目 录
第一部分：组织及人事
集团组织架构图 4
集团财务部组织架构图 5
各品类发展部财务分部组织管理办法 6
商贸发展部财务分部组织管理办法 12
省直财务经理工作细则 16
集团人事管理制度 21
集团轮岗管理规定 36
集团亲属回避规定 38
HA集团财务部经理级岗位上岗选拔管理办法 40
财务部绩效管理办法 42
财务部季度奖金管理办法 49
财务部职员级人员薪资管理指导意见 53
财务部岗位说明书(略，另见附件)
第二部分：内控管理
HA集团收支报销审核审批制度（适用商贸） 58
HA集团收支报销审核审批制度（适用品类） 73
HA集团经营预算管理（暂行）办法 87
员工旅差费用及补贴报销标准（适用集团） 94
员工旅差费用及补贴报销标准（适用商贸） 98
电话（手机）费报销标准 103
HA集团不良资产管理制度 104
HA集团货币资金管理制度 117
HA集团固定资产管理制度 120
电脑发放、移交及废旧电脑集中处理程序 125
仓储库容管理指导规范 115
商贸分公司仓储货品管理办法 128
HA集团存货盘点制度 144
HA集团现金盘点制度 148
商贸分公司费用报销及货币资金若干事项管理办法 151
HA集团内部交易管理制度 157
销售与应收账款控制制度 162
海外销售内部运作制度 181
基建工程管理制度 186
HA集团财务会计稽核制度 189
HA集团产品价格管理办法 194
HA集团客户管理办法 198
第三部分：其他
财务部文件收发管理规定 204
工作汇报制度 209
HA集团公文管理制度 213
HA集团物业管理制度 223
第一部分：组织及人事
1.集团组织架构图
2．集团财务部组织架构图
3.各品类发展部财务分部组织管理办法
（试行）
为了规范各品类发展部财务分部（简称“各品类财务分部”）的设置，提高行政和服务效率，确保正确有效行使财务管理职责，制定本办法。
第一节 各品类财务分部的定位、功能与管理关系
第一条 各品类财务分部为集团财务部于各品类发展部的派设机构，构成各品类发展部之基本职能部门之一，履行和组织各品类发展部之日常财务管理之责，为各品类发展部提供财务管理专业的支持与服务，同时代表集团利益对各品类发展部的经营者行为进行着合理规范和约束。各品类财务分部负责人依据品类发展部实际情况设置总经理或经理职务，各品类财务分部负责人接受集团财务部的委派管理，同时对各品类发展部总监负责。
第二条 各品类发展部与集团财务部共同履行对于各品类财务分部的各自管理职责，并有效配合和相互支持，以共同支持和促进各品类财务分部的财务管理任务与职责的有效完成，推进财务管理水平提升。
第三条 集团财务部对于各品类财务分部的管理职责如下：
1、集团财务部在财务管理专业事项上对各品类财务分部实施指导、组织、协调、监察和控制，以及对各品类发展部中所发生的日常重大财务管理专业事项进行决策和管理。财务管理专业事项系指如基本会计政策、财务制度、内控管理、资金管理、税务计划的拟定、组织实施及管理等系列涉及财务会计、经营理财的各类基本事项；
2、集团财务部对于各品类财务分部的各级财务人员人事事项拥有最终的决定权。
第四条 各品类发展部对于各品类财务分部的管理职责如下：
1、在集团基本财务制度和财务管理宗旨思想的指导下，根据各品类发展部的整体经营管理要求和工作实际，对各品类财务分部的工作进行日常的安排、布置和管理，主要管理职责与层面为：（1）对各品类财务分部实施具体的任务布置与要求；（2）对各品类财务分部的日常财务工作完成质量和开展情况实施检查；（3）在集团财务部授权下，针对性地制定及组织实施有关具体财务事项的实施管理办法；（4）协调各品类财务分部于各品类发展部的工作开展。
2、对各品类财务分部的日常工作纪律行为进行管理与监督，如对各品类财务分部的出勤事项进行管理；
3、对各品类财务分部人员的日常人事异动、薪资管理事项提出建议与意见；
4、参与实施对各品类财务分部的考核管理；
5、对各品类财务分部全部财务人员的绩效考核薪资额度进行最终的核准。
第二节 各品类财务分部之下设财务单位的定位、功能与管理关系
第五条 各品类财务分部依据各品类发展部之下设生产公司对应派设财务科室，财务科室负责人依实际情况设置财务经理或主办会计职务。财务科室负责人接受各品类财务分部的委派管理，同时对生产公司的总经理负责。
第六条 生产公司财务科室为所属生产公司的基本职能部门之一，履行和组织分公司或财务科室的日常财务管理职责，为分公司或财务科室提供财务管理专业的支持与服务，同时代表集团利益对生产公司的经营行为进行着合理规范和约束。
第七条 生产公司与各品类财务分部共同履行对于生产公司财务科室的各自管理职责，并有效配合和相互支持，以共同支持和促进生产公司财务科室的财务管理任务与职责的有效完成，推进财务管理水平提升。
第八条 各品类财务分部对于生产公司财务科室的管理职责如下：
1、各品类财务分部在财务管理专业事项上对生产公司财务科室实施指导、组织、协调、监察和控制，以及对生产公司中所发生的日常重大财务管理专业事项进行决策和管理。各品类财务分部对于生产公司财务科室所实施的财务管理专业事项主要系指对财务会计制度、内控管理、资金管理、会计核算、税务执行等财务事项于生产公司的组织实施及管理；
2、各品类财务分部对于生产公司的各级财务人员人事事项拥有集团财务部授权下的管理权。
第九条 生产公司对于生产公司财务科室的管理职责如下：
1、在集团基本财务制度和财务管理宗旨思想的指导下，根据生产公司的整体经营管理要求和工作实际，对生产公司的财务工作实施属地管理，主要管理职责与层面为：（1）对生产公司财务科室的工作开展提出具体要求；（2）对生产公司财务科室的日常财务工作完成质量和开展情况实施检查；（3）在各品类财务分部的授权下，针对性地制定及组织实施有关具体财务事项的实施管理办法；（4）协调生产公司财务科室于生产公司中的工作开展。
2、对生产公司财务科室的日常工作纪律行为进行管理与监督，如对生产公司财务科室的出勤事项进行管理；
3、对生产公司财务科室人员的日常人事异动、薪资管理事项提出建议与意见；
4、参与实施对生产公司财务科室的机构与人员的考核管理。
5、对生产公司财务科室的人员拥有在集团财务部授权下的招聘参与权。
生产公司对于财务科室如上职责方面的领导与管理由生产公司总经理执行。
第十条 针对各品类发展部下设财务科室的实际情况，对于财务科室负责人设置为财务经理职务的，为管理需要，财务科室可以下设主办会计岗位。
第三节 各品类财务分部的资产管理责任
第十一条 各品类发展部、生产公司为集团各品类发展事业各级生产经营管理业务的全面负责和运作的单位，各品类发展部总监、生产公司总经理分别所在生产经营管理单位的全面负责人，对所在单位资产的增值与保值承担全面管理经营责任，各品类财务分部总经理、生产公司财务科室财务经理/主办会计对于所在单位的资产保全则负有份内的重大责任，并为此拥有对应的财务监督管理权利。
第四节 管理工作要求
第十二条 各品类财务分部及下设的财务科室的基本职责为有效地履行和组织好对应各级经营管理机构的日常财务管理职责，提供优质财务专业管理服务，同时，依据国家法律法规及公司制度，于制度在工作事务的执行中切实履行好财务管理监督职责，实现有力、合理监督，维护公司有效的运行组织体制。各品类财务分部及下设财务科室在开展工作中要做到良好沟通、有效服务、有力监督，坚持原则不含糊，开展工作不越位。国家法律法规及公司的制度是为各品类发展部各部门工作开展所应当共同遵循的原则与基础。
第十三条 各品类发展部总监、生产公司总经理要高度重视和大力支持财务工作，认识财务工作重要性，熟悉和掌握财务会计知识，以有效领导和支持各级财务管理工作，积极参与财务管理，并有效发挥和运用财务部门的专业职责，及时发现生产经营中存在的问题，不断改善经营状况，切实提高管理水平、理财水平。
第十四条 集团财务部、各品类发展部对于各品类财务分部，应当及时、定期或不定期的沟通、联系和交换意见，互相支持和协助，以实现管理的良好效果。各品类财务分部、生产公司对于下级财务科室的管理，应遵循前述同样的管理原则。
第十五条 各品类财务分部、生产公司财务科室于工作执行中，鉴于其同时负有的财务监督之责，其与所属各品类发展部总监、生产公司总经理可能正常产生有不同意见，对此，应当一切从制度出发，而对于尚未能有明确制度规定的争议事项的，要求以公司利益为出发点，做好沟通工作，遵照本办法之管理职责、权限与管理原则解决争议，如经沟通仍未能达成一致意见的，共同提请各自之上级商议决定。在争议过程中，不得相互攻击，应当保持和维护积极良好的组织关系。
第五节 各品类财务分部的机构设置、人事管理权限与程序、招聘规定
第十六条 各品类财务分部机构的设置以职能的科学配置为基础，做到职能明确、分工合理、机构精简，有利于提高行政效能，并对应设定财务信息报表报送管理规定（附件1：纸业发展部财务分部组织结构图及其说明；附件2：卫生巾发展部财务分部组织结构图及其说明；附件3：纸尿裤发展部财务分部组织结构图及其说明；附件4：丽人堂公司财务分部组织结构图及其说明；附件5：职位说明书〈12份〉；附件6：财务报表报告报送方案）。
第十七条 针对各品类财务分部的功能与组织管理关系的界定，确定各品类财务分部的人事管理权限与程序，人事管理实施分层、分级、分事项的授权管理（附件7：生产公司职员级人事管理权限与程序；附件8：生产公司财务负责人人事管理权限与程序；附件9：生产公司经理级非财务负责人人事管理权限与程序；附件10：各品类财务分部机关经理级人事管理权限与程序；附件11：人事制度格式表格〈7份〉），做到授权清晰、准确、具体。
第十八条 充分发挥各品类发展部的生产公司的属地优势及管理积极性，各品类财务分部有关外派普通控制财务岗位主要采取就地委托招聘制，充分授权生产公司与基层财务科室共同执行财务人员招聘事务，集团财务部予以指导、协助（附件12：外派财务人员委托补员图）。
第六节 附则
第十九条 各品类财务分部各级机构的编制由集团财务部另行设定。
第二十条 本办法自2006年6月1日起实施，由集团财务部负责修订及解释。以前颁布的相关管理制度与本办法有抵触的，以本办法为准。
4. 商贸发展部财务分部组织管理办法
（试行）
为了规范商贸发展部财务分部（简称“商贸财务分部”）的设置，提高行政和服务效率，保证正确有效行使财务管理职责，制定本办法。
第一节 商贸财务分部的定位、功能与管理关系
第一条 商贸财务分部为集团财务部于商贸发展部的派设机构，构成商贸发展部之基本职能部门之一，履行和组织商贸发展部之日常财务管理之责，为商贸发展部提供财务管理专业的支持与服务，同时代表集团利益对商贸发展部的经营者行为进行着合理规范和约束。商贸财务分部负责人设置总经理职务，商贸财务分部总经理接受集团财务部的委派管理，同时对商贸发展部总监负责。
第二条 商贸发展部与集团财务部共同履行对于商贸财务分部的各自管理职责，并有效配合和相互支持，以共同支持和促进商贸财务分部的财务管理任务与职责的有效完成，推进财务管理水平提升。
第三条 集团财务部对于商贸财务分部的管理职责如下：
1、集团财务部在财务管理专业事项上对商贸财务分部实施指导、组织、协调、监察和控制，以及对商贸发展部中所发生的日常重大财务管理专业事项进行决策和管理。财务管理专业事项系指如基本会计政策、财务制度、内控管理、资金管理、税务计划的拟定、组织实施及管理等系列涉及财务会计、经营理财的各类基本事项；
2、集团财务部对于商贸财务分部的各级财务人员人事事项拥有最终的决定权。
第四条 商贸发展部对于商贸财务分部的管理职责如下：
1、在集团基本财务制度和财务管理宗旨思想的指导下，根据商贸发展部的整体经营管理要求和工作实际，对商贸财务分部的工作进行日常的安排、布置和管理，主要管理职责与层面为：（1）对商贸财务分部实施具体的任务布置与要求；（2）对商贸财务分部的日常财务工作完成质量和开展情况实施检查；（3）在集团财务部授权下，针对性地制定及组织实施有关具体财务事项的实施管理办法；（4）协调商贸财务分部于商贸发展部的工作开展。
2、对商贸财务分部的日常工作纪律行为进行管理与监督，如对商贸财务分部的出勤事项进行管理；
3、对商贸财务分部人员的日常人事异动、薪资管理事项提出建议与意见；
4、参与实施对商贸财务分部的考核管理；
5、对商贸财务分部全部财务人员的绩效考核薪资额度进行最终的核准。
第二节 商贸财务分部之下设财务单位的定位、功能与管理关系
第五条 商贸财务分部依据商贸发展部之下设分公司或经营部对应派设财务科，财务科负责人设置为主办会计职务。财务科主办会计接受商贸财务分部的委派管理，同时对分公司或经营部的经理负责。
第六条 分公司或经营部财务科为所属分公司或经营部的基本职能部门之一，履行和组织分公司或财务科的日常财务管理职责，为分公司或财务科提供财务管理专业的支持与服务，同时代表集团利益对分公司或经营部的经营行为进行着合理规范和约束。
第七条 分公司/经营部与商贸财务分部共同履行对于分公司/经营部财务科的各自管理职责，并有效配合和相互支持，以共同支持和促进分公司/经营部财务科的财务管理任务与职责的有效完成，推进财务管理水平提升。
第八条 商贸财务分部对于分公司/经营部财务科的管理职责如下：
1、商贸财务分部在财务管理专业事项上对分公司/经营部财务科实施指导、组织、协调、监察和控制，以及对分公司/经营部中所发生的日常重大财务管理专业事项进行决策和管理。商贸财务分部对于分公司/经营部财务科所实施的财务管理专业事项主要系指对财务会计制度、内控管理、资金管理、会计核算、税务执行等财务事项于分公司/经营部的组织实施及管理；
2、商贸财务分部对于分公司/经营部的各级财务人员人事事项拥有集团财务部授权下的管理权。
第九条 分公司/经营部对于分公司/经营部财务科的管理职责如下：
1、在集团基本财务制度和财务管理宗旨思想的指导下，根据分公司/经营部的整体经营管理要求和工作实际，对分公司/经营部的财务工作实施属地管理，主要管理职责与层面为：（1）对分公司/经营部财务科的工作开展提出具体要求；（2）对分公司/经营部财务科的日常财务工作完成质量和开展情况实施检查；（3）在商贸财务分部的授权下，针对性地制定及组织实施有关具体财务事项的实施管理办法；（4）协调分公司/经营部财务科于分公司/经营部中的工作开展。
2、对分公司/经营部财务科的日常工作纪律行为进行管理与监督，如对分公司/经营部财务科的出勤事项进行管理；
3、对分公司/经营部财务科人员的日常人事异动、薪资管理事项提出建议与意见；
4、参与实施对分公司/经营部财务科的机构与人员的考核管理。
5、对分公司/经营部财务科的人员拥有在集团财务部授权下的招聘参与权。
分公司/经营部对于财务科如上职责方面的领导与管理由销售省区总经理及分公司/经营部经理执行。
第十条 针对商贸发展部下设销售省区的机构设置，对应销售省区指定省区销售总经理之主要工作地点的分公司或经营部的财务科负责人对应服务于销售省区，代表省区财务执行省区销售运营活动的财务管理支持和服务，并因此拥有对所在省区所辖其他分公司/经营部的协调权和业务指导、督促及监察权。该财务科负责人设置为财务经理岗位，该财务科财务经理在接受商贸财务分部的委派管理并对经营部经理负责的同时，在代表省区财务执行省区销售运营活动的财务管理支持和服务工作中，对省区总经理负责。
第三节 商贸财务分部的资产管理责任
第十一条 商贸发展部、分公司、销售省区、经营部为集团商贸发展事业各级销售管理业务的全面负责和运作的单位，商贸发展部总监、分公司总经理、省区总经理、经营部经理等分别所在销售管理单位的全面负责人，对所在单位资产的增值与保值承担全面管理经营责任，商贸财务分部总经理、分公司/经营部财务科财务经理/主办会计对于所在单位的资产保全则负有份内的重大责任，并为此拥有对应的财务监督管理权利。
第四节 组织管理要求
第十二条 商贸财务分部及下设的财务科的基本职责为有效地履行和组织好对应各级经营管理机构的日常财务管理职责，提供优质财务专业管理服务，同时，依据国家法律法规及公司制度，于制度在工作事务的执行中切实履行好财务管理监督职责，实现有力、合理监督，维护公司有效的运行组织体制。商贸财务分部及下设财务科在开展工作中要有效的做到良好沟通、有效服务、有力监督，坚持原则不含糊，开展工作不越位。国家法律法规及公司的制度是为商贸发展部各部门工作开展所应当共同遵循的原则与基础。
第十三条 商贸发展部总监、分公司总经理、省区销售总经理、经营部经理要求高度重视和大力支持财务工作，认识财务工作重要性，熟悉和掌握财务会计知识，以有效领导和支持各级财务管理工作，积极参与财务管理，并有效发挥和利用财务部门的有效职责，及时发现生产经营中存在的问题，不断改善经营状况，切实提高管理水平、理财水平。
第十四条 集团财务部、商贸发展部对于商贸财务分部，应当及时、定期或不定期的沟通、联系和交换意见，互相支持和协助，以实现管理的良好效果。商贸财务分部、销售省区、经营部对于下级财务科的管理，应遵循前述同样的管理原则。
第十五条 商贸财务分部、分公司/经营部财务科于工作执行中，鉴于其同时负有的财务监督之责，其与所属商贸发展部总监、销售省区总经理、分公司/经营部经理可能正常产生有不同之意见，对此，应当一切从制度出发，而对于尚未能有明确制度规定的争议事项的，要求以公司利益为出发点，做好沟通工作，遵照本办法之管理职责、权限与管理原则解决争议，如经沟通仍未能达成一致意见的，共同提请各自之上级商议决定。在争议过程中，不得相互攻击，应当保持和维护积极良好的组织关系。
第五节 商贸财务分部的机构设置、人事管理权限与程序、招聘规定
第十六条 商贸财务分部机构的设置以职能的科学配置为基础，做到职能明确、分工合理、机构精简，有利于提高行政效能，并对应设定财务信息报表报送管理规定（附件1：商贸财务分部组织结构图及其说明；附件2：省区销售对应财务服务方案；附件3：商贸财务分部职位说明书〈13份〉；附件4：财务报表报告报送方案）。
第十七条 针对商贸财务分部的功能与组织管理关系的界定，确定商贸财务分部的人事管理权限与程序，人事管理实施分层、分级、分事项的授权管理（附件5：经营部职员级人事管理权限与程序；附件6：经营部财务负责人人事管理权限与程序；附件7：经营部经理级非财务负责人人事管理权限与程序；附件8：商贸财务分部机关经理级人事管理权限与程序；附件9：商贸财务分部机关职员级人事管理权限与程序；附件10：人事制度格式表格〈7份〉），做到授权清晰、准确、具体。
第十八条 充分发挥商贸发展部的销售省区、分公司/经营部的属地优势及管理积极性，商贸财务分部有关外派普通控制财务岗位主要采取就地委托招聘制，充分授权销售省区和分公司/经营部与基层财务科共同执行财务人员招聘事务，集团财务部予以指导、协助（附件11：外派财务人员委托补员图）。
第六节 附则
第十九条 商贸财务分部各级机构的编制由集团财务部另行设定。
第二十条 本办法自2006年5月1日起实施，由集团财务部负责修订及解释。
第二十一条 本制度自发布之日起实施，以前颁布的相关管理制度与本办法有抵触的，以本办法为准。
5.商贸财务分部省直财务经理工作细则（修订稿）
第一章 总则
第一条 按照现代企业制度的要求，为进一步完善商贸发展部财务分部之治理结构和经营运作系统，加强商贸财务工作的服务水平，依照《商贸发展部财务分部组织管理办法》，制定本细则。
第二条 商贸发展部下设销售省区，为管理需要，对应省区销售总经理之主要工作地点的分公司或经营部的财务科室设置省直财务经理岗位。
第三条 省直财务经理在商贸财务分部总经理的授权下，担负所在销售省区之日常财务管理事项于销售省区内部的协调职责，是所在销售省区的财务协调人，以及商贸财务分部总经理在相应销售省区的工作助理，在协调销售省区财务的工作职责方面，并对销售省区总经理负责。同时，本身作为所属分公司或经营部的财务科室负责人，主持并负责所属分公司或经营部的日常财务管理职责，对经营部经理负责。
第二章 基本职责
第四条 省直财务经理依照“诚信、勤勉、敬业、专业”的原则工作。
第五条 省直财务经理应履行下列基本职责：
（一）负责所在分公司或经营部财务科室的全面工作，组织、指导、督促、实施各项财务管理活动；
（二）负责所在省区各经营部财务报表信息的汇总、报送及进行专业解释，为省区销售运营提供各类财务信息专业服务和支持；
（三）协助商贸财务分部总经理对本省区开展各项财务管理活动。
第三章 工作内容与要求
第六条 省区财务报表与报告：
（一）商贸省直财务经理应当于次月5日前完成所在省区各经营部法定财务报告、报表的接收、审核工作，同时督促各单位向集团财务部核算报告分部的报送工作，并对报表的及时、完整、准确性负责。
（二）商贸省直财务经理应当于次月9日前完成所在省区各经营部的管理财务报告、报表的审核、汇总工作，并完成报送（注：各商贸经营部的管理报表应当于次月7日前完成并报送）；
（二）于次月12日前完成《省区财务分析报告》，并完成报送（注：各商贸经营部的管理分析报表应当于次月9日前完成并报送）。
（三）根据实际管理情况的发展和需要，进行专项分析报告或财务建议，维护资产安全，促进管理提升与进步，提高资产运营效益。对此，需要重点关注的主要方面有：
1、经营管理内控的合理及安全性；
2、货币资金、应收帐款等货币性资产，存货、固定资产等实物资产的安全与价值实现；
3、业务决定或行为对于财务管理或经营管理的影响与风险；
4、经营行为通过财务方面所反应出来的正、负面影响与效果，或者可以预计的影响或效果。
（四）日常财务报告与分析应着重包括7个方面：
A、收入的预算执行情况分析、变化趋势分析、组成及来源结构分析；
B、毛利及毛利率变化分析；
C、费用的预算控制情况分析、增减变化分析、组成结构分析、品类贡献分析；
D、利润目标完成情况分析；
E、应收账款分析；
F、存货分析；
G、管理内控分析。
（五）负责就财务报表、分析报告、财务建议的内容向各级领导进行专业解释，报告应有专业的精度和深度，要有准确的预见性。
第七条 协调、协助开展省区财务工作：
（一）协助销售省区开展财务计划活动，协调、协助做好省辖各经营部的财务计划工作，并协助省区销售对执行情况进行监督控制和审核分析：
1、根据公司整体预算工作的安排，按通知要求做好本省区预算的工作，指导、协调本省区各预算单位的任务或目标分解，汇总、报送省区预算；
2、协调、协助做好省区其他日常各项财务计划的拟定工作，并对预算及日常计划的执行情况进行分析及监督。
（二）调查、了解、掌握、研究省区财务运作情况，可以代表省区财务向销售省区、商贸财务分部、集团财务部提出各项财务运作和管理意见与具体方案，并在集团基本管理制度的基础上，拟订有关省区财务管理细则或规范，在报备商贸财务总经理无异议的情况下，经销售省区总经理核准后以销售省区的名义下发施行。
（三）省直财务经理在代表省区财务提出各项财务运作和管理意见与具体方案、或者拟订有关省区财务管理细则或规范时，事前应当充分的调查和征询省区其他经营部的看法与建议，综合形成方案与意见。
（四）省直财务经理在履行省区财务协调之工作职责时，拥有直接沟通省区各经营部、办事处负责人及财务负责人的权利。
（五）省直财务经理为能有效履行省区财务协调之工作职责，可以在省区总经理的批准下、或商贸财务总经理要求下，组织或召集召开省区各经营部或办事处之财务工作会议，及实施现场调查、开展工作与辅导。
（六）准确理解和掌握集团各项基本管理制度、管理宗旨与思路，负责协调和解决所在省区的日常性财务管理工作，接受省区其他经营部财务科室的业务咨询，准确的解答和传递正确的管理信息与业务操作方式，协助商贸财务分部对省区各经营部实施指导、辅导。
（七）负责向省区总经理进行更加积极的管理沟通，协调和协助解决省区内部之日常性、具体性的工作问题，推进管理制度的落实。其中，要求接收、处理其他各经营部财务负责人所汇报的信息（AIP汇报形式），并对处理意见及结果反馈省区总经理及商贸财务分部总经理。
（八）集团财务部及商贸财务分部对于省直财务经理履行省区之财务协调职责予以充分的支持。
第八条 协助开展财务管理控制与检查：
（一）定期或不定期地对本省区内各经营部实施例行的财务检查，原则上每一个月至少巡检一家经营部，每次巡检都应当形成专项的书面巡检报告，在首先送呈商贸财务分部审核同意后，抄报送省区总经理、分公司总经理、所被巡检之单位负责人及财务负责人，并追踪跟进巡检之后的整改情况与结果。
（二）对于所在省区仅为一个经营部的省直财务经理，则应当对于本省内各办事处实施必要的例行财务检查，原则上每一个月至少巡检一个办事处。同本条第一款，都要求巡检形成书面报告、报送并跟进，书面报告的标题统一为“财务检查报告”。
（三）巡检关注的主要方面在于：
1、财务管理制度的执行情况（可对应附设针对性的检查表进行逐项逐条检查）；
2、被巡检单位的财务专业人力资源情况（编制、实际人员配置、人力资源状态、状况评估等）；
3、基础核算水平（如会计核算的准确性、会计资料的规范性、核算的管理应用程度等）；
4、财务管理的水平与发展评估；
5、内控缺陷（含：制度缺陷或执行缺陷）；
6、财税筹划、执行与财税关系；
7、财务行为于经营管理中所发挥的作用与效力；
8、经营管理效益。
（四）检查的基本手段
1、会计资料的检查、财务管理制度的对照性测试；
2、秘密或公开性访谈和调查；
3、业务环节的资料或现场抽查；
4、测试分析；
5、其他的必要检查手段。
（五）对于省直财务经理的如上工作检查，被检查的财务单位应当充分的予以配合，否则将严肃处理。
（六）省直财务经理的财务控制与检查应当合理的与集团审计、财务稽核实施相配合实施，并要求实现有关资料和信息的共享，避免不必要的重复检查，又实现相互的互补。
（七）通过工作的协调与检查，加强本省区各级财务人员的综合素质及工作表现评估，对于有关人员工作中之不足，可以要求其改正，如一直没有改进的，可以建议调整岗位，对于表现突出的，可以做晋升推荐。
（八）在如上的工作中倡导全面素质提升和学习型组织的团队文化。
第九条 执行商贸财务总经理指派的其他专项事务。主要依据商贸财务分部总经理的管理指令，执行其他专项的财务管理的职责与任务，执行的任务情况应当及时的予以报告和反应，直至处理完毕。
第十条 代表省区财务参与省区销售运营管理工作，提供财务支持与服务：
（一）建立有效的报告与沟通机制，与销售省区进行有效的沟通，了解管理层对财务管理的需求，结合财务工作的专业要求，将需求转化为财务部的工作目标。
（二）建立常规有效的沟通目渠道与方式，与其他业务部门有效沟通，实现财务管理工作及目标同单位整体工作及目标的一体性、和谐性，努力争取各部门对于财务工作的支持。
（三）参与所在省区重大经济合同的财务审核和评估工作，加强现通及跨区域业务运作方案的财务支持与管理切入，如根据各跨区连锁的特点制定或规范业务运作流程、财务运作流程、结算流程等。
（四）接收省区总经理的指派，在管理体制的框架下，代表省区财务开展其他各项财务管理活动。
第十一条 省直财务经理所负有的对于所属分公司或经营部的日常财务管理职责直接适用《商贸发展部财务分部组织管理办法》之附件职务说明书有关规定。
第四章 适用说明
第十二条 省直财务经理依据《商贸发展部财务分部组织管理办法》及本细则开展工作，因此对经营部所在省区下辖其他经营部所要开展的各项指导、组织、督促、监察和管理活动都据此作为准则和依据。
第十三条 省直财务经理在开展省区财务的协调和有关管理活动中，一般情况下，并不直接参与其他经营部之各项财务管理活动，应当充分引导和发挥各经营部财务负责人主动、自主、全面的开展财务管理工作。
第五章 附则
第十四条 本细则的未尽事宜，依据《商贸发展部财务分部组织管理办法》的规定执行。
第十五条 本细则依据实际情况需要进行修订时由集团财务部决定，并由集团财务部授权商贸财务分部总经理拟定修改草案，修改草案报集团财务部批准后生效。
第十六条 本细则由集团财务部负责解释，自文件下发之日起生效。
6．HA集团人事管理规定
第一章 总则
为规范集团各单位人事管理工作，使集团人事管理工作有章可循，特制定本规定。
本规定适用于集团范围内涉及所有员工的人事管理工作。
本规定中集团各部门包括各职能部门、各发展部（含各所辖分公司）、卫材公司、丽人堂及集团后续可能成立的新部门或公司。
本规定中人力资源部门包括：集团人力资源部及各部门、单位从事人力资源管理工作的分部和人员。
第二章 组织架构与人员编制
各部门进行架构调整时，必须填写《架构调整申请单》（附件1），并提供调整前后的架构图、架构中各层级单位的目标职责定位说明、各岗位的职位说明书、岗位编制分析表及各岗位的业绩考核表。具体程序：由所在部门提出申请，将架构调整资料送集团人力资源部审核，（首席运营官管辖的部门，须送首席运营官审核），首席执行官审批。
各部门如需对岗位进行变更的，应提出变更申请。具体程序：
岗位增减：填写《岗位变更申请表》（附件2）；如是岗位增设，还需要附上《职位说明书》(附件4)、编制分析表及业绩考核表。《岗位变更申请表》应报本部门总监、集团人力资源部审核（首席运营官管辖的部门，须送首席运营官审核），呈首席执行官审批。
岗位合并：填写《岗位变更申请表》、被合并岗位的原职位说明书、合并后新岗位的职位说明书、编制分析表和业绩考核表。合并的岗位中都是经理级及以下岗位时，《岗位变更申请表》应报本部门总监审核、集团人力资源部批准。合并的岗位中涉及总经理级及以上岗位时，《岗位变更申请表》应报本部门总监、集团人力资源部审核（首席运营官管辖的部门，须送首席运营官审核），呈首席执行官审批。
增减编制:填写《岗位变更申请表》、《编制分析表》（附件3）。增减经理级及以下岗位编制时，《岗位变更申请表》应报本部门总监审核、集团人力资源部批准。增减总经理级及以上岗位编制时，《岗位变更申请表》应报本部门总监、集团人力资源部审核（首席运营官管辖的部门，须送首席运营官审核），呈首席执行官审批。
职级/职等变更:填写岗位变更申请表、变更后岗位说明书和业绩考核表。变更后的职级/职等是经理级及以下范围内时，《岗位变更申请表》应报本部门总监审核、集团人力资源部审批。变更后的职级/职等是总经理级及以上范围时，《岗位变更申请表》应报本部门总监、集团人力资源部审核（首席运营官管辖的部门，须送首席运营官审核），呈首席执行官审批。
第三章 报到、试用
新进员工报到时，应向人力资源部门提供下列相关证件（复印件）：
身份证明（如身份证、户籍所在地公安机关出具的临时身份证或户籍证明、护照）。
学历、学位、技术等级、职称、任职资格证书。
近期一寸免冠彩色相片三张。
与原单位解除劳动关系证明（特聘人员无需提供）。
对于以下类别的新进员工：
直接从事生产、质检、搬运等岗位或公司认为需体检的员工，必须提供公司指定机构出具的健康证。
从事特种作业的新进员工必须提供有效的上岗操作证。
从事国家实行就业准入职业的新进员工要求提供职业等级证书。
对于报到当年退伍的复员军人及应届大中专毕业生，无需提供原单位解除劳动关系证明和户籍所在地公安机关出具的无犯罪记录证明。
对于入司之前连续两年处于失业状态的，如不能提供原单位解除劳动关系证明，本人必须填写“没有与任何单位存在未解除的劳动关系”声明。
从事集团涉及保密、保安、财务、采购等类别职业的新进员工（当年退伍的复员军人及应届大中专毕业生除外）报到时，必须提供户籍所在地公安机关出具的无犯罪记录证明或能证明其无犯罪记录的其他证明文件。
如果新进员工在报到时应提供的相关证件，由于特殊原因，而不齐全的，必须经过用人单位或人力资源部总经理级及以上人员签署书面同意的意见后，方可报到；同时该员工必须在试用期满前补齐所缺证件，否则公司将视该员工试用期不符合公司的录用要求，按照相关规定，可以选择单方面解除劳动关系。
新进员工（含在司实习人员）入职手续:
办理员工识别卡（未确认录用的实习人员办理临时卡）。
办理住宿手续（需住宿并符合公司住宿要求）。
开具新进员工报到单。（附件5）
新进员工试用期根据劳动合同期限约定。试用期间，如发现不符合招聘条件、持虚假证书、考核不合格的，必须立即停止试用。
第四章 人事异动管理
员工试用管理：
员工试用期满前一个星期，生产人员填写《生产员工试用期满考核表》（附件6）；职员级（含）以上员工本人填写“员工工作自我鉴定表”（附件7）报直接上级审核。直接上级填写“人事异动申请表” （附件8），根据《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批后，由人力资源部门以书面形式回复相关部门并存入个人档案。
对试用合格的操作工、质检员、电工、机修工等相关岗位员工，由人力资源部门发放“上岗证”。
对于已被公司正式确认录用的应届大中专在校毕业生, 实习结束，经过考核合格，毕业后直接到公司办理相关报到手续，并正式签订劳动合同，无需试用。
员工晋升管理：员工晋升分为职级晋升和职等晋升两种。
职级晋升是指员工因业绩突出，符合岗位任职要求，由较低职级上升到较高职级。
职等晋升是指员工在同一职级内，由较低职等上升到较高职等。
员工晋升时，应以现岗位的业绩表现为主要依据，同时综合考虑以下几个因素：
晋升职位的知识、技能要求。
相关的资历和经验。
职位适合性和未来发展潜力。
集团要求具备的其他条件。
员工晋升可通过两种途径:
由相应部门的直接上级提名，同时备齐相关材料，根据《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批，确定最终结果。
通过公开竞聘选拔最合适人选，根据《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批，确定最终结果。
员工职级晋升时需备齐的材料：
员工本人填写的《 员工工作自我鉴定表》。
直接上级填写的《员工升职上级评估表》（附件9）。
《人事异动申请表》。
人力资源部门的评估结果或竞聘结果。
其他相关材料。
员工职等晋升时需备齐的材料:
员工本人填写的《 员工工作自我鉴定表》。
直接上级填写的《员工升职上级评估表》。
《人事异动申请表》。
其他相关材料。
员工降职与免职管理：
员工降职分为职级降低和职等降低两种。
员工免职是指员工被免去现有的职位，同时不再承担现职应有的职责和职权。
员工在绩效考核中未达成目标的，由其直接上级对其进行工作指导或安排相关培训后，在业绩表现上仍没有改善的，经确认可做降职或免职处理。
员工降职或免职时，由员工所在部门提出，填写《人事异动申请表》，附上绩效考核结果并抄送法监部和工会，根据《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批，确定最终结果。
员工调动管理：
调动是指部门内部的调动和部门之间的调动。
调动时，公司应与员工就其岗位调整进行协商；员工可自由反映本人的意见，公司应慎重考虑员工本人的意愿进行调整。
调动时，由相应部门提出，填写《人事异动申请表》，根据《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批，确定调动结果。
调动时，涉及到合同签订主体变更的，应事先与原单位解除劳动合同，并与新单位重新签订劳动合同。
员工接到调动通知书后，应按要求办妥移交手续，凭“调动通知”、“离任审计报告”（经理级及以上人员或特殊岗位人员）、“工作移交清单”前往新职单位报到。
员工辞职管理：
员工辞职是指员工主动提出与公司解除劳动关系的行为。
员工辞职时，应提前一个月填写《人事异动申请表》交直接上级，直接上级应在一周内根据《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批后，报送人力资源部门，人力资源部门根据《人事异动申请表》填写《解除/终止劳动合同协议书》（附件11）。
离岗前，员工应继续在原岗位工作，并按《离岗移交清单》（附件12）要求办理离岗手续。
员工应按要求将签字确认的《离岗移交清单》交回人力资源部门，人力资源部门可根据需要与员工进行离职面谈或离职调查，并保留相关记录。
人力资源部门应向离职员工出具《离职证明书》（附件13）；并办理人事档案及社会保险转移手续等。
员工如不按要求办理离岗手续，或工作移交不善，公司有权中止办理手续。给公司造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。
解聘管理：
解聘是指公司根据法定程序与员工解除劳动关系的行为。
员工因不能胜任本职工作，经过培训或调整工作岗位以后仍不能胜任本职工作的，公司可以解聘，并依国家劳动法有关规定给予经济补偿。
员工有下列行为之一者，公司可以解聘，无须给予经济补偿：
应聘时伪造个人资料，未向公司提供个人真实资料。
违反本规定中第八章或第十章的有关款项。
《劳动合同》中规定的其他事项。
公司解聘员工应以事实为依据，符合以下程序：
相关部门在事实认定清楚后，填写《人事异动申请表》，附上说明材料抄送法监部和工会；
相关部门根据《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批后，报人力资源部门。
人力资源部门根据《人事异动申请表》填写《解除劳动合同通知书》（附件14）。人力资源部门应与解聘员工进行沟通，对员工的质疑，予以明确解释。
被解聘员工应协助公司做好工作移交，并按要求办理离岗手续，逾期未办，公司有权采取惩处措施。
员工退休管理：
员工退休年龄为：男，55周岁；女，50周岁；高管层人员可视实际情况适当放宽。
员工退休时，应由所在部门填写《人事异动申请表》，按照《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批后，报人力资源部门办理相关手续。
员工续（特）聘管理：
退休员工续聘管理：
员工续聘需先办理退休手续后，由续聘部门填写《人事异动申请表》按照《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批后，报人力资源部门办理相关手续。
每次续聘期限最长不超过一年，总经理级及以上人员、特聘人员个别超龄需连任的，须报首席执行官批准，续聘人员需与公司签订《聘用合同》。
外部专业顾问特聘管理：
按新进人员相关流程办理手续，并签订《聘用合同》。
特聘人员应填写与其他公司存有的劳动、雇佣等关系的声明。
特聘期满，特聘人员参照公司离岗相关规定办理手续。
离任审计：
经理级及以上人员、特殊岗位人员因各种原因离开现职岗位的，必须接受离任审计。集团人力资源部根据已审批的《人事异动申请表》发《审计知会函》，由审计部或其委托单位进行审计并出具“离任审计报告”，由审计部、员工所在单位、接交人及移交人签字确认，经所在部门总经理或总监确认后,根据《离岗移交清单》办理离任手续。
任免管理：
经理级人员（财务部主办会计、商贸发展部各部办负责人除外）由集团人力资源部统一发文任免；总经理级及以上人员由集团行政部秘书处统一发文任免。
第五章 委托与授权
总经理级及以上人员因故不在本岗位时，必须委托“代理人”，将本人的工作委托其负责，以确保本人不在岗期间各项工作的正常开展。委托人须填写《工作委托书》（附件15），明确受托人及委托期限，经上一级领导批准，同时知会相关部门。
“代理人”的权限为：授权不授责，其在代理期间的责任由委托人本人承担。
第六章 劳动合同管理
劳动合同签订管理：
公司根据国家法律规定，结合公司实际情况，与所有跟公司建立劳动关系的人员签订劳动合同，公司不与尚未跟原单位解除劳动关系的人员签订劳动合同。
公司可依据实际情况与员工就劳动关系的各个方面以劳动合同的形式协商加以确定。
新进员工自报到之日起，须在一个月内与公司签订《劳动合同》。
员工签订《劳动合同》前，人力资源部门应安排员工熟悉公司的相关规章制度（含职位说明书），做好相应的记录。
新进的应届大中专院校毕业生，在正式取得毕业证书之前进公司实习的(函授和参加在职学习的除外)，公司将与其签订《实习协议》并给予相应的实习补贴。
劳动合同的变更、续订、解除、终止管理：
订立劳动合同所依据的法律、法规发生变化时，劳动合同应变更相应内容。
劳动合同期内，因客观情况发生变化，致使原劳动合同无法履行，经双方协商一致，可对劳动合同相关内容作相应变更，并填写《劳动合同变更协议书》（附件10）。当事人一方要求变更劳动合同，应将变更要求在一周内以书面的形式送交另一方，另一方应在一个月内做出书面答复。
员工提前三十日以书面形式通知公司，可以解除劳动合同，员工在试用期内提前三日通知公司可以解除劳动合同。
劳动合同解除程序：
公司解除劳动合同，需由所在部门书面提出解除劳动合同的原因，附上必要的说明材料，抄送法监部和工会后，根据《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批。由人力资源部门办理解除劳动合同手续。
员工提出解除劳动合同的，由员工本人书面申请，按照《HA集团人力资源管理权限表》审核、审批，由人力资源部门办理解除劳动合同手续。
劳动合同终止前两个月，人力资源部门应书面通知员工，终止或续订劳动合同，员工应在一周内书面答复。如果续订劳动合同，双方必须在合同到期前签订《劳动合同续订书》（附件16）。
人力资源部门负责劳动合同的管理，建立劳动合同台帐，办理劳动合同签订、续订、变更、解除及终止等具体手续，并负责检查岗位劳动合同执行情况，协助处理劳动争议。
第七章 人事系统管理
员工档案人事系统管理：人力资源部门应在员工报到两日内将员工个人档案准确无误的录入人事系统。（报到手续不齐的，应在补齐报到手续起两个工作日内录入）。
人事异动人事系统管理：人力资源部门应在一个工作日内将员工人事异动单准确无误的录入人事系统。
劳动合同人事系统管理：人力资源部门应在与员工签订劳动合同之日起两个工作日内将劳动合同起止日期录入人事系统。
第八章 工作时间与休假日
工作时间：分定时工作制、综合计算工时制和不定时工作制三种。
执行定时工作制的员工（如人事行政类、财务类等人员），每日工作时间不超过八小时，员工每周至少休息一日。由于工作需要，经与公司工会和员工协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过1小时，因特殊原因或工作任务未完成需要延长工作时间的，在保障员工身体健康的条件下，每日不超过三小时，每月不超过三十六小时。
执行综合计算工时工作制的员工（如生产类人员），年工作时间不超过法定标准工作时间。
执行不定时工作制的员工（如销售类人员），在保证完成公司工作任务情况下，工作和休息休假由公司负责统筹安排。
安排员工加班，公司给予相应时间的调休。
法定节假日:元旦1天（元月1日）、春节3天（农历除夕、正月初一、初二）、三八节半天（女员工、3月8日下午）、清明节1天（农历清明当日）、五一节1天（5月1日）、端午节1天（农历端午节当日）、中秋节1天（农历中秋节当日）、国庆节3天（10月1日、2日、3日）。
带薪休假：员工累计工作已满１年不满１０年的，年休假为５天；已满１０年不满２０年的，年休假为１０天；已满２０年的，年休假为１５天。
第九章 员工行为规范
员工守则：
遵守公司公司各项规章制度，遵守国家法律法规。
诚实守信、精诚合作、敬业爱岗、尽职尽责、积极进取。
努力学习，不断提高专业技能和业务素质。
热心本职，认真工作，出色完成任务。
服从管理，有令即行；坚守岗位，遵守操作规程，专心操作，做好安全生产。
热爱公司，维护公司利益。爱惜公司财物，保守公司机密。
办事公道，廉洁奉公。求质量、讲效率、守信用。
仪表整洁、举止端庄、行为检点、谈吐得体。
爱护工作与生活环境，不随地吐痰、不乱扔杂物，保持公共卫生与公共安全。
讲文明、讲礼貌，互相关心、互相帮助。
勇于拼搏，不断创新，为公司不断发展做贡献。
不得携带违禁品、危险品或其他与工作无关的物品进入工作场所。
在职期间不得兼任其他公司职务，不得利用公司名义谋私。不得对外泄露公司业务信息、生产配方、技术资料、文件等商业机密。
不得利用职权、职务之便贪污、挪用公款，侵占公司财物，不得利用职权接受贿赂、收受回扣等。
工作时间不得随意离开岗位、聚众聊天闲谈，不得吵闹斗殴或勾结外人串入公司扰乱秩序。
不准盗窃公司材料、产品及私自携带公物出厂。
未经许可不得允许外人进入宿舍及私自留宿。
严禁乘坐公司货梯，严禁在厂区、车间、仓库等禁烟区吸烟。
严禁未刷卡强行通过门禁。
严禁在工作及值班时间酗酒、赌博、玩游戏、打闹、大声喧哗及其他有损公司形象的行为。
不得有其他违反企业相关规章制度要求的行为。
员工工作纪律：
不得携带违禁品、危险品或其他影响工作开展的物品进入工作场所。
在职期间不得兼任其他公司职务，不得利用公司名义谋私。不得对外泄露公司业务信息、生产配方、技术资料、文件等商业机密。
不得利用职权、职务之便贪污、挪用公款，侵占公司财物，不得利用职权接受贿赂、收受回扣等。
工作时间不得随意离开岗位、聚众聊天闲谈，不得吵闹斗殴或勾结外人串入公司扰乱秩序。
不准盗窃公司材料、产品及私自携带公物出厂。
未经许可不得允许外人进入宿舍及私自留宿。
严禁乘坐公司货梯，严禁在厂区、车间、仓库等禁烟区吸烟。
严禁未刷卡强行通过门禁。
严禁在工作及值班时间酗酒、赌博、玩游戏、打闹、大声喧哗及其他有损公司形象的行为。
不得有其他影响本人或他人工作的行为。
员工不得用任何手段向相关人员探听或传播他人的薪资额度。
第十章 员工着装及识别卡管理
员工着装规定：
所有员工着装须整齐干净，端庄大方，佩戴识别卡。上衣拉链或钮扣应拉（扣）至下颌到胸口十五厘米以内或从上至下扣至第二粒钮扣。
商务活动以及重要会议，男士穿西服套装系领带，夏季应穿衬衫系领带；女士应根据不同场合，穿着职业套装。
工作时间不佩戴贵重首饰。男士不留长发、怪发，不剃光头。女士不留怪异发型、染发不宜色彩鲜艳，不化浓妆。
生产员工一律穿工作服，进入车间须戴工作帽、穿工作鞋，不涂染指甲。
上班不得穿拖鞋、吊带、低胸、露背、露腰及短裤、低腰裤、超短裙、无袖装、透明装、紧身服等。
识别卡管理：集团总部采用门禁系统、考勤系统进行员工出入门管理及考勤管理，公司员工需随身佩带员工识别卡。
员工必须妥善保管、使用好识别卡，不折、不弯、禁火、禁水；不得转借他人。如因保管不善，造成识别卡损坏的，更换识别卡时，公司将收取工本费。
识别卡只限于在本公司范围内使用，公司员工出入厂区内必须凭识别卡（刷卡），工作时间还须凭识别卡记录考勤时间（刷卡）。
员工岗位如有变动，应到人力资源部门办理更新识别卡的手续。
遗失识别卡者应及时到人力资源部门补办。
离职员工必须交回识别卡，否则公司有权要求员工赔偿识别卡工本费。利用员工识别卡从事损害公司利益或声誉的行为，公司将保留追究其责任的权利。
办理临时出入卡时，由相关部门填写“临时出入卡申请单”（附件17），经审批后送人力资源部门，并交抵押金。退还临时出入卡时发现损坏者，公司将扣除工本费。
第十一章 奖惩管理规定
奖励分为即时奖励、嘉奖及记功三种。
即时奖励：所辖员工有下列事项之一者，总经理级及以上人员可以申请即时奖励：
超额完成工作任务，日常工作绩效远超标准。
对所辖业务工作和流程提出合理化建议，并被采纳。
维护公司的规章制度，制止、揭发有损公司利益或违纪行为的。
出色完成上级交办的两项以上的专项工作。
嘉奖：员工有下列事项之一者，各部门可以申请嘉奖：
改进工艺配方，节能耗、品质提高的突出贡献者。
改革流程、管理制度创新，成效显著的贡献者。
节约物料或对废料利用，卓有成效者。
其他对公司有重大贡献的行为。
记功：员工有下列事项之一者，各部门可以申请记功：
在意外事件或灾害时，维护公司利益，避免意外损失者。
改进原有方法使成本降低，利润增加者。
嘉奖两次者。
其他对公司有重大贡献的行为。
奖励额度：
即时奖励：200－500元；
嘉奖：500－800元；
记功：800－1000元
奖励方式：现金、奖品、本人及家人旅游安排、公司领导宴请本人及家属等。
惩罚分为：警告、记过、解除劳动关系三种。
警告：有下列事项之一者给予警告处分：
私带外人进入宿舍及私自留宿；
上班时间躲卧休息、撤离岗位、怠忽工作者。
不按规定穿着服装或佩带员工识别卡或穿拖鞋上班者。
在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人而不听劝告者。
工作中酗酒者。
在禁烟区吸烟者。
连续迟到或早退5次以上者。
其他违反公司规章制度的行为。
记过：有下列事项之一者给予记过处分：
未经许可不等候接班而先行下班者；
携带违禁品、危险物品进入工作场所。
