职率%,无明
确的淘汰制度
招聘对象应届
生与社招生各
占一半；社招
人均到位时间
日
著名企业招聘对比
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欢迎交流和探讨！
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手手 机：机：1391120410713911204107
EmailEmail：：kwsun@@
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孙孙 波波
副总裁副总裁
141141