未经许可携带外人入厂参观者；
不按工作程序、违反操作规程者；
工作出现失职、较大失误或未按期、按质完成任务而被警告者。
未刷卡强行通过门禁者。
散播不利于公司之谣言或挑拨劳资双方关系者。
不遵守公司安全制度故意乘坐吊车者。
其他违反公司规章制度的行为。
有下列事项之一者，视为严重违反企业规章制度，给予解除劳动合同：
在公司服务期间触犯法律，涉嫌犯罪者。
怠忽工作或擅自变更工作程序，给公司造成损失达5000元及以上者。
未经许可，兼任其他职务或兼营其他公司业务者。
对同仁暴力威胁、恐吓。
连续旷工3日或全月累计6日或1年累计达12日者。
事假全年累计达1个月者。
玩忽职守，造成严重影响者。
一年内被3次警告或2次记过者。
故意泄露公司经营、技术上的机密，导致或即将导致公司蒙受损失者。
利用职务上的关系与方便贪污、受贿、索取回扣、挪用公款者。
违章操作、违章指挥，造成严重质量事故，损害设备、工具或浪费原辅材料，造成人身伤亡的，直接经济损失5000元及以上或间接损失达5万元以上的肇事者。
玩忽职守，不负责任，给公司造成经济损失5000元及以上者。
未经公司批准（书面文字为准）擅自向外单位借出公司的设备、材料、工具及资金，使公司造成5000元及以上损失者。
蓄意造成产品质量问题而给公司造成直接经济损失1000元及以上者。
在公司范围内寻衅滋事、打架斗殴或聚众赌博、酗酒闹事者。
蓄意煽动员工闹事或罢工者。
触犯公司安全、消防管理条款，或从事任何可导致危险行为者。
编造不实的工作经历或提供虚假应聘材料及证件的。
同时与其他公司建立劳动关系的，且未事先声明的。
未按公司要求完成交接手续，擅自离岗的。
其他违反公司规章制度的行为。
奖惩管理流程：
奖励流程：
经理级及以下人员即时奖励由总经理提名，填写《人事异动申请表》，由所在部门行政分部审核，部门总监审批后执行。总部各职能部门还需报集团人力资源部进行审核。
总经理级人员即时奖励由总监提名，填写《人事异动申请表》报集团人力资源部审核后执行。
总监级人员即时奖励由首席运营官或首席执行官或集团人力资源部提名，填写《员工奖惩申请单》，由首席执行官审批后执行。
惩罚流程：
由审计部、稽核分部、法监分部、管理服务分部、人力资源等具有监察职能的部门发现，并认清事实、掌握相关证据后，由相关人员填写《人事异动申请表》，报集团人力资源部，人力资源部将根据相关规定，报高层相关领导签署处理意见，集团人力资源部将对申报人和申报材料严格保密。
员工若发现有违反本规定中相关惩罚条款的情况，也可以匿名方式向集团人力资源部举报，集团人力资源部将组织人员对举报材料进行事实认定，一经确认，集团人力资源部将根据相关规定，报高层相关领导签署处理意见并将对举报人及举报材料严格保密。
第十二章 偷窃处罚管理
成品类：
卫生护垫类：凡偷窃卫生护垫在24片（含）以内的，按每片5元处罚；在25片（含）以上的，除进行每片5元处罚外，还将给予解除劳动合同。
卫生巾类：凡偷窃卫生巾在19片（含）以内的，按每片10元处罚；在20片（含）以上的，除进行每片10元处罚外，还将给予解除劳动合同。
纸尿裤/纸尿片类：凡偷窃纸尿裤/片在9片（含）以内的，按每片20元处罚；在10片（含）以上的，除进行每片20元处罚外，将给予解除劳动合同。
纸品类：凡偷窃手帕纸、皮夹式、抽纸、方巾纸、圆筒纸、湿巾纸等纸制产品的，均按市场价的10倍处罚，达到中包数量1包（含）以上的，除进行处罚外，还将给予解除劳动合同。
洗涤、护肤品类：凡偷窃产品在50元（含）以内的，按10倍处罚；超过50元以上的除进行10倍处罚外，将给予解除劳动合同。
材料类：
凡偷窃无尘纸者，按每公斤30元处罚，达到5公斤（含）以上除进行处罚外，还将并给予解除劳动合同。
凡偷窃原纸、卫生纸者，按每公斤15元处罚，达到5公斤（含）以上除进行处罚外，还将给予解除劳动合同。
凡偷窃无纺布、薄膜、胶带、塑料袋、塑料米、纸箱等的，均按市场价的10倍处罚，在5公斤（含）以上除进行处罚外，还将给予解除劳动合同。
工具、办公设备及其它类：凡偷窃工具、办公设备及其它类等财物的，均按市场价的10倍处罚，因其偷窃行为对公司或个人造成经济损失的或导致停水、停电、停产者将责成当事人予以赔偿并给予解除劳动合同，情节严重的将移送交公安机关依法追究其法律责任。
为偷窃人的偷窃行为提供便利条件的人员视同偷盗并同样适应以上处罚细则给予处理。
偷窃处罚管理流程：经值班人员或员工所在单位当场认定偷窃公司物品的， 可当场收缴物品，并保留相关的证据，报所在单位行政部门，所在单位行政部门应对事实进行复核，一经确认，由所在单位行政部门出具处罚单。符合解除劳动合同要求的，应给予解除劳动合同。
对公司客户、外来人员违规按此细则规定进行处罚，不接受处理且情节严重者可移送公安机关依法追究其法律责任。
集团轮岗规定
为了便于员工的学习与成长，培养高素质人才，优化内部人力资源配置，增进部门间的沟通，促进职务清廉，根据《HA集团人事管理制度》的有关规定，结合本公司实际，特制定本规定。
本规定的适用于集团所有经理级及以上人员及具有特殊性质的岗位（如财务、销售、采购、质检等）人员。本规定中所提轮岗是指对集团内担任管理岗位或某些特殊性质的非管理职位，进行有计划的调换。如财务、销售、采购、质检（含材料、成品和过程）、仓管（含材料和成品）等。
轮岗范围：
因工作需要轮岗交流的；
需要通过轮岗交流工作及管理经验、提高业务及管理水平的；
特定岗位人才培养的需要；
在同一岗位上连续工作3--5年的；
因其他原因需要轮岗交流的。
轮岗方式：
从职级角度轮岗：
同一职级的轮岗；
不同职级的轮岗；
从部门角度轮岗：
同一部门内部的轮岗；
不同部门间的轮岗；
从地域角度轮岗：
同一地区内的轮岗；
不同地区间的轮岗；
从职系角度轮岗：
同一职系内部的轮岗（如市场与销售、财务与审计）；
不同职系内部的轮岗（如生产与行政）
轮岗手续办理程序：由轮岗对象的直接上级提出轮岗申请（填写《人员变动申请表》），按《HA集团人事管理权限一览表》规定执行。
轮岗对象在离开现任岗位前须通过离任审计，如一方岗位人员在离任审计时有异常情况，另一方照常轮到该岗位。
有以下情况的给予免职、待岗、再培训或解聘：
不服从轮岗调配的；
在规定时间内不到新职岗位报到的；
轮岗后不能胜任新岗位工作的；
其他违反相关轮岗规定的。
各部门根据本规定自行制定部门轮岗细则。
本规定由集团人力资源部负责修改及解释。
本规定自发布之日起实施，以前颁布的相关管理规定与本规定有抵触的，以本规定为准。
集团亲属回避规定
为强化内部管理，防范经营风险，根据《HA集团人事管理制度》的有关规定，结合本公司实际，特制订本规定。
本规定适用于集团所有员工的任职与执行自身岗位职责的活动，本规定中的亲属指夫妻、直系亲属及姻亲关系(一代以内)。
任职中的亲属回避。公司员工在任职时，遇所任职部门有本人的亲属的，视对方与本人的职位级别及岗位重要性确定回避方。双方职级不同的，由职级较低一方回避；双方职级相同的由岗位可替代性强的一方回避。
特殊业务执行中的亲属回避。公司员工在执行特殊职责（指：采购、审计、财务审核、质量监督、法律监督、人员招聘、客户选择、评估等）时，如遇对方与本人有亲属或其他利害关系可能或足以影响业务成果时，本人应提出回避申请。
具体回避方式与范围：
经理级及以上人员的亲属不得任自己的直接下级。
销售片区任经理及以上职务人员，其亲属或与其有利害关系的不得在其管辖区域范围内工作或发生业务关系。
销售片区任财务经理、主办会计的人员，其亲属不得在同一销售片区工作。
生产公司任经理级以上职务人员，其亲属不得在其管辖区域范围内工作。
有审批权限人员的，其亲属不得担任出纳、内勤、仓管、采购等具有潜在利益冲突的工作。
在采购部门担任采购员的，其亲属不得在质管部门从事检验工作。
在质管部门担任检验员的，其亲属不得在采购部门从事采购工作
具有亲属关系的人原则上不得在同一部门（仅指少于三十人的部门）或同一分部任职，如有特殊情况的，需报集团人力资源部审核，并经首席执行官批准。
亲属回避按以下程序进行：
由当事人本人或其所在部门提出回避申请。
人力资源部对回避申请进行审核，如遇特殊情况报经首席执行官批准。
亲属回避违规罚则：
按规定应实行亲属回避时，本人隐瞒不报的或员工所在部门各级主管明知或应知所辖员工有涉及回避关系仍让其蒙混过关的，视情节轻重，调整岗位或予以解聘。
员工拒不服从回避安排的，将按相关规定予以解聘。
其他违反本规定的行为，按实际情况给予相应的处分。
所有员工有亲属在公司任职的，本人须主动、如实地向所在部门申报，由所在部门整理、汇总后交集团人力资源部备案。各部门应在每年12月31日前将本年度任职回避工作及调整情况进行汇总，交集团人力资源部备案。
本规定由集团人力资源部负责修改及解释。其中特殊业务执行中亲属回避的相关回避细则，由各业务相关部门制定并解释。
本规定自发布之日起实施，以前颁布的相关管理规定与本规定有抵触的，以本规定为准。
9．HA集团财务部经理级岗位上岗选拔管理办法
第一章 目 的
第一条 为推动建立“竞争上岗”的用人机制，优化财务人力资源配置，为各级员工创造一个良好的职业发展平台，增强用人机制的透明度，促使优秀人才脱颖而出，本着“公开、平等、竞争、择优”的用人原则，根据《HA集团竞聘上岗管理规定》，特制定本办法。
第二章 适用范围
第二条 生产公司、商贸分公司及经营部财务经理、主办会计等经理级岗位出现空缺或即将出现空缺以及新增设岗位时，必须通过内部公开竞聘的方式产生。
第三章 经理级岗位竞聘人员要求
第三条 基本要求
1、正直诚实、敬岗爱业、细致耐心、工作严谨、性格稳健、责任心强、能严格遵守财会工作制度、财经纪律与原则；
2、具有较为丰富的财务管理经验，全面掌握财会工作，包括仓储、供应管理方面各项理论与技能，并具有较强的把控能力和制度意识；
3、善于思考和发现管理问题，有良好的组织计划和解决问题的能力；
4、拥有良好的沟通能力及具备团队管理能力；
5、中专以上学历，40周岁以下；
6、一年以上企业财务岗位工作经历，且至少半年HA公司财务岗位工作经验。
第四条 其他方面具体要求，由管理分部与岗位所在财务分部总经理共同确定。
第五条 参与竞聘员工如特别优秀者，经管理分部与岗位所在财务分部总经理商议后，以上规定条件可适当放宽。
第四章 工作程序
第六条 当出现经理级岗位空缺，需从较低一层级的员工中选拔任用时，必须采取公开竞聘的方式选拔人员，由岗位所属财务分部总经理向集团财务部提出岗位竞聘需求。未参与竞聘员工，不得直接晋升任用。
第七条 成立“竞聘工作小组”，组长由财务总监助理担任，小组成员由岗位所属财务分部总经理、管理分部总经理、人力资源专员、岗位属地行政负责人，并随机邀请人力资源部相关人员、财务部其他总经理级人员一人参加，以上人员中若有因故不能参加的，由集团财务部在如上人员范围内另外选择代表参加。
第八条 岗位竞聘公告：由管理分部至少于竞聘面试日一周（7日）之前发出竞聘公告，公告对象及范围、选拔办法由管理分部及岗位所属财务分部总经理提报方案报财务总监助理批准后确定，公告需注明竞聘岗位名称、工作地点、工作职责、任务、基本的任职资格、选拔办法等，通过集团电子邮件系统发出。
第九条 资格审查：由管理分部负责对报名参加竞聘的员工进行初步资格审查，主要审查竞聘人员是否符合竞聘条件要求，如工作经验、学历、年龄等；
第十条 竞聘者面试：“竞聘工作小组”组长确定具体竞聘程序及日程安排，每一竞聘岗位至少需3名及以上竞聘者参加竞聘方可举行竞聘面试；如经资格审查，符合条件的竞聘者人数达不到以上规定数目者，需在更大范围内再一次公告，如仍达不到所需人数要求的，可以进行不足规定人数的竞聘或选择。
第十一条 竞聘者面试项目主要有：笔试、演讲、无领导式小组案例讨论分析、封闭式面试等环节。
第十二条 竞聘工作小组成员根据每一位竞聘者面试表现情况并考虑其在原单位的工作表现进行综合评分，面试结束后统计成绩并汇总排序。
第十三条 举行小组会议，初步确定人选，将竞聘相关报告、成绩等资料报送财务总监确认与审批，同时将竞聘相关报告、成绩等资料整理并存入员工档案；
第十四条 根据审批结果，公布应聘人选，如一周后无异议反馈的，依据程序予以任命；
第十五条 反馈与沟通：竞聘工作结束后当日或次日，由小组成员与每一位参加竞聘人员进行沟通，沟通内容：反馈每一位竞聘参加者在原单位的工作表现及面试表现，指出优点与不足，提出改进建议等。
第五章 附则
第十六条 本管理办法由集团财务部负责制定、修订及解释。
第十七条 本管理办法自发布之日起实施，以前本部门颁布的相关规定与本管理办法有抵触的，以本办法为准。本管理办法若有与《HA集团竞聘上岗管理规定》相抵触的，以《HA集团竞聘上岗管理规定》为准。
集团财务部绩效考核管理办法
第一章 总则
第一条 绩效考核的首要目标是要通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。
第二条 集团财务部致力于创建实用、有效的考核机制，本考核机制以自我评议为参考，以民主评议为基础，以考核小组考核为核心，通过科学的制度设计尽可能的规避主观随意性，实现考核结果的客观、公正，又使制度具有现实的可操作性。
第三条 本办法适用于集团财务系统内除总经理级及以上外的所有员工，包括试用期内的员工。总经理级及以上员工的考核由集团人力资源部组织进行。
第四条 绩效考核的标准是被考核者所应当具有的职责、素质，及工作目标与计划，不对考核期外、以及职务工作之外的事实和行为进行评价。
第二章 经理级人员
第一节 绩效考核适用与时间安排
第五条 财务经理、财务负责人主办会计的绩效考核实行“年度绩效评定”。年度绩效评定：是指每一年度末，上级考核机构就被考核者在本年度内的综合工作表现和工作成果给予评价，并据以确定被考核者在本年度内的绩效考核的最终评定成绩及计算对应的绩效报酬。
考核内容分为两项：民主评议及工作业绩。
第六条 年度绩效评定的时间原则上应安排在：1月11日－1月20日。
第二节 领导素质考核
第七条 民主评议考核是指对于被考核人的基本工作表现以及所反映出来的职业素质与能力进行评议（评议表请见附件2，最高总分值75分）。
第八条 考核关系
1、生产公司财务负责人的考核，由直接下级评议、直接上级（品类发展部财务分部总经理）与行政上级（生产公司主管总经理）共同进行考核。
2、非财务负责人主办会计员工的考核，由所在单位财务职员评议、直接上级（财务负责人）予以考核。
3、商贸发展部非省直财务负责人（主办会计）的考核，由直接下级评议、考核上级（省直财务经理）与行政上级（经营部经理）共同进行考核。
4、省直财务经理的考核，由直接下级评议、考核下级（省区其他非省直经营部主办会计）、直接上级（商贸发展部财务总经理）、行政上级（省直经营部经理＋省区总经理）共同进行考核。
5、机关经理级职员的考核，由直接上级进行，员工自评作为参考。
第九条 上级评审、下级评审通过考评系统进行实现。
第三节 工作业绩考核
第十条 被考核人之专业工作成果、质量与效率（专业关键绩效指标KPI请见附件1）主要通过实际工作所表现出来的工作成绩和记录（如：报表审核记录、稽核报告、审计报告、专项检查报告等）进行“级次评定”。
第十一条 工作业绩关键绩效指标（KPI）评定由集团财务部考核小组执行，考核小组由集团财务部核算报告分部、稽核分部、管理分部负责人及所属发展部财务分部负责人共同组成，并分别就有关关键专业指标进行针对性评定。
考核小组在进行考核时，各项工作业绩指标由被考核人隶属财务分部负责协调实施，由指标对口分部负责考核，由管理分部汇总编报考核数据。考核小组在进行考核过程中可视情况采取调查等必要的考核手段，小组成员并应就考核事项进行充分的沟通，切实发挥作用，对于不同意见进行书面记录，对于考核结果小组成员必须书面签字确认，评定考核资料立卷归档。
第十二条 KPI级次评定采取强制划分级次法，级次分为“一档”、“二档”、“三档”“四档”四个级次，各被考核人员都应当针对各考核指标，强制归入各级次，对应“一档”、“二档”、“三档”、“四档”；商贸省直财务经理、主办会计及生产公司财务经理的工作业绩考核具体见附件《专业KPI考核表》（最高总分值100分）；其他经理级人员的专业KPI考核由各分部负责人依据相关工作职责拟定后执行。
第四节 考核计量办法
第十三条 考核项目百分比：民主评议得分占30％，工作业绩专业考核得分占70％。
第十四条 最终绩效评定得分＝上、下级民主评议综合得分×30％÷75％＋专业KPI考核得分×70％＝[下级评议平均得分×20％＋行政上级评议平均得分×35％＋直接上级（或考核上级）评议得分×45％]×30％÷75％＋专业KPI考核得分×70％（注：民主评议表总分为75分需反算为百分，故除75%）。
对于不要求进行行政上级评议的岗位，上述计算等式中的35％行政上级评议权重全部归属直接上级（或考核上级），即直接上级（或考核上级）在上下级评议综合得分中考核权重为80％。
对于不要求进行民主评议的岗位，直接以专业考核得分确定最终绩效评定得分。
第五节 考核激励
第十五条 对考核结果实行按等级及与单位业绩挂钩一次性激励的原则。
第十六条 综合业绩系数
1、用以确定年度考核薪酬与单位业绩挂钩之确定关系。
2、综合业绩系数＝利润完成率×40％＋销售收入完成率×20％＋月均滚存货款回收率×20％＋存货周转考核指标×20％。
说明：利润完成率、销售收入完成率、月均滚存货款回收率、存货周转考核指标定义请见附件4 ，但各发展部财务分部可视经营管理需要对指标定义进行修正，并以被考核人年度被考核时所在单位经营业绩为准。其中的业绩项目及比重，依据实际考核年度之各实体经营单位的管理需要并可以分别及逐年做出适当的调整。
4、各被考核人单位之明细业绩系数，由各被考核人之所在发展部财务分部负责提供，考核小组负责审核确定。
5、对于机关单位被考核人员，综合业绩系数主要参考集团综合业绩及比照各单位的综合业绩系数酌情确定。
第十七条 绩效考核薪酬基数
经理级人员（含非财务负责人主办会计）绩效考核薪酬基础＝既定年薪金额×30％。
第十八条 考核结果计算与评级标准
1、考核结果计算
（1）考核基本分值为85分。
（2）考核绩效评定系数＝年度绩效评定最终得分÷考核基本分值
（3）年度考核薪酬系数＝考核绩效评定系数×80％＋综合业绩系数×20％。
2、评级确定：分系统依比例强制选择，由考核小组建议，财务总监确认。
（1）商贸财务系统：A级取15％以内比例、C级取15％以内比例、其余为B级，以考核绩效评定系数高低排列选择。
（2）卫生巾财务及纸业财务系统： A级——考核绩效评定系数大于以上且比例不高于30％（以考核绩效评定系数高低排列选择）；C级——考核绩效评定系数位于小于以下（含）时；其余为B级。
（3）纸尿裤及日化财务系统：A级——考核绩效评定系数大于以上，且比例不高于50％；C级——考核绩效评定系数位于小于以下（含）时；其余为B级。
（4）财务职能部门系统：A级——考核绩效评定系数大于以上且比例不高于30％（以考核绩效评定系数高低排列选择）；C级——考核绩效评定系数位于小于以下（含）时；其余为B级。
第十九条 年度绩效薪酬基本模型方案与具体适用
1、年度绩效薪酬基本模型方案＝绩效考核薪酬基数×年度绩效薪酬系数。
2、对于有重大突出贡献或表现确实突出的，在有充分的考核依据时，可以在上面年度绩效薪酬基本模型方案的基础上适当调增以示奖励，有关调整于方案中记录在案。
3、在实际确定年度绩效薪酬时，集团财务部可以依据经营业绩及集团相关部门的绩效考核情况对年度绩效薪酬系数进行整体调整。
第二十条 特别重大事故一票否决之规定
1、对应于财务负责人虽然依据如上本规定取得不错之考核成绩，但如若所在单位于所考核年度内仍然发生有重大资产安全事故（绝对价值损失30万元及以上），本人负有不可推卸的管理责任的，一律不得享受任何年度绩效薪酬。
2、对于非财务负责人员而言，如果本人在执行日常之工作中，发生重大失误，导致发生较大资产安全事故（绝对价值损失3万元及以上），或在单位所发生之重大资产安全事故当中负有不可推卸的责任的，不得享受任何年度绩效薪酬。
第二十一条 年度考核比例淘汰制
1、对于任职期间发生重大资产安全事故并对事故负有不可推卸责任的财务负责人，予以免职处理。
2、对于公司资产发生较大责任事故负有不可推卸责任的非财务负责人之职员，予以辞退处理。
3、对于考核结果中无论民主评议得分或工作业绩考核得分处于不合格范围的，原则上应当予以撤换和调整。
4、对于年度考核排在最后三位的财务负责人，原则上坚持进行调整、淘汰，做免、降职处理。
第三章 职员级人员
第二十二条 财务部职员级人员实行季度工作评审考核。季度工作评审：是指在每个季度季末由直接考核上级和员工本人针对本季度的工作表现和完成情况，进行沟通、评审和认定。年度汇总各季度考核成绩构成“年度绩效评定”。
职员级员工、非财务负责人主办会计的考核，在各季度结束后之下10个工作日内由其直接上级进行考核，沟通员工本人后确认。
第二十三条 年度工作评定
1、各被考核人的季度工作评审之结果的汇总与加权均数，构成了其年度绩效评定的最终得分，并成为确定其年度绩效薪酬的基本依据。
2、对于被考核人于考核期内有工作单位调整的，其前期考核结果有效。
3、本制度拟定的《季度考评工作表》仅供参考，由各财务分部指导各下属单位在实际对于员工考核时可以参照本格式和实际具体分工与职责情况进行考核内容调整。
4、季度工作评审的目的是为通过本评价督促和协助员工更好的开展工作，及督促和协助有关管理者开展好管理工作。
第二十四条 季度工作评审
1、季度考核内容为《季度考评工作表》（附件3，最高总分值100分）。
2、《季度考评工作表》由直接上级依据被考核员工的实际工作表现和成果进行评分及评语。
3、季度工作考评结果由直接上级与被考核人进行单独沟通，直接上级作为考核人在与被考核人进行交流后，可以就有关先前误判项目进行调整。
4、考评表经考核人和被考核人签字有效。对于被考核人不愿意签字的，由考核人在考核表中做出沟通记录。
5、考评表由各考核人在规定的时间内完成对全部下级的考核后，于10个工作日把考核资料寄送至集团财务部管理分部。
第二十五条 考核激励与结果使用
1、原则上，职员级员工绩效考核薪酬基数为：既定日薪金额×24×2。
2、季度绩效评定系数＝季度绩效评定得分/85，年度绩效评定系数=∑季度绩效评定系数/4。
2、职员级员工的年度考核薪酬系数＝年度绩效评定系数×85％＋所在单位综合业绩系数×15％，综合业绩系数的计算同经理级人员适用规定。
3、职员级员工年度考核薪酬＝绩效考核薪酬基数×年度考核薪酬系数×任职月数/12。
4、对于有重大突出贡献或表现确实突出的，在有充分的考核依据时，可以在上面年度绩效薪酬基本模型方案的基础上适当调增以示奖励，有关调整于方案中记录在案。
5、对于季度工作评定不合格（季度绩效评定得分/85＜）连续超过两次的员工，可以由各单位依据相关人事管理规定提请辞退或解聘，并且上级单位对此申请原则上应当批准。
6、考核级别的确定：A级——控制在单位财务职员级总人数的25％以内（四舍五入）；C级——考核绩效评定分数在以下的；其余为B级。考核级别由各考核单位据前述规定提出建议方案，报集团财务部确定。
第四章 考核事后事项
第二十五条 年度绩效考核与薪酬方案审核审批
1、经理级人员考核与薪酬方案审核审批
由集团财务部管理分部按照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表”，并编制计算员工年度绩效薪酬方案，依据考核薪酬审核审批规定（发展部经理级人员薪酬考核报集团财务部总监助理审核后送发展部总监审批；集团财务部管理分部经理级人员薪酬考核报集团财务总监助理审核后送财务部总监审批；集团财务部稽核分部、核算报告分部经理级人员薪酬考核直接报财务部总监审批）分送审核和批准。
2、发展部职员级员工年度考核与薪酬方案审核审批
由各被考核人所在单位之财务负责人依据前述规则拟定，报行政负责人（“经营部经理＋省区总经理”或“生产公司主管总经理”）签署意见后，报各发展部财务分部审核，由集团财务部管理分部最后呈送各发展部总监核准后执行。
3、机关职员级员工年度考核与薪酬方案审核审批
（1）集团财务部管理分部之职员级员工薪酬考核报集团财务总监助理审核后送财务部总监审批。
（2）集团财务部稽核分部、核算报告分部之职员级员工薪酬考核直接报财务部总监审批。
注：各最终核准权限的负责人在实际履行核准权限时，有权依照实际情形对薪酬方案进行适当的调整，但不能对考核结果进行改变。
第二十六条 考核结果告知
在年度考核结果汇总完成并审核确认后，集团财务部管理分部编制“员工绩效考核结果通知单”，以邮件送达各相关被考核人各上级及员工本人。
“员工绩效考核结果通知单”内容应当包含：1、民主评议各项目综合得分及总得分；2、专业KPI指标各项目综合得分及总得分；3、系统内专业KPI指标各项目综合最高分值与最低分值；4、被确定的绩效级别；5、申诉权利告知。
第二十七条 申诉
1、被考核人对于考核结果如有重大疑义，可以向集团财务部管理分部提出申诉。
2、集团财务部管理分部对于员工所提出的书面申诉，必须于一个月内进行必要的复核审查，并给予书面回复。
第二十八条 对于被考核人在考核期内工作异动的绩效考核，遵循以下规则：
1、经理级人员由考核小组综合考虑被考核人在全部任职单位的工作表现进行专业指标评定，民主评议原则上仅在当前任职单位进行（但如在当前单位任职不超过3个月的，在先前任职单位进行评议，当前任职单位不予评议），前后任职单位承担绩效薪酬数额由考核小组主要依据任职时间进行确定后通知各单位执行。
2、职员级人员年度绩效由先后任职单位的季度绩效评定平均加权确定，前后任职单位承担绩效薪酬数额由集团财务部主要依据其任职时间进行确定后通知各单位执行。
第五章 附则
第二十九条 本办法由集团财务部制定并负责解释。
第三十条 本办法施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定以本制度为准。
第三十一条 本办法自颁布之日起施行。
附件：
1、经理级业绩考核表
2、经理级领导素质考核表
3、职员级季度考核样表
4、利润完成率、销售收入完成率、月均滚存货款回收率、存货周转考核指标定义表
集团财务部职员级人员季度考核奖金管理办法
（试行）
第一条 为加强对员工日常绩效的管理，奖优罚劣，激励员工积极向上的精神，依据《HA集团职员级季度奖金管理办法》及《财务部绩效考评办法》，特制定本办法。
本办法适用于除商贸财务分部外的财务职员级人员。
第三条 季度奖金标准范围：
职级
1等
2等
3等
4等
5等
6等
7等
8等
9等
3A
280
480
680
880
1080
1280
1480
1680
1880
3B
240
390
540
690
840
990
1140
1290
1440
3C
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
(以上金额为含税金额，1-3等为发展区，4-6等为成熟区，7-9等为优秀区)
第四条 职级范围：按照集团人力资源管理制度确定公布的职级执行，其中：
1、属于3A的岗位有助理会计、数据员、分析员、资金管理员、公共出纳、统计分析专员；
2、属于3B岗位的有票据员、行政文员、出纳、财务统计、运费审核会计、委外材料监督员；
3、属于3C岗位的有仓库管理员。
第五条 等级范围：以工作年限结合绩效评定等级作为评定区间并划分对应等级标准，具体划分办法如下：
1、发展区：试用期内的员工参加季度考评但不享受季度奖金；工作年限在一年以下（含一年）的，按2等执行；工作年限在一年以上两年以下（含两年）的，按3等执行；
2、成熟区：工作年限在两年以上且能够完全胜任所在岗位工作的，按5等执行；对于不能胜任岗位工作的，按5等以下执行，由所在财务分部总经理确定。
3、优秀区：对于连续三年年度绩效考核等级为A或上年度被集团评为优秀员工的，由所在财务单位财务负责人提出，经集团财务部管理分部人力资源经理审核申请条件，由所在财务分部总经理确认、报集团财务部总监审定后，可按7至9等执行。
第六条 新进员工或员工岗位、单位异动，确定、调整季度奖金标准需由所在单位财务负责人填写《员工薪资定调申请单》，并根据《HA集团人力资源管理权限表》中定调资的权限办理审核、审批。
第七条 财务部职员级人员实行季度工作评审考核。
季度工作评审：是指在每个季度季末由直接考核上级和员工本人针对本季度的工作表现和完成情况，进行沟通、评审和认定。职员级员工、非财务负责人主办会计的考核，在各季度结束后之下10个工作日内由其直接上级进行考核，沟通员工本人后确认。
第八条 集团财务部拟定的《季度考评工作表》（附件1）供各单位参考，由各财务分部指导各下属单位在实际对于员工考核时可以参照本格式和实际具体分工与职责情况进行考核内容调整。
第九条 季度工作评审
1、季度考核内容为《季度考评工作表》。季度考评实行百分制。
2、《季度考评工作表》由直接上级依据被考核员工的实际工作表现和成果进行评分及评语。
3、季度工作考评结果由直接上级与被考核人进行单独沟通，直接上级作为考核人在与被考核人进行交流后，可以就有关先前误判项目进行调整。
4、依据季度工作考评结果，确定季度奖金系数。季度考核得分在90-100分区间的，可确定为A等；在70-89分区间的，可确定为B等；在50-69分区间的，可确定为C等；50分以下的，可确定为D等。奖金系数的其范围为：
季度绩效等级
A等
B等
C等
D等
季度奖金系数
0
5、各单位按上述规则确定的奖金系数，由所在单位财务负责人上报所属财务分部总经理核准签字后生效。
6、考评表经考核人和被考核人签字有效。对于被考核人不愿意签字的，由考核人在考核表中做出沟通记录。
7、考评表由各考核人在规定的时间内完成对全部下级的考核后，于10个工作日内把考核资料寄送至集团财务部管理分部以作为年度绩效考核之用。
第十条 季度考核激励与结果使用
1、季度奖金＝季度绩效评定系数×考核季度奖金基数。
2、季度奖金按分部管理，分部实发的季度奖金（同分部工作目标完成情况挂钩）不得超过分部季度奖金标准总额的倍
2、经测算后的季度奖金，如有以下情形的，按如下规定进行调节：
①、根据出勤情况按以下比例调节：
出勤天数
10（含）天以内
10-20（含）天
20-30（含）天
30-40（含）天
40-50（含）天
50-60（含）天
60（不含）天以上
季度奖金系数调节
0
25%
40%
55%
70%
85%
100%
②、季度内离职人员不享受当季季度奖金；季度内员工若出现重大过错或受到公司“记过”及以上的，取消当季季度奖金。
③、季度奖金的执行时间不在季度第一天的，按以上比例折算首季的季度奖；对于员工在考核季度内跨单位调动的，按其在季度内异动前后工作时间较长的单位计算发放；对于员工在考核季度内在本单位内跨岗位调动的，按其在季度内异动前后工作时间较长的岗位计算发放。
第十一条 季度考核奖金发放审核审批程序
1、发展部职员级员工季度考核奖金审核审批
由各被考核人所在单位之财务负责人依据前述规则拟定各岗位员季度奖金发放，在所在单位造表，报行政负责人（生产公司总经理）签批同意后，由所在单位发放。
集团总部地生产公司因管理需要无确定具体公司行政负责人的，由所在分部财务总经理签批同意后，由所在单位造表发放。
2、职能分部职员级员工季度考核奖金审核审批
集团职能分部之职员级员工季度考核奖金由所在分部总经理评定后由财务部人力资源经理审核报财务总监审批后，由人力资源经理统一造表办理发放手续。
3、季度考核奖金，原则上应当与每季度最后一个月工资同时发放。
第十二条 本办法由集团财务部负责制订、解释，并自二00八年三月一日起试行。
12.财务部职员级人员薪资管理指导意见
（试行）
第一条 本细则遵照集团薪资管理制度的基本规定和原则制定，目的是为科学、规范地指导本部门职员级人员的薪资管理。
第二条 薪资基本结构
1、商贸发展部委派财务职员（总部所在地分公司除外）薪资基本结构：日薪＋驻勤补贴＋考核奖金。
2、品类发展部委派职员薪资基本结构：日薪＋考核奖金。
3、集团财务部职能分部、商贸发展部财务分部本部、总部所在地分公司、各品类发展部财务分部本部职员薪资基本结构：日薪＋考核奖金。
以上薪资都为税前工资。
第三条 初次定薪
1、财务部职员级人员初次薪资确定，即确定起薪的基本薪资要素为：（1）岗位；（2）学历；（3）专业技术职称；（4）工作区域。对于由公司内部非财务岗位转调财务岗位初次任职的，酌情考虑其之前在公司的任职年限<一般以此前在公司其他部门的任职年限套用《财务薪资调整标准表》（附件1）年限项目对应调整标准酌情折减计算适用>。
2、初次定薪主要考虑初始薪资的公平性及体现公司的鼓励薪资政策。
3、《新进财务人员试用起薪参考标准查询计算表》（附件2），参考标准由集团财务部依情势更新颁布。
4、商贸发展部委派财务职员驻勤补贴标准适用《关于商贸发展部员工旅差费、电话费报销标准的通知及其补充通知》。
第四条 转正定薪
主要考虑因素：（1）工作量的差别；（2）试用期间工作表现。
2、定薪幅度：在起薪的基础上增加薪资幅度掌握在2－6元之内。考核确认各方面优秀的，可以6元满额增幅转正定薪。
第五条 调薪
1、申请调薪的基本事由：（1）岗位调整（含同任职单位不同岗位调整、不同任职单位同岗位调整、不同任职单位不同岗位调整）；（2）学历提升；（3）专业技术职称或资格的获得；（4）工作区域的调整；（5）工作量或工作责任的较大变化；（6）工作年限增加满足提薪条件；（7）工作表现或工作成绩。
2、对于第五条1.（1）－1.（4）项下事由的薪资调整，可自事由的发生之日，参照《财务部职员薪资调整执行标准表》，即行申请调整，事由发生月份之下月第一日起作为调整薪资申请方案的执行日，薪资调整标准参照《新进财务人员起薪参考标准查询计算表》的对应项目。申请表或报告应当附具相应的事由书面依据。
3、第五条1.（5）项下因素——工作量或工作责任的变化，以明显超出其任职岗位上正常应有的工作量或工作强度或工作责任且是长期性的情况时作为本因素提起薪资调整申请的充分条件，调整薪资幅度以考虑同增加的工作量匹配为基本原则合理掌握，但原则上不应当超过其原有日薪标准的1/10。但在工作量或责任明显的发生降低或减少的情况发生时，同样应当予以调减。工作量或工作责任的较大变化作为薪资调整的申请事由时，应当于申请报告中予以充分的论证与说明，否则各审核审批上级机构不予受理。
4、第五条1.（6）项下因素——工作年限对于薪资的影响，原则上自第二年度的1月1日由公司统一做出调整（标准为：《财务部职员薪资调整执行标准表》，附件1），日常不予调整。
5、对于第五条第1.（7）项下事由的薪资调整，应当确认工作表现或工作成绩，并形成有效的书面证据与材料，方能予以申请，否则各审核审批上级机构原则上不应当受理。
Ⅰ、确认工作表现突出或有突出工作成绩的事由或标准：
（1）会计年度内被评为优秀、绩效为“A”的。
（2）A积极献言献策或提供有效信息，及B能够确认因此为单位或公司取得大额经济利益（5万元以上<含>）或挽回大额经济损失（3万元以上<含>）或取得其他重大管理成果（对应成果事项需经对应单位各级领导书面确认<“经营部财务负责人＋经营部经理＋省区总经理＋财务分部总经理”、“生产公司财务负责人＋生产公司总经理＋财务分部总经理”、“职能分部总经理＋集团财务部总监或授权”>）。
（3）被评为集团或财务部的先进个人。
Ⅱ、确认工作表现不好或造成责任后果的事由或标准：
（1）会计年度内被评为优秀、绩效为“C”的。
（2）工作中发生严重差错（预计很可能或确认给公司造成1万元以上经济损失<含>，或严重违背公司制度的行为发生，但尚未构成解聘或开除处分的）。
（3）被记过及以上处分但仍然留职的。
（4）工作中时有差错发生，虽然暂未给公司造成重大损失，但显然其工作表现会给公司随时可能带来伤害和造成损失。
Ⅲ、因工作表现或工作成绩事由提起的薪资调整事项，薪资调整幅度参考标准如下：
（1）符合第五条5. Ⅰ.（1）的，年度终了自第二年度起以4元/日的标准予以奖励，在第二年度内有效。但特别地，如果连续3年考核为优秀的，自第4个年度起，加薪4元/日以示奖励，报批后执行。该工资为身份工资，可以伴随调动保留。
（2）符合第五条5. Ⅰ.（2）或5. Ⅰ.（3）的，年度终了于2000以内的额度内一次性予以奖励或以其他相当金额标准的奖励方式实施奖励。
（3）符合第五条6. Ⅱ.（1）的，年度终了自第二年度起以4元/日的标准降薪予以警示。
（4）符合第五条6. Ⅱ.（2）或6. Ⅱ.（3）的，每次在8元以内的日薪幅度内降薪予以警示。
（5）符合第五条6. Ⅱ.（4）的，每次在6元以内的日薪幅度内降薪予以警示。
以上，如有同时几项奖励发生或同时几项处罚事项发生的，以参考选择其中幅度高者奖励或处罚，不合并奖励或处罚。对于同时发生奖励或处罚事项的，执行处罚，奖励事项予以取消。
第六条 各履行审核审批职责的上级或专业机构，应当对于调薪事由及证明材料予以认真的审核，只有确认事由真实、理由充分的情况下方能签署同意调薪的审核审批意见。各级机构在签署薪资意见时，都还应当从各自负责的组织层面考虑薪资的整体平衡和公平性，避免组织内部薪资情况剧烈或明显的不平衡情况的发生。
第七条 适用范围
1、本指导意见适用于新进财务职员的初次定薪、转正定薪及之后的各类薪资调整事项。
2、本指导意见原则上不影响既已确定薪资的财务职员的目前薪资，但对于既定薪职员的今后薪资方案严格适用本指导意见。
第八条 薪资的提起与确定程序依据《商贸发展部组织管理办法》及《品类发展部组织管理办法》的相应规定执行。
第九条 考核奖金依据《财务部绩效考评办法》执行（考核基数＝日薪×24×2）。
第十条 本指导意见自下发之日起执行，由集团财务部进行解释。
财务部职员薪资调整执行标准表
调整项目
项目条件
条件代码
调整标准
备注
学历因素
小学
XL0
-4
初中
XL1
-2
高中
XL2
0
职高
XL3
0
职专
XL4
0
职业中专
中专
XL5
0
大专结业
XL6
2
大专
XL7
2
本科(二类)
XL8
4
本科(一类)
XL9
5
硕士
XL10
——
如发生，作特别处理，本标准不做规定
博士
XL11
——
博士后
XL12
——
职称因素
无
ZC0
0
初级
ZC1
4
中级
ZC2
8
注册
ZC3
16
环境因素
正常环境
GJ0
0
气候条件及生活环境较差
GJ1
4
物价指数较高驻勤补贴不能有效补助
GJ2
3
绩效表现
A
JX1
4
B
JX2
0
C
JX3
-4
工作年限
未满一年
0
0
满一年
1
2
满二年
2
3
满三年
3
5
满四年
4
6
满五年
5
8
满六年
6
9
满七年
7
10
满八年
8
12
满九年
9
15
满十年
10
18
满十二年
12
22
十五年以上
>15
25
财务部职员试用期基本岗位起薪标准表
所在系统
岗位
说明
起薪标准
标准条件
商贸
助理会计
40
高中或中专、无工作经验、无职称
往来会计
38
高中或中专、无工作经验、无职称
出纳
36
高中或中专、无工作经验、无职称
仓管员
36
高中或中专、无工作经验、无职称
品类
助理会计
48
高中或中专、无工作经验、无职称
出纳
45
高中或中专、无工作经验、无职称
财务统计
43
高中或中专、无工作经验、无职称
物流管理员
38
高中或中专、无工作经验、无职称
委外材料监控员
有专项补贴
28
高中或中专、无工作经验、无职称
销售内勤
38
高中或中专、无工作经验、无职称
分析员
68
高中或中专、无工作经验、无职称
职能
资金管理员
63
高中或中专、无工作经验、无职称
人事专员
63
高中或中专、无工作经验、无职称
数据员
51
高中或中专、无工作经验、无职称
公共出纳
49
高中或中专、无工作经验、无职称
票据员
48
高中或中专、无工作经验、无职称
财务统计
43
高中或中专、无工作经验、无职称
文员
48
高中或中专、无工作经验、无职称
第二部分：内控管理
14．HA集团财务收支审核审批制度
（适用商贸发展部）
为规范各级销售机构（包括各销售省区、商贸分公司、商贸经营部、商贸发展部）的收支报销审核审批程序，以及加强销售收支的控制与管理，特制定本制度。
第一章 总则
第一条 凡开支应本着厉行节约、科学支出为原则，防止和杜绝弄虚作假、循私舞弊和不必要的流失浪费等有损于公司利益的情形发生。
第二条 公司所有人员都应该严格遵守本管理规定，各级单位负责人应当模范带头遵守和执行本管理规定，要求财务人员有效发挥财务控制职能作用，恪尽职守地履行好财务监督管理责任，确保公司资产不受侵害。
第三条 报销审核审批人员对发生的每一笔经济业务开支，每一张原始单据的内容填写是否齐全正确、合规合法，是否符合企业财务会计制度要求和报销审批手续，以及是否严格遵守财务结算纪律等方面，都要求进行严格的把关。对于不符合制度规定的不合理开支，应当拒绝支付和报销。
第四条 基本报销程序
审核审批必须按以下基本报销程序依次按逻辑顺位关系逐级办理
1、费用开支的基本报销程序：经办人签字、部门负责人复核、财务审核、领导审批、出纳履行报销手续。对于费用开支责任直接归属部门负责人的，复核程序简略。
2、实物开支的基本报销程序：经办人签字、验收人验收、部门负责人确认、财务审核、领导审批、出纳履行报销手续。
3、商贸发展部本部及分公司总经理的费用统一归口在福建HA集团厦门商贸有限公司入账。厦门商贸有限公司的费用开支，执行集团商贸发展部的审核审批程序。
4、商贸发展部总监的费用由商贸财务分部总经理审核、集团CEO审批；商贸分公司总经理的费用由商贸财务分部总经理审核、商贸发展部总监审批；省区销售总经理的费用挂靠其主要工作地点之分公司或经营部，其费用由省直财务经理进行财务审核，由对应的分公司总经理进行审批。对于要求经营部进行单独业绩考核的，省区总经理挂靠入账的费用可以剥离；分公司或经营部经理、办事处主任的费用，由所属或所挂靠的经营部财务负责人审核，省区总经理审批，于所在经营部报销入账。
第五条 审核审批之前提与要求
1、对于各项开支，原则上都应当事前做出开支申请。其中，价值1000元以上的实物（非生产性采购支出）开支必须事前作出开支申请，如确实未能及时作出事前申请的，在获得有权审批人员的同意后，可以先行支出，事后补办手续。
2、各级领导接到下属的各项开支请示报告，原则上必须以书面形式在3日内给予回复。
3、各项已批复的请示报告在报销时都必须作为报销附件。原则上，所有财务支出都应当事先取得支出的依据文件（签订合同的，合同作为支出审核的基本依据，未签订合同或超出合同标准的，事先的费用申请或申购批文作为支出审核的基本依据和报销的前提条件），对于未取得有关依据文件的，财务审核人员应当拒绝报销（所有合同在签订后要求即送一份原件给财务备案，如没有原件要由部门负责人签字并注明与原件相符）。
4、差旅报销人员原则上应在回单位三个工作日内报销；各项费用单据原则上不得滞后一个月报销，有特别规定的适用特别规定。
第六条 旅差、电话电讯总体标准由集团确定，商贸发展部可以在总体标准下依据实际情况制定实施细则。
第七条 商贸发展部应当就各类销售、物流、卖场费用等合同协议制订对应的管理办法，明确对外签订各类合同、协议的审核审批程序、权限，并不得违背本制度有明确规定的条款。
第八条 各销售省区总经理每年10月份开始必须组织编制下一年度的经营收支预算方案，于12月份完成，经商贸发展部总监审定后，汇总完成销售预算,及时报到集团财务部，由集团财务部整理后提交集团预算工作执行委员会统一编制下一年度预算方案，报计划预算决策委员会审定后执行。
第二章 促销物资及低值易耗品采购
第九条 促销物资采购是指满足销售实现用于商品促销的物品、物料的采购。
第十条 基本程序
1、请购
由销售省区根据本单位采购预算、实际销售需要等情况提出申请采购计划。申请采购计划1万元下由销售省区总经理审批，1万元以上由商贸发展部总监审批后，交由采购部门办理。预算外单项采购申请计划价值超过100万的，报CEO审批。
2、采购
①统一采购及自行采购
集团大宗促销物资或集团性统一安排促销物资采购原则上集团供应链部负责统一采购，大宗物资的界定，由集团供应链部与商贸发展部共同确定。
由销售省区自行对外采购的物资，其采购合同必须向集团供应链部报备。
②合同订立
促销物资开支的合同订立，采购部门必须严格按程序办理采购，在保证质量条件下，按充分客观询价或面向社会大范围、对外独立公开招标、竞标的原则签订采购合同。原则上，技术部门、品质管理部门、财务部门应当参与比质比价的招标活动，并在定标后，由参与招标的各部门代表和小组成员进行会签。采购金额在1万元以上的原则上必须签订采购合同。采购合同应复印一份送给财务部门以备审核。对于原件份数不足的，以复印件由部门负责人签字并注明与原件相符后抄备。
统一采购采购合同订立的权限：金额在100万元以下的由供应链部总监签订；金额在100万元以上500万元以下的由供应链部总监和商贸发展部总监会签；500万元以上的由CEO签订。
统一采购合同中如有规定预付款条款的，预付款在30%以下的由供应链部总监或商贸发展部总监审批或签订；预付款在30%以上的由供应链部总监和商贸发展部总监会签。
经批准同意由各销售省区自行采购的促销物资，由销售省区总经理签订采购合同。
3、验收
各类采购入库物资，必须由仓库管理人员及质检人员出具验收单或验收报告。对于不符合规格、质量、数量要求或无对应批准采购申请的，应当拒绝签收。
4、付款
原则上，各类物资采购采取货到验收付款，在公司需要时争取采用商业承兑汇票的支付结算方式，发票、入库单、质量检验情况报告分别由负责采购人员、仓管员、质检员签字，采购单位主管人复核，财务审核及分管的有权审批领导批准后方能报销。
①由供应链部统一负责采购的，采购款项由供应链采购业务经办人员办理付款申请，由合同签订单位财务经理根据采购合同进行审核，由财务部总监审批。
②由销售省区采购的，采购款项由采购经办人员办理付款申请，由财务部门根据采购合同条款进行审核，采购款项由销售省区总经理或授权审批。
③由集团供应链部采购但款项直接在商贸分公司、经营部支付的，采购款由各商贸分公司、经营部主办会计根据采购合同条款办理付款。
第十一条 低值易耗品采购（含日常零星、小额办公用品、印刷品）
1、各销售省区低值易耗品采购，由使用单位提出采购申请，物品单位价值在2000元以下，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，商贸分公司或商贸经营部经理复核后，报省级总经理审批；物品单位价值在2000元以上，10000元以下的，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计、经理核实，省区总经理复核后，报分公司总经理审批；物品单价价值在10000元以上的，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计、经理核实，省区总经理审核，分公司总经理复核后，报商贸发展部总监审批。
2、集团商贸发展部低值易耗品采购，由总监审批。不易损耗的物品（例：文件柜、办公桌、椅等）、物业财产等需经管理服务分部办理登记、审核。
第三章 固定资产
第十二条 固定资产的购置
1、交通工具的购置。任何单位都无权自行购置，各单位确需增加的车辆由各单位提出申请，提交CEO审批，在获得审批后依据审批要求自行购置，或者在经有关指定的实施购置单位购置后接收使用。经审批同意购置后的款项报销，依据有关批文，由经手人签字、财务审核、单位主管领导（总经理或总监）审批后报销。
2、笔记本电脑的购置。原则上只对于有经常性出差工作要求的工作人员配置。具体的申请由当事人提出，所在单位最高负责人（总监）确认，行政部系统分部出具专业意见，报CEO批准。在获审批同意后，由行政部系统分部调配或在选型后通知集团供应链部采购。款项支付由集团供应链部提请，集团财务部总监批准后由申请受益人所在公司支付。
3、台式电脑、外设、网络等IT设备的购置。根据工作需要进行配置，由使用单位申请，行政部系统分部出具专业及选型意见，所在单位最高负责人（总监）批准。在系统分部的批准下，价值5000元以下的，可以由各申请单位（省区）属地购置。属地购置的，依据购置审批及属地采购的审批文件，经手人签字、财务审核、单位负责人(省区总经理)审批后报销入账。不采用属地购置的，参照笔记本电脑的购置结算程序、办法进行购置与结算。
4、包括笔记本电脑、台式电脑等在内的IT办公设备的实物由行政部系统分部进行实物管理。
5、除IT设备外的办公设备类固定资产，由各商贸单位申请，金额在1万元以下的，由商贸发展部总监审批；金额在1万元以上的，报集团首席执行官（CEO）审批。
6、房屋、建筑物。任何单位都无权自行购置，实际经营需的，须书面申请，由商贸发展部总监审核，提交CEO审批，在获得审批后依据审批要求自行购置，或者在经有关指定的实施购置单位购置后接收使用。经审批同意购置后的款项报销，依据有关批文，由经经手人签字、财务审核、单位主管领导（总经理或总监）审批后报销。
第十三条 固定资产的处置
1、销售省区固定资产
①各销售省区固定资产的处置（含报废、盘亏、转让等），由各销售省区总经理和行政经理查明原因，明确责任，并经各商贸分公司或商贸经营部主办会计、经理核实后，报送集团商贸发展部总监和财务部总监会签审批。
②各销售省区总经理应每半年度组织有关人员清查、盘点固定资产，并在相关的制度范围内盘活处理或将情况及处理意见，报送集团商贸发展部总监和财务部总监会签审批。
2、商贸发展部固定资产
①商贸发展部固定资产的处置（含报废、盘亏、转让等），应由使用单位负责人查明原因，明确责任，报送集团商贸发展部总监和财务部总监会签审批。其中不易损耗的物品（例：文件柜、办公桌、椅等）、物业财产等应报管理服务分部登记、确认、管理。
②商贸发展部应每半年度组织有关人员清查、盘点固定资产，并在相关的制度范围内盘活处理或将情况及处理意见，报送集团商贸发展部总监和财务部总监会签审批。其中不易耗的物品（例：文件柜、办公桌、椅等）、物业财产等应报管理服务分部清查、盘点、登记、管理。
③、对于电脑IT设备等固定资产的处置，同时要求由系统分部系统管理人员出具技术鉴定意见。
第四章 费用项目
第十四条 薪资
1、商贸各级机构的薪资构和标准要严格按集团薪资制度要求执行，员工定、调资按集团人事管理制度对应人事权限办理审核、审批。
2、职员级人员的薪资支付
①商贸发展部本部职员级人员的薪资支付，依据集团人力资源部所抄报的人员考勤表及经审批的薪资标准由商贸发展部财务分部造具工资表，经由商贸发展部行政分部复核，商贸财务分部审核，商贸发展部总监签字批准后发放。
②商贸各分公司、经营部的职员级人员的薪资支付由所在的财务部门，依据销售省区行政专员所抄报的单位所属人员的考勤表及薪资标准造具工资表，经由经营部经理与销售省区总经理依次复核，对应所属分公司总经理签字批准后负责发放。
3、保密薪资支付
集团实行统一核算、保密发放人员的薪资支付，由人力资源部收集、整理、复核考勤，造具工资表，经集团财务部总监审批后，由所指定的财务部门负责发放。
第十五条 福利费用
各级销售机构的福利费（如降温费、烤火费、洗理费、过节费等）应商贸发展部总监依据集团福利费规定审批统一固定额度。标准内的开支由省区总经理审批发放。集团总部单位由人力资源部统一各项标准、额度。
第十六条 通讯费
1、商贸发展部本部的通讯费按标准报销,由商贸财务分部总经理审核,商贸发展部总监审批。
2、各销售省区的通讯费报销按标准报销，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核, 商贸分公司或商贸经营部经理复核后，报各销售省区总经理审批；各销售省区的通讯费超标准报销的，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计和经理核实，销售省区总经理审核，分公司总经理复核后，报商贸发展部总监审批。
第十七条 旅差费
1、国内旅差
①商贸发展部人员的旅差费报销由商贸财务分部审核，商贸发展部总监审批。
②各销售省区人员的旅差费报销由各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核, 商贸分公司或商贸经营部经理复核后，报各销售省区总经理审批；各销售省区人员的旅差费超标准报销的，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计和经理核实，销售省区总经理审核，分公司总经理复核后，报商贸发展部总监审批；
2、境外旅差
①因经营业务需要旅差出国的，长途交通费和住宿费按实报销，外勤补贴按日标准300元报销。
②因经营业务需要旅差香港、澳门、台湾的，长途交通费和住宿费按实报销，外勤补贴按日标准150元报销。
③旅差境外的费用，由首席执行官（CEO）审批。
④公司境外常驻人员因公到境内旅差或到总部办理旅差事务的，长途交通费和住宿费按实报销，外勤补贴按《旅差人员外勤补贴报销标准》执行。
第十八条 品牌建设费
1、全年、全国性广告费
①全年性、全国性的广告费的合同签订和付款开支应按品牌为类别由品类各发展部进行预算管理。单项价值在100万元以上的广告合同签订和年度总预算费用由首席执行官（CEO）审批控制；单项价值在20万元至100万元之内的广告合同签订和季度预算费用，由品类发展部总监审批控制。
②广告费的支付由负责广告事务的部门提请，费用入账的公司财务经理及各品类财务分部总经理联合审核，品类发展部总监审批。报支时，需有完整的广告验收手续、合同、申请批复，杜绝验收、合同的签订与审批是同一人所为的现象发生，媒体的监播记录，要审核其真实性,并作为入账或付款的备忘附件。
③广告开支必须签订合同。内容须包括：广告的发布形式、期限、价格、付款方式、广告质量及违约保证金等；批复后的广告计划与广告合同，需及时复印一份交财务部存档备查。须有相关人员监督广告合同执行情况，并有广告监督记录。
2、其他广告费、品牌建设费用
商贸发展部因销售需要发生的广告费用开支，每次金额在5000元以下的，由省区总经理审批；5000元以上2万元以下，由分公司总经理审批；2万元以上20万元以下的由商贸发展部总监审批。超过20万元开支的，由品类发展部统筹在全年广告预算中安排。
3、包装设计费
包装设计费在5万元以下的，由各品类发展部总监审批；5万元以上的，由品类发展部及市场部总监会签审批。
4、市场调研费用（指中介行为）
市场调研费用在5万元以下的，由各商贸发展部总监审批；5万元以上的，由商贸发展部及市场部总监会签审批
第十九条 展览费、宣传费
各销售省区的展览费、宣传费合同金额在2000元以下的，合同的签订和合同额度内的款项支付，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计和经理审核，各销售省区总经理审批；2000元以上2万元以下的，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计和经理审核，各销售省区总经理复核后，报各分公司总经理审批；合同金额在2万元以上的,经批复后的合同签订和合同额度内的款项支付，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计和经理核实，销售省区总经理审核，各分公司总经理复核后，报商贸发展部总监审批。
第二十条 促销
1、各销售机构终端促销费用（包括赠品和特价等）、打假费用,以及各种助销材料费(POP、海报、展示版、产品手册等相关资料)，金额在2万元以下的，应当事先由各销售省区提出开支方案，销售省区总经理审批；金额在2万元以上，5万元以下的，各销售省区应当事先提出开支方案，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计和经理审核，省区总经理复核后，由分公司总经理审批；金额在5万元以上的，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计和经理核实，省区总经理审核，分公司总经理签字之后，送集团商贸发展部，由商贸发展部总监审批后执行，其审批报告作为报销的附件。打假费用开支，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计根据已批复的开支方案进行审核，各商贸分公司或商贸经营部经理复核后，由各销售省区总经理审批。
2、各销售片区的渠道促销费用，由商贸发展部总监控制、审批。
3、促销费用，原则上需在促销活动结束后五天之内对促销活动进行总结，将实际的促销效果与原申请报告进行对比分析（包括销售偏差、费用率偏差等方面进行实际的分析），并将促销总结、审批报告作为报销附件。
4、因促销活动行为使销售价格发生变动的，必须依据集团价格管理制度之规定办理审核审批。
第二十一条 商场费用
商场费用是指各大超市的绿色通道费、产品入场费、促销员入场费、陈列费、堆头费、促销员管理费、赞助费、供应商费、合同续签费、首单折扣费、条形码费、快讯费、折让费等。与商场有签订销售合同的，且合同条款中已明文规定的标准内费用支出，应当事先由各经办单位提出申请，商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，由省区销售总经理负责审批；未与商场签订销售合同或已与商场签订销售合同，但费用支出超出合同条款规定标准的，应当事先由各经办单位提出申请，商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，销售省区总经理复核后，由分公司总经理审批；跨区域连锁卖场（商场）的商场费用支出，如费用涉及其他区域门店的，应由各经办单位提出申请，商贸分公司或商贸经营部主办会计、省区总经理审核、经重点客户部总经理审批后执行，其审批报告作为报销的凭据。
第二十二条 业务费
1、合同规定的每个客户的业务回扣费、销售佣金和返利累计金额在含税销售收入3%以内的，由商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，分公司总经理审批；在3%以上，5%以内的由商贸发展部总监审批；在5%以上的由CEO签审批。经审批后的合同签订和合同额度内的款项支付由商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，省区总经理审批。
2、客户收到回扣费、销售佣金及返利后，原则上要签名确认；没有签名确认的，由公司相关人员签名确认。
3、各销售省区的销售合同签订，合同条款内容需报片区总经理审批后，由各分公司总经理负责或授权签订；
4、客户业务回扣费、销售佣金和返利原则上不直接发放现金，如特别需要现金的，其现金使用额度按货币资金管理制度的有关规定执行。
第二十三条 运费
1、各销售机构产品运费价格标准的制订或变更，由销售省区总经理确认，经商贸财务分部审核，由商贸发展部总监审批执行，运费价格标准应交相应财务机构备案。
2、运费支付款项凭对方已签名确认收到货的运费结算单或验收回单证明为依据，经往来会计确认和各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，各商贸分公司或商贸经营部经理复核后，由销售省区总经理审批。
3、销售机构运费、仓储费外包给物流公司的，由商贸发展部组成包括但不限于供应链、财务部人员组成的小组进行评估，报商贸发展部总监与财务部总监联合审批后执行。
第二十四条 存货（含其他物资）盘亏及跌价、损失处置
1、各销售区域的存货（含其他物资）盘亏及跌价、损失处置，必须每月进行。由各分公司或经营部之负责人及财务负责人，组织负责盘点、查明原因、明确责任、拟订处置方案，并依据存货管理制度的有关处置审核审批程序及时的请求处理，各审批权人必须负责任的及时做出审批决定，并督促于审批方案规定期间及时的进行处理。
2、、支费展部之分支机构（含分公司及经营部）的职员级人员的薪资支付， 对于因未严格执行本规定而最终发生的存货价值损失，都被认同为因未严格执行本规定而引致的价值损失，由相关责任人员负责赔偿，并追究未及时处置的责任。
第二十五条 问题账款管理
1、销货过程中所发生的被骗、倒账，收回票据无法如期兑现，或部分货款未能如期收回的账款，为“问题帐款”，因销货而发生的应收账款逾期三个月尚未收回，亦未按公司规定办理销货退回的，视同“问题货款”。问题账款发生后，经营部或办事处应当于一周内填制“问题账款报告书”，并附有关证据、资料等，拟订处置方案，依序呈请上级领导审批处理。
2、相应领导人员（省总、分公司总经理、商贸发展部总监）在接受到“问题账款报告书”后，应进一步了解情况后及时地确定处理办法，对于逾期一年以上的账款，原则上应当转请法监部门协助处理。
3、自该“问题账款”发生之日（一般指交易发票开立日）起18个月内，尚未能处理完毕的，除情况特殊需报请商贸发展部总监延期处理外，各经营部之财务科室应当依据下面条款的规定，拟定经办人应赔偿的金额及偿付方式，呈分公司总经理审批。
4、各业务员销售时，应负责收回全部货款，遇倒账或收回票据未能如期兑现时，经办人及相应管理责任人应负责赔偿责任，具体罚则另文规定。
5、对于最终无法挽回的账款，应在由各级管理机构（经营部财务负责人、负责人、省总、分公司总经理）审核确认后，由商贸发展部总监及集团财务部总监联合审批批准，做坏账处理。
第二十六条 保险费
1、各销售省区的财产保险费用标准，由各销售省区总经理审核，报集团财务部办理审批手续。经审批后的款项支付，由商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，销售省区总经理审批。
2、车辆保险费标准由各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，销售省区总经理审批。
3、各员工的社会养老保险费根据集团的相关制度或规定执行。
第二十七条 业务招待费
1、省区业务招待费（包括餐费、赠品、礼品等，下同）每次金额在1000元以下的由省区总经理审批；每次金额在1000元以上，1500元以下的，由各分公司总经理审批；每次金额在1500元以上的，应提出申请，报商贸发展部总监审批。
2、集团商贸发展部的业务招待费由商贸发展部总监审批。
3、各销售省区业务招待费开支由参与招待的人员中职务最高的人员作为报销经办人。
4、报销单上应详细写明人数、招待事宜及被招待单位名称（餐费招待还要附餐费项目清单）。
5、各单位之招待开支，由商贸财务分部每月进行公布。
6、内部人员相互发生的招待费不得报支，各单位不得利用公司资金进行个人请客。
第二十八条 中介费
各销售省区中介机构的审计费用、税务代理费由各销售省区总经理审批。
第二十九条 租赁费
租赁费是指具有租赁协议所发生的租赁支出（销售机构办公、仓库、员工宿舍租金支出等），仓储费在5万元以下以及办公与员工宿舍在2万元以下的（以一年为单位、单套进行计算）由各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，各商贸分公司或商贸经营部经理复核后，省区销售总经理审批；仓储费在5万元以上以及办公与员工宿舍在2万元以上的（以一年为单位、单套进行计算），经各商贸分公司或商贸经营部主办会计和经理核实，销售省区总经理、分公司总经理签字同意后，报集团商贸发展部总监审批。
第三十条 办公费
1、办公文具用品费
各销售省区办公文具用品原则上每月按需要填制办公用品用量计划表送行政部审核，行政部汇总用量计划表每月报总经理审批，审批后由行政部负责统一集中采购。
商贸发展部在集团总部机构由行政部统一办理。
2、邮寄传真费
各销售省区报支邮寄传真费应填明对方单位及事由，并附相关的邮寄传真附件。如没有邮寄附件充分证明的一律不予报销，遗失单据造成损失由个人负责。商贸发展部在集团总部机构由行政部统一办理。
3、报刊杂志费
各销售省区报刊杂志订阅由省区总经理负责控制。商贸发展部本部由总监审批后由行政部统一办理。
4、购买发票
购买发票报支应由所在单位财务人员验收确认，省区总经理审批。
5、水电费
各销售省区的发生的水电开支，由省区总经理审批后支付。商贸发展部在集团总部机构由行政部统一办理。北方地区的城市供暖费用，由省区总经理审批支付。
6、物业管理
物业管理费按物业部门开具的票据据实报销，由省区总经理审批。
第三十一条 修理费
1、汽车维修实行原则上定点维修及以旧换新，车辆维修费用由各销售省区总经理审批；房屋维修金额在5000元以下的由各分公司总经理审批，金额在5000元以上的，经各销售省区总经理、片区总经理审核后，报集团商贸发展部总监审批。
2、各销售省区的IT设备以及其它电子设备的维修，金额在1000元以下的，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，商贸分公司或商贸经营部经理复核后,销售省区总经理审批；金额在1000元以上的，经各销售省区总经理、分公司总经理审核后，报集团商贸发展部总监审批。
第三十二条 会务费
会务费包括会场使用费、餐费、住宿费及为开会所支出的其它开支，金额在5000元以下的，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，各商贸分公司或商贸经营部经理复核后，销售省区总经理审批；金额在5000元以上的，经各销售省区总经理、片区总经理审核后，报集团商贸发展部总监审批。
第三十三条 企业管理费
1、各销售机构工商年检费由所在单位财务审核，省区总经理审批。
2、卫生防疫检验费、技术监督检验费应有正式检验报告作报销附件，由财务审核，省区总经理审批。
第三十四条 财务费用
财务费用主要指金融机构的手续费开支，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，各商贸分公司或商贸经营部经理复核后，销售省区总经理审批。
第三十五条 房屋改造及装饰装修的支出、环境改造或环境建设支出
1、商贸发展部在集团总部之所在地的房屋改造及装饰装修、环境改造或环境建设，原则上由集团行政部进行统一管理和实施。由商贸发展部提出方案，行政部审核确认，报CEO批准，集团财务部办理财务审核及支付。
2、各销售省区的固定资产的改造及装饰装修的支出、环境改造或环境建设支出，金额在5万元以下（含）的，由商贸发展部总监审批。金额在5万元以上的，在各级单位审核确认后，报首席执行官（CEO）审批。经审批后的本项下之款项支付由总经理（生产总经理或省区总经理）审批。
第三十六条 税费
各销售机构正常销售经营产生的税费，由各销售省区总经理审批。
第三十七条 诉讼费
诉讼费开支，由责任部门提出费用方案，经销售省区总经理确认后，由集团法监部审核，报商贸发展部总监审批。
第三十八条 其他费用
1、各级销售单位除上述明文规定外的其他费用开支，必须事先报商贸发展部总监审批，审批后的款项支付由分公司总经理审批。
商贸发展部除上述明文规定外的其他费用，分别由总监审批。
第五章 捐赠、赞助性支出、应酬费及年终奖金
第三十九条 捐赠、赞助性支出
1、集团商贸发展部因公对外捐赠、赞助性支出，由首席执行官（CEO）审批。
2、各销售片区因公对外捐赠、赞助性支出，金额在5000元以下的，由商贸发展部总监审批；金额在5000元以上的，报首席执行官（CEO）审批，经审批后的款项支付，由各商贸分公司或商贸经营部主办会计审核，各商贸分公司或商贸经营部经理复核后，销售省区总经理审批。
第四十条 年终应酬费及年终奖金
1、各销售省区的年终应酬费及年终奖金，由各销售省区、分公司总经理申报，报商贸发展部总监审核，送集团财务部复核后，报高层经营管理会议审批。
2、商贸发展部的年终应酬费及年终奖金，由总监申报，送集团财务部复核后，报高层经营管理会议审批。
3、经审批后的年终应酬费及年终奖金支付，由所在单位负责人和财务负责人一起安排支付。
4、年终奖金实行按工作业绩考评发放的，在考评时必须有集团财务部或审计部的人员一同参与考评，考评的结果和拟发放奖金的明细资料应送集团财务部复核后，由集团财务部报高层经营管理会议审批后予以发放。
第六章 工伤事故支出及非常损失
第四十一条 工伤事故支出
1、商贸发展部的工伤事故治疗费及1万元以下的工伤赔偿，由集团人力资源部审核后，报人力资源总监审批。
2、1万元以上的工伤赔偿，统一由各销售省区、分公司总经理核实，商贸发展部总监审核，集团人力资源部复核后，报首席执行官（CEO）审批，经审批后的款项支付由各销售省区总经理审批。
第四十二条 非常损失
各销售省区的非常损失（包括罚款、赔偿、不可抗力损失等），金额在5000元以下的，由分公司总经理审批；金额在5000元以上10万元以下的由各销售省区总经理审核、商贸发展部总监确认，报首席执行官（CEO）审批；10万元以上的报董事会审批；经审批后的非常损失款项支付由各销售省区总经理审批。
第七章 借款
第四十三条 借款权限
1、商贸发展部个人因公借款，金额在10000元以下的人员借款，由部门总经理审批；金额在10000元以上的人员借款，分别由总监审批。
2、各经营部（办事处）个人因公借款（含销售省区人员），金额在1000元以下的，由经营部（办事处）会计审核、经理审批；金额在1000元以上，5000元以下的，由各销售省区总经理审批；金额在5000元以上，10000元以下的，由各分公司总经理审批；金额在10000元以上20000元以下的，由销售省区总经理、片区总经理审核后，报商贸发展部总监审批；金额在20000元以上的，报集团财务部办理审批手续。
第四十四条 借款要求
1、在同一单位内，不允许重复借支。
2、原则上因公需在异地单位借款的，由借款人所在单位财务及负责人以书面形式通知异地单位负责人，经异地单位负责人审批后支付款项，同时，异地单位财务应在一周内将借据代垫到借款人所在单位办理转账。
3、公司任何个人不得向客户、供应商借款，如有上述行为，公司不承担相关债务并将对其行为做出相应处罚。
第八章 收入
第四十五条 收入管理
1、产品销售价格的制定及变更，应当严格按集团价格管理制度执行，并报送财务部备案。
2、集团各种押金、罚没收入、财产变卖收入、投标费、租金收入、代收代扣的水电费等经济业务款项的责任管理部门不得直接收取款项，应由当事人持责任管理部门的处理文件，及时到财务部门交款，不得滞留和挪用。
第九章 其他事项说明
第四十六条 担保
各销售地区无权对外抵押（含质押）、担保。如确属融资需要对外抵押、担保的，必须由集团财务部统一安排，办理相关手续。
第四十七条 凡由首席执行官（CEO）审批的事项，首席执行官（CEO）出差不在公司时，则由首席执行官（CEO）授权首席运营官（COO）审批。
第四十八条 各销售省区总经理的开支可预先在其挂靠所在地的商贸分公司或商贸经营部主办会计审核后报支，其原始报销单据由分公司总经理到该地集中审批，如有差错，则在当月进行相应的账务调整。原则上，原始单据的传递时间不能超过一个月。
第四十九条 各经营部人员的开支可预先在当地由会计审核、单位负责人审批后报支预先入账，其原始报销单据由销售省区总经理到该地集中审批，如有差错，则在当月进行相应的账务调整。办事处人员的开支可预先在当地由会计审核（如有配置会计人员的），或上报到归属挂靠的经营部由主办会计办理审核，单位负责人审批后报支预先入账，其原始报销单据由销售省区总经理到该地集中审批，如有差错，则在当月进行相应的账务调整。原则上，当月的原始报销单据，销售省区总经理应在当月予以审批完毕。
第五十条 本制度所称“以下”，均含本数或本级，“以上”，均不包含本数或本级。
第五十一条 以上有关收入和支出的合同、集团领导批复文件都应该复制一份给当地财务部门备案。
第十章 附则
第五十二条 本制度必须严格执行，对违规操作者，集团公司将视情节轻重，追究其经济及行政管理法律责任。
第五十三条 本制度由集团财务部负责解释和修订。
第五十四条 本制度自2007年 1月 1 日起实施。此前与本制度相抵触的相关制度或规定同时作废。
15．HA集团财务收支审核审批制度
（适用品类发展部）
为规范品类发展部各级机构（包括各生产公司、品类发展部）的收支报销审核审批程序，以及加强收支的控制与管理，特制定本制度。
第一章 总则
第一条 凡开支应本着厉行节约、科学支出为原则，防止和杜绝弄虚作假、循私舞弊和不必要的流失浪费等有损于公司利益的情形发生。
第二条 公司所有人员都应该严格遵守本管理规定，各级单位负责人应当模范带头遵守和执行本管理规定，要求财务人员有效发挥财务控制职能作用，恪尽职守地履行好财务监督管理责任，确保公司资产不受侵害。
第三条 报销审核审批人员对发生的每一笔经济业务开支，每一张原始单据的内容填写是否齐全正确、合规合法，是否符合企业财务会计制度要求和报销审批手续，以及是否严格遵守财务结算纪律等方面，都要求进行严格的把关。对于不符合制度规定的不合理开支，应当拒绝支付和报销。
第四条 基本报销程序
审核审批必须按以下基本报销程序依次按逻辑顺位关系逐级办理：
1、费用开支的基本报销程序：经办人签字、部门负责人复核、财务审核、领导审批、出纳履行报销手续。对于费用开支直接由部门负责人经手的，复核程序简略。
2、实物开支的基本报销程序：经办人签字、验收人验收、部门负责人确认、财务审核、领导审批、出纳履行报销手续。
3、品类发展部本部费用开支归口入账单位由集团财务部视经营管理需要确定公布。
4、各品类发展部总监的个人开支由COO审批。生产公司总经理的个人开支（含招待应酬费），由所在公司之财务负责人初审后填写汇总表，并于每月月末，将所有开支之原始报销单据及汇总表，报送所在发展部财务分部之财务总经理审核，品类发展部总监进行审批，转由各发展部财务分部进行专项登记，并将审批结果返回生产公司进行账务处理。原则上，从单据传递到审批及最后完成入帐的时间不能超过一个月。
第五条 审核审批之前提与要求
1、对于各项费用性开支，一般都应当事前做出开支申请。但费用性开支金额在1500元以上的，必须获得有权审批人员的书面同意后，财务部门方可办理报销。
2、各级领导接到下属的各项开支请示报告，原则上必须以书面形式在3日内给予回复。
3、各项已批复的请示报告在报销时都必须作为报销附件。原则上，所有财务支出都应当事先取得支出的依据文件（签订合同的，合同作为支出审核的基本依据，未签订合同或超出合同标准的，事先的费用申请或申购批文作为支出审核的基本依据和报销的前提条件），对于未取得有关依据文件的，财务审核人员可以拒绝报销（所有合同在签订后要求即行送一份原件给财务备案，如没有原件要由部门负责人签字并注明与原件相符）。
4、差旅费用报销人员原则上应在回单位七个工作日内报销；其他各项费用单据原则上要求在一个月内报销，有特别规定的适用特别规定。但滞后两个月的，一律不给予报销（跨发展部的费用开支审核审批时间除外）。
第六条 旅差、电话电讯总体标准由集团确定，各品类发展部可以在总体标准下依据实际情况制定实施细则。
第七条 各发展部于每年10月份开始组织编制下一年度的经营收支预算方案，于12月份完成，经品类发展部总监审定后，合并审核汇总完成品类预算，及时报到集团财务部，由集团财务部整理后提交集团预算工作执行委员会统一编制下一年度预算方案，报预算决策委员会审定后执行。
第八条 董事会认为需要由董事会批准的，由董事会决定公布。
第二章 生产性开支及低值易耗品
为满足生产经营所应当实现的原材料、燃料、辅助材料、备品备件等生产用物资的采购，及各品类发展部用于支持市场开发建设的物料采购，视作生产性开支进行管理，适用以下基本规定。
第九条 基本规定
1、请购
集团供应链部应当组织各品类发展部建立健全请购制度及相关采购管理办法，报CEO批准后执行。
2、采购
①统一采购及品类采购
集团大宗与特别物资采购原则上由集团供应链部负责统一采购，大宗与特别物资的界定，由集团供应链部与各发展部共同确定，报COO批准后公布。
各生产公司需自行对外采购的生产物资，由公司向品类发展部提出自行采购申请，报品类发部总监批准后执行。
各品类发展部根据管理需要也可主动授权生产公司进行相关生产物资的采购事宜。
小额零星非生产物资采购，原则上由各生产公司自主进行，具体范畴，由各发展部组织进行界定。
上级单位对下级单位的采购事宜，如计划、合同、过程等进行检查监督。
②合同订立
集团应当建立健全招投标制度。生产性开支的合同订立，采购部门必须严格按程序办理采购，在保证质量条件下，按充分客观询价或面向社会大范围、对外独立公开招标、竞标的原则签订采购合同。
原则上，技术部门、品质管理部门、财务部门应当参与比质比价的招标活动，并在定标后，由参与招标的各部门代表和小组成员会签招标记录。
采购金额在1万元以上的各类交易，原则上必须签订书面合同。
采购合同在签订后原则上以原件副本一份报送所在财务部门以备审核备案，对于原件份数不足的，以复印件由部门负责人签字并注明与原件相符后抄备。招标会签记录以复印件随合同同时报送财务部备案。
采购合同订立的权限：
①持续性、稳定性的物资采购，必须通过招投标，并经招投标小组成员评议会签后报批。
②集团战略性生产资料但未能有效通过招投标实施采购的大宗特别物资（如木桨、高分子等）的采购合同，由CEO签订或授权签订。
③由集团供应链负责组织采购的物资，其采购合同由供应链总监签订。由各发展部组织对外采购的物资，其采购合同部门总监签订。经批准同意由各生产公司自行对外采购的生产物资，其采购合同由所在生产公司总经理签订。
3、验收
各类采购物资，必须由质检人员出具质检报告或签字(质检部门书面通知公司认定免检产品除外，但仍应不定期进行必要抽查)、仓库管理人员办理验收入库。对于不符合规格、质量、数量要求或无对应批准采购申请的，应当拒绝签收。
4、付款
原则上，各类物资采购采取货到验收付款。发票、入库单、质量检验合格报告分别由采购经办人员、仓管员、质检员签字，采购单位主管人复核，财务审核及分管的有权审批领导批准后方能报销。
①由集团供应链部统一负责采购的（款项直接在总部办公楼处地生产公司支付），采购款项由供应链采购业务经办人员办理付款申请，由合同签订单位财务经理审核，由财务总监审批。
②由各品类发展部统一负责采购的（款项直接在总部办公楼处地生产公司支付），采购款项由各发展部采购经办人办理付款申请，由合同签订单位财务经理根据采购合同条款进行审核，财务总监审批。
③由生产公司负责采购的，采购款项由各公司负责采购人员办理付款申请，由所在公司财务经理审核，由所在公司总经理审批。
④由集团供应链部或品类发展部负责统一采购但款项直接在总部办公楼处地外生产公司支付的，采购款由各生产公司采购部门提出付款申请，财务经理审核，公司总经理或总监审批。
依合同按单准确办理提示付款及付款。
第三章 固定资产
第十条 固定资产的购置
1、交通工具的购置。任何单位都无权自行购置交通工具，各单位确需增加的车辆由各单位提出申请，提交CEO审批，在获得审批后依据审批要求自行购置，或者在经有关指定的实施购置单位购置后接收使用。经审批同意购置后的款项报销，依据有关批文，由经手人签字、财务审核、单位主管领导（总经理或总监）审批后报销。
2、机器设备的购置。
①新办项目的机器设备购置，按经董事会或执行委员会审批后的项目投资开支方案，由CEO组建谈判小组，对机器设备的价格、技术指数、性能、质量等进行确定后，对外公开招标、询价或议价，并按程序签订合同。
②生产过程中发生的新增机器设备及设备改造，由各发展部基于整体生产规划安排部署，或由使用部门提请，报所在公司负责人，由公司负责人组织会同供应链部门、技术部门研究确定购置意见，价值在100万元以下的，由各发展部总监审批；单位价值在100万元以上500万元以下的，由COO批准，单位价值在500万元以上的，由CEO批准。
③机器设备款项的支付，适用生产性开支付款程序。
3、笔记本电脑的购置。原则上只对于有经常性出差工作要求的工作人员配置。具体的申请由当事人提出，所在单位最高负责人（总监）确认，行政部系统分部出具专业意见，报CEO批准。在获审批同意后，经由行政部系统分部选型后通知集团供应链部采购。款项支付由集团供应链部提请，集团财务部总监批准，代付款单位在代垫付款后将购置发票资料代垫到使用人所在单位办理转帐结算。
4、台式电脑、外设、网络等一般IT设备的购置，根据工作需要进行配置，由使用单位申请，行政部系统分部出具专业及选型意见，所在部门总监批准。在系统分部的批准下，价值5000元以下的，可以由各申请单位（省区、生产公司）属地购置。属地购置的，依据购置审批及属地采购的审批文件，经手人签字、财务审核、单位负责人(省区或生产公司总经理)审批后报销入帐。不采用属地购置的，参照笔记本电脑的购置结算程序、办法进行购置与结算。
重大IT设备的购置，比如涉及集团整体应用的以及金额在20万元以上的，由CEO或授权批准。
5、除IT设备外的办公设备类固定资产购置，由各单位申请，金额在5万元以下的，由品类发展部总监审批；金额在5万元以上的，报集团首席执行官（CEO）审批。
6、基建工程开支。按《基建工程内控管理办法》执行。
7、房屋、建筑物。任何单位都无权自行购置，实际经营需要的，须书面申请，由品类发展部总监审核，提交CEO审批；在获得审批后依据审批要求自行购置，或者在经有关指定的实施购置单位购置后接收使用。经审批同意购置后的款项报销，依据有关批文，由经手人签字、财务审核、单位主管领导（总经理或总监）审批后报销。
第十一条 固定资产的处置
有关固定资产的处置，按《不良资产管理制度》执行。
第四章 费用项目
第十二条 薪资
1、职员级人员的薪资支付
①品类发展部本部职员级人员的薪资，依据集团人力资源部所抄报的人员考勤表及经审批的薪资标准由费用归属公司财务部门造具工资表，财务经理复核，品类发展部总监签字批准后发放。
②各生产公司的职员级人员的薪资依据生产公司行政人员所抄报的单位所属人员的考勤表及薪资标准由财务部门造具工资表，财务负责人审核，生产公司总经理签字批准后负责发放。
2、保密薪资支付
集团实行统一核算、保密发放人员的薪资，由人力资源部收集、整理、复核考勤，造具工资表，经集团财务部总监审批后，由人力资源部门负责发放。
第十三条 福利费用
集团的福利费（如降温费、烤火费、洗理费、过节费等）由集团人力资源部统一各项标准、额度。标准内的开支执行薪资发放审核审批流程。
第十四条 通讯费
1、品类发展部本部的通讯费按标准报销,由品类财务分部总经理审核，品类发展部总监审批。
2、各生产公司的通讯费报销按标准报销，由各生产公司财务经理审核，报各生产公司总经理审批；各生产公司的通讯费超标准报销的，由各生产公司财务经理核实，生产公司总经理审核，报品类发展部总监审批。
第十五条 旅差费
1、国内旅差
①品类发展部本部人员的旅差费报销由品类财务分部总经理审核，品类发展部总监审批。
②各生产公司人员的旅差费报销由各生产公司财务经理审核，报各生产公司总经理审批；各生产公司人员的旅差费超标准报销的，由各生产公司财务经理核实，生产公司总经理审核，报品类发展部总监审批；
2、境外旅差
①因经营业务需要旅差出国的，长途交通费和住宿费按实报销，外勤补贴按日标准300元报销。
②因经营业务需要旅差香港、澳门、台湾的，长途交通费和住宿费按实报销，外勤补贴按日标准150元报销。
③旅差境外的费用，由首席执行官（CEO）审批。
④公司境外常驻人员因公到境内旅差或到总部办理旅差事务的，长途交通费和住宿费按实报销，外勤补贴按《旅差人员外勤补贴报销标准》执行。
第十六条 品牌建设费
1、广告费
①各品类、品牌广告费的合同签订和付款开支应按品牌为类别由品类各发展部进行预算管理。各品类应当报送年度广告费用开支方案报CEO审批。预算内单项价值在100万元以上的广告合同签订由首席执行官（CEO）审批控制；预算内单项价值在100万元以下的广告合同签订，由品类发展部总监审批控制。预算外广告费支出必须由CEO审批控制或要求取得CEO批准的新的预算额度后依本条款执行。
②广告费的支付由负责广告事务的部门提请，费用入帐的公司财务经理及各品类财务分部总经理联合审核，品类发展部总监审批。报支时，需有完整的广告验收手续、合同、申请批复，杜绝验收、合同的签订与审批是同一人所为的现象发生，媒体的监播记录，要审核其真实性,并作为入账或付款的备忘附件。
③广告开支必须签订合同。内容须包括：广告的发布形式、期限、价格、付款方式、广告质量及违约保证金等；批复后的广告计划与广告合同，需及时复印一份交财务部门存档备查。须有相关人员监督广告合同执行情况，并有广告监督记录。
有关公司杂志宣传版面费或其他媒体宣传费，列入广告费开支，由发展部总监审批。
3、包装设计费
包装设计费，由各品类发展部总监审批。
4、市场调研费用（指中介行为）
各品类组织的市场调研费用，由各品类发展部总监审批。
第十七条 助销费用
助销费用是指品类发展部用于支持品牌发展、促进销售发生的开支，对于通过支持商贸发展部而发生的助销费用开支按《集团产销分离内部交易结算办法》执行，对于由品类发展部直接支出的助销费用，履行基本的费用审核审批程序，由发展部总监或授权审批。
第十八条 运费
1、产品运费价格标准，原则上采用招投标方式竞争确定，并签订货运合同，合同由主管总监审批、签订或授权签订，合同在签订后应当及时报送各相关财务部门备案及知会相关发展部。运费招标参照生产性物资招标事项要求进行组织和办理。
2、运输户把送货清单运费联交各生产公司业务内勤或集团票务中心计算运输费，运输费按各品种运费标准计算，并开具运费结算明细单，运费结算明细单须有车号、货运地点、承运人签字、金额等。
3、运费结算人员须按送货清单及验收回单核定验收情况，如因运输原因造成货物损失的，应另注明货物损失款及相应客户、承运人名称，以追究货物损失责任。
4、承运人凭运费结算明细单开具运输发票，并在发票上签字，发票须填写：装卸地点、车号、单位名称、货物名称、数量、金额等。
5、承运人把运输发票、运费结算明细单、送货清单运费联一并交运费结算人员审核，财务部门核审，总经理或主管运费管理的领导审批后办理支付。
6、需由集团其他公司代垫运费时，业务内勤或票务中心票务员填制运费委托代垫单，并由有关供应链负责人审核签字，由运输户一同带至收货方，在货物完好无损验收后，收货方方可按代垫单金额支付费用。
第十九条 存货（含其他物资）盘亏及跌价、损失处置
存货的盘亏及跌价损失处置，按《不良资产管理制度》规定执行。
第二十条 保险费
1、各生产公司的财产保险费用标准，由集团财务部办理审批手续。经审批后的款项支付，由生产公司财务经理审核，生产公司总经理审批。
2、车辆保险费标准由各生产公司财务经理审核，生产公司总经理审批。
3、员工的社会养老保险费根据集团的相关制度或规定执行。
第二十一条 业务招待费
1、生产公司业务招待费（包括餐费、赠品、礼品等，下同）每次金额在1500元以下的由生产公司总经理审批；每次金额在1500元以上，应提出申请，报品类发展部总监审批。集团品类发展部本部的业务招待费由品类发展部总监审批。
2、各生产公司业务招待费开支由参与招待的人员中职务最高的人员作为招待经办及费用报销人。报销单上应详细写明人数、招待事宜及被招待单位名称（餐费招待还要附餐费项目清单）。职务最高人员不得要求下级人员故意隐瞒其作为职务最高人员参与招待的事实，下级人员更不得主动予以隐瞒，一旦查处有此现象发生的，予以严厉惩处，直至撤销职务。
3、最高职务人员为总经理人员参加的招待开支，都必须作为总经理的支出费用，不得由下属人员作为招待经办及费用报销人员，于公司内部进行报销处理，而应当依照总经理费用报销规定执行。
4、所属生产公司内部人员相互发生的招待费不得报支，总经理人员不得利用公司资金进行请客。
5、各发展部之各公司的招待费用由所属发展部财务分部每月在财务报告中专项披露。
第二十二条 中介费
各生产公司中介机构的审计费用、税务代理费由各生产公司总经理审批。但集团总部办公楼处地生产公司的审计费用、税务代理费由集团财务总监审批。
第二十三条 诉讼费
诉讼开支，由经办部门提出费用方案，经所在单位总经理确认后，由品类发展部总监审批。如诉讼经过法监部门办理，其开支需由法监部复核。
第二十四条 租赁费
租赁费是指具有租赁协议所发生的租赁支出（办公、仓库、员工宿舍租金支出等），仓储费在5万元以下以及办公与员工宿舍在2万元以下的（以一年为单位、单套进行计算）由各生产公司财务经理审核，生产公司总经理审批；仓储费在5万元以上以及办公与员工宿舍在2万元以上的（以一年为单位、单套进行计算），经各生产公司财务经理和经理核实，生产公司总经理审核，报集团品类发展部总监审批。
第二十五条 修理费
1、汽车维修实行原则上定点维修及以旧换新，车辆维修费用由各生产公司总经理审批；房屋维修金额在10000元以下的由各公司总经理审批，金额在10000元以上的，经各生产公司总经理审核后，报集团品类发展部总监审批。
2、各生产公司的IT设备以及其它电子设备的维修，金额在2000元以下的，由各生产公司财务经理审核，生产公司总经理审批；金额在2000元以上的，经各生产公司总经理审核后，报集团品类发展部总监审批。
3、设备维修
①省外各生产公司设备维修，经相关技术归口管理部门和品类生产部门人员共同确认，由生产公司总经理审批，但修理金额在5万元以上的，由发展部总监审批。
②总部各生产公司设备维修，经技术部门和生产部门人员共同确认，由品类发展部总监审批。
4、上述项外的其他维修费金额在5000元以下的，由各生产公司财务经理审核，生产公司总经理审批；金额在5000元以上的，经各生产公司总经理审核后，报集团品类发展部总监审批。
第二十六条 会务费
会务费包括会场使用费、餐费、住宿费及为开会所支出的其它开支，金额在5000元以下的，由各生产公司财务经理审核，生产公司总经理审批；金额在5000元以上的，经各生产公司总经理审核后，报集团品类发展部总监审批。
第二十七条 财务费用
财务费用主要指金融机构的手续费开支，由各生产公司财务经理审核，生产公司总经理审批。集团总部办公楼处地公司的财务费用开支由财务总监审批。
第二十八条 办公费
1、办公文具用品费：
各生产公司办公文具用品原则上每月按需要填制办公用品用量计划表送行政部审核，行政部汇总用量计划表每月报总经理审批，审批后由行政部负责统一集中采购。行政部门建立办公用品备查账。由部门负责人在计划用量内按月、按需领用。报支购置办公用品时，须附办公用品用量计划汇总表。其中财务部门核算用账本用品及单据由财务部自行采购。
品类发展部在集团总部机构交由集团行政部统一办理。
2、邮寄传真费
各生产公司报支邮寄传真费应填明对方单位及事由，并附相关的邮寄传真附件。如没有邮寄附件充分证明的一律不予报销，遗失单据造成损失由个人负责。品类发展部在集团总部机构交由集团行政部统一办理，行政部总监或授权审批。
3、报刊杂志费
各生产公司报刊杂志订阅费用年度开支原则上不得超过2000元，由生产公司总经理审批。品类发展部本部由总监审批后由集团行政部统一办理。
设有员工图书室的生产公司，其年度图书开支方案报所在品类部门总监审批后执行。
4、购买发票
购买发票报支应由所在单位财务人员验收确认，生产公司总经理审批。集团总部办公楼处地公司购买发票由财务总监审批。
5、水电费
各生产公司的发生的水电开支，由生产公司总经理审批后支付。品类发展部在集团总部机构的办公水电费开支，由集团行政部统一办理，行政部总监审批。北方地区的供暖费用，由生产公司总经理审批支付。
6、物业管理
物业管理费按物业部门开具的票据据实报销，由生产公司总经理审批。
第二十九条 报关报检费
由报关经办人员经手、主管复核、财务审核、生产公司总经理审批；集团总部发生的报关报检费用由所在部门总监审批。
第三十条 企业管理费
1、各生产公司工商年检费由所在公司行政部门复核，财务经理审核，总经理审批。
2、卫生防疫检验费、技术监督检验费应有正式检验报告作报销附件，质管部门复核，财务经理审核，总经理审批。
3、其他政府收费支出，涉及违规或违反政府之前承诺等非正常收费支出，一律由发展部总监审批，必要时由CEO审批。
第三十一条 房屋改造及装饰装修的支出、环境改造或环境建设支出
1、品类发展部在集团总部之所在地的房屋改造及装饰装修、环境改造或环境建设，原则上由集团行政部进行统一管理和实施。由品类发展部提出方案，行政部审核确认，报CEO批准，集团财务部办理财务审核及支付。
2、各生产公司的固定资产的改造及装饰装修的支出、环境改造或环境建设支出，金额在5万元以下（含）的，由品类发展部总监审批。金额在5万元以上的，在各级单位审核确认后，报首席执行官（CEO）审批。经审批后的本项下之款项支付由生产总经理审批。
3、有关闲置的固定资产改造或修缮，但受益人公司与所有人公司不一致的，方案及相关的支出由两者之共同上级行政领导或集团资产归口主管部门审批。
第三十二条 税费
生产经营产生的正常税费支出，由各公司总经理审批。
第三十三条 打假费用
日常打假单次费用开支，由品类市场部门提出方案申请，5万元以下的，由品类发展部总监审批，5万元以上的，由COO审批。
特别、集中的打假费用开支，由打假小组提出开支方案，报CEO审批后执行。
第三十四条 其他费用
各级生产单位除上述明文规定外的其他费用开支，必须事先报品类发展部总监审批，审批后的款项支付由公司总经理审批。
2品类发展部除上述明文规定外的其他费用，分别由总监审批。
第五章 捐赠、赞助性支出、应酬费及年终奖金
第三十五条 捐赠、赞助性支出
1、集团品类发展部因公对外捐赠、赞助性支出，由首席执行官（CEO）审批。
2、各生产因公对外捐赠、赞助性支出，金额在5000元以下的，由品类发展部总监审批；金额在5000元以上的，报首席执行官（CEO）审批，经审批后的款项支付，由各生产公司财务经理审核，生产公司总经理审批。
第三十六条 年终应酬费及年终奖金
1、各生产公司的年终应酬费及年终奖金，由各生产公司总经理组织申报，报品类发展部总监审核，送集团财务部复核后，报高层经营管理会议审批。
2、品类发展部的年终应酬费及年终奖金，由总监申报，送集团财务部复核后，报高层经营管理会议审批。
3、经审批后的年终应酬费及年终奖金支付，由所在单位负责人和财务负责人一起安排支付。
第六章 工伤事故支出及非常损失
第三十七条 工伤事故支出
1、品类发展部的工伤事故治疗费及1万元以下的工伤赔偿，由集团人力资源部审核后，报人力资源总监审批。
2、10000元以上的工伤赔偿，统一由各生产公司总经理核实，品类发展部总监审核，集团人力资源部复核后，报首席执行官（CEO）审批，经审批后的款项支付由各生产公司总经理审批。
第三十八条 非常损失
各生产公司的非常损失（包括罚款、赔偿等），金额在5000元以下的，由公司总经理审批；金额在5000元以上5万元以下的由各生产公司总经理审核、品类发展部总监审批；5万元以上的报首席执行官（CEO）审批；经审批后的非常损失款项支付由各生产公司总经理审批。
对于实物资产受不可抗力遭受损失的，依据《不良资产管理制度》处理。
第七章 借款
第三十九条 个人因公旅差借款，应在填制的借款单详细写明借款原因，原则上应在回单位三日内办理报销手续，绝不允许其重复借支。
第四十条 个人因公借款原则上一次不得超过10000元限额。所有借款由当事人填单，部门负责人审核，单位负责人（生产公司总经理、部门总经理）审批。集团总部的个人因公借款由所在部门总监审批。
第四十一条 对于生产公司及品类发展部的金额在10000元以上的借款，由总经理（生产公司总经理或部门总经理）审核后，报所属发展部总监审批。
第四十二条 单位负责人（生产公司总经理、部门总监）未在，但确实有必要进行及时的借支时，可以由财务部门负责人在沟通单位负责人进行审核后代行审批。
第四十三条 因公需在异地单位借款的，由借款人所在单位财务及负责人以书面形式通知异地单位负责人，经异地单位负责人审批后支付款项，同时，异地单位财务应在一周内将借据代垫到借款人所在单位办理转账。
第四十四条 公司任何个人不得向客户、供应商借款，如有上述行为，公司不承担相关债务并将对其行为做出相应处罚。
第八章 收入
第四十五条 收入管理
1、产品内部交易价格的制定及变更，应当严格按集团价格管理制度执行。
2、集团各种押金、罚没收入、财产变卖收入、投标费、租金收入、代收代扣的水电费等经济业务款项的责任管理部门不得直接收取款项，应由当事人或经办人持责任管理部门的处理文件，及时到财务部门交款，不得滞留和挪用。
3、总部各生产公司的废料废品等销售，由供应链部面向社会大范围、对外独立公开招标、竞标，定标后的价格、合同及招标会签记录报集团财务部备查。
4、省外各生产公司的废料废品等销售，原则上必须由各生产公司总经理组织对外统一公开招标、竞标。定标后的价格、合同及招标会签记录送生产公司财务部备查。
5、各采购环节的佣金、回扣费、礼品等采购收入应及时上交到集团财务部或各生产公司财务部处理入账，采购人员不可擅自截留、挪用或中饱私囊。
第九章 其他事项说明
第四十六条 担保
各单位无权对外抵押（含质押）、担保。如确属融资需要对外抵押、担保的，必须由集团财务部统一安排，办理相关手续。
第四十七条 凡由首席执行官（CEO）审批的事项，首席执行官（CEO）出差不在公司时，则由首席执行官（CEO）授权首席运营官（COO）审批。
第四十八条 本制度所称“以下”，均不含本数或本级；“以上”，均包含本数或本级。
第四十九条 以上有关收入和支出的合同、集团领导批复文件都应该复制一份给当地财务部门备案。
第十章 附则
第五十条 本制度必须严格执行，对违规操作者，集团公司将视情节轻重，追究其经济及行政管理法律责任。
第五十一条 本制度由集团财务部负责解释和修订。
第五十二条 本制度自2007年 9月 1 日起实施。此前与本制度相抵触的相关制度或规定同时作废。
集团经营预算管理（暂行）办法
第一章 总则
第一条 为发挥经营预算在集团经营决策中的作用，把握市场经济脉动，建立动态的经营信息，制定本办法。
第二条 经营预算一般包括年度预算和季度动态调整预算，具体有销售预算、生产预算、采购预算、部门预算、资本支出预算、专项预算、财务预算，它是集团在预算期内，以市场为导向，以历史相关数据（主要以财务账上反映的数据或可量化的数据）和未来经营走势分析为基准，以数量（标准单位，如“标准箱”等，下同）和货币（人民币，下同）形式预测生产经营活动的目标的预算。
第三条 经营预算一般每年编制一次和每季度动态调整一次。
季度动态调整预算可根据实际情况按以下相关规定的时间调整上报，经审批后按调整的预算执行。
季度动态调整预算是指按照截至本调整季度为止的经营预算实际完成情况和所掌握的资讯，对未来预算期内的预算数据做动态调整。
第四条 集团成立预算决策委员会和预算工作执行委员会。
集团预算决策委员会负责集团经营预算的审定和审批；集团预算工作执行委员会负责集团经营预算的组织、整理、平衡、分析、评估、跟踪和监督。
集团预算决策委员会由集团董事、CEO、COO组成；集团预算工作执行委员会由CEO、COO、各部门总监、集团财务部、销售部、市场部、生产运营部和供应链部有关人员组成。
第五条 集团各部门、各销售片区、各生产公司成立预算工作执行小组，由各部门、单位相关人员组成，由各部门、单位负责人任组长。各小组负责本部门、单位经营预算的起草、编制、执行、分析。同时，集团预算工作执行委员会和各小组应确定预算联络人，负责预算的解释和工作联系。
第六条 集团预算决策委员会根据集团董事会的预算决议，向各预算部门、单位下发年度收入预算和年度利润预算总目标；各部门、单位根据年度总目标全员动员、讨论、研究，按照以下相关流程和要求编制年度经营预算。
第七条 经营预算统一使用集团预算工作执行委员会设置的表格，未经同意，不得私自调整和变动；同时，各部门、单位应根据需要设置相应的附表支持（如:历史数据统计表及相关分析表等，该附表留存本部门、单位，不必上报），以备自查和上级审查。
第八条 集团销售部、市场部、财务部、生产运营部、供应链部应根据实际情况建立本部门系统的预算编制管理规范和流程，以促使经营预算顺畅、全面、规范，保证按时报送。
第九条 经营预算一经发布，必须严格执行；并按照预算指标与实际的完成情况进行对比分析，以有效利用预算工具指导日常经营管理活动。
第二章 销售预算
第十条 销售预算的内容包括销售量、销售单价、销售收入、销售费用和现金收入的预算。
1、销售量：在预算期内，以数量形式预测市场销售实现应达到的目标。
2、销售单价：由集团销售部和市场部共同制定的全国统一市场销售单价。
3、销售收入：销售量与销售单价的乘积。
4、销售费用：在预算期内，为完成销售目标，预测所需的费用。
5、现金收入：在预算期内，预测上年年末应收账款和每月销售货款（应收账款）的分期回收情况。
第十一条 销售预算由销售片区预算工作执行小组负责起草编制，报集团销售部和市场部联合审核汇编，再由集团销售部和市场部上报集团预算工作执行委员会，由该委员会整理编制后上报集团预算决策委员会审批，经审批发布后执行。
集团销售部和市场部在上报年度销售预算和季度销售动态调整预算时，必须同时抄送集团财务部、生产运营部、供应链部、属地生产公司和属地（指当地生产公司，下同）财务部门，以供生产预算和财务预算作为依据。
第十二条 年度销售预算上报时间：销售片区10月31日前上报，集团销售部和市场部11月10日前上报，集团预算工作执行委员会12月10日前上报。
季度销售动态调整预算上报时间：销售片区每季度末12日前上报，集团销售部和市场部每季度末15日前上报，集团预算工作执行委员会下季度前5天内上报。
第十三条 集团预算决策委员于年度12月31日前和下季度前10天内分别给予年度销售预算和上季度销售动态调整预算的回复。
第十四条 销售预算应从办事处、经营部、省级片区、销售片区逐级预算编制汇总上报。
第三章 生产预算及管理费用预算
第十五条 生产预算的内容包括产成品期末存货、产成品期初存货、产成品生产量、直接材料、直接人工、制造费用、产品生产成本和销售成本的预算。
1、产成品期末存货：在预算期内，为确保销售部门完成销售预算“销售量”目标，预测期末安全库存的产成品数量。
2、产成品期初存货：在预算期内，为确保销售部门完成销售预算“销售量”目标，预测期初安全库存的产成品数量。
3、产成品生产量：集团销售部和市场部抄送的销售预算“销售量”与产成品期末库存量之和，减去期初库存量之差。
4、直接材料：在预算期内，预测生产各产成品所需材料的单位消耗标准。
5、直接人工：在预算期内，预测生产各产成品所需直接人工的单位消耗标准。
6、制造费用：在预算期内，预测生产各产成品所需费用的单位消耗标准。
7、产品生产成本：产成品生产量*（直接材料+直接人工+制造费用）。
8、产品销售成本：产成品销售量*（直接材料+直接人工+制造费用）。
第十六条 管理费用预算特指在预算期内，为完成生产目标，生产公司行政、后勤人员发生费用的预算。
第十七条 生产预算及管理费用预算由生产公司预算工作执行小组负责起草编制，报集团生产运营部审核汇编，再由集团生产运营部报集团预算工作执行委员会，由该委员会整理编制后上报集团预算决策委员会审批，经审批发布后执行。
集团生产运营部在上报年度生产预算、年度管理费用预算和季度生产动态调整预算、季度管理费用动态调整预算时，必须同时抄送集团财务部、供应链部和属地财务部门，以供采购预算和财务预算作为依据。
第十八条 年度生产预算及年度管理费用预算上报时间：生产公司11月15日前上报，集团生产运营部11月20日前上报，集团预算工作执行委员会12月10日前上报。
季度生产动态调整预算和季度管理费用动态调整预算上报时间：生产公司每季度末18天前上报，集团生产运营部每季度末22天前上报，集团预算工作执行委员会下季度前5天内上报。
第十九条 集团预算决策委员于年度12月31日前和下季度前10天内分别给予年度生产预算、年度管理费用预算和上季度生产动态调整预算、上季度管理费用动态调整预算的回复。
第四章 采购预算
第二十条 采购预算的内容包括材料需用量、材料期末存货、材料期初存货、材料采购量、采购单价、采购额和现金支出的预算。
1、材料需用量：生产预算的“产成品生产量”与“材料标准消耗”的乘积。
2、材料期末存货：在预算期内，为确保生产部门完成生产预算“产成品生产量”
目标，预测期末安全库存的材料数量。
3、材料期初存货：在预算期内，为确保生产部门完成生产预算“产成品生产量”目标，预测期初安全库存的材料数量。
4、材料采购量：材料需用量与材料期末存货之和，在减去材料期初存货之差。
5、采购单价：在预算期内，预测各材料的采购单价。
6、采购额：材料采购量与采购单价之积。
7、现金支出：在预算期内，预测上年年末应付账款和每月采购货款（应付账款）
的分期应付情况。
第二十一条 采购预算由生产公司（总部所在地生产公司由集团供应链部计划分部负责，下同）预算工作执行小组负责起草编制，报集团供应链部负责审核汇编，再由集团供应链部报集团预算工作执行委员会，由该委员会整理编制后上报集团预算决策委员会审批，经审批发布后执行。
集团供应链部在上报年度采购预算和季度采购动态调整预算时，必须同时抄送集团财务部和属地财务部门，以供财务预算作为依据。
第二十二条 年度采购预算上报时间：生产公司11月25日前上报，集团供应链部11月30日上报，集团预算工作执行委员会12月10日上报。
季度采购动态调整预算上报时间：生产公司每季度末24天前上报，集团供应链部每季度末26天内上报，集团预算工作执行委员会下季度前5天内上报。
第二十三条 集团预算决策委员于年度12月31日前和下季度前10天内分别给予年度采购预算和上季度采购动态调整预算的回复。
第五章 部门预算
第二十四条 部门预算特指集团财务部、生产运营部、销售部、市场部、行政部、供应链部、人力资源部、审计部、项目部、研发部的部门管理费用的预算。
第二十五条 部门预算由各部门预算工作执行小组负责起草编制，报集团预算工作执行委员会整理编制后上报集团预算决策委员会审批，经审批发布后执行。
各部门在上报年度部门预算和季度部门动态调整预算时，必须同时抄送集团财务部，以供财务预算作为依据。
第二十六条 年度部门预算上报时间：各部门11月30日上报，集团预算工作执行委员会12月10日上报。
季度部门动态调整预算上报时间：各部门每季度末26天前上报，集团预算工作执行委员会下季度前5天内上报。
第二十七条 集团预算决策委员于年度12月31日前和下季度前10天内分别给予年度部门预算和上季度部门动态调整预算的回复。
第二十八条 部门预算以部门各分部为单位进行预算上报。
第六章 资本支出预算
第二十九条 资本支出预算是指集团为不经常发生的长期决策项目所编制的预算，如固定资产的购建、扩建、改造等。
第三十条 资本支出预算由各部门、单位预算工作执行小组根据属地实际情况负责起草，按以上相应流程和报送时间要求执行。
第七章 专项预算
第三十一条 专项预算是指反映企业某一项或某一方面经济活动的专门预算。例如：促销预算、品牌预算、基建项目预算等。
第三十二条 专项预算由各部门、单位预算工作执行小组根据属地实际情况负责起草，按以上相应流程和报送时间要求执行。
第八章 财务预算
第三十三条 财务预算的内容包括现金表、利润表的预算。
1、现金预算表：在预算期内，估测现金收入、现金支出、现金多余或不足的预算。
2、利润预算表：在预算期内，估测销售收入、销售成本、费用及经营成果的预算。
第三十四条 财务预算由集团财务部、各销售片区、各生产公司预算工作执行小组负责起草编制，报集团财务部统一审核汇编，再由集团财务部报集团预算工作执行委员会，由该委员会整理编制后上报集团预算决策委员会审批，经审批发布后执行。
第三十五条 年度财务预算上报时间：销售片区11月15日前上报，生产公司11月25日前上报，集团财务部11月30日前上报，集团预算工作执行委员会12月10日前上报。
季度财务动态调整预算上报时间：销售片区每季度末20日前上报，生产公司每季度末28日前上报，集团财务部每季度末31日前上报，集团预算工作执行委员会下季度前5天内上报。
第三十六条 集团预算决策委员于年度12月31日前和下季度前10天内分别给予年度财务预算和上季度财务动态调整预算的回复。
第九章 预算编制单位说明
第三十七条 预算金额单位统一为万元。
第三十八条 预算数量单位统一为标准箱。标准箱折算方式：
1、卫生巾：“安乐非护翼”800片/标箱，“安乐护翼”240片/标箱，“安尔乐”卫生巾240片/标箱，“安尔乐护垫”960片/标箱，“安乐护垫”960片/标箱。
2、纸尿库：“安儿乐纸尿裤”160片/标箱，“安儿乐纸尿片”340片/标箱，“安而康纸尿裤、纸尿片、卫生垫”40片/标箱。
3、洗液：“安尔洗液”240瓶/标箱。
4、美媛春：以瓶、支为单位。
5、纸品：手帕纸360包/标箱，盒抽纸48盒/标箱，卫生纸100粒/标箱，餐纸巾24包/标箱。
第十章 附则
第三十九条 本办法由集团预算工作执行委员会负责解释、修改。
第四十条 本办法自即日起执行。
附：一、预算相关信息：
1、预算联络通讯管理表（各部门、单位使用）
2、HA集团经营预算上报时间和报送对象管理表（各部门、单位使用）
3、费用核算内容一览表（各部门、单位使用）
二、预算表（分上市表格和纸业表格）：
4、销售预算表格（销售片区使用）
5、生产预算表格（生产公司使用）
6、采购预算表格（集团采购分部和生产公司使用）
7、部门预算表格（集团各管理部门使用）
8、资本支出预算表格（各部门、单位根据实际需要使用）
9、专项预算表格（各部门、单位根据实际需要自己设置、使用）
10、财务预算表格（各级财务部门使用）
17. 员工旅差费用及补贴报销标准
（适用集团）
为统一旅差费的开支口径，规范HA集团旅差报销行为，根据集团有关规定，结合集团实际管理情况，制定本标准。
一、旅差人员住宿费报销：
1、旅差人员的住宿费实行限额标准报销，按旅差实际住宿天数计算。在限额标准以内的，凭住宿费发票的实际发生额报销；超过限额标准部分，由当事人自行负担。旅差人员的住宿费凭住宿发票，可以趟为单位按标准平均报销。
旅差人员住宿费报销标准
行政级别
适用人员
报销标准 （元/晚）
高管级
CEO、C0O、无兼任公司行政职务的执行董事。
500
总监
400
总经理级
CEO特别助理、片区销售总经理、财务总经理、审计总经理、项目总经理、品牌总经理、片区市场营销总经理、销售行政总经理、重点客户管理总经理、研发总经理、公共关系总经理、质管总经理
省级销售部总经理、生产公司总经理、人事管理总经理、培训与教育总经理、物流总经理、采购总经理、管理服务总经理、集团财务管理经理、集团会计核算经理、集团财务报告经理、薪资与劳资总经理、计划总经理、系统管理总经理、法监部经理、集团稽核分部经理、高级稽核员
300
经理级
生产公司部门经理、集团各部所属经理、高级审计员、项目高级研究员、经营部经理、办事处主任、生产公司主办会计、稽核员、初级稽核员
200
质检经理、质管主任、省外供应链经理、资料管理经理、媒体和接待经理、物业管理经理、消防保卫经理、后勤管理经理、审计员、项目研究员、财务助理、经营部及办事处主办会计、助理会计
150
职员
相关职员
100
备注：1、以上职务包括正副职务，如有新增设的职务头衔，按相应行政级别的报销标准执行；2、相关职员包括业务员（客户经理、客户经理助理等），业务员原则上由公司统一租房，未统一租房的，按不超过100元的限额划分档次报销；3、公司一般职员出差原则上应按规定标准执行，如遇特殊情况需享受越级住宿标准的，应提出申请，报所在部门有审批权限领导同意后，才能按越级的标准执行。
二、旅差人员交通工具适用标准：
等级 工具
标准
职务
火车
飞机
轮船
其它长途
交通工具
高管级人员
卧铺车
经济舱位
一等舱位
按实报销
总经理级
卧铺车
经济舱位
二等舱位
按实报销
经理级人员
卧铺车
经济舱位
二等舱位
按实报销
职 员
卧铺车
***
三等舱位
按实报销
备注：1、本标准所列“其它长途交通工具”不包括出租小汽车。2、公司一般职员出差原则上应按规定标准执行，如遇特殊情况需享受越级交通工具标准的，应提出申请，报所在部门有审批权限领导同意后，才能按越级的标准执行。
三．旅差人员外勤补贴报销标准：
旅差地区
外勤补贴（元/日）
省会城市、北京、上海、天津、重庆、深圳、大连、珠海
80
除上述地区外的未单列地区
60
集团各公司（厂部）间的旅差事务，接受旅差的单位必须提供工作餐。住宿费一律回原单位报销。本条款包括途中补贴。
40
到销售片区及经营部、办事处出差事务（餐食由出差人自行负责）。住宿费一律回原单位报销。
按旅差地区的相应标准执行
泉州市区、石狮市、晋江、 马巷及相应路程地区
乘坐公司派车补贴5元
乘公共汽车车费报销，补贴15元
当日往返
此旅差地区的驾驶员住勤补贴标准另行规定。
惠安、永春、安溪、德化、 同安、溪美及相应路程地区
乘坐公司派车补贴10元
乘公共汽车车费报销，补贴25元
厦门、漳州、莆田
乘座公司派车补贴15元
乘公共汽车车费报销，补贴30元
备注：1、生产公司要根据当地办公地点距出差地点远近和出差地点的消费水平按不超过上述报销标准限额制定外勤补贴；旅差路程在100公里以内，20公里以上的要按日标准不超过30元分档次报销。2、各驻外销售机构人员在其管辖区域范围的旅差外勤补贴按每日不超过40元标准补贴，补贴标准不分职务级别差异。
相关旅差地区驾驶员补贴标准
旅差地区
补贴标准
厦门报关
20元/日
福州及相应路程地区（当日返回）
90元/日
东石、水头及相应路程地区
3元/趟
泉州市区、石狮市、青阳、马巷及相应路程地区
5元/趟
惠安、永春、安溪、德化、同安、溪美、厦门机场及相应路程地区
10元/趟
厦门市区、漳州、莆田及相应路程地区
15元/趟
四、销售机构住勤补贴报销标准：
销售机构驻地人员的住勤补贴每日按不超过25元标准补贴，各机构负责人可根据当地消费水平列出补贴人员名单及相对应的住勤补贴标准，由销售片区总经理审批后执行。补贴标准不分职务级别差异。
旅差外勤补贴和驻地住勤补贴是不相容的关系，同一人员同一工作日不得同时享受领取。
五、其他说明：
1、旅差用车报销规定
①非享受公司派车接送的人员旅差：总部与厦门机场之间，可报销50元/单程的小汽车费用。总部与青阳机场之间，可报销20元/单程的小汽车费用。
②享受公司派车接送的人员旅差：总部与厦门机场之间，公司未派车接送的，可报销80元/单程的小汽车费用。总部与青阳机场之间,公司未派车接送的，可报销40元/单程的小汽车费用。报销时，应附由行政部出具未派车接送的证明单。
2、出差人员机场往返(除上述第一款规定外)无车接送的，可报一趟出租车费用（单程）。
3、集团总部、各生产公司及销售片区人员到外部单位（机构）出差开会、培训，有提供食宿的，一律不得报销外勤补贴；未提供食宿的，按40元/日标准执行,住宿费按其适用的标准执行。
4、公司人员到外部单位（机构）进行短期（10日内）培训、学习的，应事先提供会议简章、培训的日程安排等资料，由部门总经理审核，报部门总监审批后，方可参加培训、学习。在报销时，应提供经总监审批的资料给财务审核，并将受训的人数、时数报人力资源部统计、存档。
公司人员到外单位（机构）进行长期（10日以上）培训、学习的，必须经人力资源部确认，所在部门总监审批后，方可参加。报销时，必须按前款规定的要求办理。
5、公司统一举办的会议、学习、培训，未提供食宿的，按正常旅差标准执行；有提供食宿的，一律不得报销外勤补贴。
6、本制度“非享受派车的人员”和“享受派车的人员”根据公司用车制度规定执行。
7、除集团统一安排或另文规定外，各旅差当事人的住宿费一律回所在单位报销，原则上不得在接受旅差的单位报销。
8、旅差人员在旅差期间因私需要绕道的，应经上级领导批准，同时由此多产生的旅差费用不得报销，不得计算出勤天数和享受外勤补贴。旅差人员在旅差期间因客观需要绕道的，必须说明原因，并经上级领导批准，方可报销由此多产生的旅差费用。
9、除本报销标准规定的旅差外勤补贴和住勤补贴外，任何单位不得以任何形式另行制定或变相规定相关补贴。
10、本报销标准适用人员为总部人员及总部所在地各生产公司、销售片区的职员（正式员工）。总部外各生产公司和销售片区应按本标准限额，结合当地的实际情况制定相应标准，报集团财务部办理审批后执行。
本报销标准的解释权和修订权属HA集团财务部。
12、本报销标准自2005年7月1日起执行。此前与本制度相抵触的相关制度或规定同时废止。
18．员工旅差费用及补贴报销标准
（适用商贸）
为加强管理，统一商贸发展部各级员工旅差费的开支口径，规范员工旅差报销行为及标准，根据集团相关规定，结合商贸发展部实际情况，制定本标准。
一、旅差人员住宿费用报销标准：
1、旅差人员的住宿费实行限额标准报销，按旅差实际住宿天数计算。在限额标准以内的，凭住宿费发票的实际发生额报销；超过限额标准部分，由当事人自行负担。旅差人员的住宿费凭住宿发票，可以趟为单位按标准平均报销。
2.旅差人员住宿费报销标准
行政级别
适用人员
报销标准
（元/晚）
总监级
商贸发展部总监
400
总经理级
销售行政分部总经理、全国重点客户分部总经理
海外销售分部总经理、商贸财务分部总经理
300
商贸分公司总经理、省区销售部总经理
经理级
商贸发展部职能部门经理级员工
200
省区销售部市场KA经理、省直财务经理
经营部主办会计
150
经营部经理
因工作需要，跨出其所管辖区域范围差旅
200
在其所管辖区域范围内的差旅
150
办事处主任
因工作需要，跨出其所管辖区域范围差旅
150
在其所管辖区域范围内的差旅
100
职员级
商贸发展部职能部门职员级员工
100
省区行政人事专员、省区市场KA经理助理
经营部文员、小车司机
助理会计、往来会计、出纳、仓管等职员级人员
客户经理、客户经理助理、结算专员、PCC督导、业务代表、理货员、送货员、搬运工、送货车司机
与外勤补贴一并包干，具体见相关规定
备注：1、以上职务包括正、副职务，如有新设岗位，按相应行政级别的报销标准执行；2、员工原则上应在驻地附近，由所在单位统一租房居住；家在工作所在地或旅差所在地的，不得报销住宿费用；3、“在其所管辖区域范围内的差旅”系指：在其单位管辖区域范围内，差旅地距离驻地50公里以内，原则上应于当日返回；距离驻地50公里以上，如确实因工作需要无法于当日返回，需在外住宿者。
二、旅差人员交通工具适用标准：
工具
标准
等级
火车
飞机
轮船
其它长途
交通工具
总监级
卧铺车
经济舱位
一等舱位
按实报销
总经理级
卧铺车
经济舱位
二等舱位
按实报销
经理级
卧铺车
经济舱位
二等舱位
按实报销
职员级
硬卧车
***
三等舱位
按实报销
业务代表、PCC（导购员）、送货员、搬运工等
硬座车
***
三等舱位
按实报销
备注：1、本标准所列“其它长途交通工具”不包括出租小汽车。
2、公司一般职员出差原则上应按规定标准执行，如遇特殊情况需享受越级交通工具标准的，应提出申请，商贸分公司员工报分公司总经理审批同意；商贸发展部职能部门员工报商贸发展部总监审批同意后，才能按越级的标准执行。
3、省区销售部经理级员工在本分公司范围内差旅，未经商贸分公司总经理同意，不得乘坐飞机。
三．旅差人员外勤补贴报销标准：
（一）、相关标准规定：
旅差地区
差旅外勤补贴（元/日）
省会城市、北京、上海、天津、重庆、深圳、大连、青岛、宁波
80
除上述地区外的未单列地区
60
经营部、办事处员工在其单位所管辖区域范围内差旅，距离驻地50公里以内，原则上应于当日返回，50公里以上，确因工作需要确实无法于当日返回驻地，需在外住宿者
经营部经理
办事处主任
40
经营部主办会计、助理会计
往来会计、出纳、仓管、文员、小车司机
省区销售部本部员工（含省直财务经理）在其单位驻地城市范围内旅差，距离驻地50公里以内，原则上应于当日返回；50公里以上，如确因工作需要无法于当日返回，需在外住宿者
40
备注：1、员工跨区域差旅外勤补贴标准不分职务级别差异（旅差费用包干者除外）；
2、差旅外勤补贴和驻勤补贴是不相容的关系，同一人员同一工作日不得同时享受领取；
3、驻外销售机构员工差旅地距离驻地50公里以内，原则上需于当日返回驻地，并按规定领取驻勤补贴，不领取外勤补贴。
（二）、关于差旅费用及补贴费用包干的规定：
1、适用对象：经营部、办事处客户经理、客户经理助理、PCC督导、结算专员、业务代表、理货员、送货员、搬运工、送货车司机等
2、适用标准：以上岗位员工因工作需要出差，实行差旅费用包干制，员工差旅费包干范围包括：住宿费用、市内交通费、外勤补贴等。员工需凭有效住宿发票填制报销单，方可报销差旅包干费用。具体标准如下：
岗 位
包干标准（元/日）
备注
客户经理、结算专员
因工作需要，跨出单位管辖区域范围差旅
120
在其单位管辖区域范围内的差旅
80
客户经理助理、
PCC督导
因工作需要，跨出单位管辖区域范围差旅
100
在其单位管辖区域范围内的差旅
60
业务代表、PCC、理货员、送货员、搬运工、送货车司机
因工作需要，跨出单位管辖区域范围差旅
80
在其单位管辖区域范围内的差旅
40
备注：1、“在其所管辖区域范围内的差旅”系指：在其单位管辖区域范围内，差旅地距离驻地50公里以内，原则上应于当日返回；距离驻地50公里以上，如确实因工作需要无法于当日返回，需在外住宿者。
四、员工驻勤补贴标准：
常驻地区
岗位
驻勤补贴（元/日）
北京、上海、天津、重庆、广州、深圳
经营部经理、办事处主任
40
省区销售部员工
30
客户经理、客户经理助理、PCC督导、结算专员、文员
省直财务经理、主办会计、助理会计、往来会计、出纳、仓管
其他省会城市、
厦门、宁波、青岛、大连
经营部经理、办事处主任
30
省区销售部员工
25
客户经理、客户经理助理、PCC督导、结算专员、文员
省直财务经理、主办会计、助理会计、往来会计、出纳、仓管
其他地区（包括驻地在以上两类地区郊区、郊县的销售机构）
经营部经理、办事处主任
25
省区销售部员工
20
客户经理、客户经理助理、PCC督导、结算专员、文员
省直财务经理、主办会计、助理会计、往来会计、出纳、仓管
备注：1、新进试用期员工、业务代表、理货员、PCC（导购员）、送货员、搬运工、司机等岗位员工不享受驻勤补贴；
2、驻地住勤补贴和旅差外勤补贴是不相容的关系，同一人员同一工作日不得同时享受领取；
3、安海总部所在地销售机构员工不享受驻勤补贴。
五、其他说明：
（一）、旅差用车报销规定：
1、非享受公司派车接送的人员旅差：集团总部与厦门机场之间往来，可报销最高50元/单程以内的小汽车费用。集团总部与青阳机场之间往来，可报销最高20元/单程的小汽车费用。
2、享受公司派车接送的人员旅差：集团总部与厦门机场之间往来，公司未派车接送的，可报销最高80元/单程的小汽车费用。集团总部与青阳机场之间往来,公司未派车接送的，可报销最高40元/单程的小汽车费用。
（二）、出差人员机场往返(除上述第一款规定外)无车接送的，可报销出差单位至机场往返的出租车费用，标准：80元/单程以内，限额报销。
（三）、本办法中“非享受派车的人员”和“享受派车的人员”根据集团用车制度规定执行。
（四）、商贸发展部员工到外单位（机构）出差开会、培训，有提供食宿的，一律不得报销外勤补贴；未提供食宿的，按40元/日标准执行。
（五）、公司统一举办的会议、学习、培训，未提供食宿的，按正常旅差标准执行；有提供食宿的，一律不得报销外勤补贴。
（六）、除集团统一安排或另文规定外，各旅差当事人的住宿费一律回所在单位报销，原则上不得在接受旅差的单位报销。
（七）、旅差人员在旅差期间因私需要绕道的，各商贸分公司员工应经商贸分公司总经理批准；商贸分公司总经理及商贸发展部职能部门员工应经商贸发展部总监批准。同时由此多产生的旅差费用不得报销，不得计算出勤天数和享受外勤补贴。旅差人员在旅差期间因客观需要绕道的，必须说明原因，按以上规定的程序报请批准，方可报销由此多产生的旅差费用。
（八）、交通票据报销原则上以电脑票据为主，报销时应按日期及时间顺序粘贴，票据上需注明日期及往返地点。小汽车（出租车）费用原则上不允许报销。
（九）、两个及以上人员共同出差，住宿发票应分开报销，住宿发票必需是住宿统一发票，应写明住宿人姓名，不得写单位名称或空白，同时必需有住宿日期及时间；住宿发票背面需注明住宿旅店名称及联系电话，报销时按日期顺序粘贴。
（十）、员工探亲假的规定及报销，按集团人力资源部、财务部相关规定执行。
（十一）、职员级及以下员工，因工作需要，执行集团或分公司特别工作安排而发生旅差，如确需超出本办法规定的等级旅差标准报销的，应以趟为单位，提前书面申请，并报请商贸发展部总监审批同意。商贸分公司职员级及以下人员最高不得超出经营部经理旅差标准；商贸发展部职能部门职员最高不得超出职能部门经理级员工旅差标准。
（十二）、除本报销标准规定的旅差外勤补贴和驻勤补贴外，各商贸分公司不得再以任何名义及形式另行制定或变相规定相关补贴标准；自本规定执行之日起，原有各商贸分公司制定的差旅费及其他补贴标准一律终止执行。
（十三）、本报销标准适用人员为商贸发展部所有员工。
（十四）、本报销标准自2006年8月1日起执行。由商贸发展部财务分部负责解释，此前与本办法相抵触的相关制度或规定同时废止。
19.电话（手机）费报销标准
适用人员
报销标准（单位：元/月）
总部及总部所在地各生产公司、销售片区
CE0、COO、总监、
无兼任公司行政职务的执行董事
700+漫游，限额报销
九大销售片区、省级销售部总经理
700+漫游，限额报销
其他总经理职级人员、CEO特别助理
500+漫游，限额报销
经理级人员
300+漫游，限额报销
其他行政管理人员
100，限额报销
120，限额报销
150，限额报销
210，限额报销
350元以内的标准，
具体划分档次，限额报销
业务员
250
1、本报销标准适用于集团总部、总部所在地各生产公司和销售片区。各单位应本着节约负责的态度，列出具体适用人员名单及电话号码（原则上实行一人一个号码报销），报集团财务部办理审批手续后执行。今后凡有新增符合本报销标准的适用人员，应按照本制度规定的程序办理。
漫游指因公出差而发生的漫游费。
3、外出旅差上网通讯费一律不给予报销。
4、上一个月的手机话费应在下一个月15日前报销。
5、集团总部外各生产公司及各销售片区应根据本标准限额结合当地的实际情况制定相应标准，并列出适用人员名单，报集团财务部办理审批后执行。
6、有标准的，不能享受特批；标准外的，可享受特批。即日常有标准的适用人员，电话费不得特批，日常未享受标准的人员，因公出差可享受电话费特批。
本报销标准由集团财务部负责解释和修订。
8、本报销标准自2005年7月1日起执行。此前与本标准相抵触的相关制度或规定同时废止。
20．HA集团不良资产管理制度
总则
第一条 为了提高认识、落实责任、提高资产质量和资产运行效率，同时也是为了督促公司规范不良资产管理，并不断通过强化管理，堵塞漏洞，促进建立集团不良资产管理和防范机制，进一步增强市场竞争力，完善内控管理，特制定本制度。
不良资产：是指确认已经基本丧失使用价值，或者基本失去营利能力，或者该资产的经济利益很可能已经丧失的资产。主要分类有：
呆滞物资，如滞料（含改版余料）、滞成品、呆滞五金件等。
问题帐款和呆帐，如应收账款坏账、其他应收款坏帐、预付账款坏帐等。
旧损及不适用固定资产，如老旧、毁损、闲置不适用的机器设备、电子设备、运输设备等各类固定资产。
旧损低值易耗品，如老旧、毁损的办公管理用低值易耗品、回收的生产、基建类低值易耗品等。
毁损的物料与货品。
过期物资。
质量瑕疵品：主要为残次废品，边角料及正常生产过程中产生的其他废品、废料、废件、废旧物资也归入质量瑕疵品进行管理。
其他不良资产，如清查确认财产损溢、丧失价值的待摊费用摊余价值、不良证券投资等。
集团成立不良资产管理领导小组（以下简称管理领导小组），小组组长由CEO担任，副组长由集团财务部总监担任，财务部稽核分部总经理及下属稽核员为小组成员。管理领导小组的主要职责为：1、对界定需要由管理领导小组负责批处的不良资产进行批处；2、调查、检查不良资产的处置情况。主要权限有：1、界定不良资产处理工作的相关责任人；2、了解和掌握不良资产的发生及处置情况；3、追究相关责任人的责任。基本工作程序为：接收不良资产处置报告——派员调查落实不良资产形成及状况——形成处理方案——报副组长初审——组长审批——下文通知处理——检查落实。
任何类型之不良资产在经批准后，资产处置部门依据审批的处置方案组织进行及时的处置，并将处置结果报送财务部备案。
各单位之财务部有职责对于不良资产的报告、清理、处置情况进行督办和检查，必要时提出专项财务建议报告。
各级经手或审核审批机构与人员，都应当及时办理不良资产的处理各环节程序事项，有权限领导要尽快做出决策批转下属实施，各环节不得拖延积压，并要时刻关注处理进展情况。时间上，各环节机构或人员在接收到报告至批复或审核签批日期，不得超过10个工作日（除非集团出于集团重大战略利益考虑暂予搁置处理）。并且，在接收到处理批复通知之后的一个月内，已批处的不良资产处置事项均应当处理完毕。
批处方案在执行处理过程中，如效果不佳的，则应及时对处理方案提请或依据权限直接决策进行调整。
对于由集团供应链统一物资管理的总部仓库，分则所列示规定的相应审批权限中生产总经理及品类发展部总监的审批权，由供应链总监（先）及品类发展部总监（后）两人依次联合行使。
对于要求送集团不良资产管理领导小组批处的不良资产，应当规范提交《不良资产处理报告书》。内容应当主要包括：编号、单位名称、不良资产项目、账面金额、预计损失金额，处理措施和办法。各申请机构必需按报告书中的项目如实、详细、逐项、完整地填写，并相关人员予以签字确认，如填写不符合要求，退回重新填写。集团不良资产领导小组同样应予规范批复《不良资产处理方案审批表》。内容应主要包括：项目及其主要内容，处理措施或办法，处理完成期限，协助处理的部门，可能对损益造成的影响等内容。在处理不良资产过程中需要报送的其他资料也应形成书面材料，书面材料应有部门的落款、签章和签署日期，以明确部门责任。
各单位对于不需要送集团不良资产关联领导小组批处的资产处理报告及批复参照要求报送管理领导小组的规范执行。
分则
呆滞物资的处理（适用于品类发展部）
滞料的处理：
在仓储过程中，凡是在三个月内无异动情况，或者异动数量未能超过该物料库存量的20％的原材辅料均应作为滞料。
滞料仍是企业资产的一部分，应将“死”资源变成“活”资源，需要领导重视，各方面配合。
各单位、各相关部门应当高度关注滞料的产生，应当实现精准采购、科学生产、节约控制，从采购源头、过程控制中真正规避滞料的产生，从而给公司带来损失。
仓库各库在每月进行库存盘底时，应将库存呆滞料单独填报《滞料库存月报表》（附处理建议方案），并及时报送供应链主管领导请求进行合理处置，同时抄送生产总经理，自存一份。
在提出及审核审批滞料处理方案时，应认真对滞料的发生原因进行具体分析，根据各种不同情况采取不同的处理意见，并在最终由有权限的领导机构批示后组织实施处理。
滞料处理的一般原则如下：
如果滞料发生的原因属于质量问题，应由质检部门进行检测确认，在没有使用价值的情况下，应将该批滞料签准报废，转入废品仓库按照废品处理程序办理。如该批滞料质量问题的责任在于供应商的并有依据追究的，同时追索赔偿质量损失。
如不属质量问题且今后产品生产仍需使用（一般物资三个月内，紧俏物资六个月内），应继续存货待用。
如经判定无保留意义，应根据各物资的原始购价，并参考目前市场价及其目前质量成新状况，交采购或招标部门实施出售或办理交换，或转入废品仓库按照废品处理程序办理，加速资金的回收和流转。
质量无问题，其他公司需要，调拨其他公司使用。
送审核审批程序为：
各库仓管员各月填报《滞料库存月报表》（附处理建议方案）——送仓库主管领导审核——组织查核滞料情况（确认滞料库存报告项目，生产技术主管部门领导确认今后产品生产是否仍需使用，质检部门进行检测确认质量情况）——各部门签署相关专业意见——仓库主管领导签署处理报批方案——送财务部门复核及备案——公司总经理权限内实施审批或初步审批——上级领导权限内实施审批或逐级审批——组织实施处理。
滞料处理权限表：
损溢处理标准定义
权限范围（每次或每笔）
审批权人
程序说明
处理损失（＝帐面金额－回收价值金额－保险或其他赔偿金额）
损失率≤20％，且损失金额≤2万元
生产总经理
1、对于要求上级审批人方能有权限处理的，应当先行由下面之各级管理人逐级签署处理审核意见后，最后呈送审批，
2、审批报告在审批完成后都应报或送品类财务分部备案。其中，对于“20万元≥损失金额＞2万元”的处理事项，应当事先由品类财务分部进行事先的审核。
20％＜损失率，或：
2万元＜损失金额≤10万元，或：调拨使用
品类发展部总监
20万元≥损失金额＞10万元
品类发展部总监（先）、集团财务部总监（后）联合审批
损失金额＞20万元
不良资产管理领导小组审批
滞成品的处理：
产成品入库后，时间长达6个月以上仍未销售出去，则将该产成品视为滞成品。本制度的滞成品涵义并不包括因质量瑕疵、过期甚或毁损而滞留仓库6个月以上成品。
产成品库在每月进行库存盘底时，应将库存的滞成品专项填写《滞成品报表》一式四份，及时报送供应链主管负责人请求进行合理处置，报告同时报送总经理，抄送财务部备案，另自存一份。
供应链主管负责人在接到滞成品报表后，应对滞成品的形成原因进行分析，并立即知会生产部门（并在此建议通过系统设法实现生产部门对库存的及时查询，掌握库存情况指导生产），同时根据实际情况研究具体的解决对策和行动方案。
滞成品的解决对策：积极协调商贸发展部调货，并在必要时依据集团管理规定请求实施集团内部降价或其他调货销售激励措施，促进滞成品消化周转。对于少量的滞成品事项，每月在1万元的额度内，允许作为员工福利进行处理，由品类总监进行审批。
总经理在接到滞成品报告后，应关注、督促和主动协助解决，防止处理不力和不及时，转化为过期产品，必要时还应当及时提交总监协调处理。
呆滞五金件的处理：
五金件入库后，未经鉴定确认应当存货待用的时间长达1年以上仍未利用的国产小金额价值（2000元以下）及时间长达1年半以上的仍未利用的进口配件或大金额价值（2000元以上）的配件或其他五金件，视为呆滞五金件。
各库月末编制报送《呆滞五金件报表》，一式三份，及时报送供应链主管负责人请求进行合理处置，报告同时报送总经理，另自存一份。
供应链负责人在接到《呆滞五金件报表》后，应及时组织相应机构和专业部门（技术专业工程师、生技部部门主管负责人等）进行查核确认并研究处置方案。
技术部门应当对呆滞件的形成原因和处置方式签具专业意见（由专业工程师出具意见并由主管负责人确认），供应链主管负责人将主要依据生产技术专业机构或人士的专业意见提出处置报批方案。
生产技术部门的专业意见至少应当涵盖以下内容：
是否还能利用，或者调拨使用。
如不能利用，评估其目前价值。
建议处置方式。
呆滞五金件的一般处理原则如下：
如属于质量问题，应有专业部门进行鉴定确认，在不再存在使用价值或者维修利用价值不经济的情况下，予以签批报废，转入废品仓库按照废品处理程序办理。如该批呆滞五金件质量问题的责任在于供应商的并还能有追究机会的，同时追索赔偿质量损失。
如不属质量问题且今后仍需要使用的，继续存货待用。
如判定无保留意义，应根据各物资的原始购价，并参考目前市场价及其目前质量成新状况，交采购或招标部门实施出售或办理交换，或转入废品仓库按照废品处理程序办理，加速资金的回收和流转。
送审核审批程序为：
各库仓管员各月填报《呆滞五金件库存月报表》——送仓库主管领导审核——组织查核呆滞五金件情况——专业人士及机构签署相关专业意见——仓库主管领导签署处理报批方案——送财务部门复核及备案——公司总经理权限内实施审批或初步审批——上级领导权限内实施审批或逐级审批——组织实施处理。
《呆滞五金件审批处理权限表》：同《滞料处理权限表》。
第二节 问题帐款和呆坏帐的处理
问题帐款的处理：
本规定所称的“问题帐款”是指本企业营业人员于销货过程中所发生的被骗、倒账、收回票据无法如期兑现，或部分货款未能如期收回等情况所涉及的帐款，或者在业务交易当中所发生的未能实现交易利益、无法收回的预付帐款。
因销货而发生的应收帐款或预付的账款，逾既定结算回款日或结算交易确定日后2个月尚未收回，亦未办理销货或预付款退回的，视为“问题帐款”。但情况特殊经呈报有权限领导（总监）特准者，不在此限。
各单位应当指定有关人员对帐款和回款进行每天的跟踪和记录，即时预警“问题帐款”。如确认“问题帐款”一旦发生，即自问题帐款发现之日，应当于两日内，据实撰写《问题帐款报告书》，并整理有关发货单、验收单、对帐单、发票等证据、资料，转送呈所负责的公司客户经理人员（要求签收），敦促催款，同时报送主管负责人（财务负责人）及经营业务负责人（采购部经理/经营部经理或办事处主任）。
收到问题帐款报告书的客户经理人员应当立即着手向问题帐款客户计划组织催款（一次催款），要采取尽可能、合理的策略和方法使催款生效。
如客户经理人员自距离第一次收到《问题帐款报告书》督促催款之日起一个月后未能收回货款的，确认为催款无效，其最后一日被确定为“催款无效界定日”。催款无效时，客户经理人员应及时的向经营业务负责人予以书面报告。在确认催款无效此前的1个月期间内，客户经理人员应当尽到其最大的努力。
对于催款过程中，客户如申请账款合理延期（超过“催款无效界定日”之期限），而又没有其他更好的合适办法的，可以由问题客户提出书面申请，公司客户经理人员签具意见报请经营业务负责人批准帐款延期，但所批准的还款期间自“催款无效界定日”不得超过2个月（对于金额在10万元以上的，应当由省区总经理<生产总经理>批准；金额在20万元以上的，应当由分公司总经理批准；金额30万元以上的，应当由总监批准<如为问题预付账款，金额在20万元以上的，都全部应当由总监批准>）。并一律不得再次申请延期。
对于以上发生的“问题帐款”，金额在十万元以上的,如不属于我方原因或双方共同原因的情况，而纯粹为客户拖欠我司货款的，无论实施批准延期汇款与否，应当自问题帐款确认发生之日，原则上一律停止继续发货，直至帐款结清。对于特殊情况，确实无法停货的，由总监批准。
如“问题帐款”的发生，被客户认为或指责乃我司过错造成的，应立即予以自我检查，看问题帐款是否确为我司过错造成，确实为我司过错的，立即予以纠正。而不属于我司过错的，则要求及时有力协调客户，落实过错责任，维护我司利益。有关协调经办单位与人员必须全力以赴，努力后不能取得协调成果的，应立即向主管领导或部门汇报，寻求更有力的解决手段。
经营业务负责人在收到客户经理人员的催款无效的报告后，应当组织研究如何再次催款（二次催款），如派出更高级别的催款人员甚或亲自进行催款，提高催款频率，增加催款力度，寻求一切可能的途径催收帐款。“二次催款”的期间（含研究、组织、催款实施及效果确认的全过程）自“一次催款”的“催款无效界定日”起算不应当超过3个月。
对于发现“问题帐款”的紧急情况，如突然发现客户潜逃、破产等情形的，应当果断迅速采取合理措施，争取在第一时间尽可能的挽回损失。
对于如上紧急情况下发现的问题帐款，可以由经办人以口头提请相关部门处理，随后由客户经理人员补办填制《问题帐款报告书》，报送经营业务负责人，并抄送财务部。
其他应收款项目，如个人借款等，各单位应当及时予以催收。只要有关人员尚能找到的，每年度各单位应专项发出书面催收函催收欠款，寻求一切可能的方法将款收回。
呆坏帐的处理：
对于1）二次催款无效的；（2）延期支付仍爽约的；（3）已知或确信破产以及其他原因倒账的；（4）关店潜逃导致账款无望的；（5）票据欺诈的；（6）经多次催收收款无望或无法催收的其他应收款项目，前述六类问题账款确认为“呆坏帐”。呆坏帐的认定由总经理签批确认。
呆坏帐一旦确认发生，其金额在5万元以上（含）的，应即将案件移送集团法监部门协助处理。
集团法监部门在收到案件资料后，应及时研究案件，做出是否依法采取法律手段进行处理的决定。对于认为不适宜采用法律手段或认为采取法律手段不经济的案件，集团法监部门应在30日内回复申请单位，法监部门在做出该判定前应当对案件进行充分的调查。
对于集团法监部门受理同意采取法律手段维护权利的案件，原则上应当设法让案件于年内结案。
虽然未移送法监部门处理，或移送但未获受理的呆坏帐，在以后直至最终处理的期间内，各单位还应当设法予以催收。
经诉讼的案件，全部或部分款项未能收回的，以及虽未经诉讼，但帐龄在2年以上确认收款无望的款项，应收集并移送有关证据，报对应单位财务部做冲帐准备。
坏帐冲销的审核审批程序与权限为：坏帐发生单位提出核销申请（财务负责人签字＋经营负责人签字＋单位印鉴）——省区总经理签署意见——分公司总经理签署意见——商贸财务分部审核——商贸总监初审——不良资产管理领导小组落实与审批。坏帐核销申请报告应付充分的坏帐核销的充分依据（如判决书、符合核销条件的证明文件等），各级意见签署和审核审批单位应当认真审查坏帐事项是否真实、符合冲销条件。如果生产公司也有坏帐发生的，相应审批程序为：坏帐发生单位提出核销申请（财务负责人签字＋经营负责人签字＋单位印鉴）——品类财务分部审核——品类总监初审——不良资产管理领导小组落实与审批。但对于金额在1万元以下（含）的坏帐，由商贸（品类）总监审批即可，前置程序同普通程序。
各单位计提坏帐准备的政策如下：在有充分的证据判断坏帐发生时，各单位财务提请计提对应的坏帐准备（由对应发展部财务分部批准），及时反应准确的经营信息，并在获得坏帐核销的批复后进行冲账。
财务部门在依据坏帐冲销审批文件执行冲帐后，有关呆坏帐仍应当被专项做备查登记，并保管好有关债权凭证和催款的证据资料，以备可能情况下收回历史帐款。
各级单位应当充分支持和协助法监部门及其他相关部门对坏帐处理或调查的工作。
第三节 旧损及不适用固定资产的处理
旧损及不适用固定资产的处理：
因设备更新、功能老化、受到严重损害等各种原因所产生的旧损固定资产，为旧损固定资产，不适用的闲置多余设备，为不适用固定资产。
旧损及不适用固定资产的处理，在发生后由资产使用部门及时提请处理，首先由资产归口管理部门受理，对旧损及闲置事件进行查核（无对应归口管理部门的，直接由使用部门领导负责组织查核）。资产归口管理部门就旧损及闲置事项组织专业技术部门进行鉴定和确认（其中：机械电气设备由专业机械电气工程师、电子设备由系统管理员出具专业鉴定意见）及财务部审核并备案（审核固定资产的原值、使用年限的真实性、处置原因的真实性等）后提出处置报告，报告书的内容应当包括：购入日期、品名、规格型号、价值、使用部门、处置原因、估计残值、处置意见等。
旧损及不适用固定资产的处置原则与方式：
报废回收。
拍卖。
调配到其他适用的公司使用。
对于因受严重损害发生的固定资产毁损事件，原则上首先应当由造成毁损事件的责任人承担充分的赔偿责任，及获取保险赔偿。
旧损及不适用固定资产的送审核审批程序及权限为：
损溢处理标准定义
权限范围（每次或每笔或每台）
审批权人
程序说明
处理损失（＝帐面金额－回收价值金额－保险或其他赔偿金额）
损失金额≤3000元
生产总经理（省区总经理）
1、对于要求上级审批人方能有权限处理的，应当先行由下面之各级管理人逐级签署处理审核意见后，最后呈送审批。
2、审批报告在审批完成后都应报或送品类财务分部备案。其中，对于“3000元＜损失金额≤5万元”及要求由主管总监、财务部总监联合审批的处理事项，应当事先由财务分部进行事先的审核。
3、当为集团统一归口管理的管理类固定资产的处理，主管总监为行政部总监。
3000元＜损失金额≤5万元，或：调拨使用
主管总监
小车车辆出售或报废或调拨
CEO
非小车车辆， 5万元＜损失金额≤10万元
主管总监（先）、集团财务部总监（后）联合审批
损失金额＞10万元
不良资产管理领导小组审批
说明：审批权人应当严格审查所报送的处置报告，进行调查复核确认资料完整、事实真实、申请合理后方能给予批处理。
经批准后，资产归口管理部门依据审批的处置方案组织进行及时的处置，处置结果报送财务部，财务部进行相应的帐务处理。固定资产注销。
第四节 旧损低值易耗品的处理
旧损低值易耗品的处理：
因设备更新、功能老化、受到严重损害等各种原因所产生的旧损低值易耗品，为旧损低值易耗品。如老旧、毁损的办公管理用低值易耗品、回收的生产与基建类低值易耗品等。
旧损低值易耗品发生时，由使用部门或管理部门提请处置，归口管理部门进行查核并提交处置报告（无对应归口管理部门的，直接由使用部门领导负责组织查核），送请财务部审核后，报呈有权限领导审批。
旧损低值易耗品的处置原则为：（1）报废回收；（2）对于因受严重损害发生的低值易耗品毁损事件，原则上首先应当由造成毁损事件的责任人承担充分的赔偿责任，及获取保险赔偿。
旧损及低值易耗品的审批权限为：生产公司总经理或省区总经理。对于集团统一归口管理的旧损低值易耗品的处理，有行政部总监或授权审批。
第五节 毁损物料、货品的处理（适用于品类发展部）
毁损物料、货品的处理：
物理或品质状态受到严重损害的物料、货品为毁损物料与货品。
毁损物料、货品事件发生时，由使用部门或管理部门提请主管负责人组织查核后提交处置报告，送请财务部审核及备案后，报呈有权限领导审批。
毁损物料、货品的处置原则为：（1）翻新；（2）如经判定确无基本的使用价值，做签批报废，尽可能回收其中有价值的物资或作为废品出售处置。物资不复存在的，直接签批核销；（3）对于因受严重损害发生的低值易耗品毁损事件，原则上首先应当由造成毁损事件的责任人承担充分的赔偿责任，及获取保险赔偿。
毁损物料、货品的送审核审批程序及权限为：
损溢处理标准定义
权限范围（每次或每笔）
审批权人
程序说明
处理损失（＝帐面金额－回收价值金额－保险或其他赔偿金额）
损失金额≤5000元
生产总经理
1、对于要求上级审批人方能有权限处理的，应当先行由下面之各级管理人逐级签署处理审核意见后，最后呈送审批，
2、审批报告在审批完成后都应报或送品类财务分部备案。其中，对于“5000元＜损失金额≤5万元”及要求由发展部、财务部总监联合审批的处理事项，应当事先由财务分部进行事先的审核。
5000元＜损失金额≤5万元
品类发展部总监
5万元＜损失金额≤10万元
品类发展部总监（先）、集团财务部总监（后）联合审批
损失金额＞10万元
不良资产管理领导小组审批
第六节 过期物资的处理（适用于品类发展部）
过期物资的处理：
任何超过规定使用期限的物资均为过期物资。
过期物资的处置基本原则为：报废回收。对于过期物资，无论实际品质是否还合格，只要标识过期，就必须严格禁止流入市场。所有过期物资的处理与回收利用，都必须进行严格的质量检测与鉴定，如果鉴定结果表明品质不受影响或者重新加工后能够符合产品品质的，可以谨慎翻新出厂，但如剩余品质期限因此会受影响的，品质标识必须符合翻新产品实际，不得进行虚假标识。如果检测判定无翻新或重作价值的，予以报废，回收其中可能再利用的材料，做废品出售处理。
品质预警及过期物资报告：对于任何品质期限剩余不足1/3的物资及过期物资，每月由仓库提交《品质预警到期及过期物资月报表》，分送仓库主管、财务部、总经理。对于预警的物资，总经理应当及时组织销售或处理，尽可能防止转化为过期物资。
过期物资的送审核审批程序为：仓库提出过期物资报表——仓库主管复核确认——报送总经理阅处——组织质管部门进行检测鉴定——提出处理意见——总经理在权限范围内进行审批或初审后报有权限领导批处。
过期物资的处理审批权限表：
损溢处理标准定义
权限范围（每次或每笔）
审批权人
程序说明
处理损失（＝帐面金额－回收价值金额－保险或其他赔偿金额）
损失金额≤1万元
生产总经理
1、对于要求上级审批人方能有权限处理的，应当先行由下面之各级管理人逐级签署处理审核意见后，最后呈送审批，
2、审批报告在审批完成后都应报或送品类财务分部备案。其中，对于“20万元≥损失金额＞1万元”的处理事项，应当事先由品类财务分部进行事先的审核。
1万元＜损失金额≤10万元
品类发展部总监
20万元≥损失金额＞10万元
品类发展部总监（前）、集团财务部总监（后）联合审批
损失金额＞20万元
不良资产管理领导小组审批
第七节 质量瑕疵品的处理（适用于品类发展部）
质量瑕疵品的处理：
本节所称质量瑕疵品系指一经生产下线或入库品质即具有瑕疵的产品，其并没有受到任何外力的毁损而造成品质伤害，主要是指残次废品。质量瑕疵品由质管部门检验确认。边角料及正常生产过程中产生的的废品归入质量瑕疵品进行管理。对于因外部力量所遭致侵害而品质发生瑕疵的产品，按“毁损的物料、货品”处理。
质量瑕疵品的生产超过既定标准的，应当给予合适的处罚。
质量瑕疵品不能通过正常的市场渠道进行销售处理，采取最为有效的方式，回收利用，实现最大的价值回收。但对于特定的产品（如纸品），可以招标建立特别的销售渠道处理，招标小组由总经理、财务负责人、供应链负责人组成，招标结果报总监批准，每年招标一次，必要时，由总监亲自组织招标小组进行招标。正常生产过程中产生的其他废品、废料、废件、废旧物资等原则上每月处理一次，对于长期性的，同样要求实施招标确定合作收购单位，每年招标一次，招标要求与操作同质量瑕疵纸品。
第八节 其他不良资产的处理
其他不良资产的处理：
清查确认财产损溢的处理：（1）存货的损溢处理依据《集团存货盘点制度》进行；（2）固定资产的损溢处理：A盘盈的处理：由财务审核、总经理审批（对于集团总部统一归口管理的固定资产盘盈由行政部总监审批）；B盘亏的处理：同“旧损及不适用固定资产” 的送审核审批程序及权限。
丧失价值的待摊费用摊余价值的处理：由财务部门提出、待摊费用受益或发生管理部门复核、总经理审批。
不良证券投资等：由公司投资管理部门提出、不良资产管理领导小组审批。
财务部进行相应的帐务处理。
第三章 报告与披露
不良资产报告与披露：
各资产管理单位每月都应当编制各类不良资产的存在发生及处理事项的报告。
不良资产报告或报表由各资产管理部门每月5日前编制报送，并由相应单位财务部在每月10日前进行审核和汇总。各单位财务部汇总编制完成的不良资产报告于每月14日前报送稽核分部进行集团汇总。稽核分部汇总后于每月18日前报送集团CEO/COO/财务总监/相应品类总监。
有关报告（含审核审批样表）样式与要求由稽核分部设计后印发适用。
第四章 罚则
为了认真落实资产损失责任，对每笔资产损失都要弄清事实，查明原因，认定责任。对因违法违纪以及未履行或未正确履行职责等过错行为造成的资产损失，在事实清楚、证据确凿的基础上做好责任认定工作，并确定责任人应当承担的责任。坚持违规必究、过错必追的原则，对责任人进行追究和相应处罚；对于未履行职责和未正确履行职责等过错行为造成资产损失的，按照干部管理权限对有关责任人给予相应的纪律处分和经济处罚。
为了对责任追究环节更具合理性，设立一个不良资产管理率指标，并设立一个免责幅度，设定品类发展部（或集团供应链）资产损失率（简称“品类不良资产损失率”）免责范围为每年在%以内免责； 商贸发展部其问题账款发生率免责范围各为每年在%以内免责。
不良资产管理率指标定义：1、品类不良资产损失率＝责任期内不良资产损失发生总额/本期物料采购总额，不良资产损失发生总额＝既已确认发生的不良资产处理净损失<含滞品、过期物资、毁损物料与货品、存货清查损溢、旧损及不适应固定资产、呆帐的处理损失金额>＋已超保质期物料与货品价值金额＋品质已经发生变化、毁损不能销售的物料与货品价值金额＋因临近到期、货品滞销等有合理的理由认为未能正常销售而预估因此产生的损失金额。2、商贸问题账款发生率＝责任期内问题账款发生额/应收账款发生额。3、商贸不良货品损失率，依从《集团商贸分公司仓储物品管理办法》之定义。
集团不良资产管理领导小组负责向考核小组提供各单位的不良资产管理指标率， 并提出相应的建议和意见。其中：超出有关任一不良资产管理指标免责范围A％时，对应影响负责人之年终绩效奖金系数10*A％。不良资产管理指标严重超标的，予以人事调整或撤换。
执行情况的处罚：对于未能严格依据制度规定进行不良资产管理的，在查处后，以集团不良资产管理领导小组名义对责任人直接进行处罚，可以依据实际情况处理警告直至记过的行政处分，并可以同时处以罚款（在损失金额范围内进行处罚）。
第五章 附则
商贸发展部之不良货品管理规定依从《集团商贸分公司仓储物品管理办法》之相关规定。
各单位在执行过程中如有特殊情况应及时向不良资产管理领导小组报告，以便对本制度作修改、补充和完善。
本制度自2007年10月1日起执行。
21. HA集团货币资金管理制度
第一章 总则
第一条 为了实现收支两条线管理，统一调度和规范集团各单位的货币资金，提高货币资金使用效率，保障货币资金安全，制定本制度。
第二条 货币资金包括库存现金、银行存款和其它货币资金。
第三条 财务手续不齐全、或越权审核审批的款项，不办理现金支付和转帐结算。
第四条 大宗物资采购的款项支付，原则上以物资入库45天后或凭合同要求办理付款；零星物资采购的款项支付，由属地有权审批的人员审批。
第五条 各商贸分公司、经营部（包括办事处，下同）出纳每星期三向片区（商贸）财务经理及其财务负责人、行政负责人汇报货币资金库存情况；生产公司、厦门商贸公司和片区（商贸）出纳每星期五向集团财务部及其财务负责人、行政负责人汇报货币资金库存情况。
货币资金库存情况汇报，统一使用内部邮箱或通过网上形式传递；没有具备这条件的，通过传真机传递。
第二章 库存现金管理
第六条 “库存现金”名词，特指存放在出纳处的资金，不包括存放在银行储蓄所账户上的资金和以借款单据抵库、存放在出纳处的资金。
第七条 库存现金由出纳负责保管， 出纳因事请假时由各级财务负责人指定人员代管。
第八条 以库存现金形式收回货款的，应当于当日全额存入银行的收入账户，严禁私人挪用或隔日存入银行的收入账户；特殊情况需隔日存入银行的收入账户的，须请示财务负责人安排。
第九条 库存现金实行限额管理，各单位应当根据属地实际情况制定每日库存现金限额标准，但最高限额不得超过20000元；特殊情况需超额库存的，需经集团财务部审批。
第十条 单笔库存现金提取或送存银行达到50000元，应当由单位保安人员或由他人（男士为宜）陪同，不得私自前往银行办理。
第十一条 以库存现金形式收回货款的，不分金额大小都要开出集团统一的收款收据；属地税务局如果要求使用印有“税务印鉴”的收款收据，则使用印有“税务印鉴”的收款收据。
印有“税务印鉴”的收款收据与集团统一的收款收据，应当严格按照集团《票据管理办法》有关规定和要求进行管理。
第十二条 库存现金收支应当当面清点，反复核对，防止差错，并注意识别假币。
第十三条 财务负责人应对库存现金实行不定期突击盘点，发现问题应及时予以处理，必要时向上级报告，盘点表应存档管理。
第十四条 库存现金盘点一般原则：盘盈归公司所有，盘亏由当事人负责。
第十五条 库存现金存放处要配套安全防患措施（如安装防盗窗、防盗门等），确保库存现金安全。
第三章 银行存款管理
第十六条 “银行存款”名词，特指存放在银行处的资金，包括存放在银行储蓄所账户上的资金。
第十七条 银行账户设置分收入账户和费用账户。
收入账户分法定账户、辅助账户和储蓄账户。
收入账户设置应当根据单位实际业务需要设置，一般要求是：法定账户设置一个，辅助账户设置一个至两个，收入储蓄账户设置一个至两个,外币账户根据实际需要设置一个。
费用储蓄账户统一设置一个，根据属地税务局要求设置税务预储账户一个。
超过以上要求，应向集团财务部申请。
第十八条 账户设置由上级财务部门负责审批，经审批后设置。
第十九条 收入账户专用于资本金汇入、外币收支（专指外币账户）、货款回收、支付货款、银行自动扣取的费用和经上级领导审批转出的费用等，日常开支的费用不能在收入账户办理。
费用账户专用于经上级领导审批转入的费用和日常开支的费用（包括垫付费用和零星物资采购款）提取、支付，货款回收和支付货款等不能在费用账户办理。
第二十条 各商贸分公司及经营部的费用，原则上每月仅申请、划转一次，由片区（商贸）财务经理审核、总经理负责审批；生产公司、厦门商贸公司及片区（商贸）的费用，原则上每月仅计划、划转一次，由属地财务经理审核、总经理负责审批。
费用划转应当优先从收入储蓄帐户、辅助帐户划转。
第二十一条 法定账户统一设置在工商银行，法定账户的资金由本级和上级财务部门＜指集团财务部、片区（商贸）财务部门＞并行管理。
本级财务部门的管理权限是：划转经审批需要转出的费用和支付经审批的货款。
上级财务部门的管理权限是：根据需要直接调回属下单位的资金。
第二十二条 辅助账户和收入储蓄账户上的资金分别达到5万（含5万）时，应当及时转到法定账户上。
第二十三条 银行的预留印鉴及有关储蓄账户密码的使用和管理按照集团《财务部印章管理办法》执行。
第二十四条 现金支票、银行汇票等重要票据作废应当联次齐全并按规定予以缴销。每张转账、现金支票应当由各级财务负责人签字。
已办理“付款申请单”审核审批手续的，可将转账、现金支票作为“付款申请单”的附件，转账、现金支票可不必由各级财务负责人签字。
第二十五条 凡财务部门收到的支票、汇票等结算票据需提交银行办理的应当及时办理。对已过有效期限的票据不予受理的，应立即通知经办部门和人员，并报告财务负责人，落实相关补救措施。
第二十六条 出纳每月至少与银行单位对账一次，对未达账项应当查找原因，并编制银行存款余额调节表。
第四章 其它货币资金管理
第二十七条 办理银行汇票、信用证等结算方式的，应当认真遵循银行《支付结算办法》的有关规定，依照购销双方签订的经济合同及时予以办理。
第二十八条 其它货币资金应当建立辅助备查明细账。
第五章 附则
第二十九条 本制度由集团财务部负责解释、修改。
第三十条 本制度自2004年7月1起实施。
22．HA集团固定资产管理制度
第一条 目的
为加强固定资产的保管及使用管理，特制定本制度。
第二条 范围
本制度所称固定资产系指，使用期限超过一年，价值2000元以上的房屋（包括投资性房产）、建筑物、机器、机械、运输工具、办公设备以及其他与生产经营有关的设备、器具和工具等。具有前述固定资产性质，不具生产性的，应以存货及费用科目列帐，而不得以固定资产科目列帐。
土地的管理列入本制度的管理范畴。
第三条 会计科目列帐原则
固定资产的折旧方法，依据集团财务核算制度规定执行。
第四条 分类
公司固定资产按类别分为:房屋建筑物、机器设备、办公设备、交通工具、其他设备（如有）。
第五条 管理部门及管理职责
（一）集团设置固定资产管理专员岗位。固定资产管理专员岗位的主要职责是：
1、统计整理集团内固定资产信息，提供、报送与编制固定资产相关统计报表及分析报告；
2、统一办理集团固定资产编号；
3、对固定资产管理执行情况进行检查；
4、关注、掌握在建工程情况，统计整理在建工程信息。
（二）固定资产按下列类别，其管理责任由归口管理部门负责。公用资产或不能明确使用部门的，由公司指定部门负责。各分类资产的归口管理部门为：
1、土地、建筑物、办公类设备、交通工具，集团总部办公地公司由集团行政部、其他生产公司由所在公司行政部门归口管理，商贸分公司经营部由所在省销售部行政归口管理。
2、生产机器设备、动力设备、生产工具、内部运输工具类固定资产由所在地公司生产技术部门归口管理。
3、用于检验检测的公司仪器仪表设备由各生产公司质管部门归口管理，集团总部地的此类固定资产，由技术中心归口管理。
4、集团行政部系统分部归口管理各公司的电子计算机及附属设备的购置审核、安装、维护和使用管理。
5、集团行政部统筹管理各公司土地、房屋建、构筑物，土地、房屋及建筑物。各单位购置不动产后，都应报由集团行政部统一办理登记，做到手续合法完整，档案明晰齐全。
6、若管理需要，特别资产需要实施特别管理的，例外特别规定。
（四）各固定资产归口管理部门的主要职责为：
1、建立固定资产管理台账，保管固定资产的资料，依据档案管理要求做好档案管理及归档工作，确保归口管理的固定资产及资料安全完整；
2、随时掌握固定资产的使用与保管状况，及时提出监管意见，督促固定资产规范管理 ；
3、严格执行固定资产管理制度，按程序办理固定资产的领用、调出、报废等审核批准手续，未经批准，不得擅自调动、报废，更不能自行外借或变卖。
4、根据管理需要自行及根据监管部门的要求配合组织固定资产的盘点，做到帐、卡、物三相符。
5、办理验收、调拨、报废、封存、启用等事项手续。
6、审核设备各类维修计划及组织实施。
7、建立健全所管理固定资产的使用与维护制度，并敦促严格执行。
8、分解落实管理责任到责任单位或个人，建立责任管理制度。
（五）财务部门作为各单位固定资产的监管部门，对固定资产实施监督管理，职责为：
1、随时掌握固定资产的使用与保管状况，及时提出监管意见，督促固定资产规范管理；
2、定期不定期组织固定资产的财务清点，保证帐、卡、物三相符；
3、负责固定资产账务管理，做好固定资产的分类，建立固定资产财务档案，登记账卡；
4、维护财经纪律，对违反固定资产管理制度，擅自赠送、变卖、拆除固定资产的行为和破坏固定资产的现象，提请追查责任。
（六）固定资产使用部门（个人）的职责为：
1、确保各项管理使用的固定资产安全完整。
2、严格执行技术操作规程和维护保养制度，确保设备的完好、清洁、安全使用。
3、有效提出固定资产改进及维护意见，促进固定资产使用功能加强与效率提升。
第六条 编号
1、为确保固定资产编号的唯一性，及方便掌握固定资产状况，编号的基本规则为：按公司---类别---生产用、非生产用---归口管理部门---固定资产名称分五级进行编号，编号由集团固定资产管理专员统一管理、分配。具体编码规则另行规定。
2、固定资产取得后，报集团固定资产管理专员办理编号，只有取得编号后的固定资产方可入账。编号在取得后由所在单位财务部门知会归口管理部门。
3、增加取得固定资产后之基本管理程序为：由归口部门组织技术部门验收→交付使用部门签收→发票等凭证及审批手续、验收、签收手续送交财务部门→由属地财务部门向集团固定资产管理专员索取编号→财务入账→编号分送归口管理部门→建立固定资产管理卡片及登记台账→粘贴编号。
4、从在建工程转入固定资产的，与直接增加取得固定资产基本管理程序同。
第七条 移交
使用人员移交时，对于固定资产应依规定详列清册办理移交。移交双方单位应同时报送所属财务机构确认。对于跨归口部门移交的，都按增加取得固定资产基本程序办理。
第八条 盘点核对
固定资产分为固定盘点与临时需要盘点。固定盘点每半年盘点一次，由财务部门负责组织；临时需要盘点视管理活动需要，由各单位自行组织。固定盘点核对的基本程序为：
1、财务部门于盘点前5个工作日提前知会相关部门参加盘点，知会明确盘点时间、盘点范围、参加人员。
2、原则上盘点时间安排在每年6月30日及12月31日，盘点实行“实物到账”及“账到实物”的复合盘点方法，由固定资产归口管理部门、使用部门及财务部门共同进行。
3、盘点结束后5个工作日内由财务部门负责填制完成“固定资产盘点表”（见附件），注明盈亏原因，盘点结果由使用管理部门、财务部门、单位总经理签字共同确认，盘点表及原始盘点资料由财务部门及归口管理部门各留存一份，盘点结果表同时传真报送一份给集团固定资产管理专员。
4、归口管理部门对于盘盈或盘亏的，应详细专案叙明原因，盘盈的应按新增资产办理手续，盘亏的应依不良资产管理制度规定处理。
第九条 固定资产变动信息定期报告
各归口管理部门应于次月15日前就固定资产等项目编制“固定资产变动表”，填列异常或更正内容后，送财务部门核对确认及进行处理，确认后由双方各留存一份。
固定资产变动表在确认后，由财务部门同时报送一份给集团固定资产管理专员。
第十条 增置、营造、修缮处理
固定资产的增置、营造、修缮应分别依照《HA集团财务收支审核审批制度》、《基建工程管理制度》等有关规定办理。
固定资产因故须送厂商修复时，应当与厂商办理交接手续，相关批准文件与交接手续同时报送一份给所在单位财务部门。
第十一条 受赠处理
固定资产因外部公司拨入，捐赠而取得的，应填明价格，如原价无法查得或根本无原价，应由归口管理部门会同财务部门予以估列，由集团固定资产管理专员审核后，报集团财务部总监审批同意后，按第十条固定资产增置手续办理。
第十二条 保险
各单位固定资产应按净值办理财产保险，由集团财务部统一进行招标确定保险人，由所在单位财务机构办理保险手续。大额新增固定资产应及时办理保险。
第十三条 固定资产内部移转处理
固定资产的内部移转，必须填制“固定资产转移单”办理审批手续。
固定资产的内部移转处理基本程序为：由移出单位使用部门提出→归口管理部门审核→所属财务部门复核→（领导逐级审核）→有权限领导批准移转→移出及移入单位送按固定资产增减程序办理手续。
1、公司内办公设备类的固定资产内部移转的审批人为所属单位总经理；
2、发展部内跨公司办公设备类的固定资产的转移的审批人为移转双方总经理；
3、发展部内跨公司非办公设备类固定资产内部移转的审批人为所属部门总监；
4、跨发展部办公设备类的固定资产的转移的审批人为移转双方总经理或总监。
5、跨发展部非办公设备类的固定资产的转移的审批人为CEO或COO。
6、土地、房屋及建筑物等不动产原则上不得进行内部移转。
7、因人事异动发生的内部移转，由异动人员持有关人事异动通知依基本程序直接办理内部移转手续。
8、固定资产内部转移也可直接由有权限领导做出。但对于内部转移可能涉及法律限制的，须由所属部门总监及财务总监会签批准。
9、移转批准决定在做出后应当同时送达移交双方，移交双方单位在收到内部移转决定后，决定同时转送单位财务部和归口管理部门。
10、依据移转批准决定，移交双方单位分别办理实物移出与移入、注销与登记、及资产增减帐务处理。
第十四条 出租处理
固定资产出租，归口管理部门应先会同财务部门按程序办理手续：净值5万元以下的固定资产出租，由所在单位总经理批准；净值5万元以上100万元以下的，由所属部门总监批准，净值在100万元以上的，报CEO批准。出租固定资产并应与租借方制定契约，契约内容应包括修缮保养及税捐负担、租金、运什费、归还期限、保持原状、附属设备明细等，批准文件及契约副本送财务部门以备核对。
土地、房屋建筑物出租的，经由所在单位总经理确认后，报集团行政部批准，并抄报总监，或在总经理确认后经总监审核同意后报集团行政部批准。
第十五条 固定资产处理
固定资产的处理，按不良资产管理制度有关旧损及不适用固定资产的处理规定执行。闲置未处理的固定资产管理部门应当妥善保管，确保资产安全完整。
经审批后的不良固定资产处理方案及处理结果由所在单位财务部门于每月15号同“各月固定资产变动确认表”一齐报备集团固定资产管理专员。
处理及报废固定资产由所在单位财务部向集团固定资产管理专员办理销号手续。
第十六条 附则
本制度由集团财务部负责修订、解释，自二00八年一月一日起施行。
23．电脑发放、移交及废旧电脑集中处理
程序规定
为特别加强公司电脑资产的管理，规范电脑的发放、移交及集中处理作业，制定本规定。
一、电脑资产的配置与发放程序
1、集团统采总部单位电脑的配置与发放：配置审批――供应链部采购――系统分部验收并登记接收采购电脑――使用人叙领电脑――系统分部将财务联送财务部备案――财务登记使用人信息入固定资产系统卡片。
2、集团代采配送总部外单位电脑的配置与发放：
流程一：配置审批――供应链代采购――系统分部验收――物流分部配送――省外单位行政部门签收并登记接收电脑――使用人叙领电脑――系统分部将财务联送所在单位财务部备案――财务登记使用人信息入固定资产系统卡片。
流程二：配置审批――供应链代采购――电脑商直配送――省外单位行政部门验收、签收（所派驻单位的系统管理员进行技术协助）并登记接收电脑――使用人叙领电脑――行政部门将财务联送财务部备案――财务登记使用人信息入固定资产系统卡片。
3、所在单位被授权自行采购电脑的配置与发放：配置审批――所在单位供应链部门采购――所在单位行政部门验收（所派驻单位的系统管理员进行技术协助）并登记接收采购电脑――使用人叙领电脑――行政部门将财务联送财务部备案――财务登记使用人信息入固定资产系统卡片。
注：①新购置的电脑设备财务入帐时必须附上领用单作为报销附件；
②叙领电脑时要求填明电脑唯一识别标号。
二、电脑资产的移交与季度末检查确认程序
1、电脑移交普通程序：使用人发生变更的移交程序
（1）基本程序：移交事件批准――移交人资产移交表签字――接交人资产移交表签字――系统分部技术监交签字――所在单位财务负责人审核――系统分部变更登记――财务将电脑资产移交表票务页送票务申请开具转移发票（公司内移交则本环节略）――财务入固定资产系统更改登记使用人变更信息。
（2）当电脑资产属于总部外单位情况，上述基本程序中系统分部技术监交及变更登记等职责由所在单位行政部门予以履行。
注：对于尚无法确定接收使用人的移交事项，由资产未来落入单位之部门负责人进行接交，于移交表接交栏签字。
2、电脑移交特别程序：单位或部门转移但使用人不变更的电脑移交程序
（1）基本程序：移交事件批准――使用人填具资产移交表（同时于移交人栏及接交人栏签字）――系统分部技术监交签字――移出资产单位财务负责人审核――系统分部变更登记――财务将电脑移交表票务页送票务申请开具转移发票（公司内跨部门移交则本环节略）――财务入固定资产系统更改登记资产部门归属变更信息。
（2）当电脑资产属于总部外单位情况，上述基本程序中系统分部技术监交及变更登记等职责由资产所在单位行政部门予以履行。
3、电脑资产季度末检查确认程序
（1）每季度末，由财务部门向各使用部门（要求总部到各分部级）发出电脑资产季度末检查确认书，由各部门负责人检查并书面确认所属部门电脑资产实际使用保管情况，部门负责人对所确认的结果负责。
（2）各部门负责人在接收到财务部门所发出的电脑季度末检查书后，应当及时检查签署回复，时间原则上不得超过3个工作日。
三、废旧电脑实物资产处置
1、及时处置
废旧报废电脑，能予以及时处理的，争取及时处置。及时处置的基本方法为作价转让，具体在获得报废审批后，由系统分部（或省外公司行政部门）会同所在单位财务部门拟定作价方案（作价原则以账面净值合适折扣拟价），发布公司内部处置电脑公告（有效期3天），由第一位有意愿购置者购得。
2、实物集中处置
（1）在不能及时处置的情况下，对于申请报废的废旧电脑，允许会计在进行资产核销时忽略回收残值，报废资产移送系统分部（省外公司则移送行政部门），由系统分部（或省外公司行政部门）依据实际情况对报废的废旧电脑进行集中处理，则该情况通称为废旧电脑实物资产集中处置。
注：①报废资产在确认不能获得及时处置情况下，不应当被滞留原使用单位，应当由系统分部或省外行政部门在报废处置表处置结果栏签章确认报废实物收妥及相应承担转移后的实物资产管理责任，财务部门根据手续完整的报废处置表予以销帐及帐务处理；
②有条件的单位设立废件品仓，报废待实物处置的电脑送废件品仓管理，接收与处置办理严格的出入库手续。
（2）实物集中处置程序
①基本处置程序：系统分部（或省外公司行政部门）提议并拟定集中处置方案――财务部门审核（总部由管理分部履行，省外单位由所在单位财务负责人履行）――行政部总监（或省外公司总经理）审批――系统分部（或省外公司行政部门）依据批准的处置方案组织进行处置――形成完整的处置记录资料――处置记录资料送财务部门进行财务处理。
②处理基本原则
A元件分拆回收利用或再出售进行价值回收。
B整件出售进行价值回收。
C对尚有其他使用价值的废旧电脑，以合适形式转让予对该等资产有需要的单位，获取公司无形价值或必要的有形价值。
3、处置的部分资料要求
A 对于处置方式为元件分拆回收利用的，处置结果资料应附回收元件清单。
B 对于处置方式为出售以进行价值回收的，由系统分部（或省外公司行政部门）会同所在单位财务部门议定出售价格方案，并由议价参与人会签议价文件记录，必要时签署出售合同，收入及时解缴财务室，全部资料作为财务处理附件资料。
C 如果完全废弃的，由废弃处理经手人及系统部总经理（或省外公司行政部经理并派驻所在单位系统管理员）签署废弃确认报告。
D 如转让给其他有需要单位或个人的，要求获取对方受让凭执。
24．HA集团仓库管理指导规范
为加强集团仓库库容管理，提高仓储管理水平作，制订本指导规范。
第一节 仓库库区、库位或分库管理规范
1、根据业务需要和库房设备条件合理规划仓库布局，设置库区，并实行“活动库位（或货跺）”的管理办法，充分实现库房效用，每种产品库容条件允许的情况下应当配置两个以上库位，以备轮流交替使用，以达先进先出的要求；
2、根据物品的入库、出库计划通知，结合库房实际库位、库存情况，合理调整安置库位，充分发挥“活动库位（或货跺）”管理功能；
3、设计库区布局应当充分考虑安全、消防、保管、作业生产要求；
4、库区应当依销售类别、产品类别分区设置；
5、收发频繁的产品应在进出便捷的区域设置库位；
6、不同到货批次的物品应当区分库区或库位管理；
7、呆滞、破损物品与正常物品应当严格区分库区或库位管理（甚至分设仓库进行帐户管理），储存区间要求显著分离，不得混淆；
8、对于无法凑成同一品种整箱的货物，设置零散区对零散品进行管理。
第二节 存货标示管理规定
1、物品实行“标示牌”或“作业表”（均统称“标识卡”）管理，对于每一活动库位（或货跺）产品，应当实行标示记录，记录内容为：存货品类、品名、规格、件数及其变化记录；
2、“标识卡”内容由仓库作业员工根据库位调整、当天出、入库情况进行记录，仓库管理员应当于每天适当时间进行核实。仓管人员对标示牌登记内容负责。
3、任何人不得对“标示卡”进行随意损坏、涂划和对有关记录进行篡改。
4、对于以作业记录表实施标识和作业登记的，历史作业记录表应当根据实际情况予以保存备档备查。
第三节 仓库物品存放码运要求
1、严格按照“活动库位”存放码运成品产品，品种不得混码，并要求合理预留库位与库位之间的盘点与检查通路；
2、库位与墙壁之间应当留置适当墙距，以防产品回潮；
3、“整整”摆放：要求将每种品种尽量按照“整整”成方、“整整”成行、“整整”成堆、“整整”成串等方式进行摆放，达到过目成数，方便清点，横看成行、竖看成线、左右对齐、方方定量。其中当在一个库位上，产品未能成整时，按照左整右零，后整前零，下整上零的规律摆放；
4、依不同产品的包装形态及质量要求设定成品堆放方式及堆积层数，防止超宽超高，但也要求达到合适高度，以免成品受压而影响质量，又不出现浪费库容现象；
5、堆码要求稳定，不歪斜，以免发生崩塌、倒货。
第四节 搬运、堆码作业要求与管理
1、所有仓库作业员工应当严格按照仓库管理员的作业指令与要求及仓库有关管理规定搬运、堆码、装车作业；
2、作业员工在进行各项作业时，应当严格规范操作，轻拿轻放，严禁抛、摔、甩、丢，不得随意踩压产品；即使在堆码或者装车时，必须站在产品上作业，也必须采取放置垫板的防护措施才能进行；
3、作业员工在进行各项作业时，应当时刻注意保持产品、设施、环境的清洁卫生，严格保证成品质量要求和仓库设施储藏要求；
4、在作业过程中，作业人员应当严格注意保护仓库设施、产品和人员安全，防止损坏仓库设施、产品和撞伤、砸伤人员事件的发生；
5、所有当天接受的作业任务原则上都必须当天完成，不得遗留拖延处理，不允许临时作业堆放货品于过道，不正式归入库位的情形不做处理，从而影响后续作业和库存管理；
6、对于不服从仓库管理员管理的作业员工，仓库管理员可以直接向公司提请辞退。对于其中部分作业员工属于有关外部单位聘任的，如果不服从仓库管理员的管理，由仓库管理员向公司提出更换建议，由公司向有关方面提出解聘更换作业员工的要求。对于有关方面不接受的，可以直接由各单位财务负责人提请分部甚或集团财务部要求更换作业人员。
第五节 仓库保管、安全及卫生管理规定
1、仓库内应经常维持清洁、整齐，不得随处乱扔果皮等有关废弃物或其他物品，有关物品在搬置后应当进行及时整理和归位，并充分保证仓库符合成品保管要求；
2、仓库内严禁吸烟或者带入打火机、火柴等物品，严禁进行烧焊作业等行为；
3、仓库管理员于每次下班前，应当巡视仓库，确认安全和卫生，锁好全部库门以及办公室；
4、除仓库管理员、搬运作业人员等仓库工作人员外，其他任何人不得随意进入仓库，非有关人员随意进出仓库，仓库管理人员或者作业人员有权制止，对于不听劝阻的，送交公司予以处理；
5、仓库管理办公室应当注意安全，除仓库管理人员外，其他人员原则上不得随意进入仓库管理办公室，在仓库管理人员因事需要远离办公室时，应当关闭锁好办公室；
6、仓库管理人员和作业人员应当注意仓库设施的维护与保养，如对拖车进行定期维护、保养、清洁等；
7、任何作业不得造成对消防设施和通道的堵塞；
8、仓库值班时间必须保证有仓库管理员或者作业员工值班；
9、仓库管理员应当每天对仓库堆码摆放、卫生安全等情况进行检查，对于发现的问题应当及时处理和要求处理，对于仓库作业员工不予执行的情况，可以按照有关实施制度对其进行考核处理并提请公司处罚。
第六节 数量点验控制基本方法
1、直接点验法：
在各次出、入库的当时点验并记录每笔出库、入库作业的数量。
2、点堆推算控制法：
（1）由负责物品出、入库搬运、堆码的作业员工，按照物品产品品类，逐批（逐车）登记出入库物品数量，要求做到入库产品数量及堆放库位或者其他去向（如当即装车等）的准确登记；
（2）仓库出、入库作业员工应于每类物品搬运、堆码完毕后，通知仓库管理员点堆，认真清点相关库位堆码数量，根据入库记录与出库记录推算、查点、核对入库物品品种与数量的准确性；
（3）如点堆结果与根据入库记录与出库记录推算结果相一致，可以认为该批类产品入库得到有效控制，确认当天入库；
（4）如点堆结果与根据入库记录与出库记录推算结果不一致，应当即对该批类入库进行检查，找出差错原因，只有在差错原因找出并确认无误后，才能确认当天入库；如未能找出原因，应立即提请主管负责人处理。
第七节 IT作业系统
1、各经营单位之仓库与分销作业原则上都必须采取电脑管理，并充分的运用ERP系统工具，实现仓库作业与采购、分销作业的一体化运作。
2、各单位应当充分利用现有的ERP系统功能，提高作业和信息处理效率，减少人工作业失误，提升经营作业水平。
25．商贸分公司仓储物品管理办法
（修改稿）
为规范商贸发展部之仓库基本作业、呆滞物资的管理，切实做好仓库管理工作，实现资产安全，提高仓储物资管理的经营服务支持水平，及时的处理超储、呆滞物资，促进超储呆滞事项的减少，提升运营控制能力，制定本办法。
第一节 管理责任
1、仓管员的基本职责
负责所管理仓库之物品的正常入库、保管、出库及其他如退库原因造成的出、入库等日常管理工作，对仓储物品的实物、价值的保全承担直接的管理与维护责任。对所管理的仓库做好管理工作是仓库管理员的当然的职责与义务。
2、各级管理人员对于仓储物品管理的责任
经营部各级管理人员，包括财务负责人、经营部负责人、省直财务经理、省区销售总经理、分公司总经理、商贸财务总经理等，都应当关注仓库各项管理情况，要定期或不定期的对仓库实施指导、检查，支持仓库管理工作，并相应的负有分别的管理责任。
第二节 入库验收与控制
1、仓管员在接受到入库的通知后对到库物品应当在合理的时间内及时的对物品进行入库验收及安排装卸作业。验收时，应当认真检查物资的品名、规格、数量、包装合格情况等各项信息。
2、对于验收存在问题的物品，仓库应当立即通报往来会计人员，由往来会计人员及时向生产公司或其他供应商就数量或质量等方面的检验问题进行照会协调，并要求获得承运人员对于检验问题的书面确认，确定解决方案。
3、仓库原则上必须依据验收的实际完好的物品验收入库，拒收破损货物。在特殊的情况下，必须取得主管（财务）负责人的准予依据对方送货单数量验收入库及同时确定有关责任处理方案的书面批准意见，方能实施特别入库处理，并注明短少、破损数量，由承运人送货人代表确认（对于日常路途运输破损或短货差异，可以直接采取以送货单数据确认入库，同时依据差异数量开具发货单，挂帐零售客户，向承运人做销售并收款或从应付承运人运费中直接扣收，以保证系统库存的准确）。
4、对于验收合格的物品，由仓库办理入库登记及记帐手续。仓库在可能的技术条件下，应当准确并尽量完整的记录各项入库信息，主要包括品名、规格、编码、数量、批次、效期、入库日期、验收人等，确保信息完整、无差错。
5、每日入库业务必须当日登记结清。在IT系统的条件下，采购入库由往来会计依据仓库记帐入库信息及采购订单进行采购入库确认。在没有IT系统的作业条件下，仓库应当每日末就仓库实际入库数据提交往来会计，由往来会计对采购入库信息进行确认。受区域客观条件制约的，也必须每周至少一次整理货品入库信息并提交往来会计进行对帐。差异情况及时进行处理。
6、仓库必须经常定期或者不定期的检查，检查内容主要应当包括：仓库储存的安全（包括消防设施、防盗状态等）、仓库的环境与卫生、物品的状态（包括有效保质期，是否受到侵蚀、毁损、污染，产品堆码有无压损、堆压变形，是否还保持良好的使用状态等）。
7、对于检查出现的问题，应当及时解决、报告、处理。其中，对于仓库积存产品情况，将未发积存3个月作为报告的警戒线，并同时列示保质期限。
第三节 发货控制管理
1、应当严格采取“活动库位（或货跺）轮流出货办法”，较好实现“先进先出”的出货要求，防止积货；
2、应当按照“发货通知单”准确发装货物。仓库管理员在接到“发货通知单”后，根据库存、库位信息以及库位发货管理要求，指示仓库作业员工进行作业；
3、仓库作业员工应当根据仓库管理员的发货指示进行物品搬运作业；
4、原则上，同一名作业人员不能在同一作业时间内既执行入库作业又执行出库作业，如有条件，仓库作业员工还应当分别分工专司发货及入库作业；
5、仓库出库作业员工应当根据发货通知单依每一品种依次进行搬运作业，即原则上只有在对某一品种装车完成后才能进行另一品种的装车作业；
6、装车作业时，应当逐批（逐笔）登记装车出库品种与件数，要求做到装车产品数量的准确登记；
7、作业员工在完成某一品种的装车作业后，应当立即通知仓库管理人员进行点堆，核实出库装车品种和数量的准确性，只有进行了点堆，并结合检查装车数量和出、入库记录情况确认装车出库无误后，方能确认出库；
8、仓库管理人员应当认真履行核查职责，对于每一次发货，必须在对全部装车的品类、出库装车数量无误后，才能据以开具“出库单”。仓库管理人员对仓库货物的完整性、准确性负直接责任；
9、对于“包装破损或污损严重”等不符合公司有关外发要求或者已明显不符合质量要求的成品坚持不能发出；
10、对于发生“包装破损或污损严重”等情形的成品，装运车辆司机可以拒装；
11、在发货过程中发现的存在“包装破损或污损严重”等不符合公司有关外发要求或者已明显不符合质量要求的情形的成品，应当及时分区归集堆置，并在规定的时期要求内报告主管（财务）负责人，请求进行处理；
12、仓库搬运作业员工应当严格按照仓库管理员发出的关于上述留置成品的归集、处置作业指令进行作业，不得违背；
13、发货过程中原则上任何人员不得对出库物品进行擅自开箱检查，在合理情况下，仓管员可以同意开箱检查，但必须对对被开箱检查的物品进行重新封包，并作好质检封口确认标记（或公司专用胶纸封口）；
14、对于装运车辆，应当要求其进行作好清洁和有效防护等工作，防止装运物品污染，对于不符合物品装运清洁要求的车辆，应当拒绝发货；
15、原则上，对于经销商、商场、卖场，只允许整件发货，不发零散货物；
16、任何仓库管理与作业人员不得以任何理由向公司装货车辆直接地或以消极怠工、马虎作业、拖延推诿等方式变相地索要财物，包括矿泉水、糖果等任何物品，或者要求其他请吃、请喝、请玩等；
17、装运车辆司机（或为负责接承送配货物的其他责任人，其中也可能包含由公司对于某些直营客户单位负责直接配送货物的公司司机人员或职员）应当对发装物品进行认真检查，核对发装物品的品类与数量无误后签收，实行车尾交接；
18、在装运车辆装货驶出公司大门后，有关物品的保管、包装质量、标示要求、物品品类正确性、数量等责任，除非之后其得到客户关于该车交货品类、件数与装运物品所附合格证等完全相符的有效证明外，否则即刻转由装运车辆户主完全负责。
19、物品在出库提运过程中，严格禁止其他无关人员（包括承运人和客户）随意进入仓库内部场所，对不听规劝的可拒绝出货并报公司处理。
20、物资的每次出库应当及时做出信息登记，每日出库业务必须当日登记结清，以保持仓库信息的及时、准确。
21、严格禁止未办理出正式入库手续，实施借货出库，对于无手续或手续不全的提货，仓管员有权拒绝发货，并报告上级主管或直接向公司领导汇报，严禁无正式发货通知单发货。与此，往来会计应当查询库存，确认有库存现货时方能开具发货通知单，包括可能发生的临时添加发货，也应当补充填开发货通知单。
22、原则上禁止任何的手工开具发货通知单或者发货单（或出库单），除非发生系统故障。在发生系统故障，必须开具手工单据的情况下，一旦系统恢复，则必须立即将开具的手工单据录入系统，以保证系统的帐实相符。原手工单据作为对应的系统票据附件并应当于系统票据中做出明确登记。
23、在IT系统条件下，仓库依据往来会计于系统中的发货通知单进行发货，并根据实际发货对发货信息进行记帐录入，往来会计依据仓库的实际发货信息补充或调整发货通知差异，并进行销售出库确认。
24、但在特殊情况时，及缺乏IT系统条件下，如实际发货比照发货通知单出现临时补充发货或缺货情况，仓管员应当分别对应填制相应的手工发货单或红字手工发货单(必须事先征得往来会计的口头沟通同意意见，并由承运人签字确认)，及时移交往来会计，由往来会计根据仓库开具的发货单或红字发货单补充开具发货通知单或冲开红字发货通知单，并将仓库联交仓管进行核对签字确认，以保证出库数量与系统确认数量保持一致。
25、在缺乏IT系统条件下，同入库对帐要求一样，仓库也应当每日末就仓库实际出库数据提交往来会计，由往来会计对采销售出库信息进行确认。受区域客观条件制约的，也必须每周至少一次整理货品出库信息并提交往来会计进行对帐。差异情况及时进行处理。
26、仓管员对于物品的交运指示应当在合理的时间内及时的完成装车发运任务。
27、严禁不入库先出库或借货出库的情况发生。
28、仓管员在装车发货后，应于每天将发车信息反馈给往来会计人员。往来会计人员负责跟踪车辆在途情况。
29、对于在送货途中发生的任何异常情况，承运人需及时向往来会计人员汇报，往来会计应在第一时间内（即在承运人的第一次电话请求时）处理送货过程中出现的突发事件，对于突发事件严重的，并需要第一时间通知到主管（财务）负责人。
第四节 退货管理
1、实际退货：系指实实在在的收到退货物品的退货。
（1）合同有条件退货的接收，实施审批管理。
A、仓库对于所有于合同中规定能够给予有条件实际退货或合同外实际退货，依据经营部领导的书面退货批复或往来会计发出的退货接收通知单进行退货物品的接收、验收及入库，否则不予接收入库。
B、前款规定的有条件退货，由经营部经理或办事处主任审批同意，经营部经理或办事处主任应当严格审查退货事项是否符合合同约定的退货条件；对于合同外退货以及不符合合同约定条件的退货，原则上应不予同意，除非出于经营需要，确实需要给予退货的，由省区总经理审批。仓库接收入库或往来会计出具退货接受通知单的依据为本款规定的经营部有权限领导的批复。
C、上述货物的退回的直接责任人为各客户经理，各客户经理对于退货事项，原则上都应当提请有权限领导的审批后方能准予客户办理退货。否则，将由客户经理承担因此造成的经济损失。但对于客户强行退货，应当协调责任由违约客户承担。对于所负责的客户的退货率高的客户经理，原则上绩效考核成绩应当给予相应扣减。
（2）合同无条件退货的接收，由仓管人员在接收到退货物品送达及入库请求时，审查确认是否属于拥有无条件退货资格单位的退货，在确认无误后，给予办理退货入库手续。如不能做出准确判断的，应报往来会计确认无误后方能办理退货入库手续。并由往来会计将退货情况定期知会各客户经理及经营部负责人（经理或办事处主任），同时抄送单位财务负责人。
（3）发出后客户直接拒收的物品，仓库在接受到物品退回后及时通知往来会计人员，获得往来会计人员的同意后办理入库手续。
（4）所有的退货物品在实物接收时，要认真的予以点验验收。
A、核对货物的品种、规格、批次、数量，并核对是否与客户退货清单上信息、实际签收信息一致（如不一致，按实际货物签收，并要求司机赔付）。
B、记录清楚退货物品的短货与破损情况，并与退货物品的承运人或退货代表书面进行确认，无差异无问题给予签收确认，差异或问题情况及时的照会相关单位处理，或提请往来会计协调处理，确认后方能准予入库。
C、做好账记工作及所有信息的登记工作，有关记录作为退货货品处理的直接依据。
（5）退货破损货物最终确认数量后，可开箱进行检查，确定内包装破损情况，进一步由承运人或退货代表人确认。
（6）合同退货的全部货品原则上都应当首先入退货区处理，要认真的确认退货物品的品质状况，区分为可再次销售出库的货物、需要更换包装、报废的货物，并贴上标签注明货物的退回时间、哪家客户退回，及退货单号，核实后做好标识卡的登记，以备后续处理。
（7）对于客户直接拒收的物品，在核对并确认随车单据的签单后，记录好原发货单号、品种、批号、数量，分以下情况进行处理：
A、按照实收货物的完好程度进行分类，完好货物可以直接入原库位，其他非完好货物归入待处理区等待处理。
B、对于已破损、毁坏、丢失等情况，无法进行再销售的货物，仓管员在回单上签字备注留存，交与往来会计人员，在对承运人的运费结算中扣除该货物的价值，或由公司对承运人做零售销售出库销售予承运人（承运人及车辆的单据备查记录）。
C、由于客户下错订单造成退货所造成的损失（产品承运无毁损）原则上应协调由客户承担。
（6）对于所有退货，在接收实物入库后，应当及时报请往来会计人员对退货情况进行确认。往来会计人员应当及时确认，在有必要时还应当进行现场检查确认。在得到往来会计人员的确认后，仓库系统做入库记帐。
（7）退货在入库后，要求及时地进行整理，列出实物清单呈送主管（财务）负责人请求进行处理，清单内容包括：退货单号、退回时间、客户名称、货物品名、规格、批次、数量，注明建议归类<正品、待换包装、报废>，并抄报经营部负责人（经营部经理或办事处主任）。
（7）单位（财务）负责人在接受到仓管员关于退货物品清单及意见后，应当及时的对报告情况组织进行确认并批复处理方案。方式出要有：
A 完好的转入正品处理；
B 能够通过修复包装等手段实现品质恢复的，及时申请包装进行翻新处理，包括如有相同品种、批次的货物破损，应当对于内包装完好的进行拼箱处理，凑成整箱，翻新事项予以书面记录；
C 对于毁损甚至单实不符的退货入库物品，建议及时清理和处置；
D、经营部负责人（经营部经理或省区销售总经理）在接受到主管（财务）负责人提交各退货处理方案或报告后，应当及时地依据管理权限进行处理批复。
（8）仓管员在接到处理批复通知后，做退货的实物调整，转入正品、待处理、报废。
* 退货在有条件时应当尽量的实现区分仓库进行帐户管理，退货物品入退货仓，区别正常品记帐，分别贮存，不与正常品同仓记录和同库堆放。对于退货品中，今后判断确属符合再次出售质量标准条件的，提请主管（财务）负责人批准办理转正常品的出库手续，在获得批准后，办理退货仓至正常品仓的移库手续，并切实的进行实物移库转移。而在分库实施管理正常品与退货品的条件下，对于正常品库之不良物品，则同样应当及时的盘存清理，对于正常品仓的不良物品，提请主管（财务）负责人批准后，实施有关物品中之从正常品仓至退货仓的移库手续，并切实的进行实物移库转移。
（9）如上仓管员提请确认或审批的报告，原则上每天及时进行传递，但对于因囿于仓库区域位置客观条件限制的，至少每周整理报送一次。
（10）在系统条件下，仓管员应当依据实际入库填制入库信息记帐，由往来会计于系统内确认退货并开单冲帐。对于尚未具备系统条件的，由仓管员将确定的退货数量填制手工退货入库单（退货受托承运人签字确认），及时交往来会计审核并开单冲帐，以保证应收帐款帐实相符。退货事项原则上于每日日末由仓库与往来会计进行对帐，缺乏条件的，也至少每周进行一次对帐。如有差异，应当及时进行处理。
（11）为了尽可能的避免不必要的退货损失，从公司利益的原则出发，可以考虑采取合适的方式避免退货的情形发生，比如：直接与客户协商，依据审批权限直接提请于合理的折扣内进行销售处理，或于促销尾声期适当的延长促销周期，避免促销品退货。但对此，财务负责人应当有效的履行好财务监督职责，即要求对退货申请及避免退货拟实施的折扣或其他方案进行审核，并进行归类整理，同时实施必要的检查，包括可能必要的现场检查或监督。
（12）对于客户的促销订货，应当经由各客户经理进行严格的事先审定后，往来会计方能进行送、发货通知作业，以避免不合实际的促销退货的产生。对于明显盲目进行的促销发货，责任由相应客户经理承担，经济损失由客户经理予以必要的赔偿。
2、虚拟退库：是指主要囿于业务作业需要，如代配送冲单等情况下，虽并未实际发生退货，但需要于技术上实施帐务上的退货处理。
（1）虚拟退库只能产生于特定的业务，对于除公司允许的特定业务虚拟退库操作之外，其他任何情况下都不得任意进行虚拟退库操作。
（2）虚拟退库直接由执行特定业务的往来会计人员依据内控程序进行系统操作。虚拟退库并必须伴随立即的虚拟出库业务的发生，不得影响本来账实。
（3）客户代配送冲单，必须在收到对应客户的回单资料并与代配送清单核对无误后，方可进行冲帐处理，所有货物从虚拟退货临时仓中转，对代配送货物客户的冲单必须与接收到代配送商超客户的开单同步，不允许临时仓出现库存。
第五节 换货管理
1、对于所有可能发生的出库后要求重新换货的事项，如质量问题换货、其他退货换货等，都应当由经办责任人事先申请，并获得主管（财务）负责人的同意后，方能准许换货。仓管员对于任何未获得主管（财务）负责人书面同意换货的换货申请，一律不予受理。
2、仓管员对于换货，应当仔细核查换货审批申请单及批复，认真点验核查换货物品，并记录好所换货入库的产品数量、品质信息，做好换货产品说明的标签予以标识。
3、换货物品应当参照退货物品规定，做好事后的库存管理工作。
第六节 不良货品的管理与处理
1、仓管员对于每月库存发生的不良货品进行报告，主要包括呆滞、毁损等不良货品情况。除依据退货、换货管理规定对涉及到的退货、换货不良事项进行报告之外，还应当经常和定期的对于仓库发生的所有其他不良事项进行日常清查、管理、报告并提请处理。
2、在仓储过程中，凡是在3个月无异动情况，或异动数量未超过库存量的20%的物品，都应当作为滞品进行报告。
3、库存货品中，凡是距离保质到期日之时间已不足其三分之一保质期的货品，都应当予以品质到期预警。
4、对于检查确认毁坏、破损的货品，以及滞品、品质预警类货品，都应当予以专项分拣，即从正常品之库位（或货跺）中予以分拣出来，减少正常品（或货跺）之标识登记卡（表）记录，入滞品类、预警类、破损类库区专项库位（或货跺）存放管理。本项工作必须持之以恒，不得有任何懈怠。
5、每月3日前由仓库编制“不良品项货品月报表”（分：品质到期预警、滞销、毁损、质量瑕疵、过期），对所发生、积压的不良货品事项进行报告，并提出对应的处置意见。报告首先呈交财务负责人审核，财务负责人审核确认并提出基本处理意见方案，报送经营部负责人、省直财务经理及销售省区总经理提请处理。对于历经两次报告仍未得到处理的，应当越级报送商贸财务总经理、分公司总经理，乃至报送商贸总监、集团财务部、CEO。
6、主管（财务）负责人在接受到不良货品报告后，应对及时组织对不良事项进行确认，分析成因与责任，研究具体的解决对策和处理方案，并依据处置的审核审批程序逐级报送审批权人批示后组织处理。各审批权人必须负责任的及时作出审批决定，并督促于审批方案规定期间及时的进行处理。效果不佳的，还应当及时的对处理方案作出调整。
7、各审批权人在最终批复处置方案时，应当确定处置的执行负责人及处置完成的日期，以利于落实行动和切实追究责任。
8、不良货品处理的一般原则：尽可能的实现回收价值，但处置方式不得对于公司品牌经营与建设，或正常销售秩序有任何的不利影响。
9、组织处理的方式主要有：
（1）翻新：申请包装物进行更换破损包装，对不同批次、包装箱的同品种货物进行拼箱等（适当留取合适的包装物，如回收部分导购纸箱，对此可能很有帮助），包括可能采取必要的拆装变换产品组合（零售或新的组合装）进行重新销售的方式；
（2）退回重作：对于存在重作价值的，协调退回生产公司重作加工；
（3）折扣销售：对于面临快速过期风险，存在一定的质量瑕疵但仍然拥有较大使用价值，或滞销的货品等，可以考虑采取合理折扣的形式进行销售或联系特别的销售渠道办理“出售”，加速货品的流转，最大实现回收价值。
（4）调剂：主要针对部分区域实销不对路的滞销产品，于不同的市场区域进行调剂，解决滞销，实现货品价值。
（5）如经判定确无基本的使用价值，则应将该批物品签批报废，转废品处理。做废品处置时，如尚存一定的废品处置价值，要求实施必要的比价或招标，以争取实现最大的废品回收价值。
（6）货品已经不复存在的，作签批核销处理。
10、不良品变卖招标或比价：由省级销售负责人或委托经营部负责人组织执行，对应财务负责人参与监督审核。
11、不良货品处理的审批权限：
损溢处理标准定义
权限范围（每次或每笔）
审批权人
程序说明
不良存货或物品处理损失（＝帐面金额－回收价值金额－保险或其他赔偿金额）
损失率≤20％，且损失金额≤1万元
省区总经理
对于要求上级审批人方能有权限处理的，应当先行由下面之各级管理人逐级签署处理审核意见后，最后呈送审批，审批报告应报商贸财务分部备案。。
20％＜损失率≤50％，
且损失金额≤1万元
分公司总经理
50％＜损失率，或：
1万元＜损失金额≤5万元
商贸发展部总监
损失金额＞5万元
集团财务部总监、商贸发展部总监（联合审批）
12、各级管理和财务负责人应当督促对不良货品依据批复处理方案进行及时的处理，避免出现方案停留在纸面上，而不良货品仍在公司仓库的局面。
13、对于在实际处理过程中，损失率或损失金额有超出原审批权限预计的，应当重新报批处理，或在获得相应审批权人的认同后先行处置，后补办审批手续。
14、对于因未严格执行本规定，即不进行及时的处理，而最终发生的存货价值损失，都被认同为因未严格执行本规定而引致的扩大价值损失，由相关责任人员负责赔偿，并追究未及时处置的责任。
15、对于因未严格执行本规定而最终发生的存货价值损失，由集团审计部、集团财务部稽核分部在执行相应的审计及稽核的工作中实施专项检查，并依据如下条款的规定，拟订赔偿及偿付方式，报部门负责人批准并知照本人后直接通知相关单位执行。
16、处罚规则
（1）对于确定了处置执行责任人，但未及时完成处置，以致于留存不良品项于规定应当完成的最后期限日后时期完成的，直接处罚相关处置执行责任人。处罚金额及方式为：依据所确认发生的价值损失的50％处罚，但最高不超过本人当月的薪资，处罚金额直接通知工资发放单位从应付工资扣除。对于检查之日尚未最后确认损失金额的，依据本条第（2）款的预估处罚方式进行，处罚金额不变。
（2）对于因未依据管理规定整理报送不良事项，或报送后，报告被相关管理单位所滞压<不审批或不审核呈送上级审批的>，耽误及时处理，以致于被检查出发生存货价值损失的，处罚对象、金额及方式为：以检查预估发生损失金额，先行按照50％的金额处罚，处罚直接责任人<仓库管理员或报告滞压人>；对于其下级各直接管理或责任人，先行按照20％的金额处罚，但对于有尽到催促和提醒责任的除外；每次处罚直接通知工资发放单位从应付工资扣除，处罚金额在相应被处罚人受处罚执行当月的工资额度内限额扣除，工资额度不够处罚金额的，在扣罚了被处罚人执行处罚当月全部工资之后，不再另行处罚。对于之后实际的损失有高于处罚时预估处罚金额的，计算多罚金额可以发还，少罚金额予以补罚。对于未尽到报告责任的仓库管理人员，还可以直至做出辞退或解聘的处理。
17、不良货品事项的经营管理责任
（1）各级经营管理负责人对于所分别管理单位的全部资产承担增值保质的责任。为此，对于所任期内发生的不良货品事项担负经营管理责任。
（2）考虑业务过程中不可避免的一些正常不良货品事项，给予设定％的不良货品损失责任比率。即对于控制在％<含>的比率范围内的不良货品损失，公司不予追究相应的管理责任，但对于超过％的存货损失部分，公司将追究相应经营管理者的经营管理责任。处罚采取行政处分与经济处罚相结合的方式进行，经济处罚依据超出的责任损失金额在对应经营管理者所在责任期间内的经济收入的50％限额内处罚。
（3）以上责任损失金额不包括经营管理者在其任职之前所已经发生的不良货品损失事项。但相应的经营管理者不能因此而对此前既已形成的不良事项模式不予管理和积极进行处置。对于未能尽到所应当履行的后继管理职责的，其损失金额归入其责任损失金额。
（4）不良货品损失率＝责任期内不良存货损失发生总额/（责任期期初存货余额+本期采购总额—责任期期末存货余额），不良存货损失发生总额＝既已确认发生的不良货品处理净损失<含滞销与瑕疵货品的折扣处理金额>＋已超保值期货品价值金额＋品质已经发生变化、毁损不能销售的货品价值金额＋因临近到期、货品滞销等有合理的理由认为未能正常销售而预估因此产生的损失金额。
第七节 业务处理时间性与准确性要求
1、时间性要求
所有仓储业务，包含实物处理及系统登记，都必须遵从及时性原则，做到当天业务当天清结，日事日毕。不得几天的单据集中进行处理，不得当天的仓库作业业务拖延处理，对于如上情况，一经检查发现的，将立即对相关人员进行撤换。
2、准确性要求
全部仓储业务，系统点验、登记及开单作业都必须十分认真的进行，不得有任何马虎，力求保证所有单证与实物的一致性，保证系统与库存的一致性。对于玩忽职守未能执行好本规定而给公司造成损失的，追究经济赔偿责任，并视情节轻重给予行政处分。
第八节 仓储外包的实务管理原则
1、对于仓储外包的经营单位，要十分重视外包仓储的管理工作，并主要于以下方面进行控制和管理，合同对此应当给予明确的约定。
（1）货品进、出库业务在公司系统与物流供应商之间的信息确认及同步入账。公司应当与物流供应商建立固定有效的工作机制，确定专门的责任人员于每天下班前或最迟第二天上班时与物流供应商书面交接（双方签字确认）及取回当天或昨日的全部业务单据与业务统计表，并检查核对进、出库指令，确认后并当天必须及时全部录入公司系统，确保公司系统与物流供应商的系统信息在各个时点的一致性，存在差异情况的，必须立即协调处理。
（2）各月对物流供应商进行必要的盘点工作，盘存结果必须要求物流供应商予以签字确认。对于差异情况，必须及时的提请处置，不能让差异情况一直的拖延不予处理。物流供应商缺乏处理诚意的，应当及时的予以警觉，并在必要时果断采取措施，防止损失的扩大和发生。本项工作的管理责任人为经营部经理、省区总经理，单位财务负责人配合执行。
（3）对于物流供应商仓库所贮存的破损、滞销、快到期货品予以主动重点关注，及时进行检查、确认和处理，防范责任纠纷。
（4）每月对帐，差异情况立即进行处理，绝不允许不对帐和对帐不处理的情形发生。单位财务负责人负责账务核对、协调工作，差异处理责任人为经营部经理、省区总经理。
（5）应当尽可能的争取与物流供应商实施EDI接口或系统数据交换的信息化机制。
2、仓储外包单位的公司仓库管理员的基本职责
（1）代表公司与物流供应商之间协调各类日常事宜；
（2）关注物流供应商的日常管理事项，关注公司货品于物流供应商仓库的价值安全；
（3）代表公司及时的核对及签收各项日常往来交接资料与单据。
第九节 附则
1、本制度由集团财务部负责解释和修订。
2、本制度自2006年12月1 日起实施。此前与本制度相抵触的相关制度或规定同时作废。
26．HA集团存货盘点制度
第一章 总则
第一条 为加强存货管理，确保账实相符，特制定本制度。
第二条 存货盘点的范围包括：原材料 、辅助材料、修理用备品备件、低值易耗品、包装物、产成品（或库存商品）、在产品、自制半成品等。
第三条 存货盘点分为日常盘点、月份盘点、季度盘点、半年盘点、年终盘点和特殊盘点。除日常盘点外，存货盘点工作由所属单位财务负责人进行监盘和业务指导。
第四条 月份、季度盘点可以采取随机抽样盘点。
一、库存商品、产成品、自制半成品、包装物、辅助材料，月份盘点抽样率应当占存货总量的50%以上，季度盘点抽样率原则上应当实施全部盘点，且全盘前之各月份抽样并应当涵盖全部品类；
二、对于原材料、备品备件、低值易耗品，月度盘点抽样率应当占当月库存总量的20％以上，季度盘点抽样率应当占50％以上，全盘前各月份、季度抽样并应当涵盖全部品类；
三、半年盘点总量和年度盘点总量应当对存货全部盘点；
四、特殊盘点（包括外部审计部门审计需要的盘点）则根据实际需要开展；
五、在盘点过程中当发现抽样盘点的品种差错率或金额差错率超过10%时，必须对存货进行全部盘点；
六、对于有特殊情况，确实无法实现上述盘点要求的，必须向集团财务部做特别申请，并实施专门的替代处理程序。
第五条 存货盘点是一项重要的内控管理工作，各单位负责人是第一管理责任人，应当高度重视，亲自督导。
第二章 基本要求
第六条 存货盘点时，仓管员、财务人员、物流人员（或内勤人员，下同）应当同时在现场。
第七条 存货盘点当天发生的存货进出日期应当写为“下一日期”，并将盘点当天入库的存货独立堆放；截止存货盘点日期的账务应当登记完毕。
第八条 存货盘点表使用统一的格式（见附件），由财务部门提供。
第九条 存货盘点结束后，参与盘点的人员应当在盘点表上签字确认，月份盘点、季度盘点、半年盘点、年终盘点和特殊盘点必须有所在单位负责人（经营部经理、生产公司总经理）、财务负责人、仓库管理员书面签字确认。
第十条 存货盘点表及相关资料的数据和文字应当书写工整，同时应当归档管理。
第三章 盘查
第十一条 日常盘点
1、每日动盘：
仓管员在每日进出库作业完毕，备货前，对库内所有进行过增减变化的库位（堆码与货垛）进行检查盘点，确保库位的货物数量与标识信息一致，标识卡（或作业表）信息能反映进出增减动态；
2．每周抽盘：
仓管员应每周对仓库自行盘存，有计划针对进出物品的入库先后次序、货物品种、对库存物资进行循环盘点，并结合进出频率高的、易损耗的、价值高的情况，进行重点抽盘，甚至进行全面盘点。确保库位或货垛的货物数量与标识信息的经常一致，保证系统库存与实物库存一致；
第十二条 月份、季度、半年、年度盘点：
1、由单位财务负责人负责组织、协同相关人员、仓管员对库内所有货物进行盲盘，仔细点验库内所有货物数量、记录的物资状态，核对系统库存帐务与信息记录。存货盘点前，存货管理部门应当提前一天（以上）知会有关部门或人员，有关部门或人员应当积极配合或参与。
2、半年度和年度的盘点工作直接由单位负责人（经营部经理、生产公司总经理）组织进行。其他例行盘点行动，在必要时，也可以由仓库主管负责人提请单位负责人直接牵头组织进行。
3、盘点原则上定于每月月末最后一至两天进行（时间不够的予以前推，以保证充分的盘点时间）。
4、创造条件，实现盘检环境，原则上盘点日期内必须停止全部的仓库收发货业务。对于影响盘点正确性的，必须停止仓库收发业务。对此，请各单位负责人针对各单位的实际，确定解决方案，确保业务、盘点两不误。
5、仓管员应当在盘点之前日依据库存管理的要求做好所有物品的堆码整理工作，物品全部记录入帐，并准备好盘点表。
6、仓库主管负责人应当做好每次盘点前的组织准备工作，包括盘点分工、盘点要点布置、资料准备、工作协调等，并对盘点结果的准确性负责。
7、盘点由仓管人员进行，其他盘点人员监盘确认，或者直接由非仓管员的盘点人员进行，盘点结果由仓管员确认，盘点所有责任人员都应当于盘点表中分别对盘点结果及过程进行确认。
8、盘点除应当盘存仓库的实物库存以外，还应当一并对于仓库的日常库存管理情况进行检查，这包括：库区管理、库位管理、堆码管理、毁损呆滞品情况、退货管理、标识管理、卫生管理、安全管理、秩序管理等所有的仓库管理执行情况进行检查，检查情况逐一作出记录，并要求仓管员确认，作为对于仓管员工作履行情况的直接的奖励、惩处或考核依据。
9、盘点期间内，还应当对仓库检查所发现的各项现场问题进行整改和清理，对仓库现场进行整理，可以集中对具备处理条件的物资进行处理，以尽可能地恢复仓库的有序管理，消除既已发生的与可能潜在发生的管理隐患。
第十三条 特殊盘点
1、香港审计部门的盘点属于特殊盘点范畴，一般由集团财务部统一下发通知或知会，由存货管理部门负责组织盘点。
2、特殊盘点期间，除紧急用料外，暂停开展存货进出工作。
3、特殊盘点期间，如遇假日一律停止休假，否则以旷工论处。
第四章 盘查结果处理
第十四条 每次存货盘点结果，应当根据截止存货盘点日期的财务账面结余数和实际盘点数的差数进行确认存货盘盈或盘亏，并提出处理意见和明确责任人，具体按以下规定及时处理：
1、月份、季度、半年、年度盘点结果（并结合日常盘点的情况），作为所清查的财产损溢，都应当立即查明原因，做出处理方案，并根据管理程序与权限提交公司批准后，在期末结账前处理完毕。如果在期末结账前尚未得到批准的，则先行在账务上将盘存的账实差异转入待处理流动资产损溢科目等待处理，并在会计报表附注中作出说明。各审批权人必须负责任的及时做出审批决定，并督促于审批方案规定期间及时的进行处理，每次的损溢处理最迟不得超过下月月末（附件：仓库物品月末盘存管理流程图）。
2、物品盘存财产损溢处理的管理审批权限为:
损溢处理标准定义
权限范围（每月各单位<经营部、生产公司>之合计数）
审批权人
程序说明
存货的盘亏损失（＝各月盘亏金额＋上月节余之盘盈金额－仓管员责任赔偿金额）
≤500元
省区总经理、生产公司总经理、物流分部总经理（总部仓库）
对于要求上级审批人方能有权限处理的，应当先行由下面之各级管理人逐级签署处理审核意见后，最后呈送审批，其中，对于应当呈送发展部总监审批的损溢处理，都应当事先经过发展部财务分部总经理进行财务审核。
500元＜,≤2000元
商贸分公司总经理、品类发展部总监、供应链总监（总部仓库）
2000元＜,≤20000元
发展部总监
＞20000元
发展部总监、集团财务部总监（联合审批）
3、仓库盘亏责任原则上由仓管员承担，即由仓管员对于盘亏之金额进行全额赔偿，赔偿金额产成品、库存商品以公司对于经销商的批发价计算；其他按成本价加价10%计算。但对于仓管员已经尽到其保管责任与义务的，可以减轻或免除其赔偿责任。同时，仓库的盘盈，允许抵除仓管员之赔偿额度，盘盈抵除标准以公司之物品采购价计算。对于赔偿交付之后所取得之新的盘盈，允许留抵下期可能发生之盘亏赔偿，但不得因此而要求发还前期的赔偿金额。
4、对于不能严格执行规定盘查制度的单位，给予单位负责人和财务负责人行政处分，其中，对于存在连续两次不实施月末盘存的单位单位负责人、财务负责人，一律予以严厉处理，因此而发生货物损失金额由单位负责人、财务负责人、仓管员共同连带承担。
5、对于存在几个仓管人员的，仓储管理责任，首先依据责任归属承担，对于确实未能分清管理责任的，所有仓库管理员共同承担管理责任。
6、对于盘查所检查发现的其他各项问题，如货品积压、质量瑕疵问题等，都应当依照公司相应的管理程序由存货管理责任部门及时的予以申报和处理。
第五章 附则
第十五条 本制度由集团财务部负责修订和解释。
第十六条 本制度自2006年12月1日起执行。
集团现金盘点办法
第一章 总则
第一条 为求现金盘点的正确性，盘点事务处理有所遵循，并加强管理人员的责任，以达到现金管理的安全，特制定本办法。
第二条 现金盘点的范围包括：库存现金 、抵库凭证、有价证券。
第三条 现金盘点方式分为日常盘点、随机盘点、定期盘点与特殊盘点。
第四条 现金盘点应当实施全部盘点；对于一个出纳同时管理两个以上公司现金的，应当合并进行盘点。
第五条 现金盘点是一项重要的内控管理工作，各单位负责人是第一管理责任人，应当高度重视，亲自督导。
第二章 盘点方式
第六条 日常盘点
出纳每日现金收支作业完毕后应对库存现金进行检查盘点，确保库存现金的账实相符。发现差异的，及时进行核对，不能核对正确的，应立即向其主管主办会计或财务经理汇报，寻求协助核对。
第七条 随机盘点
1、随机盘点的盘点时间，以不预先通知出纳为原则。
2、随机盘点由所在单位财务负责人作为主盘人负责组织、助理会计作为盘点人协助。
第八条 定期盘点
1、定期盘点原则上定于每月月末最后一天进行。定期盘点以所在单位财务负责人为主盘人，负责实际盘点工作的推动及实施，所在单位助理会计作为盘点人协助实施。年度终了的月份盘点（每年度12月31日），还应以所在单位负责人为总盘人，负责盘点工作的总指挥，督导盘点工作的进行及异常事项的裁决。
2、现金账册应于盘点前登记完毕，如因特殊原因，无法完成时，出纳应将尚未入账的有关单据分类整理并列清单。
3、主盘人应当做好每次盘点前的组织准备工作，包括盘点分工、盘点要点布置、资料准备、工作协调等，并对盘点结果的准确性负责。
第九条 特殊盘点
1、香港审计部门的盘点属于特殊盘点范畴，一般由集团财务部统一下发通知或知会，由财务部门负责组织盘点。
2、特殊盘点期间，如遇假日一律停止休假，否则以旷工论处。
第三章 基本要求
第十条 除日常盘点外，现金盘点时，出纳、盘点财务人员（助理会计或主办会计）、单位财务负责人应同时应当同时在现场。
第十一条 在现金盘点时，原则上应停止现金收发业务作业。
第十二条 现金盘点表使用统一的格式（见附件），由财务部门提供。
第十三条 现金盘点结束后，参与盘点的人员应当在盘点表上签字确认，年终盘点和特殊盘点并必须有所在单位负责人签字确认。
第十四条 现金盘点表及相关资料的数据和文字应当书写工整，同时应当归档管理。
第十五条 盘点时，应当对现金检查所发现的各项问题占用现金抵库的各类票证进行整改和清理，消除既已发生的与可能潜在发生的管理隐患。
第十六条 盘点现金时应包括对存放现金的保险柜及防盗设施等一并进行安全检查，对于存在安全隐患的，应马上进行整改消除安全隐患。
第四章 盘查结果处理
第十七条 每次现金盘点结果，应当根据截止现金盘点日期的财务账面结余数和实际盘点数的差数进行确认盘盈或盘亏，并立即查明原因。
1、发现现金盘盈的，查明原因确认无误后，一律充公。并应于当月做账务处理。
2、对于盘亏，发现有以下情形的，由现金保管人赔偿相同的金额：对所保管的财物未经报准而擅自移转、拨借的；未尽保管责任或由于过失致使现金遭受被窃、损失或盘亏的。发现对所保管的财物有化公为私等营私舞弊的，除由现金保管人赔偿外同时应当予以法办。赔偿款项应于当月交还。盘亏数额在5000元以上的，并应及时向集团财务部汇报。
第十八条 对于不能严格执行规定盘查制度的单位，给予单位负责人和财务负责人行政处分，其中，对于存在连续两次不实施月末定期盘存的单位，单位财务负责人一律予以严厉处理，因此而发生现金损失金额由财务负责人、出纳共同连带承担。对于有特殊情况，确实无法实现上述盘点要求的，必须向集团财务部做特别申请，并实施专门的替代处理程序。
第十九条 对于存在几个出纳人员的，现金管理责任，首先依据责任归属承担，对于确实未能分清管理责任的，所有出纳共同承担管理责任。
第二十条 对于现金盘查所检查发现的其他各项问题，如未按审核审批手续办理收支问题等，都应当依照公司相应的管理程序由所在单位财务负责人及时的予以申报和处理。
第二十一条 盘点使用的单据、报表内所有栏位若遇修改处，均须经盘点人员签认始能生效，否则应查究其责。
第五章 附则
第二十二条 本制度由集团财务部负责修订和解释。
第二十三条 本制度自2007年8月1日起执行。
28.商贸分公司费用报销及货币资金若干
事项管理办法
为了规范商贸发展部各分公司费用报销及货币资金若干事项的管理，结合商贸发展部组织管理模式及业务运作特点，充分考虑现代金融信息技术的应用，加强内控管理，提高管理及作业效率，特制定本办法。
第一章 费用报销管理
第一条 各商贸分公司费用开支必须严格执行开支标准和审批程序，厉行节约，加强计划管理、日常控制及监督。
第二条 针对商贸发展部组织管理模式，对应于分公司经营部及办事处分别设置费用报销流程（附件1：商贸发展部分公司经营部费用报销管理流程；附件2：商贸发展部分公司办事处费用报销管理流程）。
第三条 各项费用必须及时遵照销售费用入帐期间规定报销入帐，负责经办各项费用报销的责任人员无论故意或无意，一律不得擅自滞压费用单据，拖延报帐，否则将严格追究不及时报帐的责任。对于违反费用入帐的期间规定而给予费用审核和报销的财务与负责人员，将依照规定予以处罚（附件3：商贸发展部分公司费用入帐期间规定及罚则）。
第四条 费用报销必须凭充分的费用发生证明文件资料，按财务管理要求填制付款报销凭证申请报销，经办人员并应在报销单据及付款报销凭证背面签名，有关费用发生证明文件资料主要有相关合作协议、费用发票、活动总结、活动受益单位证明文件、费用申请审批表等。
各分公司省区财务可以针对费用发生的实际内容和性质，结合当地的实际情况，有效考虑内控，在集团基本制度的基础上，拟订相应的《费用报销附件要求规范》及《具体费用审核内部参考标准》等类型的指导性文件以指导和规范费用报销业务，拟订的相应指导性文件在经省区销售总经理及商贸发展部财务分部总经理共同核准后报集团财务部管理分部备案后执行。
第六条 财务在审核报销费用时，对于各种费用报销原始单据，即费用发生证明文件资料，原则上都应当在出具正式合规的发票后方能审核报销，发票应据实填明各项费用开支的内容。
财务在审核报销费用时，对于经营过程中出现的一些白条票据（即票据不符合业务经济性质以及不符合国家规定的票据），认为确属当前经营中难以克服的白条票据，可要求经办人另外出具相关票据报销申请，同时将发票复印作为备查申请文件的附件，由财务审核人员在出具的报销申请报告文件上书面发表如下审核保留意见：“①票据与业务经济性质不符，或②票据不符合国家规定要求”，转呈负责审批的领导审批，在有权限执行审批的领导评估税务风险后同意报销的，准予入帐（此类申请报告不作为正式装订入帐报销凭证，但必须另行装订备查）。然而，财务审核人员不得因此而任意放任白条票据入帐，否则将追究渎职的责任。
对于白条票据的发生，各单位财务人员应当督促单位负责人真正从源头上解决问题，各单位负责人应当充分重视和解决白条票据问题，对于长期未能解决的白条票据问题，各单位财务负责人负有向单位负责人提出解决白条票据的财务管理建议书的责任与义务，相关财务管理建议书应当同时抄报商贸发展部财务分部。
第九条 费用报销的审核、审批人应严格把关，有权对不合理不真实的费用开支拒绝报销。报销后，如发现报销人的报销费用开支弄虚作假、循私舞弊的，追缴报支款项并作相应处罚，各省区财务依据实际情况可以拟订具体的罚则，经省区销售总经理及商贸发展部财务分部总经理共同核准后报集团财务部管理分部备案后执行。
第二章 货币资金管理
第十条 货币资金是指公司所拥有的处于货币形态的资产，主要包括现金、银行存款、银行汇票、商业汇票、在途货币资金等。
第十一条 现金原则上主要用于人民币5000元以下的职工薪金、福利、差旅费、零星招待费、小额零星采购支出等，固定资产采购、基本商品采购、客户营销费用支出等原则上都要求采取转账或电汇结算方式，不得使用现金。同时禁止公司业务员或客户经理代领客户的任何款项。
第十二条 库存现金的限额：各商贸经营部库存现金的最高限额为人民币20000元，超过部分应于当日下班前存入银行。财务人员支付现金，可以从企业库存现金限额中支付或从银行存款中提取，但不得从现金收入中直接支付（即坐支）。因特殊情况需坐支的，应事先报单位财务负责人及单位负责人联合批准。
第十三条 无论何种款项，都应按公司资金支付管理审批程序（附件4：商贸发展部分公司资金支付管理流程）办理后，方可付出。费用报销支付，根据有关费用报销凭证按公司审批权限及审批程序签批后，及时交付财务办理付款核销手续。
第十四条 员工因工作需要借用现金，借支时需按公司审批程序办理，并必须在费用报支时归还借款。所借款项挂其他应收款，超过还款期限与未及时报销费用开支的，在借用人当月工资中扣还，不足的部分从以后月份中扣还。原则上，未因工作需要不得出借现金及不得重复借支现金。
第十五条 出纳人员应当建立健全现金账目，手工编制“现金日记帐”，逐笔记载现金收支情况，现金日记帐不得采用电子文件编制。账目应当日清月结、账款相符；财务科应定期（每月）或不定期地检查现金收支情况并进行现金盘点、核对，并形成盘点清查结果文件。
第十六条 银行存款是指各单位存放于银行的货币资金，银行存款的收付应严格执行银行结算制度的规定。出纳人员应设置及手工编制“银行存款日记账”，并根据审核无误的银行存款收付款凭证，按照业务发生的先后顺序逐日逐笔登记。每日下班前应计算银行存款收入合计数、银行存款支出合计数及结余数，定期与银行转来的对账单核对相符，如核对不符，应编制“银行存款余额调节表”。
第十七条 经营部会计人员及财务负责人每月必须审核出纳编制的“银行存款余额调节表”，并定期或不定期地对银行存款凭证和相关文件进行清查及实施银行存款盘存。
第十八条 对取得的银行汇票、商业汇票必须审查汇票的有效性、真实性，并设置台账进行登记。对取得的银行汇票、商业汇票到期时，必须按银行的有关规定办理承兑手续。因业务需要，需领用空白支票的，出纳人员必须设置台账进行登记与核销，但不得签发空白支票。因业务需要购买现金支票，原则上每次购买不得超出二十五份。
第十九条 集团内部单位支付往来款一律采用电汇方式，不得采用汇票方式支付。
第二十条 各经营部财务科应合理科学编制资金收支计划，确保计划内资金需求，同时应认真审核各项开支，检查收支计划执行情况，认真抓好增收节支工作，实现单位经营目标。
第三章 网上银行资金管理
第二十一条 为优化集团资金收付管理，提高资金使用效率，实现更有效的财务控制，提高各商贸经营部的付款作业效率，集团财务部通过集团总部所在地开户银行为商贸各经营部办理特别客户证书（USBKEY），应用网银“付款流向控制”功能，以授权商贸各经营部网上办理集团内部付款业务。即商贸经营部对集团内部成员公司或分支机构的付款业务都通过网上银行操作实现。
第二十二条 集团内部网上付款业务操作采用一级组合授权方式控制，即由出纳员操作加财务负责人授权的组合方式执行对于集团内部的付款业务。在实现前述集团内部网上付款操作的同时，并授权商贸各经营部实现帐户网上查询功能，以提高商贸经营部的销售作业效率。
第二十三条 严格禁止商贸经营部私自另行与所在地银行签定任何网上银行协议，除非获得集团财务部的特别豁免。
第二十四条 商贸经营部对于集团之外单位的任何支付都必须采用柜台办理方式，本制度也并不禁止银行柜台办理集团内的资金支付业务。
第二十五条 为有效的提高资金使用效率，集团对于商贸各经营部设置“余额预警”提醒控制，即对于每个营业日终了有关账户资金超过规定保留额度的，首先将发出余额预警，提醒各经营部主动划付资金，如未按预警要求主动划付的，将由集团主动上收有关资金，并追究责任。
第二十六条 对于各经营部的支付资金不足的，可以书面申请集团下拨资金。
第二十七条 经营部对于集团内部生产公司采购付款的付款规则为：依据实现产品的销售比例，结合货款帐期付款。
第二十八条 集团财务部设立资金管理员，每日监控商贸经营部及集团其他成员公司的资金动向、交易内容、资金存量、预警执行情况，管理付款审批文件，编制集团资金报表和付款日程表，做好资金计划，组织调度资金，以实现资金有效监控和高效运用。
第二十九条 客户证书（USBKEY）及密码的管理。出纳、财务负责人作为使用人，各自分别妥善保管，一律不得提供给其他人，使用人变动，及时办理移交手续，变更密码。遗失的，应当及时办理作废手续。
第四章 收款管理
第三十条 对于客户于经营部开户网点银行以存款形式存入经营部指定帐户方式购货的，要求客户将存款单交经营部换取收款收据，客户存款单及收款收据财务联，由会计人员审核无误后，据以填制记账凭证。
第三十一条 对于所有银行收款，商贸经营部都必须开具《银行收款收据》及存款单入帐，对于现金收款，则由出纳开《现金收款收据》入帐。
第三十二条 商贸各经营部应当严格收款收据的管理，建立健全收款收据的购置、登记、发放、回收、核销及监督管理制度。所有收款收据申购由出纳员申请，财务负责人执行购置和领用审批及对未领用收款收据保管、登记和核销，出纳员经办领用和负责回收。
第三十三条 收款收据在启用前，应当检查是否有缺页、漏页、错印、 重号等情况，发现上述问题及时反映和处理。各单位必须在发生经济业务后填开收款收据，未发生经济业务则一律不准开具。开具收款收据应当按照规定的时限、顺序，全部联次一次性用双面复写纸如实开具。有关收据填写必须项目齐全、内容真实、字迹清楚、签章齐全。收据联必须加盖商贸经营部财务专用章。
第三十四条 开具收据时，如填写错误，应另行填开。错填的收据应加盖“ 作废”戳记，或书写“作废”字样保存其各联备查，不得涂改、挖补、撕毁。 开具的存根联应按照顺序号装订成册。任何经营部不得转借、转让、买卖、代开收款收据，不得跳号、单联开具票据、不得拆本使用及擅自毁损收款收据。
第三十五条 各类收款收据应妥善保管，注意安全，收款收据如有遗失、被盗、损毁，应迅速查明原因，写出书面报告，立即报告商贸发展部财务分部处理。
第三十六条 对违反上述收款收据管理规定的行为，集团财务部及下辖商贸财务分部将追究经营部财务负责人、出纳员和其他领用人员的责任并进行处罚。
第五章 银行开户及预留印鉴
第三十七条 商贸经营部的开户必须经过集团财务部的批准，任何经营部不能擅自开户。并且原则上只允许开设一个基本帐户，不允许开设多个户头进行银行资金管理。
第三十八条 商贸各经营部于银行预留印鉴应当为：出纳印鉴、财务专用章、负责人印鉴，一共三枚印鉴，不允许经营部公章作为银行预留印鉴。
第三十九条 出纳印鉴、财务专用章、负责人印鉴分别由出纳、财务负责人、经营部负责人分别管理，原则上不得交与他人管理。出纳、财务负责人、经营部负责人为相应印鉴的自然的保管责任人。但对于确实因为工作需要，各相关印鉴保管责任人可以将印鉴交付经营部合适的职员进行临时管理，但一定不能将全部预留印鉴置于一人进行管理。
第四十条 对于出纳员变更的，应当及时办理出纳印鉴预留银行印鉴的变更手续。
第六章 附则
第四十一条 本办法自2006年6月1日起实施，由集团财务部负责修订及解释。以前颁布的相关管理制度与本办法有抵触的，以本办法为准。
附件1：商贸发展部分公司经营部费用报销管理流程
附件2：商贸发展部分公司办事处费用报销管理流程
附件3：商贸发展部分公司销售费用入帐期间规定
附件4：商贸发展部分公司资金支付管理流程
29．内部交易管理办法
为明晰集团内商贸发展部与各品类发展部之间及集团与各发展部之间在彼此的经营支持与协作中对于经营费用与资源的运用及责任，促进集团行动效率，特制定本办法。
第一章 总则
第一条 遵循产销分离运作原则，集团之经营职能部门、各品类发展部与商贸发展部彼此精诚协作、相互支持，齐心协力为实现公司经营目标奋斗，在彼此协作与支持当中，于遵循整体利益、理解互助的基本原则下，建立清晰的内部交易结算规则与办法。
第二章 内部交易价格
第二条 各品类发展部与商贸发展部之间所进行的产品交易以及品类发展部之间的材料交易，应当严格遵循集团内部调拨价格体系，依据集团制定的调拨价格确定交易价格，原则上不得降价调拨。
第三条 集团内部调拨价格体系由品类发展部市场分部会商集团财务部、商贸发展部拟订，报CEO核准后生效，由集团财务部发布施行。
第四条 在特别的情况下，经商贸发展部申请（商贸总监签字），品类发展部总监批准，在不违背有关与政府的相关税收安排协议的前提下，允许内部批文特价，即允许各品类发展部低于集团制定的普遍适用的体系价格将货物销售给商贸发展部。但对于超出品类发展部之预算费用金额之外的内部批文特价，由品类发展部总监初审后报CEO批准。内部批文特价，视为品类发展部对于商贸发展部的费用支持，列入预算费用控制。
对于因产品生产业务划分在不同公司之间进行材料、产品或物资调拨的，内部交易价格方案由发展部协商转出与接收两方公司后提起，集团财务部审批确定
同时不得对某一具体产品实行过长期限（以两个月为标准）甚或无期限的内部特价批复，变相实行长期降价。
发展部内公司由于产品组合需要以半成品形式进行内部调拨，其结算价按内部批文特价形式由所在部门总监审批；批文特价同样应明确期限、数量。
第五条 内部特价批文在获得批准后，应当由申请部门将审批件送财务部票务中心或相应的品类发展部供应链票务部门执行，同时抄送申请部门的财务分部及对应的经营部财务科室、品类发展部财务分部及对应的生产公司财务部门。各品类发展部财务单位在进行财务分析时，可以将兑现的特价作为费用进行调整还原分析。
第六条 内部特价批文应当针对性的申请，即：申请单位必须是特定的经营部，即必须以单个的经营部名义取得批文号，不允许多家经营部于同一个批文中进行申请；请求提供支持的单位必须指定特定的生产公司；申请支持应当针对特定的产品；要求明确具体的申请支持数量、金额或者特定的支持特价期间。
第七条 财务部票务中心或相应的品类发展部供应链票务部门，在每执行一笔批文特价后，应当书面记录执行的实际情况，并于次月3日前将上月批文特价之实际执行情况（以特价执行之最后日期确定期间归属）报各品类发展部的生产公司财务部门及商贸发展部的对应经营部财务科室，并同时抄报品类发展部财务分部及商贸发展部财务分部，商贸发展部的对应经营部财务科室在接收到数据后应当对数据进行确认，核对如认为存在差异的，应当及时协调处理。对于迟延上报或不报的，所在单位财务单位可以对票务中心或供应链票务部门的负责人员做出每次不超过1000元金额的处罚。
第八条 对于内部可能采用的“自有产品送赠”（即：“买A送B”类型的内部促销活动），一律视同为本章的特价，应当遵守批文特价的作业规定，并要求于报告中测算确定好产品的开票价格（假设：某经营部获得某生产公司“买10件A产品送1件B产品”的支持，A产品正常调拨单价10元，B产品正常调拨单价8元，该经营部现提货10件A产品，则应当同时获得B产品1件，合计采购价格仍为100元，则应当于报告中测算确定A产品的单价为元，B产品单价为8元）。
第九条 批文特价货物交易，商贸发展部与品类发展部之间执行正常的销售结算。
第三章 费用支持
第十条 集团之经营职能部门及品类发展部为促进商贸发展部对于货物的销售，可以从费用方面支持商贸发展部，支持费用以实现整体及品类销售及市场进步为出发点，主要用于品牌在终端的打造，如新品推广、货架支持、灯箱柱牌、终端派发等，有机配合电视广告网络广告，形成线上线下的立体效应。费用支持的形式主要由：①广告品、销售支持物品、外购促销物品等费用物品支持；②促销费用承担；③内部包装材料支持。品类发展部对于所支持的相应费用实行必要监控，确保支持费用发挥销售促进之效力和作用。
第一节 费用物品支持及统一采购
第十一条 广告品、销售支持物品、外购促销物品支持事项或统一采购由集团之经营职能部门、品类发展部依据经营需要独立地或在商贸发展部有关单位的申请下做出决定（总监决定或授权决定），物品由集团之经营职能部门、品类发展部购入或定制，依据促销或采购计划配送商贸发展部各经营执行单位，实施销售支持。
第十二条 为实现公司最大综合利益及运作管理规范，所有支持或统采物品在整体采购生产单位及商贸发展部各经营执行单位之间原则上一律采取销售方式结算，不作为完全赠品以销售费用处理，具体程序为：由指定的生产单位进行采购入库，再向各商贸执行单位以确定的优惠折扣销售出库。
第十三条 所有支持物品以采购成本（或生产成本）价之适当折扣价向商贸各单位进行调拨结算，其折扣规定范围允许在20％－90％之间，由支持决定单位依据实际情况具体决定。但对于支持单位批复折扣定价不明确的或批复为赠送支持的，票务单位一律以采购成本价之20％做内部定价进行内部销售结算。例一，某支持海报采购含税价为每张1元，由卫生巾发展部支持，但卫生巾发展部批复文件为赠品支持或不明确调拨支持销价，则票务部门确定该海报的调拨支持销价为：1×20%=元（含税）/张，据以开票销售结算；例二，尿裤发展部生产单片装尿裤作为赠品支持商贸，票务部门直接要求所生产单位财务部提供生产成本单价（不含税），假设为1元，则直接设定该品调拨出库价为1×20％＝元（含税），据以开票结算。
统采物品以采购成本价作为调拨销售价平价结算，其中取得发票为普通发票的，向调拨单位直接开出普票，取得发票为增值税发票的，对应向调拨单位开具专用发票。
第十四条 所有支持物品原则上都必须通过正常存货进出的形式实现管理与结算，即视同正常存货做采购如库、供应发货、销售出库、收货签收、开具发票进行结算。每批每类之物品，因此于系统中生成的编号或代码，具体实行批次管理。
第十五条 品类发展部对于可能发生的极为特殊且少量的不能通过正常存货进出形式支持，而以费用形式支持的各类物品，品类发展部建立备查实物帐（保管期限不得低于5年）进行“进销存管理”。
第十六条 商贸发展部对于各类物品，应当依据审核审批的相关程序与要求对各类物品进行核销管理与控制。对于其中未能以系统方式实现进销存管理的实物，备建实物帐，保管期限不得低于5年。
第二节 促销费用承担
第十七条 促销费用承担事项由商贸发展部（经营部、销售省区、分公司或商贸发展部）提出，经品类发展部市场分部初审，品类发展部总监或其授权人在权限内批准。商贸发展部应当严格依据费用支持审批的决定意见执行促销费用的支出、实现及结算。
第十八条 品类发展部在审批时除同意对有关促销费用承担之外，还应当明确费用由具体哪家生产公司承担。
第十九条 促销费用承担或支持报告应当在获得审批后抄送所被批示承担费用之生产公司财务部门，并抄报商贸发展部财务分部、品类发展部财务分部、商贸发展部行政分部备案。
第二十条 内部结算核销规定
商贸发展部在实施完成相应的促销行动后，费用直接于商贸执行单位审核入账，同时编制内部费用剥离确认申请单（以表格形式整理填列申请核销单位、被申请核销单位、支持费用报告批复号及名称、费用项目及金额、必要备注等基本项目），传真申请支持单位进行费用发生及剥离确认。
品类剥离接受单位统一归口各发展部财务分部，由财务总经理指定专人办理剥离确认手续。发展部财务分部在接收到商贸执行单位剥离确认申请单后，应当及时送发展部市场（销售）分部（总经理或授权）进行费用审核确认（审核当中如认为需要由商贸执行单位补充有关必要资料或做出说明的，可以向核销申请单位提出，核销申请单位应当做出解释。如双方对于费用发生存在分歧不能消除的，由申请核销单位整理完整的费用发生资料报品类发展部总监裁决），在获得审核确认后回传申请单位财务并送费用承担生产单位，所生成之资料各当事及经办单位复印留底备查。当月25之前送达发展部财务分部请求核销的单据，原则上都应当于当月审核确认完毕，于该月度结帐后，商贸执行单位及品类生产公司分别编制剥离管理报表，报表各月编制，列示期初、当期、累计及期末发生金额。
第二十一条 各商贸执行单位一律不得弄虚作假，进行虚假剥离，所在单位财务应当严格审查实际支出及使用方向。费用支持单位的相应部门、集团财务部稽核部门、集团审计部门等单位对内部支持费用核销情况进行检查。对于一旦发现弄虚作假行为的，对相关责任人员严惩不贷。
第二十二条 依据报表剥离计算的费用支持，在年度业绩考核中，由集团财务部核算报告分部审核其对应勾稽关系是否完整准确，对于不符合勾稽关系的，核算报告分部依据经确认的剥离表进行调整。
第二十三条 商贸发展部外购赠品等向品类发展部要求承担费用的，视为促销费用承担项目，不作为第一节之“费用物品支持”项目，但同样应当建立备查实物帐对外购赠品进行“进销存和核销管理”。
第二十四条 商贸发展部之各级审核审批机构与人员，不得因为有关费用项目责任归属品类发展部而不严格履行有关审核审批手续，对于存在不严格履行审核审批手续事项发生的，一律严格追究相关人员的责任。
第三节 包装材料支持
第二十五条 在商贸发展部翻新处理有关产品等一些情势下时，可能需要向品类发展部申请部分包装材料支持，品类发展部对此一般应当给予支持。
第二十六条 对于包装材料的支持，由商贸发展部各单位直接向供应链物流分部申请，供应链物流分部在接受到商贸发展部关于包装材料的申请支持时，由物流分部总经理直接做出支持的意见，不能及时给予支持的，应当及时给予说明回复。就一些紧急材料支持申请的，应当设法以最快方式办理寄送，有关包装材料支持参照第一节之“费用物品”的各类管理与结算方式进行处理。支持材料原则以成本价给予结算，运费则由生产公司提供支持。
对于材料仓库直接由各生产公司管理的，如需包装材料支持，则直接向生产公司总经理申请，由生产公司总经理做出决定。有关结算同本条前款规定。
第四章 附则
第二十七条 为表述简明起见，商贸发展部以及下辖的相关经营部在本办法中都被概称为商贸发展部，品类发展部以及下辖的生产公司在本办法中都被概称为品类发展部，在不同的条款事项中，所称商贸发展部及品类发展部可能依据实际情形只系指各自的下辖经营部或生产公司，所称集团之经营职能部门，主要是指集团市场部。
第二十八条 本办法自2008年1月1日期执行，2006年颁发同名试行文件同日废止。
第二十九条 本办法由集团财务部负责解释和修订。
30．销售与应收帐款控制管理制度
第一章 总则
第一条 为保证：①公司能最大可能的利用客户拓展市场以利于销售公司的产品，②又要以最小的坏帐损失代价来保证公司资金安全，防范经营风险；③并尽可能的缩短应收帐款占用资金的时间，加快企业资金周转，提高企业资金的使用效率，特制定本制度。
第二条 本制度所称销售与应收帐款，主要是指公司销售商品并取得货款的行为。
第三条 公司商贸发展部各销售机构及销售业务职员负责执行公司的销售任务，对应各级财务单位对销售及应收账款提供财务内勤支持及财务信息服务，分工合作，共同完成销售与应收帐款管理目标。
第四条 高质量的订单满足率（产生较高客户满意度）、准确的发票开具（大大降低错误、折扣和应收帐款管理成本）、有效的客户选择与信用控制，是整个销售实现和应收账款收益最大化的基本条件。
第二章 价格政策、定价、报价及价格执行
第五条 价格政策原则：①依据公司总体的战略目标（销售增长、盈利能力、现金收入、市场份额、风险承受），确定最有利的销售定价政策，并依据战略目标的变化，合时调整定价政策。
②各级经营单位所计划给予的客户销售定价必须严格遵循公司统一的价格政策（由集团直接或授权商贸发展部拟定和发布），实现公司销售管理目标，还要考虑保障维护市场价格体系。
③报价及合同约定价格必须十分准确，报价影响销售及应收账款结果的基本要素必须清楚说明，基本要素是：
A单价与总价<包含所有折扣，需要清楚表述>；
B适用的销售税目；
C运费<实际运费或折扣，何方支付？运输条款>；
D送交帐单及开具发票的时间；
E付款期限<付款到期日>；
F提供的产品描述<编号、货号、一般描述、恰当或注册的产品名称>。
④尽可能的使定价方案简单、唯一。
第六条 编制和提供准确的定价执行文档（价目表<及时更新>、合同、批文特价报告等），对价格文档及其他销售要素文档进行准确的管理、传递与沟通，确保所有的要素变化及时让相关操作与执行人员掌握、理解并准确执行，即通过有效的定价文档的管理，及时严格应用与维护（依据《商贸发展部产品价格管理办法》），实现准确的价格操作，避免开票失误，导致对帐争议，影响应收结款。造成耽误或错误的，追究相关责任人员的责任。
第三章 合同管理与控制
第七条 除非一次性现款交易（即时清结交易），实施销售与客户建立购销合作关系必须签定书面合同（包括合同书、补充协议、公文信件、数据电文等），明确约定双方权利与义务，并确保合同的有效性。因紧急情况或条件限制等原因未能及时签订书面形式合同的，应当在事后采取补签手续。
第八条 建立合同分级管理、归口管理、部门会同审核、签订授权委托代理制度。
①合同分级管理制度：海外销售合同，由商贸发展部海外销售分部统一谈判，由商贸发展部总监负责或授权签订；集团重点KA合同，由商贸发展部重点客户管理部门统一谈判，由商贸发展部总监负责或授权签订；各销售省区的销售合同签订，合同条款内容需报分公司总经理审批后，由各分公司总经理负责或授权签订。属于上一级合同管理单位的合同，下一级单位不得签订。如下一级单位认为确有需要签订超越权限的合同，应当提出申请，依上级合同管理单位批准后，依授权或委托签订。
②合同归口管理制度：商贸发展部行政分部为公司销售合同归口管理单位，负责对本级及下级合同管理单位的合同管理进行规范。主要职责：负责拟定公司基本示范合同，指导合同签订适用；接受下级单位提请审查的合同方案，审查及给予审查意见；制定相应合同规章制度，规范合同正式签定前的谈判、资格审查与草拟等具体操作流程，确保合同的签订符合国家及行业有关规定和公司自身利益，防止合同陷阱与风险。销售省区的合同归口管理单位为省区行政。
③合同部门会同审核制度：
A合同草案原则上由承办业务部门拟草，下级单位在拟草合同方案时主要依据公司基本示范合同并结合具体谈判议案拟写。之后送有关部门会同审核。
B重大合同或法律关系复杂的合同（如：重点KA合同、基本示范合同<含海外销售>等）应当邀请或指定集团法务、财务人员参加审定。
C各销售省区合同，如属直接授权销售省区签订的，指定由省直财务经理对合同出具法律财务审核意见；如属进一步授权各经营部或办事处授权签订的，指定由当地财务负责人对合同出具财务法律审核意见。
D各级财务法律专业审查机构的专业审查及意见为各级合同单位审批同意并签署合同的必须前置程序与依据。专业审查及意见必须以书面形式出具。
E公司合同归口管理部门负责对合同整体进行审核，各销售省区的销售合同，由授权签订的销售单位负责人直接履行合同的整体审核责任，并对合同的签订承担全面责任。
F各级审查机构专业能力认为不够时，可以寻求上级专业或主管部门意见。上级专业部门应当接受并认真指导。
④合同签订授权委托代理制度：公司对外签订合同应当由合同签订主体名义公司之董事长直接签章或者依据合同分级管理规定授权公司各级管理责任人代理签章。授权代理签章的，董事长应当签发授权委托书。
第九条 经审核同意签订的合同，由各级合同归口管理部门（如为各经营部或办事处接受授权签订的，报省区行政取得编号）进行编号并报董事长或授权代理人签字，并加盖单位印章或合同专用章。印章管理部门（或岗位）不得对未经编号或缺少合同审核、报签文件、代签但缺少授权委托文件，以及超越审批权限的合同用印。合同用印后，应当及时收回用印并慎妥保管。
第十条 重要合同，原则上应当与合同对方当事人当面签订。对于确需公司先行签署后寄送对方签署的，应当在各页码之间加盖骑缝章、使用防伪标记等办法对文书加以控制，防止对方当事人任意增减、修改合同条款和内容。合同签订，并一定要确保对方经过授权，取得合同对方当事人之有权签署合同的有效证明。
第十一条 合同订立后，承办部门（销售业务单位或岗位）应当及时将合同副本及相关审核资料送或返还合同档案管理的专门机构及财务部门备查，合同正本由承办部门负责履行、保管，并按有关规定及时归档。
第十二条 下级合同归口管理部门应当定期对合同进行统计、归集，并编制合同报表，报上级合同归口管理部门，由上级对下级合同订立情况进行检查。
第十三条 任何人不得以任何形式泄漏合同在订立和履行过程中涉及的商业秘密及技术秘密。
第十四条 对于合同已订立，但发现有显失公平、条款有误和对方有欺诈行为等情形，已经和可能导致公司利益严重受损，合同承办部门有责任及时向合同归口部门、经理、总经理、总监报告，并采取合法有效措施，制止危害行为的发生或扩大。
第十五条 变更或解除合同的审核程序与合同订立前的审核程序相同，变更或解除合同应当报合同归口管理部门及备查部门办理变更或注销登记。
第十六条 各级销售相关单位（或岗位）应当严格监控合同的履行情况，一经发现对方有不履约行为，应当及时采取应对措施，通知、知会相关责任或控制管理人员，并向单位负责人汇报。对于对方违约的，应当按照合同违约条款约定追索违约金或要求对方赔偿损失，并不得未经批准擅自放弃追索权。公司自身违约的，应当由承办经手部门以书面形式报告单位负责人，依审核审批权限批准后履行相应违约责任。
第十七条 合同在履行过程中发生纠纷的，在规定时效内，及时与对方协调谈判并向公司有关负责人报告。经双方协商达成一致意见的合同纠纷解决办法，应当签订书面协议。合同纠纷无法协商解决的，可以依据合同约定方式寻求法律途径解决，合同承办部门或归口管理部门应当会同合同其他相关部门研究方案，报批准后实施。合同纠纷方案或寻求解决方案的内部审核审批程序、权限与合同订立前的审核程序相同。
第十八条 应当及时的对合同期限进行管理，特别是合理确定和安排时期（一般在到期日前三个月内开始启动新的合同谈判工作），保证对到期日后新的合同的及时订立，防止出现经营合同缺失运行的情况发生，以及缓解合同集中到期导致合同谈判与签订工作量的突然增加。并在合同到期日前，应当审慎注意将积压尚未交付的订单争取控制在尽可能的低水平内，甚至空置，防止合同转换期间的矛盾（如价格差异、合同解除等）所可能导致的风险。
第十九条 在开拓新的客户，确定合作关系前，必须进行客户调查与评估，调查基本内容应当包括：
①客户资信状况：包括发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。
②客户财务状况：包括客户性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。
③经营状况：包括发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。
④负责人的个人资料：包括社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。
以上项目主要通过与拟合作的客户单位进行走访调查，包括直接访谈、经营场所调查、查阅经营证照（要求取得）、间接调查等方式或途径取得，一些特别客户可以通过公开信息查询。
以上项目信息主要由承办业务单位（或岗位，不少于2名）取得并书面报告（必要时，由业务负责人指派其他业务骨干及财务专业人士及或亲自进行考察），由业务负责人组织会议进行评估，评估做出记录（全体会议人员签名）。评估会议记录随同合同草案报送上级业务领导审批。评估会议至少由承办人员、其他参与考察人员、财务负责人、其他1名业务骨干组成。
第四章 信用控制管理
第二十条 原则上，对所有经销商客户都必须施行严格的“先款后货”信用制度，即全额预付款制度，但在以下情况下，允许给予经销商客户一定的信用额度：
①办理足额抵押（国家有关法律、法规规定需要办理批准、登记等手续生效的，如房产、土地使用权、车辆等，应当按规定办理批准、登记手续，对于重大价值资产抵押，还必须出具资产价值评估报告，方能给予信用额度）；
②公司股东在其所持有的公司股权价值金额额度内给予客户书面担保的；
以上①～②项下信用额度的授予由销售省区总经理初审后报分公司总经理批准。
③对于其他确实认为有必要给予经销商客户信用扶植的，应当按照管理层级逐级审核并报送上级领导审批，其中20万元以下的，由商贸发展部总监审批，20万元以上的，进一步报送CEO审批。
在以上各项下的信用额度授予过程中，要有所在单位财务负责人的评估或确认意见。其中，给予客户第③条件下授予和设定信用限额时，必须组织召集信用额度设定评审会，调查、召集、组成及要求与选择新客户相同（但对于已合作客户的信用设定调查，主要依据已有合作记录及合作过程中掌握的客户情况），对于新客户的信用额度设定或在新客户的选择评估会议上合并审议。
在获得最终批准后，由客户填具《信用申请表》并签名表示正式接受信用条件，信用申请表应该包括客户法定名称、企业类型、税务号、联系信息、交易和银行证明、估计销售额，以及规定公司的信用政策、授信条件、撤销权利、逾期付款费用等的法律陈述。
以上信用额度的有效期，一般都不应当超过一年。并应当自半年度起，对客户的信用执行与保证情况进行再次评估，及随时监控客户的信用执行与保证情况，必要时依据授信条件与撤销条款直接撤销或变更信用额度。信用到期后应当重新申请，公司重新组织调查评估，对信用限额和到期日进行更新。系统工具应该自动显示信用额度在60天后到期的账户。
④为保证效率与速度，在实际合同与订单履行过程中，非刻意发生的超出其预付款金额5％的部分，需要时，可以由销售单位往来会计知会责任业务员，由责任业务员向财务负责人书面申请，可以直接由财务负责人批准解除系统控制，给予临时小额信用额度准予放行，并由责任业务员及时电话告知客户。放行后系统设置立即予以恢复，并由业务与财务部门对放行临时小额信用额度授予予以记录和跟踪核销。
第二十一条 对于谈判能力强、财力表现雄厚的KA客户，依据合同分级管理职责与权限，由对应层级的销售合同管理权限单位组织评估帐期的设定与接受，帐期的设定与接受评估主要体现在相关部门对合同的会同审核及批准程序当中。
第二十二条 系统对于信用实施“强硬”控制，原则上对于违反信用控制的客户，一律停止发货，不得开出发货通知单、发货单、销售出库单。除非：
①依据第二十条第⑤项给予实施临时小额信用额度；
②同样为保证效率及速度起见，对于逾期天数在30天以内<含>及逾期金额在2万元以内的账户（本次放行发货金额＋逾期金额＜2万元<含>），经批准允许特别放行，批准程序、权限同第二十条第⑤项给予实施临时小额信用额度，但：
A对于逾期天数在30天以上或逾期金额在2万元以上，并逾期天数在60天以内<含>且金额在10万元<含>以内的账户，放行审批权限由省区总经理掌握，而对于逾期天数在60天以上且金额在10万元以上的一般客户，必须实施停止发货的强硬限制；
B对于重点KA客户账户，由商贸发展部财务分部各月报告账款逾期情况，是否停止发货，由商贸发展部重点客户分部拿出方案报总监审批，必要时进一步报CEO批准。
第二十三条 应收账款控制金额计算范围
①实施“信用额度控制”时的应收账款控制金额计算范围应当包括：
A客户未付应收账款；
B在途货物；
C已验收但依据合同约定尚未逾期的货物；
D待办订单金额；
E轻易无法再出售的客户定制存货金额。
但原则上不应当包括：
A有争议的发票；
B公司未付或未核销的账扣费用；
C可能存在的尚未实现的客户及时付款折扣。
②但实施“帐期及逾期账款”控制时，应收帐款控制金额计算范围应当不包括第①项下B、C、D目内容，否则将引起客户的强烈不满。但对此，公司各销售单位应当具有清醒的认识，防范不必要的风险和损失。
以上各项“干扰”事项，应当准确的予以调整和排除。
第二十四条 信用控制（信用额度控制及帐期控制）由系统执行和提示，控制项目由同级财务负责人录入（重点KA合同帐期控制由商贸发展部行政分部录入），系统管理员确认，变更时同，同时必要时辅以人工参与控制计算调整。
第二十五条 对于海外客户，为有效控制海外贸易风险，信用及结算方式原则上采用“款到交货”或“信用证”形式，或者在办理投保出口信用保险的前提下，采取其他更为灵活、风险承受能力在可接受程度内的结算方式，如“合理定金”方式等，并积极注意汇率风险。
第二十六条 国内商务定牌客户，原则上采取全额预付款或定金（不低于采购价值的50％）方式进行交易。对于重大定牌合同且对象为财力雄厚的单位的，或取得其他减低应收帐款坏帐风险水平的举措的，经评估确认可以进行赊销或更低的定金额度，评估程序及批准权限同第二十条第③项下客户信用额度设定。客户销售回款依据销售合同必须全额回款给公司，不得账外支付中介费或佣金，有关发生的佣金由居间人以合适票据或收据从公司领取。
第五章 订单处理控制
第二十七条 恰当快速履行交货、准确开具发货单与发票、对帐及送交帐单及发票，是获取客户及时全额付款的基础，否则将造成延迟付款或短付、客户不满意、重新处理订单、退货处理、冲账与重开发票等，严重影响应收账款回款质量与效率。
第二十八条 订单处理单位（或岗位）收到订单后，必须严格审查确保订单有效，不论订单采取电子方式或传真方式（原则上不允许电话方式），有效的和可以被适当履行的订单，原则上必须包含以下信息：采购订单号、定购产品的清楚描述、交货日期、定购产品的数量、价格、付款期限、运输条款（但后三者往往被合同既已约定或做出格式化规定而不在订单列示），同时订单必须是由有权订货的客户发出（对此需要检查订单的来源、落款及签署效力，及彼此是否一致），确保订单真实并符合合同规定。
第二十九条 确认订单有效和能被适当履行后，自动核实存货记录，确定是否有现货，依据订单准确打印发货通知单（或预发单），通知仓库准备发运订货。
第三十条 仓库依据发货通知单办理仓库拣货、出库及装运，开出销售出库单，要求确保出库及装车货物完全与发货通知单一致。如发现仓库实际出库未能满足订单要求，立即沟通订单处理岗位，提请变更发货通知单，及对应沟通客户调整订单并取得客户书面同意意见，只有订单、发货通知单与出库情况完全一致后，方可办理出库确认。出库确认并务必要求承运人签收并记录承运车辆编号。发货后，责任业务员和订单处理岗位人员应当进行跟踪管理。
第三十一条 仓库办理出库确认后，由价格执行单位（或岗位），准确取价，并关联记录订单号、出库单号，开具正式发货单，打印或委托仓库打印交付承运人，由承运人承运货物并办理客户对货物的验收手续。交付承运人发货单据为3份，其中一份由承运人保有，为承运联，另二份为客户验收存根联及验收结算联，由客户验收货物后签收确认并由承运人向公司缴回。承运人必须负责取得发货单的客户验收签字，并且原则上，客户还应当盖具验收章及出具验收人的验收授权文件，对于未能实现规范要求的，可以由承运人在验收联上补充记录客户验收人员执行工号或更有效信息，降低验收风险。
第三十二条 发货单客户验收联（2联次）均为公司销售货物及实现风险转移的最主要的权利凭证，其中验收存根联为公司销售货物的长期保有权利凭单，验收结算联为公司对部分特别客户实行结算时需要的结算依据凭单。都必须由各销售单位指定合适的专门人员进行接收、保管和月度归档，一般保管期限为3年，但对于未实现货款回收的验收凭单必须长期妥善保管，直至货款结清后保留3年。因结算或其他事项，必须借出验收凭单原件的，由借出人出具借条，退回或实现结算后核销借出事项。验收回单保管不善丢失的，因此损失金额由责任人赔偿和承担。
第三十三条 验收回单联，原则上应当由承运人在承运任务完成返回后立即缴回公司，并办理交接确认手续。或者可以由承运人在实现承运验收后，先行传真验收回单予公司，回单原件定期（每周、半月或各月）移交。对于承运人遗失验收回单的，公司未能结算及相关损失全部由承运人承担。订单处理单位（或岗位）及责任业务员对验收回单负有追踪督促的职责与义务。
第三十四条 在验收过程中，发生验收差异或验收问题，其中验收短货除非承运人有充分免除责任理由外，以及运输破损退货的，一律由承运人负责按照发货销价予以赔偿。发生其他拒收的，如发货错误，由承运人验收时及时告知公司订单处理岗位人员，由承运人运回货物。订单处理人员依据验收回单，沟通客户确认订单实际发货，核销订单，开出调整单。仓库办理退货入库及错误发货调整，销售及出库调整单都要求备注记录验收回单号作为调整依据。
第三十五条 为准确开具发货单、发票，减少对帐差异产生，有关卖场活动变价单，应当至少于3日之前分送至价格执行单位（或岗位）及相应销售内勤岗位，保证各单据价格开具的准确性。
第六章 对账、发票开具管理
第三十六条 与所有客户单位，每月进行定期的财务对帐。其中，对于拥有先进的系统工具，主动发布电子账单的客户，由公司销售单位每月定期进入客户账单发布系统，拷贝账单信息，并对照我方编制账单，逐一审查核对双方账目，并记录差异，差异情况及时报告责任业务单位（或岗位），寻求差异问题解决。各期所有对帐资料及记录，由对帐人签名并记录对帐日期后归档，差异解决结果，一并登记备存。一般客户，由公司提供账单或直接适用客户账单，双方对帐并书面确认。
第三十七条 对帐的主要事项与程序：
①确认对帐期间，将期间内对方入库单号与我方验收单号，退货单号与我方退货入库单据进行核对与匹对（基本要素：发生日期、单据金额<含税与不含税>），如发生单据金额差异，则进一步核查具体的相关的单据明细项目，检查核对客户的调整单，确认差异内容，为价格确认差异、数量差异拟或品项差异？有关差异及计算是否准确？如不认同，应当沟通客户双方共同调整确认。
②在前述工作基础上，查核确认本期发生单据的完整性及合计准确性、上期结算余额、其他折扣或允许抵销费用事项<即账扣费用>、开票确认事项<票号、金额>、以及帐期计算事项，计算本期结算金额、结余金额，确认尚未结算单据。
③针对一般客户，要求应当取得书面确认对帐结果，由对帐双方代表签字并加盖印章，形成具有法律效力的文书，而非仅口头确认，或我方，必须取得客户对对帐结果的具有法律效力的确认文件。对帐确认书，可以交由责任业务员专程办理、或可先行接受传真件，后由责任业务员定期取回原件。
④对于确实难以沟通确认的极小额差异（一般金额应当在单据总交易金额之％以内），由责任业务员提请，经所在单位财务负责人批准，必要时，允许我方单方面注销差异及做出调整。
⑤帐单、签字盖章必须清洁、工整、清晰，不得涂改、潦草、模糊。
第三十八条 发票开具的主要目标是准确和快速。对于经销商客户，在货物验收回单返回后，可以确认公司产品的所有权主要风险已经转移给客户，收入可以可靠计量，确认销售实现，可以及时开具发票并立即投送。对于KA客户，为确保账目的准确和及时回款，以双方实现对帐，潜在争议消除，收入金额能够可靠计量为确认销售实现，开具发票并投送，具体投送时间与频次依据合同结算规定科学规划制定，以实现最有效的账款结算。
第三十九条 严格依据验收单（或发货单）等单据开具发票，允许“一对一”及“一对多”开具发票，但绝不允许“多对一”开具发票，即将一张验收单（或发货单）分几份发票开具。保证客户严格实现按单对单（销售单据或发票）回款。
第四十条 可能的时候，开具发票采取折扣后及扣除退货后的价格与金额，折扣政策（项目栏）及退货单号（备注栏）记入销售发票。
第四十一条 发票实现严格的投寄及交收制度。发票一般以特快专递方式投送或由责任业务员专程投送，特快专递投送，应当妥善保管寄送回执，并及时查询送达情况。责任业务员专程投送，必须取得送达客户交收回执。特快专递寄送回执及责任业务员专程送达回执，由税票开具员专门保管，保管要求同发货验收回单。
第四十二条 如果发生了不准确的发票事项，更正不准确的发票，可以通过三种方法实现：
①为不准确的发票开具补充蓝字发票或冲销红字发票；
②原发票收回作废，重新开具正确发票；
③要求客户短付发票，然后进行差额调整。差额记入下次发票调整单或直接作为费用处理。
以上三种方法可以依据实际情况灵活适用，其中①、②为会计控制最为清楚的方法，并以①为快速，②仅能在尚未进行帐务处理前适用；③则为最简单的方法，仅需对帐差异确认单作为附件支持，但不够严谨，金额较大时不宜适用。
第四十三条 责任业务员负有及时索取客户擅自抵销账款费用（账扣费用）票据的责任与义务，上月费用必须于下月实现报销入账。票据未能及时取得和入账的，依据公司制度予以处罚。如票据丢失导致公司未能及时入账核销的，承担与税务风险金额相当的赔偿责任。
第四十四条 对于需要协助解决的对帐差异、验收差异等情况，责任业务员应当在收到通知后，立即着手办理，检查相关报告及文件资料，联络、沟通客户，寻求差异与争议的解决。对于该类问题的处理，原则上最迟不得超过10天，查清差异原因，有争议的，以事实和证据为依据，沟通寻求合理处理方案。并及时反馈处理结果，取得处理书面意见或有效方案。
第七章 应收账款内部监控管理
第四十五条 责任业务员作为整个收入循环（从订单到现金循环）的“全程负责人”，对整个销售循环直至及回款负责。所在销售单位财务部门分工负责销售收入、应收账款的账务处理，包括业务发生记录、账务处理、账龄分析、帐单编制、客户信用反馈、财务专业分析与建议等，以及实施订单处理、发货作业、库存管理工作，全力提供支持与服务。
第四十六条 各责任业务员应当对所负责的客户分别建立客户销售台帐（必要时进行分店分别记帐），台帐登记办法参考销售往来会计销售管制台帐格式与内容，依据经办或发生业务，登记订单、发货单、验收回单、对帐调整单、发票、退货单之号码及金额，依次核对核销，并主动掌握回款情况，核销回款，及时、全面、准确掌握客户订货、发货、回款、欠款情况。所在单位财务部对各业务员客户销售台帐的建立进行专业指导。
第四十七条 销售单位往来会计岗应当设立销售管制台帐，在销售与发货环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完善的销售登记制度，加强销售订单、合同、发货通知单、发货单、出库单、退货单、各类调整单、运输凭证、验收凭单、销售发票等文件和凭证的相互核对工作，及核销回款，要求核对人历次签字并记录核对时间，及时、科学、清晰反映产品销售的开单、发货、收款情况，记录管理轨迹。各类凭证与单据作为销售台帐的支持文件资料。该等文件（含对帐资料）及销售台帐，必须妥善保管，保管期限、要求与责任同验收回单。
第四十八条 公司建立公司内部对帐机制。责任业务员应当每月定期或在必要时及时与所在财务部门进行内部对帐，有效消除内部关于销售过程信息的不一致。财务会计岗位严谨核算销售收入及应收帐款，每月严格实施“财务－仓库”、“财务－销售”、“销售－仓库”、“会计－出纳”对帐，及时消除过程中的任何差错，保证实现账账、帐实、账证相符。订单处理人员、发票开具人员、台帐登记管理人员、对帐人员，有条件的单位予以分设，并彼此对帐查核处理记录。定期内部对帐，由所在单位负责人领导，财务部门组织进行。
第四十九条 财务部门应于每月后5日前提供一份当月尚未收款的《应收账款帐龄明细表》，提交给业务单位（或岗位）、业务负责人及财务负责人。并对即期发生的逾期账款即时预警业务单位（或岗位）。业务单位（或岗位）一旦收到逾期预警通知，应当立即设法加紧催收货款。
第八章 账款催收管理
第五十条 责任业务员自销售实现之日起，应当即行负责与计划销售账款的跟踪与收款事宜，科学的实施收款策略计划，保证按时足额回款，而非消极等待客户回款。科学的实施收款策略包括但不限于：①货款回收期限前适当时间，电话通知或拜访客户，预知其结款日期；②回收期限前三天与客户确定结款日期；③结款日当天按时通知或前往拜访客户；④合理提高催收频率；⑤分析经销商的巨大代理收益，暗示回款责任；⑥催款措施逐步升级等。
第五十一条 账款到期前几天，责任业务员应当适当提醒或确认客户安排支付。
第五十二条 责任业务员在出门收帐前必须核对账单的正确性，不可到客户处才发现，从而有损公司形象。
第五十三条 逾期账款一旦确定为“问题账款”，依据《集团不良资产管理制度》之『问题账款与呆坏帐的处理规定』进行管理（“问题账款”定义见同一章节）。
第五十四条 责任业务员的收入实现目标考核，以实现的回款销售及已实现但未逾期的销售收入为标准。
第五十五条 应当十分注意客户以下情况的发生：
①经销商客户：
A办公地点由高档向低档搬迁； B频繁转换管理层、业务人员，公司离职人员增加； C受到其他公司的法律诉讼； D公司财务人员经常性的回避； E 付款比过去延迟；经常超出最后期限； F 多次破坏付款承诺； G经常找不到公司负责人； H公司负责人发生意外； I公司决策层存在较严重的内部矛盾，未来发展方向不明确。 J公司有其他的不明确赢利的投资（投机）如：股票、期货等； K不正常的不回复电话； L开出大量的期票； M银行退票（理由：余款不足）； N应收帐款过多，资金回笼困难； O 转换银行过于频繁；
P以低价抛售商品（低于供货商底价）； Q突然下过大的定单（远远超出所在区域的销售能力）或突然减少进货量； R发展过快（管理、经营不能同步发展）；
S开始向高利贷者调钱周转；
……
当经销商出现以上危险信息时，销售单位应密切关注，适时注意采取果断、迅速的应变措施，防止应收帐款的回收风险。
②卖场与零售终端客户：
A正常的营运费用无法支付（如：房租、水电、工资）； B商场负责人无正当理由的突然失踪； C商场业务人员的频繁更换； D商品大打折扣（低于供应商的底价）； E频繁的有商家退出经营； F货架出现大量的空位； G大量使用礼品劵，抵供应商的货款； H大量的无法兑付的空头支票； I不正常的盘点；
J大批解雇员工；
……
当终端出现上述状况时，销售单位要特别的谨慎，采取合理措施防范应收账款风险发生或应及时将此信息通报给经销商，避免经销商的经营损失。
第五十六条 在发生风险信号时，可以考虑采取“多批少量”以及“逐步减量供货”，控制应收账款风险。
第五十七条 实施年度账款集中清收制度。每年第四季度始，公司各单位都要组织实施逾期账款集中清收行动，对大额逾期挂帐金额客户的欠款作为清查的重点，组建专门工作组实施专项清查，在规定的时间和成本原则内，结算严重逾期款项，最大化现金回收。高层管理者支持，集中资源和管理重点，建立高效激励制度，确定最佳对帐及回收方案（追求最有效的处理严重逾期账款与混乱交易），实现高效行动。
第五十八条 特项严重逾期账款，比照年度集中清收行动，实施特别收款努力。
第九章 收款折扣与其他收款方式控制
第五十九条 在催收应收帐款的过程中，为实现公司最有利的收益，有时需要采取策略性的让步手段，如适当减少客户欠款或逾期费用，主动注销或豁免客户部分债务，称之为“收款折扣”。
第六十条 收款折扣政策只有在不得已情形下方能适用，不得已情形主要是指：有充分的证据证明客户面临长期的财务困难，未能收回更多货款，或者预计为收回更多货款之成本支出将明显超过可能因之实现的账款回收利益，并且一般情况下，逾期时间应当在2个月以上，经反复收款都未能实现的情形，但不排除特别情况下，如未采取合理措施及时收款，今后公司之债权利益将难以更好的被实现的情形。
第六十一条 收款折扣政策适用的不得已情形及收款折扣方案，由责任业务员或债权催收承办人进行论述和主张，并提交证据，首先提送所在单位财务负责人审查，审查通过后逐级报送有权限业务负责人批准后执行。情况紧急的，可以先行请示审核人员及有权限领导先行审核或审批，后补办书面手续。
第六十二条 收款折扣金额不超过账款余额5％，且金额在5000元以内的，由片区总经理批准；收款折扣金额不超过账款余额10％，且金额在10000元以内的，由商贸发展部总监审批。其余情况的，送呈商贸发展部总监及财务总监联合审批。
第六十三条 对于逾期费用、其他违约金以及损失责任追索权的豁免，金额在5000元以内的，由省区总经理审批；金额在5000元以上，5万元以内的，由片区总经理审批；5万元以上的，由商贸发展部总监审批。
第六十四条 在必要时，可以收取物资或其他资产抵偿债务，以减少公司账款回收不确定之风险。收取的物资或其他资产必须进行价值评估，评估可以请资产专业评估机构进行和出具报告，但对于小额物品，可以由公司成立评估小组进行自我评估。评估小组由财务负责人、经营单位负责人并邀请至少一名业务骨干及一名财务专业人士组成，评估记录由全体评估小组成员签字。抵偿资产原则上应当足额抵偿相应价值之债务。是否接受资产抵偿方案（附方案报告及评估意见）最终由承办单位（其中要求所在单位财务负责人发表审核意见）逐级提请省区总经理初审，由集团财务部决定。抵偿的资产必须及时进行合理处置或办理过户手续并进行有效管理。需要处置的，依据批复报告（实现保值或增值）进行处理。
第六十五条 处理抵押品抵偿债务，要求严格依据国家《担保法》及其他相关担保法律法规进行操作，维护公司利益。处理抵押品抵偿债务的决定，由省区总经理做出。
第十章 应收票据控制与管理
第六十六条 原则上，销售业务不接受应收票据（不包括现金支票）。但在以下情况下，可以接收票据：
①开拓有价值的潜在客户（客户规模经营、实力雄厚、持续稳定），而客户坚持采用票据结算，风险认为可承受的；
②客户账款逾期，一时未能采取现款结清，但能够采用有效票据结算的。
以上接收票据结算事项，由所在单位出具报告，报省区总经理初审后，由集团财务部决定。但对于①，决定采取票据结算的，合同报价应当考虑票据结算所带来的成本费用或利益损失；对于②，决定采取票据结算的，应当只有在当票据结算方案收益大于直接收款折扣方式时适用。
第六十七条 收取应收票据应当注意以下事项：
①付款单位提供的银行票据必须清晰无误，票据上记载的金额、出票人的图章、出票年月日、收付款单位全称、账号、开户银行等，绝对不允许涂改，并保证正确无误，如不符、有涂改或字迹模糊不清时，应予立即退回要求重新开立。
②对于付款单位提供的“背书”票据时，应当由付款单位背书，并且写上“背书人××有限公司”，千万不可代付款单位签名背书，并查询银行确认汇票的真伪性；如为汇票背书时要注意背书是否清楚，注意一次背书时背书印章是否与汇票抬头一致，背书印章名称是否与发票印章名称一致。
③对于付款单位提供的“禁止背书转让”的票据，一律不予签收。
④收取付款单位的票据大于应收账款时，不应当以现金或其他客户的款项找补。应当依下列方式处理：A票据由本公司财务部门收账后，由财务部门以现金找还;；B另行购货抵账，或抵交付款单位未付账款中的一部分。
第六十八条 应收票据的收取由业务员进行，业务员前往客户接收票据，必须凭借销售单位出具的同意其收取票据的证明，并在收取后，立即返回将票据交单位财务部出纳岗，严格办理票据移交手续。出纳在接收业务员收取回来的票据时，要进一步谨慎识别，防止明显票据欺诈，同时于之后3日内查询银行，确认票据真伪。出纳接收票据后，严格做登记管理，及时提示付款承兑或应用。应收票据的贴现必须经所在单位财务负责人的书面批准。
第十一章 应收账款交接管理
第六十九条 业务员岗位调换、离职，必须对经手的应收账款进行交接，交接未完的，不得离岗，交接不清的，责任由移交者负责，交接清楚后，责任由接交者负责。业务员所持有的全部资料应当全部予以移交，未及时缴销或报账的，全部缴销和报账。如违反公司规定的，缴销和报账前先予给予处罚。
第七十条 未办理交接手续而自行离开者，其薪资或其他离职利益不予发放，由此给公司造成损失的，公司保留依法追究法律责任的权利。
第七十一条 业务员办理离岗应收账款交接，由业务负责人监督，财务负责人组织对离岗应收账款进行检查，协助办理交接对帐。对帐移交时如发现有贪污公款、短缺凭证者，除限期赔还或设法补办外，情节重大时依法追诉民、刑事责任。
第七十二条 业务员接交时，应与客户核对账单，遇有疑问或账目不清时应立即向业务负责人反映，未立即呈报、有意代为隐瞒者应与离职人员同负责任。接交人交接前应核对全部账目报表，对帐交接手续无异议的账款由接交人负责接手清收。有关交接项目概以交接清单为准，交接清单若经交、接、监三方签署盖章即视为完成交接，日后若发现账目不符时由接交人负责。
第十二章 应收账款档案管理
第七十三条 各销售单位应当建立严格的应收帐款档案管理制度，对于相关交易单证：包括合同、订单、发货通知单、发货单、验收回单、对帐单及确认书、对帐记录、发票、各类调整单、退货单、各类批件、票据交接记录、投送回执等，相关的买卖双方往来函电、担保文件、仲裁/诉讼判决等材料等等，一切资料都应当妥善保管，不得遗失。
第七十四条 日常由业务员或其他经办人员负责保管的资料，需分各月、年底及离职时移交单位专门档案人员，进行归档。销售省区之行政专员，为省区的销售档案专管人员；各经营部，由经营部负责人指令具体内勤人员为经营部档案专管人员。档案专管人员负责督促档案移交，各级负责人对档案管理工作进行有力领导和支持。
第七十五条 业务过程中发生的凡是支持财务帐务处理的各类应收帐款资料，还必须送呈财务部备案或叙送财务联次，直接订入凭证或作为专项财务档案资料归卷。重要外部来源凭证，如验收回单、发票、对帐确认书等，日常即指定由专人归档管理，以备后用。
第七十六条 除本制度特别规定外，档案管理事项遵照国家档案管理规定。
第七十七条 凡是资料保管不善丢失的，由责任人采取不救措施，很可能因此导致或导致公司损失的，责任人承担赔偿损失责任。
第十三章 罚则
第七十八条 各级单位、各销售管理或执行岗位，都必须严格遵照本制度，开展销售及应收帐款管理工作。
第七十九条 对于未能严格遵照和履行本制度管理规定的，给予批评、警告或罚款，屡教不改，或因此造成较重后果的，给予行政记过以上直至开除处分，并追求其经济、法律责任。
第十四章 附则
第八十条 本制度自2008年2月1日起执行，以前有规定与本文件不一致的，以本制度为准。
31．海外出口销售内部运作制度及
基本政策
为实现公司海外出口拓展战略，促进公司发展，经充分研究，制定如下海外出口销售内部运作规定及基本政策，以指导和规范公司海外出口销售运作，实现公司海外销售发展和目标实现。
一、海外出口销售基本政策
（一）积极鼓励出口，实现海外销售，拓展海外市场，将海外出口市场作为公司当前及未来重要战略市场，图谋重大发展，努力将海外市场和渠道建设成为公司不断发展的重要力量与方面，为公司经营增长与持续发展做出重大贡献。
（二）当前，及在未来的一段较长时期内，一方面要图谋长远发展，另一方面还要将海外出口市场作为公司销售实现的重要突破点，快速实现公司部分产品及产能消化，维护和支持公司发展。
（三）公司海外销售部门应当深刻理解、掌握与应用公司海外销售基本政策与指导思想，充分调动及运用资源，策略灵活开展海外销售工作，积极拓展海外出口渠道，实现海外销售当前形势下的快速增长，并不断积累专业经验与能力，提升专业水准。
（四）各部门积极支持海外销售部门的工作，从销售决策基本信息支持，如成本价格信息、产品规则与品质特征等信息的提供，到订单生产保证、物流保障等各方面，全方位给予支持和保障。
（五）当前海外销售，以适当保持产品的价格竞争力、快速的订单供应、良好的品质与质量稳定性，谋求迅速传播并确立起公司的销售竞争力，实现海外的快速增长与拓展。并积极注意公司品牌塑造，努力提升公司与品牌知名度、美誉度和影响力，优化产品结构和渠道，实现客户管理，奠立海外市场长远发展基础。
二、海外出口运作模式
（一）集团统一归口由厦门商贸公司作为海外销售出口主体，商贸发展部海外分部具体负责执行海外出口销售职责与任务，承担海外出口销售经营责任。公司授权商贸发展部组织客户开拓和销售谈判，在公司海外销售出口基本政策及相应制度的指导与规范下，拥有自行决定销售合同价格和签订合同的权力，具体由商贸发展部总监负责组织实施和执行。
（二）各品类发展部相应生产公司作为海外销售出口的生产加工供应单位，负责接收商贸发展部海外分部所下海外出口生产订单，组织材料及生产，保证产品质量、品质与及时的生产供应。具体的执行生产供应的公司由品类发展部依据经济性、便利性、生产技术及供应能力决定。
订单下达程序：商贸发展部海外销售分部依据海外销售订单直接向有关承担海外销售产品生产之公司下达内部采购订单，生产公司依据海外分部之订单要求进行生产和交付。
海外销售分部下单后，如非承接订单业务之生产公司的责任，而拒绝履行订单提货义务的，所给生产公司造成的损失及责任由海外销售分部承担，有关生产公司材料采购计划的免责范围由有关品类发展部与商贸发展部专项约定。
（三）就各次海外供应交货与销售实现，品类发展部与商贸发展部之间履行“委托发货流程”，基本操作为：生产公司通过系统代打厦门商贸发货单直接向海外发货，相关货品向厦门商贸进行销售（内销）并结算，厦门商贸则依据生产公司之发货信息进行出口销售开票及结算。
具体委托发货流程如下：生产公司通知海外销售部门装运发货－办理对厦门商贸公司的名义发货并开出作业单据－代打厦门商贸公司发货单－承运商承运－厦门商贸公司开具对海外销售客户的其他发货单据及税票－厦门商贸公司办理货物港口签收及出口手续。
三、内部价格确定与执行机制
（一）内部定价指导规则：见《附件》。
该规则为海外出口销售内销定价之指导意见，一般情况下，确定内销价依据该指导规则进行，但在特别情况下，被授权确定内销定价的负责人有权依据实际情况予以特别定价。
（二）内部定价基本程序
1、同类型产品内销定价：由商贸发展部海外分部进行判断，是否属于同类型产品，如果确定，则直接依据同类型产品的内销执行价拟定内销价方案，提请商贸发展部总监审批，送财务部颁布执行。
2、新类型产品内销定价：由商贸发展部海外分部进行判断，是否属于新类型产品，如果确定，则提请品类发展部相应部门提供材耗标准，取得后送品类财务分部进行理论成本核算，依据所取得的理论成本信息及内部定价基本指导规则，海外分部据此拟定内销价格方案，报商贸发展部总监审批后送财务部颁布执行。
注：所谓同类型产品系指发生的与此前已经发生产品具有同样的规格与质量技术要求，仅除外包装不同之外无其他实质性差异的新的拟出口产品。对应的，新类型产品，则系指发生的新的拟出口产品与此前任何发生的产品具有不一样的规则与质量技术要求，有着实质性差异的产品。
3、商贸发展部所做出的是否属于同类型或新类型产品的判断，如在之后品类发展部存在异议的，双方分析协商确定，如属判断错误的，予以重新定价。
（三）过程效率要求
各发展部生产技术部门提供材耗标准，以及发展部财务部门在接到新的类型产品的核算请求后，都应当在收到商贸发展部海外销售部门请求后一天内提供。有关其他过程与环节也都要抓紧办理，不得耽误。
四、成本变化动态管理
（一）商贸发展部海外分部应当时刻和敏锐地关注产品的生产成本变化，对各类海外销售产品的生产成本变化与销售利润情况进行分析，以因时对海外销售策略做出正确变化。
（二）各发展部财务分部应当分类准确核算海外销售产品实际的生产成本，编制海外出口产品成本毛利分析报表，每月同时抄送商贸发展部总监、海外销售分部及商贸财务分部。其中，对于实际成本发生变化与理论成本差异达到3％的，予以明显提示。
五、海外出口销售的生产订单供应保障
（一）基本期限
1、以往已进行过销售的产品：订单保障供应期限不得超过20天。
2、新品（不涉及设备改造）：订单保障供应期限不得超过45天。
以上期限自品类发展部接收到商贸发展部海外分部下达的订单之日起起算，并以产品装车交付承运确认为订单保障实现。
上述期限规定只是旨为实现海外订单的最基本要求保障，品类发展部应当尽可能的快速实现海外订单生产供应。
（二）在每次生产订单向品类发展部正式下达之前，商贸海外分部都应当与品类发展部做必要实现沟通，以确认是否可以实现以上期限。如确认不能首先以上期限的，双方协商另行书面确定保障期限。
附件： 海外出口销售内部销售定价指导规则
一、一般内销定价：适用于公司普遍情况下无特别出口要求的一般产品海外销售内部定价。
1、基本定价规则
① 海外销售产品内部销售定价适用“理论成本加价5％”原则确定，即，海外产品内部销售价格（不含税）＝理论成本×（1＋5％）。
② 内部销售定价理论成本计算基本规则：
理论成本＝{∑原材料（A、B、C…）理论材耗×计划单价＋∑包装材料（A、B、C…）理论材耗×计划单价＋∑标准制造费用（含机物料消耗、动力与能源、折旧、生产管理费用等各类制造费用）＋∑标准人工工资}×（1＋3％）。
理论材耗，系为包括生产过程中所不可避免的合理损耗的标准材耗。
③ 在上款内部销售定价规则中：
A原材料的耗用标准由各发展部生产技术部门，依据海外销售产品的规格、型号、特征、质量技术要求等进行分类提供。
B包装材料的理论材耗直接由发展部财务分部依据包装要求合理确定，必要时征询生产技术部门意见。
C各类价格（不含税）直接由发展部财务分部依据核算时所属公司的最近的同样材料、物资或能源的实际价格确定。
D标准制造费用与标准人工成本由发展部财务分部依据历史实际及产品分类分别合理确定。
E 百分之三为以历史年度报表数据做依据合理确定的集团综合管理费用率。
2、定价基本方法
① 同类型产品内销定价：
可直接对照同类产品已既定内部销售价格，或在根据新的包装规格进行适当折算后，直接拟定内销价格方案。
② 新类型产品内销定价：据基本定价规则进行拟定。
二、特别内销定价：适用于公司在特别经营情况下需要拓展出口渠道的特别产品海外内销定价。
1、在“一般内销定价”的基本定价规则上，允许下调成本加价确定内销价的加价幅度，即不适用5％加价定价规定，可以低于5％，在－3％～5％的加或减价幅度内据以确定内部销价。
2、具体适用的加价或减价定价幅度由商贸发展部与品类发展部总监共同研究确定，并报CEO、COO备案。具体方案可以由品类发展部或商贸发展部彼此分别向对方主动提出。
3、特别适用定价主要在以下情况时适用：
① 公司有产品面临产能消化压力时；
② 需要进行重点市场开拓或进攻时。
32. HA集团基建工程管理制度
为完善公司基建工程质量管理,加强工程质量责任与意识，根据《中华人民共和国建设工程质量管理条例》、《建筑法》和有关部门的相关规定，坚持“百年大计，质量第一”的方针，强化自我约束和施工监督管控，提高工程项目建设水平，结合公司实际特制定本办法。
基建工程管理责任：
对该工程项目根据各相关单位需要认真规划设计，考虑相关实用功能及节约工程投资方面争取最好的设计方案。
对工程项目要以公开、公平、公正的原则组织招投标，以合理的价格委托有实力的工程公司进行建设。
委派工程现场管理人员及工程监理公司对该工程进行全程跟踪，确保工程质量与进度及工程施工中安全操作。
二、 新建、扩建工程项目管理流程：
项目申请：由相关单位根据需求提交可行性报告，经各级领导批示后成立项目专项管理小组或指定负责人，对该项目建设进行全程管理；
规划方案：由申请单位提出项目的具体要求，报送项目领导小组；评审设计单位，交设计院进行规划设计，该方案必须在30天内与申请单位及项目小组商讨后确认规划方案及房屋单体设计方案；同时进行房屋地质勘探单位的评估，并进行勘探。
设计方案：方案确定后项目小组须在30日内与设计院确认施工图纸；由项目组人员审核图纸并对工程造价的细节提出详细方案，经讨论审批后送交造价单位详细预算标底并报批，进入招标阶段；
施工： 由项目小组派出现场代表与公司聘请监理人员共同进行监督管理，负责工程施工质量、安全及工程进度；
工程验收：工程竣工后由项目小组与设计院、监督部门或监理公司共同进行工程验收，验收合格后共同签定合格报告；
工程决算：
决算： 工程验收合格后项目小组预决算人员于10日内根据工程现场监督人员签证核对变更工程中的所有资料并进行决算；
审核、校对： 将决算资料及签证整理后交由审计部门及财务进行审核校对，5日内确认工程造价；
确认：确定无疑后与施工方确定工程实际造价，款项结清后工程结束。
7．工程保修：工程完工后两年为工程保修期限，保修期内必须由使用单位或物业处负责与施工单位配合对工程跟踪维护维修。
三、招投标要求：
设计方案招标： 成立工程项目管理小组，提交工程设计所需的所有技术参数，负责人邀请3家以上具有相关资质的设计单位参与本工程方案设计竞标，设计单位在20天内提交方案由项目小组评选确认。
工程勘察招标： 由项目小组邀请3家以上具有相关资质的勘察单位，提供勘察项目内容及要求，由勘察单位在2天内报价，以最低价中标，确定勘察单位。
工程监理招标： 由项目小组邀请工程监理公司，对其公司资质、业务、服务质量以及监理费用进行综合评价，确认监理单位。
施工单位招标： 由项目小组以公开形式招收工程施工单位，对其资质及业务水平进行评审，确认工程投标单位，以公开、公平、公正方式进行投标，以工程投标最低价为中标单位。
四、档案管理：
入档要求：对新建、扩建工程项目管理流程中的资料，由各单位的基建管理员，在每个阶段的工程完工后一周内进行资料整理，录入公司电脑《资产管理系统》，并通知集团行政部管理分部基建处审阅；待整个工程项目完工后10天内，应把全部基建工程资料的原件上缴基建处审核在系统中确认，并把资料移交总部资料室存档。
入档目录：
工程准备阶段文件：立项文件;建设用地\征地\拆迁文件;勘察\测会\设计文件;招投标文件;开工审批文件;财务文件;建设\施工\监理机构及负责人。
2．2监理文件：监理规划；监理月报中的有关质量问题；监理会议纪要中的问题；进度控制；质量控制；造价控制；分包资质；监理通知；合同与其它事项管理。监理工作总结。
施工文件：
土建工程：施工技术准备文件；施工现场准备；地其处理记录；工程图纸变更记录；施工材料预制构件质量证明文件及复试试验报告；施工试验报告；隐蔽工程检查记录；施工记录；工程质量检验记录；
安装工程：一般施工记录；图纸变更记录；设备\产品质量检查\安装记录；预检记录；隐蔽工程检查记录；施工试验记录；工程质量检验记录；
室外工程：室外安装；室外建筑环境。
竣工图：综合图(总平面图包括道路\照明\室外给排水\电气等管网综合图)；专业竣工图(包括建筑\结构\装修\电气\给排水\暖通等)。
竣工验收文件：工程竣工总结；竣工验收记录；财务文件(包括决算文件\交付使用财产总表等)；电子档案。
五：附则：
本制度由集团行政部负责制定、修订及解释
本规定自2006年6月1日起执行，之前颁布的相关制度及规定如与本制度抵触的，以本制度为准。
附件：
《基建工程质量管理规定》
《施工现场管理规定》
《施工安全管理规定》
《竣工验收管理规定》
《招投标流程管理规定》
《HA集团新（扩）建工程项目管理流程表》
集团财务会计稽核制度
第一章 总则
第一条 为了加强对经济业务活动的监督，保证会计信息质量，根据《中华人民共和国会计法》及《集团财务会计管理制度》等，制定本制度。
第二条 集团财务部成立以财务总监为组长的稽核工作组，稽核工作隶属集团财务部管理分部（以下简称：财务管理分部）管理。
财务管理分部设置稽核专员，具体负责财务会计稽核工作。稽核小组人员由集团财务部三个职能分部有关人员，以及优秀的片区（商贸）、经营部、生产公司财务负责人组成。
第三条 稽核工作应当以《集团财务会计管理制度》为准绳，应当坚持独立、客观、公正的稽核原则。
第四条 稽核工作应当根据稽核项目内容采用相适应的稽核方法，以利于提高稽核工作效益。
稽核方法包括：复核法、核对法、调查法、审阅法、顺查法、逆查法、分析法、抽样法、盘存法等。
第五条 稽核工作内容主要是：财务管理稽核、会计核算稽核、业务督导与培训、上传下达与交流。
第六条 各级财务部门应当依照本制度接受稽核工作，积极配合提供一切相关资料；稽核工作涉及到的有关部门和领导应当配合稽核工作开展。
第二章 稽核工作职责和权限
第七条 稽核工作职责：
一、检查集团《集团财务会计管理制度》执行情况。
二、稽核绩效考核数据。
三、稽核原始票据、会计凭证、账簿及会计报表。
四、稽核账务处理及财务管理是否规范。
五、对以上第一至第四款存在的问题进行指导、交流。
六、传达领导交代事宜和督导检查有关部门或人员反馈事项实际（落实）情况。
七、上传基层财务人员心声和希望。
八、开展专项业务培训。
第八条 稽核工作权限：
一、稽查实物、凭证、账簿、报表等有关文件和资料。
二、索取有关证明材料。
三、对阻挠、破坏稽核工作以及拒绝提供有关资料的，经集团财务部领导批准，可以采取必要的临时措施；并提出追究有关人员责任的建议。
四、对工作失职人员提出处分或辞退的建议；对情节特别严重的，可提出移送司法机关依法追究刑事责任的建议。
第三章 稽核工作流程
第九条 稽核工作一般流程：
一、编制稽核对象：由稽核专员编制“稽核对象计划”，经财务管理分部组织审核后上报集团财务部领导审批。
“稽核对象计划”内容包括被稽核单位、稽核时间、稽核人员、稽核项目等。
二、确定稽核对象：“稽核对象计划”经集团财务部领导审批后，由财务管理分部开始实施稽核计划。
三、签署稽核通知书：以集团财务部名义下达稽核通知书。稽核通知书将视实际工作需要在适当的时间、以适当的方式送达被稽核单位。
四、稽核实施阶段：稽核人员进驻被稽核单位，按照本制度规定开展稽核工作，并及时编制稽核工作底稿。在稽核过程中，应当结合实际情况向上级财务领导汇报工作，同时也应当听取、分析属地行政负责人、财务负责人的意见和建议。
五、编写稽核报告：稽核报告编写后，稽核人员及被稽核单位的行政负责人、财务负责人应当在报告上签字确认。
被稽核单位的行政负责人、财务负责人可以在稽核报告书上说明与报告内容有关的原因。
六、开展座谈、交流、培训活动：根据集团财务领导的要求和稽核报告情况，与属地行政负责人、财务有关人员座谈、交流，并根据实际情况开展专项业务培训。
七、稽核追踪阶段：由财务管理分部汇总稽核情况，并向集团财务部领导汇报工作、提出处理意见及建议；同时负责追踪被稽核单位存在问题的整改情况等。
第十条 稽核工作特殊流程：由集团财务部领导直接要求稽核的单位，按照第九条第二至第七款的流程执行。
第四章 稽核报告
第十一条 稽核报告统一标题，即：财务会计稽核报告。
第十二条 稽核报告内容基本内容包括：
一、写明被稽核单位名称。
二、正文：
1、引语：说明稽核日期、稽核原则、稽核程序、稽核内容及稽核内容的起止日期等。
2、介绍：对被稽核单位的基本情况进行说明。
3、主题：披露稽核过程中发现的主要问题。
4、评语：根据稽核结果作出扼要评价，并对存在的问题提出意见和建议。
5、说明：由被稽核单位行政负责人、财务负责人针对主题内容和评语内容进行说明。同意主题内容和评语内容的可以不进行说明。
三、由被稽核单位行政负责人、财务负责人签字或盖章。
四、写明报告完成日期。
五、写明报告份数、报告报送对象。
报告一般一式两份，其中：集团财务部一份、属地财务部门一份。根据实际需要可复印数份，但应当在报告中写明复印份数及使用部门或人员。
第十三条 稽核报告中的主题内容主要包括财务管理稽核和会计核算稽核。
一、财务管理稽核具体内容：
1、稽核绩效考核是否规范、真实。
2、稽核往来账确认是否规范、全面，验收回单是否齐全。
3、现场盘点物资、固定资产（可采用抽盘），稽核账实是否相符。
4、检查资金账户设置及印章管理是否规范，稽核现金与账面金额是否相符。
5、稽查制度有否细化、有否与集团相关制度存在冲突。重点稽核审核审批制度、应收账款管理制度、费用报销制度、资金管理制度、存货资产管理制度、绩效考核制度、财务人事管理制度等。
6、稽核不良资产申报和处理情况。
7、抽查费用报销手续是否完整。重点抽查业务招待费、盘盈盘亏费用和较预算增长的费用。
8、专项抽查促销等有关费用审核审批手续是否完整。
9、了解和分析财务人员岗位设置、工作分工和人员招聘是否合理、规范，是否按照集团有关规定制定。
10、稽核上级领导交代事宜或其他部门反馈的问题。
二、会计核算稽核具体内容：
1、稽核报表之间有关数据的勾稽关系是否相符。重点稽核最近月份的报表数据，以及财务报告分部记载问题的个别报表数据。
2、稽核账簿、凭证与原始票据的有关数据是否相符。重点稽核与投资、材料采购、销售促销等有关资料的数据，以及较为敏感性的数据。
3、稽核账务处理是否符合规定。重点稽核与退货、资金流有关的账务处理，以及以红字数据表示的账务处理。
4、稽核会计信息主要是收入、费用、利润、资产是否完整、真实。重点稽核财务账的应收款项和销售台账的应收款项的借贷余是否相符、财务账的存货与仓库账的存货的借贷余是否相符、待摊费用及预提费用、计提折旧是否按标准摊销或提取，以及去年年终的未分配利润等资产数据与今年年初未分配利润等资产数据是否相符或是否有勾稽关系。
5、稽核会计科目明细级次设置是否符合集团《会计科目体系》的要求。
6、稽核报表设置是否符合集团《会计报表体系》的要求。
7、稽核财务分析数据是否真实。
8、稽核财务会计资料保管是否安全。重点稽核财务会计资料整理是否规范、管理责任人是否明确、存放地点是否存在隐患。
第十四条 稽核报告完成后，被稽核单位行政负责人、财务负责人不得拒绝签字或盖章，否则视为妨碍稽核工作。如被稽核单位行政负责人、财务负责人稽核报告中的主题内容和评语内容有不同的看法，可在报告中进行说明。
第十五条 稽核报告应当保密，未经许可，任何部门、个人不得复印、传阅。
第五章 稽核工作纪律
第十六条 稽核人员应当严格遵守当地的劳动纪律，按时上下班。
第十七条 稽核人员应当求真务实、坚持原则、廉洁奉公、按时按质做好稽核工作。
第十八条 稽核人员应当深入学习国家的法律、法规和公司的各项规章管理制度，要有持续学习的精神，以确保稽核基础的规范管理。
第十九条 稽核人员在稽核过程中不得感情用事或在报告中弄虚作假的。
第二十条 稽核人员不得泄露公司的商业秘密，不得向无关人员透露稽核内容或资讯。
第二十一条 稽核人员不得利用被稽核单位的车辆到处游玩，不得收受被稽核单位馈赠物品。
第二十二条 稽核人员在稽核期间，未经批准，不得擅自离开岗位，不得做私人事情。
第二十三条 违反稽核工作纪律的，将视情节轻重，追究经济责任、或给予罚款50元、或通报，直至解雇等。
第六章 附则
第二十四条 本制度由集团财务部负责解释。
第二十五条 本制度自2004年12月1日起施行。
34.产品价格管理办法
第一章、总 则
第一条、为了规范商贸发展部产品价格体系，确保价格统一性与可控性，在综合各方面的意见及建议基础上制定本办法。
第二条、价格是影响厂家、分销商和消费者的一个重要因素。因此,制定正确的价格策略,是维护厂家利益、充分调动分销商积极性、吸引顾客购买、应对竞争对手、开发和巩固市场的基础。
第三条、本管理办法适用范围为各发展部的所有分支机构。
第二章、价格体系的分类
第四条、价格体系是指产品从公司向最终消费者分销过程中，确保厂家、客户、消费者达到三赢的价格管理体系。
第五条、根据商贸发展部对商业业态的策略，给合市场实际情况，将价格体系分为三大类型：
一、内部价格体系
1、内部调拨价：指集团内部各品类发展部与商贸发展部（含下属分公司、经营部）间的产品结算价格。
2、出厂价：根据市场情况及综合成本制定对外基准价，是商贸发展部（含下属分公司、经营部）对外开展销售工作制定所有价格的基准，是确保商贸发展部经营效益前提保证。
二、外部价格体系
1、一级分销价：是指商贸发展部（含下属分公司、经营部）供应给一级分销商的产品结算价格。
2、供应价：是指商贸发展部（含下属分公司、经营部）供应给现代通路的产品结算价格。
3、直销价：是指商贸发展部（含下属分公司、经营部）供应给传统零售小店、中小型店或商务方面的产品结算价格。
三、特殊价格体系
1、客户定价：是指不适用于以上两大类型价格范畴所有客户的定价，针对客户量身定制的价格体系。
2、批文特价：因开展销售促进活动的需要，经批准不同于以上制定的普遍适用价格体系，而进行销售促进活动结算即时性非固定的结算价格体系。
第三章、价格体系的制订与维护
第六条、价格体系的制订及调整
1、调拨价的制定及变更由各品类发展部市场分部会同财务部、商贸发展部拟订，报CEO核准后生效。
2、出厂价制定及变更由各品类发展部市场分部及商贸发展部负责制定及调整，报集团财务部核准后生效。
3、外部价格体系由商贸发展部负责制定及调整，报商贸发展部总监审批执行，抄送给各品类发展部及财务部备案。
4、客户定价由各商贸分公司的总经理负责牵头所辖省区省级总经理制定及调整，报商贸发展部总监审批执行，抄送各品类商贸发展部及财务部备案。同时，在制定客户定价应根据商贸发展部制定的外部价格体系，结合分公司实际情况相应制订本分公司对外的价格体系，原则不得低于商贸发展部制定对外各类价格体系。具体是控制在5%内幅度进行浮动制订。
5、商贸发展部的批文特价由商贸各分支机构申请，按商贸发展部总监、商贸分公司及省区销售部总经理的各自权限进行审批后执行。
6、品类发展部的批文特价由商贸分公司审核后，报品类发展部的总监审批后执行。
第七条、价格体系的维护
1、根据CEO审批调拨价，由财务部财务管理分部在系统进行录入，财务部票务中心在系统审核确认。
2、出厂价及外部价格体系由财务部票务中心在系统进行录入，商贸发展部销售行政分部在系统审核确认。
3、客户定价由各省区销售部的销售行政人事专员在系统进行录入，省直财务经理在系统审核确认。
4、集团审批各类批文特价由财务部财务管理分部在系统进行录入，财务部票务中心在系统审核确认。
5、商贸发展部各分公司审批各类批文特价由各商贸经营部的主办会计在系统进行录入，各商贸经营部的内勤在系统审核确认。
6、各商贸分公司针对现代通路所审批的批文特价原则上不得低于出厂价，针对传统通路所审批的批文特价不得低于出厂价的92%。执行各类的批文特价都应要有简要审请报告及协议，同时内容要涵盖执行特价的时间、数量及执行后带来的效果等要素。
6、各商贸分公司由于市场实际情况及业态发展速度不一样，可以根据商贸发展部整体规定价格体系，针对不同客户相应制定客户定价的价格体系。报商贸发展部总监审批执行。
7、由于促销或特殊处理产品(是指已经过期或由于包装残损等造成不能正常销售的产品而要相应调整价格体系)，应根据审批相关促销报告及促销调整价格表，依据公司相应的审核审批管理权限与程序进行调整或确定，价格调整按批文特价相关维护权限进行处理。
8、各商贸分公司在拟定促销报告时，按OGSM工具进行拟定方案，内容涵盖促销目的、促销效果（预计增长、投入费用等）、策略（主题、时间、地点、对象等）及评测（总结评估）。向集团申请促销支持时，必须严格按照《HA集团促销申请表》要求进行填写，同时附以《HA集团促销产品流向计划表》，细化明确各类促销品项在各级分销渠道上的流向。
9、集团行政部系统分部对价格维护的权限进行系统管理，并应当完善相应的管理制度。
第四章、价格体系的监控
第八条、价格体系的监控
1、各级人员（特别是销售管理人员）都有监控价格体系的义务，发现不良现象应及时给予纠正与制止。
2、严格监督并积极配合分销商执行公司的价格体系。
3、各级销售人员应定期或不定期地对所在市场的产品零售价做调查及反馈。
4、对应各类价格体系行使价格维护确认权的各级人员对价格体系的准确性负责。
5、各单位负责人、财务负责人应当定期不定期的对所属单位全部适用的价格情况进行检查。
第九条、价格体系是公司的内部机密资料，严禁公司内部任何人以任何理由将价格体系信息外泄，如果证据确凿时，可视其带来的经济损失与影响状况，给予按经济损失额3倍的最高公司内部经济处罚。
第十条、作为公司的一级分销商负有对公司产品价格体系保密、维护的责任与义务。
第五章、附则
第十一条、商贸发展部负责本办法的解释工作。
第十二条、本办法自二00七年元月一日起执行。
集团客户管理办法
第一章、总则
第一条、为规范公司的客户管理行为，提高客户管理效率及管理水平，在结合公司及市场实际情况的基础上制订本管理办法。
第二条、客户是指产品在从公司向消费者分销过程中，取得产品分销权或将产品向消费者展售的企业或个人，例如分销商、零售商、代理商以及购买企业产品的团体购买者。
第三条、本管理办法适用范围为集团的所有销售分支机构。
第二章、客户分类方法
第四条、客户分类方式与标准
1、渠道类型分为：传统渠道、现代渠道、商务渠道、直销渠道等四种类型。
2、客户类型：
⑴ 传统渠道：一级分销商、二级批发商、传统型小店。
⑵ 现代渠道：购物中心、超级市场、仓储式商店、百货商店、便利店。
3、ABC分类法
⑴ 现代渠道，按照公司与客户的战略发展关系进行分类
A类客户为战略发展型客户，B类客户为重要发展型客户，C类客户为一般发展型客户。
⑵ 传统渠道，按照客户对公司的销售贡献及发展潜力进行分类
A类客户为年销售额大于等于120万的客户集合，B类客户为年销售额界于60－120万之间（包括60万）的客户集合，C类客户为年销售额不超过60万的客户集合。由年销售额除以12得到月平均销售额。
4、客户分类体系描述：
渠道类型
客户定位
客户描述
ABC分类
传统渠道
一级分销商
产品从公司向消费者转移过程中，取得产品第一分销权的企业或个人。
A类
B类
C类
二级批发商
位于一级分销商与零售商之间并帮助公司产品进行深度分销的企业或个人。
传统型小店
营业面积小、主要经营食杂产品的小店，如士多店、食杂店、夫妻店等。
现代渠道
购物中心
·产品：提供20个品类及2万个规格以上的产品
·面积：营业面积在2500平米以上
·国内典型的购物中心：沃尔玛、家乐福、好又多、易初联花等
A类
B类
C类
超级市场
·产品：提供10个类别及5000个规格以上的产品
·面积：营业面积在1000至2500平米之间
·特性：集中采购、地点便利、大量的分支连锁、地域性较强
·国内典型的超级市场：华联、联华、农工商、岛内价、红旗、互惠
A类
B类
C类
仓储式商店
·产品：经营产品在4000-10000个之间
·面积：营业面积在5000平米以上
·特性：主要客户为小型零售商、批发商和职业购买客户
·国内典型的仓储商店：麦得龙、山姆会员店、普尔斯玛特、万客隆
A类
B类
C类
百货商店
·产品：主要以家电、百货为主，快速消费品为辅的传统零售商店
·面积：营业面积在2500平米以上
·国内典型的百货商店：人民商场、百货大楼
A类
B类
C类
便利店
·产品：通常提供六个类别的产品
·面积：营业面积在20至100平米之间
·特性：营业时间较长、地点便利、社区服务中心
A类
B类
C类
商务渠道
公司产品的团队购买者，如大宗、劳保、订牌、OTC等。
直销渠道
公司业务代表队伍拓展并分销产品的中小型客户集合。
第三章、跨区域KA的定义及分类
第五条、跨区域KA的界定方式
1、根据公司目前的销售组织架构状况、区域人口与经济总量分布以及中国地理划分，将KA进行区域属地划分。
2、区域属地划分描述
跨区域
KA
全国性KA
门店分布跨以下两个区域以上的客户。
区域性KA
南区
上海、江苏、浙江、安徽、福建、广东、湖北、湖南、江西、海南（10）
北区
北京、天津、河北、山西、内蒙、山东、河南、辽宁、吉林、黑龙江（10）
西区
重庆、四川、贵州、广西、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆（11）
3、全国性KA是指连锁门店分布跨南区、北区及西区中至少两个区的客户。区域性KA是指连锁门店集中分布在南区、北区或者西区中的一区的客户。
4、跨区域KA的区域属地划分方式
以该连锁KA总部的地理位置确定所属区域（南区、北区或者西区）。
根据其连锁门店的分布情况确定为区域性KA或是全国性KA。
确定为全国性KA必须具备在不同区域内其连锁门店的分布数量情况相对合理，数量不会出现严重失调。
5、门店的名称一律以工商营业执照上的客户登记注册的名称为准。
第四章、客户基本信息
第六条、客户基本信息是对客户基本资料的详细描述，必须详细、完整与客观，任何一个客户必填信息包括第七条列的所有项目。
第七条、客户基本信息的含义
1、客户名称：以工商营业执照上的客户登记注册的名称为准。若是连锁机构，应在其名称后面加上分支机构名称。
2、客户简称：客户在实际业务开展过程中的习惯性称呼。命名规划是：县区级地点＋店号（＋分店名），在同一区域内必须避免命名重复。
3、合同编号：按照集团制定的合同编号规则，按实际情况给予填写。
4、注册地址：工商营业执照上客户登记注册的地址。
5、营业地址：客户实际开展经营活动的地理位置。
6、法定代表人：工商营业执照上登记注册的法人。
7、法人身份证号码：工商营业执照上法人的真实身份证号码。
8、工商执照号：工商局颁发的营业执照上其注册登记的序号。
9、税号：税务登记证上其注册的税务序号。
10、开户行：登记注册资金办理的银行名称。
11、银行帐号：客户与公司进行资金往来的账户编码。
12、联系人：能够全权负责与公司往来业务的责任人。
13、联系电话：联系人跟公司业务往来设定的，能在任何情况下第一时间与公司沟通的方式。
14、仓库地址：客户用来存放货物的具体场所名称，如果没有单独仓库的以营业地址为仓库地址。
15、销售机构名称：负责该客户销售的公司组织机构名称。
16、地理区域：客户所在的行政区域。
17、业务员：公司派出协助客户进行销售活动的职员。
18、客户类型：按照第二章第四条、第五条的分类方式进行分类。
19、价格类型：公司根据客户所属类型给予的价格标准。
20、月销售额：客户月销售总额。
21、跨区域客户：根据第三章第五条规定进行填报。
22、在确实无法得到的客户信息时，在系统中一律以“－”填写。
第五章、新客户的录入申请
第八条、新增客户信息录入及确定
1、如业务员（或业务员负责的经销商）开拓了新客户，由业务员填写《HA集团新客户录入申请单》，表上信息必须全部、完整地给予填写。
2、经营部经理/办事处主任对《新客户录入申请单》的信息进行初次审核；信息不实或不全者给予退回，由业务员重新填写；符合要求时，经营部经理/办事处主任签字确认，交由业务内勤给予录入销售系统，业务内勤并在《新客户录入申请单》上签字。
3、集团销售部行政分部于一个工作日内对录入销售系统的客户进行再次审核，符合要求者给予确认；不符者，集团销售部行政分部将以邮件方式于当日通知客户所在经营部/办事处给予更正或补充。
第九条、新客户的客户类型按第二章第四条、第三章第五条规定给予初始确认。
第六章、客户基本信息的维护
第十条、客户基本信息的维护是指对客户基本资料进行检查、更改与补充。
第十一条、客户基本信息的维护流程
1、当客户信息发生变化后，业务员必须及时填写《客户基本信息维护单》，将客户变更信息如实反应。
2、经营部经理/办事处主任对《客户基本信息维护单》的信息进行初次审核；信息不实者给予退回，由业务员重新填写；符合要求时，经营部经理/办事处主任签字确认，并交由业务内勤给予在销售系统直接修改，业务内勤并在《客户基本信息维护单》上签字。
第十二条、不允许将客户基本信息的维护当作新客户给予操作。
客户价格类型的修改必须根据拥有相应审批权限者审批确认后方可修改。
客户类型必须根据实际情况并确认无误后才能修改。
第七章、客户资格的维护
第十三条、客户资格的维护是指停止往来业务的客户进行基本资料的处理，其权限一律由集团销售部行政分部负责。
第十四条、客户资格的维护流程
1、由业务员填写《客户资格维护单》，并由主办会计与经营部经理/办事处主任签字确认；资格维护表中一定要写明停止业务往来的原因以及与客户的应收款是否已结清。
2、将《客户资格维护单》上报至集团销售部行政分部。
3、集团销售部行政分部对于客户资格的变更进行确认，并与系统部联系将该客户的基本信息在销售分销系统中进行处理。
第八章、客户信用管理
第十五条、传统渠道实行“先款后货”，其他相应的信用额度为零；如果一级分销商交纳一定额度的“铺底金”的话，其相应的信用额度为铺底金的金额；也可以根据一级分销商的资信、回款等情况给予部分一级分销商一定的信用额度。
第十六条、在现代渠道的“账期”方面，应严格根据购销合同确定“账期”的天数，但考虑到收款与业务操作方面的协调，允许在合同“账期”的基础上有加十天的幅度调整。
第十七条、客户信用调整流程
1、由业务人员填写《HA集团客户信用调整单》，报经营部经理/办事处主任审核。
2、十天以内（包括十天）的由省级总经理审批。
3、超过十天，即超过集团原则规定的期限的必须由片区总经理审批。
4、业务内勤根据审批结果在销售系统中给予调整。
第九章、附则
第十八条、各经营部/办事处一定要做好新客户申请的档案保管工作，销售片区行政经理要定期或不定期的对此项工作检查。
第十九条、集团销售部行政分部负责本管理办法的解释工作。
第二十条、本管理办法自颁布之日起开始实施。
第三部分：其他
36.财务部文件收发管理实施细则
第一章 总则
第一条 为使各级财务部门的文件处理工作进一步规范化、制度化、科学化，充分发挥文件在日常管理中的指导作用，根据《HA集团公文管理制度》，结合我部实际，制定本实施细则。
第二条 财务文件是各级财务部门开展财务工作的指导性文件，各级财务部门必须按规定认真做好文件的处理工作。
第三条 按照集团公文管理制度相关规定，不得以分部及以下单位名义行文，如分部确实需要在部门内部行文的，必须以集团财务部的名义下发。
第四条 集团财务部管理分部作为集团财务部的行政管理部门，主管集团财务部的文件处理工作，各财务分部及财务科文件处理由相应文书管理职责人员管理或由财务分部或财务科负责人直接管理。
第五条 文件处理指文件的办理、管理、归档等一系列相互关联、衔接有序的工作，由管理分部行政文员统一办理各项流转及签批手续。
第六条 文件收发统一使用《文件收发管理表》进行登记，《文件收发管理表》每年要装订成册后归档，同时文件要求的事宜必须纳入AIP管理。
第七条 文件收发应严格按照第五条和《会计档案管理办法》要求进行编号、登记、归档。
第二章 文件种类
第八条 按照文件的来源，财务文件总体分为两种：
1、外来文件：指收自各级政府等外来机构的公文、信件、邮件（含报刊杂志），以及与财税信息有关的各种传真等。
2、内部文件：指集团内（包含各层级财务单位）的各种决定、决议、通告、通知、通报、函、请示、批复、报告、会议纪要、工作计划、财务方案等；以及各级财务部门按照《工作汇报规范》及其他有关工作报告的管理规定所上报的各种报告等。
第三章 收文办理
第九条 收文办理指对收到文件的办理过程，包括签收、登记、审核、拟办、批办、承办、催办等程序。
第十条 集团财务部及三个职能分部的文件统一由集团财务部管理分部行政文员收悉并报送、转发相应人员签署、批阅、处理；其他各级财务部门的文件由各级财务负责人收悉、签署批阅意见。
第十一条 收到文件，应及时传达、安排、处理；对封口及邮票被撕的信件，应检查信件内容的保密程度，及时处理，或拒绝签收，并追查封口被启原因。
第十二条 严格遵循《财务保密制度》，尚未传达的文件不得向外透露内容。
第十三条 各级财务单位收文（包括外部文件与内部文件）必须统一按档案管理规定归档管理。
第四章 发文管理
第十四条 财务部发文一般有通知、通报、报告、请示、批复、函、会议纪要：
1、通知：适用于上级财务部门批转下级财务部门，转发集团或不相隶属机关的文件，传达要求下级财务单位办理和需要有关单位周知或执行的事项。受文对象一般为下属财务部门，同时根据实际情况需要上报上级部门或领导、以及告知有关部门。
2、通报：适用于表彰先进，批评错误，传达重要精神或者情况。
3、请示：适用于向上级单位请求指示、批准。
4、批复：适用于答复下级财务部门的请示事项。
5、函：指与同级或不相隶属关系的部门商洽工作、询问和答复问题，请求批准和答复审批事项。
6、会议纪要：适用于记载、传达会议情况和议定事项。
第十五条 集团财务部各职能分部及发展部分部各类正式行文需统一以“HA集团财务部” 的名义进行发文管理，由集团财务部总监签发。
第十六条 以集团财务部的发文（不包含函），由主办发文的分部拟稿，经集团财务部管理分部总经理审核、总监助理复审，报财务总监最终审批及签发，由行政文员办理；各发展部财务分部及其他各级财务部门的发文，由各级财务负责人审批、签发。其中对于某些重大或者重要事项的，有关发展部财务分部及相关财务科可以分别向直接上级财务单位提请以上级财务单位名义发文。
第十七条 集团财务部与集团其他部门办理联合发文的，由主办部门拟稿，经集团财务部管理分部总经理审核、总监助理复核，报财务总监审批后联合签收。
第十八条 集团财务部主办的需提请以集团发文的，由拟稿人提出办理，由财务总监审核后报集团主管领导审批签发。
第十九条 文件要素及格式
文件的各要素划分为眉首、主体和版记三个部分。
（一）眉首，包括发文部门标识、发文字号和签发人
1、发文部门标识：以发文单位全称为标识。
2、发文字号
发文字号由发文单位代号、年份和序号组成。年份、序号用阿拉伯数码标识；年份应标全称；序号不编虚位（即1不编为01）。
集团财务部以“HA财〔 年份 〕序号”的形式单独连续编号；序号应按集团统一编号。
3、签发人：平行排列于发文字号右侧。
（二）主体，包括文件标题、主送单位、文件正文、附件、成文日期和文件生效标识。
1、文件标题：由事由、文种所构成。
2、主送单位：指收受文件并对文件负主办或答复责任的部门，应用全称或标准化简称。如主送机关名称过多而使公文首页不能显示正文时，应将主送机关名称移至版记中的主题词之下、抄送之上，标识方法同抄送。
3、文件正文：应当情况确实、观点明确、表述准确、结构严谨、条理清楚。
4、附件：文件如有附件，应当在正文之后、成文时间之前注明附件顺序和名称。附件一般应与正文一起装订，并在附件左上角标识“附件”，如附件与文件正文不能一起装订，应在附件左上角标识注明文件的发文字号并在其后标识“附件”。
5、成文日期：成文时间以负责人签发的日期为准。
6、文件生效标识：文件除“会议纪要”外，均应加盖与发文单位相对应印章，作为文件生效标识。
（三）版记
1、主题词：文件应当标注主题词，由关键字、文种组成。
2、抄报部门：收受文件并需了解文件内容的上级部门。
3、抄送部门：收受文件并需了解公文内容而不需承担主办或答复责任的部门，应用全称、规范性简称或统称。
（四）排版样式：集团财务部的排版样式应固定使用（见附件二）。
第五章 文件收发管理表释解
第十九条 集团财务部的《文件收发管理表》按以下栏目释解进行管理：
一、文件收发记录：
1、日期：指文件发出日期和文件收到日期。
2、单位：指文件来源或受文对象的单位名称。
3、文件名：指文件的名称或文件内容大意。
4、收或发：指财务部收到文件，填“收”；财务部发出文件，填“发”。
二、领导批示：
1、指导意见：根据领导在文件上的批示或要求填写。
2、批示人：指在文件上批示或要求的领导人姓名。
三、收件人：
1、收到日期：指文书管理职责人员将收到的文件送到当事人时的日期，或发出文件送到当事人时的日期；如果发出文件是给非总部处人员或收到文件需由非总部处人员协助处理的，则由文书管理职责人员根据领导批示跟踪落实并登记。
2、签名：指收到文件当事人在此栏签收；非总部人员由文书管理职责人员负责登记、确认。
四、归档：
1、日期：指文件应该归档的日期。
2、编号：由文书管理职责人员统一编号。
3、说明：对反馈情况简单概述，如：已知会处理、已发文处理、双方已协调、不能处理等。
第二十条 其他各级财务部门的《文件收发管理表》按照以上释解结合属地实际情况进行管理。
第六章 附则
第二十一条 本制度由集团财务部负责解释、修改。
第二十二条 本制度自2008年4月1日起施行，以前制度有与本规定相冲突的，以本制度为准。
附件： 《集团财务部排版样式》
37.工作汇报制度
总则
第一条 为加强各级财务人员的沟通和管理，进一步提高服务质量和监督控制力度，规范各级财务人员的日常工作汇报，特制定本制度。
本工作汇报包括三部分：一是AIP汇报，二是阶段性汇报，三是述职汇报。
本工作汇报格式由集团财务部统一设置（附后，专项报告的格式、内容等
要求由汇报人自行安排），由各级财务负责人（指集团财务部三个分部、片区分部、公司分部、经营部或办事处财务科财务负责人，下同）负责管理。
第四条 本工作汇报与《财务管理检查报告》、《审计报告》及日常的各项奖惩、工作表现一并作为个人的工作绩效考核内容。
第五条 各级财务负责人应根据当地实际情况定期或不定期召开AIP会议或阶段性工作会议。
第六条 工作汇报一般采用邮件方式发送，较为重要的可以书面传送；特殊情况下，各级财务负责人应根据下级人员汇报的情节轻重考虑是否召回当面汇报。
第七条 工作汇报的一般程序和对象：财务总经理向财务副总监汇报；三个分部和片区分部财务负责人向财务总经理汇报，同时抄报财务副总监；公司分部、经营部或办事处财务科财务负责人向片区财务负责人汇报，公司分部、重点经营部财务科财务负责人同时抄报财务总经理；职员向其直接上级财务负责人汇报。片区分部、公司分部、经营部或办事处财务科财务负责人的工作汇报同时抄报属地行政负责人。
第八条 在特殊的情况下，下级人员可以越级汇报。接受汇报的领导应及时审阅和调查所报告的内容，并及时处理。
第九条 工作汇报应从岗位描述的工作事项出发，紧密联系实际， 要求及时完整、简明扼要、逻辑严谨、表达清晰、求真务实、抓住重点。
第二章 AIP汇报
第十条 AIP汇报，指每位财务人员于本期（每月）末总结本期做了什么、做的怎么样，及计划下期（下一个月）要做什么、哪些事需要上级支持和协调、哪些需要待办。
第十一条 AIP汇报分个人AIP汇报和部门AIP汇报。职员AIP为个人AIP；各级财务负责人AIP为部门AIP。
第十二条 个人AIP汇报由个人填写，在AIP会议上汇报或按第七条规定上报；部门AIP汇报由各级财务负责人负责填写，在部门内公布，并按第七条规定上报；各级财务负责人的AIP汇报应同时抄报属地行政负责人。
第十三条 AIP汇报在每个月的次日上报。
第十四条 AIP汇报统一标题，即大标题：****年度个人（或部门）AIP汇报表；小标题：所在单位名称、汇报人、岗位、所属期限。
第十五条 AIP汇报由以下内容组成：
1、待办事项，指在今后工作规划中预计需要开展的工作。
2、现行事项，指当前正在开展的工作。
3、重复性事项，指每期需要重复开展的工作。
4、需上级协调事项，指工作规划中需要上级有关领导支持和协调的工作。
5、已完成事项，指本年度内累计已经完成的工作。
已完成事项按照事情发生的时间顺序填写。
第三章 阶段性汇报
第十六条 阶段性汇报，指每位财务人员于某阶段向上级领导的例行工作总结报告，以及对某重点事宜专项报告。
第十七条 阶段性汇报分为例行工作总结报告（包括上半年工作总结报告、年度工作总结报告）和专项报告(包括行政专项报告和财务专项报告)。
行政专项报告是指与属地行政管理有关的报告，如：行政领导交办的工作进度报告、属地各部门的工作关系报告、属地财税关系报告、其他行政关系报告等。
财务专项报告是指与财务内容有关的报告，如：日常的工作请示报告、申请报告、项目报告、个人汇报和其他报告。
第十八条 阶段性汇报原则上统一连续编号，但个别专项汇报（指越级汇报）可不纳入阶段性汇报的编号内，以对汇报人的私秘负责。
第十九条 例行工作总结报告和财务专项报告按第七条规定上报，同时抄报属地行政负责人；行政专项报告向属地行政负责人上报，同时按第七条规定抄报；个别专项报告上报对象由当事人确定。
第二十条 例行工作总结报告于半年度终了15日内、年度终了20日内分别上报半年度、年度工作汇报；专项报告根据实际工作需要由当事人安排。
第二十一条 上级收到下级的阶段性汇报，应该及时审阅，对汇报中提出的问题或
请求事宜应该在3日内给予书面回复（包括暂时未能处理的回复）。
第二十二条 阶段性汇报统一标题，即大标题：HA集团财务部、**（片区或公司
区域名，如“西北”片区财务分部、或“陕西”公司财务分部、或“西北·西安”财务科）财务汇报****（前两位为月份,后两位为年度内汇报的次序，如4月份汇报及1-4月累计汇报次数第5次即：0405）号；小标题：**(上半年或****年度)工作总结报告或关于***（指专项报告）。
第二十三条 最后落款要写明汇报单位、岗位、姓名，如：
片区财务落款：HA集团西北片区财务分部、财务经理、***；
公司财务落款：HA集团陕西公司财务分部、财务经理、***；
经营部或办事处落款：HA集团西北片区西安财务科、主办会计、***。
同时要在落款的下方写明汇报日期，并写明抄报和抄送对象。
第二十四条 例行工作总结报告由以下内容组成：
1、工作成绩和经验，指简单叙述本期（指半年或年度）主要做些什么事情，取得成绩和经验是什么，影响这些事情或成绩的原因是什么。
2、存在问题及其解决办法，指简单叙述和分析本期尚未完成的工作或存在的问题，并提出解决意见或办法。
3、工作计划，指结合本期工作情况，提出下期（下半年或下年度）的工作安排。
第四章 述职汇报
第二十五条 述职汇报，指对本岗位的工作情况或因岗位调动，包括职位晋升、工作地点调整等因素，需要向上级总结和交代本岗任职以来的工作经验、成绩、自我评价及对未了事项应继续落实处理或今后应注意改进的工作提出意见或建议。
第二十六条 述职汇报根据实际需要由当事人向直接上级或越级领导汇报。
第二十七条 述职汇报根据实际需要由上级通知上报时间。
第二十八条 述职汇报与阶段性汇报依其汇报次序连续编号，统一管理。
第二十九条 述职汇报标题与阶段性汇报标题基本一样，即大标题：HA集团财务部、**（片区或公司区域名，如“西北”片区财务部、或“陕西”公司财务部、或“西北·西安”财务分部）财务汇报****（与阶段性汇报连续编号）号；小标题：述职汇报。
第三十条 最后落款要求如第二十三条。
第三十一条 述职汇报由以下内容组成：
1、自我介绍，指简要介绍本职位情况。
2、基本工作情况，指简单叙述本岗任职期间主要工作情况及其评价。
3、主要经验或成绩，指简单叙述本岗任职期间主要工作经验或成绩，应抓住重点，突出具有建设性的观点、理论和实际运用。
4、建议，指对未了事项应继续或今后应注意的工作提出意见或建议。
附则
第三十二条 本制度由集团财务部负责解释、修改。
第三十三条 本制度自2003年11月1日起施行。原《工作汇报规范》同时废止。
38．HA集团公文管理制度
第一章 总 则
为适应公司规范化管理，使公文处理工作规范化、制度化、科学化，发挥公文在公司经营管理中的指导作用，特制定本办法。
公文是公司管理层用以表达自己的意图，行使公司管理职能，处理协调公司生产经营事务的重要工具，各部门都要按本制度认真做好各类公文的管理工作。
公司各部门应设立行政部门或配备专职人员负责各类文件的处理工作。
对本公司公文的处理必须做到及时、准确，安全。在处理过程中严格遵守公司的保密制度，确保公司的机密不被泄露。
公司各部门的公文由部门行政分部或专职人员负责签收、分发、传递、用印、立卷、归档，行政部公共关系分部予以指导。
第二章 公文的种类
本集团内部公文的种类主要包括：
命令
适用于发布公司各种制度；宣布重大事项；奖罚有关人员。常用的有公布令、行政令、嘉奖令、任免令。
决定
适用于对重要事项或者重大行动做出安排。
通告
适用于在一定范围公布应当遵守或周知的事项。
通知
适用于批转下级部门的公文，转发上级部门和不相关隶属部门的公文；发布规章；传达要求下级部门办理和有关单位需要周知或者共同执行的事项；召集会议；任免和聘用。
报告
适用于向上级部门汇报工作，反映情况，提出意见或者建议，答复上级部门的询问。
请示
适用于向上级部门请求指示、批准，请示应一文一事，一般只有一个主送部门，其他的应用抄送形式，但不得抄送下级部门。
批复
适用于答复下级部门请示事项。
会议纪要
适用于记载和传达会议情况和议定事项。
函
适用于不相隶属部门之间、分部之间相互商洽工作，询问和答复问题。其为区别于文件格式的信函格式。
制度、规定、办法
适用于全集团的规范性文件使用“制度”名称，并以集团名义下发，如《HA集团公文管理制度》。适用于本部门以下的规范性或指导性文件使用“规定”或“办法”名称，并以部门名义下发，如《HA集团总部公务车司机管理办法》。
其他文件
各部门、各发展部下属省外生产公司、各商贸分公司的工作总结、工作计划及各类报表、数据等。
外来文件
各级政府部门的公文，信件、邮件（含报刊杂志），与公司经营管理及业务往来有关的各种传真，各家新闻媒体发来的信息等。
外发文件：
公司向各级政府部门报送的报告、公函等公文。
第三章 公文格式
本公司公文格式一般由发文机关标识、公文种类、文号、秘密等级、紧急等级、签发人、标题、正文、发文部门、成文时间、印章、附注，附件、主送部门、抄报部门、抄送部门等部分组成。
发文编号：总部所有以部门名义下发的公文的文号除特别说明外（详见第十七条），均由秘书处统一管理，各部门发文前必须向秘书处申请并使用统一发文编号。
统一发文编号格式：HA + 部门/公司代字 + [ 年份 ] + 统一文号
1、集团总部发文编号：
（1）集团董事局： 恒董发 [ ] 号
（2）HA国际： 恒国发 [ ] 号
（3）HA集团： 恒 发 [ ] 号
（4）党委： 恒党发 [ ] 号
（5）工会： 恒工发 [ ] 号
（6）共青团： 恒团发 [ ] 号
（7）妇联： 恒妇发 [ ] 号
（8）其他以公司名义发文的编号，均由秘书处统一编号。
2、各职能部门发文编号：
（1）商贸发展部（福建HA集团厦门商贸公司）： HA商 [ ] 号
（2）纸业发展部： HA纸 [ ] 号
（3）卫生巾发展部： HA卫 [ ] 号
（4）纸尿裤发展部： HA裤 [ ] 号
（5）市场部： HA市 [ ] 号
（6）战略管理部： HA略 [ ] 号
（7）技术中心： HA技 [ ] 号
（8）行政部： HA行 [ ] 号
（9）财务部： HA财 [ ] 号
（10）供应链： HA供 [ ] 号
（11）人力资源部： HA人 [ ] 号
（12）审计部： HA审 [ ] 号
（13）联合发文：几个部门的联合发文，主办单位名称应排列在前面，如财务部与商贸发展部联合发文：HA财商[ ] 号（关于联合发文用章要求详见第十八条第四款）
（14）质量文件的编号按ISO质量体系中的“质量文件和资料控制”规定执行
3、各发展部下属省外法人公司发文格式参见如下，具体编号由本单位自行管理
商贸分公司
（1）商贸（南宁）分公司 HA商（南宁）[ ] 号
（2）商贸（成都）分公司 HA商（成都）[ ] 号
（3）商贸（天津）分公司 HA商（天津）[ ] 号
（4）商贸（维坊）分公司 HA商（维坊）[ ] 号
（5）商贸（上海）分公司 HA商（上海）[ ] 号
（6）商贸（孝感）分公司 HA商（孝感）[ ] 号
（7）商贸（晋江）分公司 HA商（晋江）[ ] 号
卫品分公司
（8）HA（陕西）卫生用品有限公司 HA卫（陕西） [ ] 号
（9）HA（宾阳）卫生用品有限公司 HA卫（宾阳） [ ] 号
（10）HA（四川）卫生用品有限公司 HA卫（四川） [ ] 号
（11）HA（江西）卫生用品有限公司 HA卫（江西） [ ] 号
（12）HA（天津）卫生用品有限公司 HA卫（天津） [ ] 号
（13）HA（孝感）卫生用品有限公司 HA卫（孝感） [ ] 号
（14）HA（安乡）卫生用品有限公司 HA卫（安乡） [ ] 号
（15）HA（潍坊）卫生用品有限公司 HA卫（潍坊） [ ] 号
（16）HA（抚顺）卫生用品有限公司 HA卫（抚顺） [ ] 号
（17）HA（上虞）卫生用品有限公司 HA卫（上虞） [ ] 号
纸业分公司
（18）湖南HA纸业有限公司 HA纸（湖南）[ ] 号
（19）HA（中国）纸业有限公司 HA纸（中国）[ ] 号
（20）HA（山东）纸业有限公司 HA纸（山东）[ ] 号
（21）HA（广西）纸业有限公司 HA纸（广西）[ ] 号
（22）HA（浙江）纸业有限公司 HA纸（浙江）[ ] 号
（23）抚顺HA纸业有限公司 HA纸（抚顺）[ ] 号
（24）HA（重庆）纸制品有限公司 HA纸（重庆）[ ] 号
日化公司
（25）HA丽人堂（吉安）日化有限公司 HA（丽人堂） [ ] 号
纸尿裤分公司（暂缺） HA裤（ ）[ ] 号
密级要求：秘密公文应分别标明“绝密”、“机密”、“秘密”，“绝密”、“机密”应注明份数记号，并要求在限定时间、范围内传达和阅办，绝密级文件不得通过网络、传真传输。
缓急要求：紧急文件应当加盖“特急”、“急件”章。
成文时间：以领导签发时间为准。
用章要求：除会议纪要及制度外，各类公司文件均应加盖印章，集团发文必须加盖集团公章，部门发文必须加盖部门公章，其他文件加盖专用章。
公文如有附件，应当在正文之后、成文时间之前注明附件顺序和名称。
公文如有附注（需要说明的其他事项），应当加括号标注。
上行文必须有主办部门负责人的签字，其中“报告”、“请示”应当在附注处注明联系人的姓名和电话。
主送部门：收受公文并对公文负主办或答复责任的部门全称、规范性简称或统称。
抄送部门：收受公文并需了解公文内容而不需承担主办或答复责任的部门全称、规范性简称或统称。
抄报部门：收受公文并需了解公文内容的上级部门。
集团发文统一使用红头发文纸张，部门发文使用统一发文格式（见附件），公文用纸一律采用国际标准A4型。
第四章 行文规则
行文应当确有必要，注重效用。
行文关系根据隶属关系和职权范围确定，一般不得越级请示或报告。
公司各部门依据部门职权可以相互行文。
属于主管部门职权范围内的具体问题，应当直接报送主管部门处理。
向下级部门的重要行文，应当同时抄送直接上级部门。
第五章 发文管理
发文管理一般包括拟稿、审核、签发、缮印、校对、用印、登记、分发、立卷、归档、销毁等程序。
草拟公文要求
情况确实，观点明确，条理清楚，字词规范，标点正确，篇幅力求简短。公文种类使用得当，公文格式符合规范。
公文的文种应根据行文目的，发文机关的职权和与主送部门的行文关系确定。
正文的结构层次序数，第一层为“一”，第二层为“（一）”，第三层为“1”，第四层为“（1）”。
公文中的数字，除成文时间、部分结构层次序数和词、词组、惯用词中作为词素的数字必须使用汉字外，应当使用阿拉伯数字。
行文的范围：
以集团名义行文，允许在集团内外部传达，由秘书处统一编号并发文。
以部门名义行文，允许在集团内部或在本部门内部传达，由秘书处统一编号部门自行发文。
不得以分部及以下单位名义行文，如分部确实需要在部门内部行文的，必须以部门的名义下发，如商贸发展部行政分部需要发文至经营部，必须以商贸发展部名义下发。
人事调动通知由人力资源部自行编号及发文；经理级人事任免书由秘书处统一编号并由人力资源部发文。总经理级及以上的人事任免书由秘书处统一编号并发文。
不相隶属部门之间、分部之间相互商洽工作，询问和答复问题时可以采用“函”的形式，由各部门（分部）自行编号及发文。
集团发文或部门对不相隶属部门的行文（“函”除外）只发放至部门一级，分部以下由各部门根据需要自行传达；部门内部的发文可发放至实际需要的分部及以下单位。
发文的要求与程序：
主办单位需要发文，其负责人要对文稿进行初审，并填好文件签发单（包括发文文号、文件标题、主要内容、拟稿部门/拟稿人、发送范围、拟稿日期及密级等）（见附件）。
以集团名义的发文，由秘书处将拟好并核稿后的文稿呈送首席执行官/首席运营官签发后，将文稿送交行政部公关分部进行复印，根据《HA集团印章管理制度》规定加盖集团公章后在文件规定的发送范围内登记发放。原稿及签发单由秘书处保留存档。
以部门名义的发文，由该部门行政人员将拟好并核稿后的文稿呈送本部门总监签发后，将文稿送交行政部公关分部进行复印，根据《HA集团印章管理制度》规定加盖本部门印章后在文件规定的发送范围内登记发放，同时抄送秘书处一份，原稿及签发单由本部门保留存档。
多个部门的联合行文，主办单位应将拟好并核稿后的文稿送相关部门总监会签后，将文稿送交行政部公关分部进行缮印，根据《HA集团印章管理制度》规定，联合上行文加盖主送部门印章，联合下行文加盖所有发文部门印章后在文件规定的发送范围内登记发放，同时抄送秘书处一份，原稿及签发单由主办单位保留存档。
公司各部门下发的通知、管理规定等文件，均应定期整理归档。
总部各部门发往各发展部下属省外分公司的文件必须经由各发展部行政分部转发，具体操作依照本规定执行。
第六章 收文管理与答复
收文管理一般包括传递、签收、登记、分发、拟办、批办、承办、催办、立卷、归档、销毁等程序；
公文的签收：各种以信件形式发送给总部的文件，均由行政部公关分部相关人员签收、并及时分发到相关部门。其他各类文件（如传真等）由各部门行政人员签收、编号、登记（对保密文件要加盖密级章）。
收到需要办理的公文，各部门的行政人员应当进行核查，核查的重点为：是否应由本部门办理；
经核查，对符合规定的公文，行政人员应当及时提出拟办意见送负责人批示或者交相关部门处理答复，需要两个以上部门办理的应当明确主办部门，紧急公文应当明确办理时限。
各发展部下属省外分公司呈送总部各部门的文件（除财务报表直接报送集团财务部外）必须经由各发展部行政分部转发，具体操作依照本规定执行。
对公文的答复，一般以书面形式，如口头答复也应有文字记录。
对电话应做好记录，尽量要求对方提供书面资料，其他处理流程依照本规定执行。
收文答复类型
直接答复：在当前条件下属于本职能部门范围内可以加以解决的文件应直接答复。
批转答复：在当前条件下属于其他职能部门或需要其他职能部门协助才能解决的问题应根据需要批转答复或呈报上级。
延后答复：在当前条件下确实无法解决的文件应延后答复，列入本部门的AIP，并向文件呈送部门说明情况。
收文答复程序
主送首席执行官/首席运营官文件答复程序：
由秘书处将整理好的文件及拟办意见呈送给首席执行官/首席运营官。首席执行官/首席运营官批阅后，（1）属于直接答复的，秘书处应及时将处理意见通知文件报送单位，（2）属于批转答复的，秘书处应及时将文件及批阅单的复印件送交相关部门总监处理落实。相关部门应及时将文件的处理结果通知文件报送单位，并经秘书处向首席执行官/首席运营官汇报。
首席执行官/首席运营官外出访问时，（1）在国内范围的，秘书处要用电话向其汇报，并将文件传真给本人或将相关文件呈送给经授权的其他领导批阅答复；（2）到国外访问无法联系或因其他原因长期不在公司时，秘书处要将相关文件呈送给经授权的其他领导批阅答复。
主送职能部门文件答复程序：
由部门行政人员将整理好的文件及拟办意见呈送总监处理，总监批阅后，（1）属于直接答复的，部门行政人员应及时将处理意见通知文件报送单位。（2）属批转答复的，需下属分部处理的，部门行政人员应及时将文件及批阅单的复印件送交相关分部处理落实，相关分部应及时将文件的处理结果通知文件报送单位，并向部门总监汇报；需其他部门协同处理的，主办部门应主动与相关部门协商，如有分歧，主办部门负责人应出面协调，仍不能达成一致的，可以报请上级领导协调或裁定。（3）需要延后答复的，应放入本部门“AIP”中，待条件成熟时再予以处理，部门行政人员应及时将此情况通知文件报送单位。
部门总监外出访问时，（1）在国内范围的，部门行政人员要用电话向其汇报，并将文件传真给本人或部门分管领导或经授权的其他领导批阅答复；（2）到国外访问无法联系或因其他原因长期不在公司时，部门行政人员要将相关文件呈送给部门分管领导或经授权的其他领导批阅答复。
答复要求
审批公文时，对有具体请示事项的，主批人应当明确签署意见，姓名和审批日期，其他审批人圈阅视为同意。无请示事项的，圈阅表示已经阅知。
秘书处或部门行政人员应负责督促相关领导及时批阅文件，做到紧急公文跟踪催办，重点公文重点催办，一般公文定期催办。
有关部门应当抓紧办理公文，不得延误、推委。紧急文件应即阅即办，当天办结；一般性公文在3-4个工作日内办结；重要的规划性公文视情况适当宽限。
各部门在办理公文时，属于直接答复的，应当在规定时限内办结。属于批转答复的，应当在当天批转。属于延后答复的，应当在回复时限内向相关部门说明情况及延时反馈答复的期限。
部门之间征求意见或会签文件时，除主办部门另有时限要求的以外，协办部门一般应当在2-3个工作日内予以答复或召开专题会议讨论解决。如遇特殊情况不能按时答复的，协办部门应当在规定时限内主动与主办部门沟通并商定答复时限和方式，否则，主办单位可视其为没有不同意见，并根据此继续办理有关公文。
各部门请示高层的重大事项，应当抓紧作好前期的工作，及时上报，以备留出研究决策的时间，特别是需要提交总监会议通过的重大决策，必须在会议前两周提交。一般事项不得少于两周，紧急事项不得少于7个工作日。特别紧急的事项，需要在7个工作日以内批复的，必须在文中说明原因及在本部门的处理过程。
保密文件应严格限制传阅范围，并在限定时间阅办。
第八章 文件的立卷、归档和借阅
首席执行官/首席运营官批阅过且不需要由本人保留的文件，由秘书处保留存档。部门总监批阅过且不需要由本人保留的文件，由本部门行政人员保留存档。
公司各类主要文件、文书由行政部资料室统一存档、保管，具体详见《HA集团档案管理制度》。
公文归档，应当根据其相互联系、特征和保存价值分类整理立卷，保证档案的齐全、完整，便于保管和利用。
各部门应定期做好本部门公文、重要文件、资料的整理归档工作，年终将需要公司统一保存的文件移交资料室，移交时应办理好移交手续。
公司各部门因工作需要向集团资料室或其他部门资料室借阅普通文件，需办理借阅手续；借阅盖有密级章的文件，应严格遵循《HA集团保密制度》，填写文件借阅申请单，经本部门总监和文件保管部门负责人批准后方可借阅。文件一般不允许带出公司。
除“绝密”和注明不准复印的文件以外，因工作需要复印集团资料室或其他部门资料室保存文件的，应严格遵循《HA集团保密制度》，填写文件复印申请单，经本部门总监和文件保管部门负责人批准方可复印。
文件复印件作为正式文件使用时，应当加盖复制证明章，视同正式文件妥善保管。
第八章 附 则
本制度适用于全集团
本制度由集团行政部负责编制、修订及解释。
本制度自二00六年八月一日起施行。之前颁布的相关制度及规定如有与本制度抵触的，以本制度为准。
39．HA集团物业管理制度
为加强集团物业管理，保证公司物业资产安全完整，提高物业资产的利用率，特制定本制度。
房地产购置：
1、土地购置：由所相关单位根据生产、经营发展的需要提出申请，并提出可行性报告，经董事会批准后，由CEO签订土地购置合同。
2、房产购置：由所单位根据生产公司、经营根据需求提出申请，经由CEO审批方可购买，对于装修的费用报送分管总监审批，超过权限报送上级领导审批。
3、房产及土地的资料：要在购买后10日内通过电脑录入“集团资产管理系统”(使用方法请咨询当地系统管理员)，通知集团行政部管理分部基建处确定，并把相关的资料原件上缴基建处核准后移交总部资料室存档。
二、房地产租赁：
1、土地租用：由相关单位根据生产、经营发展的需求提出申请，经由总监审批（超过权限由上级领导审批）后租用。
2、房产租用：由相关单位根据生产、经营发展的需求提出申请，经由总监审批（超过权限由上级领导审批）后租用。
3、房产出租：由相关单位根据生产、经营部门总经理签字确认后办理。
4、房地产租用或出租：在10日内通过电脑录入“集团资产管理系统” (使用方法请咨询当地系统管理员)，通知集团行政部管理分部基建处确定后，相关资料自行保管。
三、物业管理：
房屋修缮、维保管理：
对已建房屋进行定期不定期检查，拟定维修计划。
对相关部门提出的零星修缮或改造项目进行认真评估，提供最合理的布置方案，尽量减少不必要的工程费用。
房屋修缮、装修或改造流程：由总部各相关部门按其实际需要提出申请，报行政部审批；各省外公司、经营部门，对房屋修缮、装修或改造费用在3万元以下由各分管总经理审批，对3万元以上报集团物业处审核，按财务规定权限审批。
水、电管理：
相关部门对所辖内水电进行日常的维护，发现问题及时上报，后勤人员应不定期对生活区进行检查，对于需要维修的项目及时进行修复。
物业管理人员应跟踪水、电方面的维修工作，及时对损坏部位进行维修，保证人员的正常工作。
木制品管理：
积极配合各部门所需加工或外购木制品，以最合理最有效的方式完成工作。
办公设备及家具管理：
范围：是指电话、电脑、手提电脑、碎纸机、文件柜、样品柜、传真机、打印机、复印机、扫描仪、刻录机、速印机、碎纸机、保险柜、总经理及经理桌椅、职员办公桌椅、电脑桌椅、职员位、会议桌椅、投影仪、白板、沙发、茶机、饮水机、空调、床、凳子、衣柜、热水器、开水器、电扇、吸尘器、冰箱、消毒柜、电视机、录放机、录像机、会议室音箱设备及配用的固定物品、图书馆配备及固定物品、舞厅音箱设备配用的固定物品、招待所配备的固定物品、食堂配备的固定物品、集体宿舍的物品等。（后附表）
申购流程：
各公司、部门有专人负责办公家具的管理工作，对所辖办公家具每半年进行一次详细核对并登记造册，并由使用或保管人及单位签字确认后，管理人员存档并交使用单位保存一份。
证照管理：
跟踪公司土地、房产等证照的办理，对已办理的证件进行详细登记、汇总编目。
分公司及相关部门土地、房产证照办理完毕后，录入公司电脑《资产管理系统》，并把原件上缴基建处审核，确认后移交总部资料室存档。
四、附则：
1、本制度由集团行政部负责制定、修订及解释
2、《HA集团土地、房产登记表》
3、本规定自2006年6月1日起执行，之前颁布的相关制度及规定如与本制度抵触的，以本制度为准
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