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部门 – 文件名
做好“入职引导人”
集团人力资源部职能专业中心
入职引导人做好了会带来哪些好处？
对员工
对自己
对公司
是个自我提高的过程
提高自己的教练技能
在教练的过程中深化已有知识
增进与新员工的关系
扩大自己的影响力
部分减轻自己的工作负担
可能学到新角度、新观点
帮助新人融入和成长，过程中体会到成就感
帮助新员工更快的掌握新知识、新技能；
帮助新员工找准自己能力的用武之地
帮助新员工快速认清部门和公司的文化、价值观
帮助新员工更快获得引导人和上级的认可
顺利通过试用期
达成高绩效
获得更多资源
获得培训、晋升的机会
为公司/组织做出贡献
降低成本
储备人才
能更好的传承企业文化
提高人员的成长速度，防止出现人员断层
扩大公司名声，提升公司形象
目录
收获、建议与行动学习计划
什么是入职引导人
入职引导过程中常见误区
龙湖入职引导全周期详解
入职引导人角色不等同于“上级经理”
入职引导人
通过培养和发展，
解决“绩效问题”
上级经理
直接解决“融入问题”，
在过程中关注发展
当然，实践中我们经常看到多个“角色”重合在一个“人”身上！
正面积极
+
负面消极
-
感受
1
兴奋期
2
震惊期
3
调整期
4
稳定期
通过入职引导人帮助员工:
震惊期“缓冲减震”，调整期“快速通过”，稳定期“积极进入”
新员工入职心态
入职引导人应着重关注新员工的心态变革周期并帮助调整，实现“管理变革、帮助融入”
分别是兴奋期----“我要有个新的开始!”
一般新员工在进入公司前，所接受到的都是公司的正面信息，一般这个时期，员工对工作有较高的期望，对工作投入较高的热情，会主动要求去完成更多的工作。
震惊期----“怎么会有这么多的问题？”
但是随着对公司的了解进一步深入，员工对公司负面信息的了解也越来越多，很多事情也不是自己以前想象得那样好。在各种信息的干扰下，这个时期员工表现出彷徨、犹豫的心理。
调整期----经过一段时间，员工的心态与期望也在慢慢调整到理性状态，和大家也渐渐熟悉起来，有的新员工表现出积极的心态调整自己及处理工作中碰到的问题。
稳定期----积极？一般？还是消极？
一般新员工进入公司后在感受上一般为会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期，不同的阶段员工有不同的感受和工作状态。
兴奋期----“我要有个新的开始!”
一般新员工在进入公司前，所接受到的都是公司的正面信息，一般这个时期，员工对工作有较高的期望，对工作投入较高的热情，会主动要求去完成更多的工作。
震惊期----“怎么会有这么多的问题？”
但是随着对公司的了解进一步深入，员工对公司负面信息的了解也越来越多，很多事情也不是自己以前想象得那样好。在各种信息的干扰下，这个时期员工表现出彷徨、犹豫的心理。
调整期----公司对员工的关注程度决定了员工后来的发展
经过一段时间，员工的心态与期望也在慢慢调整到理性状态，和大家也渐渐熟悉起来，有的新员工表现出积极的心态调整自己及处理工作中碰到的问题。也有的调整不到位的则各方面受困扰，员工就此离职。这个时候，公司应该提供支持和帮助，为员工开展工作扫除障碍。公司对新员工的关注、关怀、支持、培养程度决定了新员工进入稳定期的工作状态。
稳定期----积极？一般？还是消极？
多数新员工是很具备可塑性的，他们以开放的、接纳的和重塑自我的心态进入到一家新的公司，只要足以让他信服，他会改变以前的观念、甚至价值观。笔者的一位加入沃尔玛的同事在经历了三个月深圳总部的培训后，十分感慨地说：“沃尔玛让我学会了在工作中关心人、尊重人，让我化解了自己与丈夫的矛盾，让我的工作、生活的观念阳光了许多。”
新员工的前三个月所接受的培训、引导、关注和支持的程度，能决定他/她后来工作的状态是积极、一般，还是消极。有句话是这样讲的：“思想阵地，我们不去占领，就会有其它人去战领。”这个时期，如果人力资源公司对员工充分地从正面去培训，部门经理和同事进行积极的影响和引导，并支持新员工开展工作、发挥潜力，新员工就会很快进入稳定的、积极的工作状态。反之，新员工就会自己去寻找问题的答案，这时候如果负面信息乘虚而入，并且有一些放大效应，这足以让新员工走向消极，甚至做出离职的选择，而留下来则很可能的是一名消极的员工。
管理变革、加速融入
变革动力=对现状的不满+美好未来的向往-
各类人员的阻力相同么？
变革阻力
龙湖入职引导人的角色主要为：
教练：提供工作技术，工作流程指导。帮助被引导人熟悉工作，提高工作结果质量
顾问：为新员工提供工作环境，公司文化，公司制度等方面的建议，引导新员工逐步养成龙湖的思维和行为习惯
偶像：通过日常行为展示龙湖文化，把优秀员工应具有的价值观，行为表现通过言传身教传递给新员工
在员工入职的初期（3个月左右），帮助新员工尽快融入公司的“领路人”
明确员工的工作重点和方向，帮助他们学习和成长, 而不是教他们具体如何去做
目录
收获、建议与行动学习计划
什么是入职引导人
入职引导过程中常见误区
龙湖入职引导全周期详解
龙湖入职引导制度的起源与发展
始于2004年
起源：缘于对仕官生群体的关注和发展，延伸至全体新员工
组织：人力资源部协同上级经理指定新员工的入职引导人，周期一般三个月
效果：在帮助新员工快速融入、管理人储备等方面起到重要作用；已经成为被大家普遍认同、不断传承的做法
目前龙湖的入职引导体系
+
有意愿+有能力
的入职引导人
=
优秀的专业技能，优异的业绩
很好的个人成熟度，和团队合作精神，沟通能力好
理解、认可并在日常工作中能够很好的体现龙湖的行为价值观
心态正向，阳光
以有经验的４级和５级员工为主
在１～２年内较稳定
愿意投入时间和精力帮助新人逐步成长
帮助明确入职引导人的角色定位、主要职责和工作流程
进一步完善辅导、沟通、评估等技能的培训
对入职引导人的表现进行关注、评价与认可
合理选择
培训支持
评价激励
+
对入职引导人
龙湖的入职引导路径图：四个关键环节
准备阶段
完成《入职计划书》
至少入职前一天
设定方向和路径
欢迎新员工+入职计划沟通+公司/岗位基本情况介绍
入职2天内
指明方向、激发意愿
试用期评估与反馈
持续沟通
持续关注
检查工作结果，建立工作标准
不少于每月1次
修正认知、解决问题
对照《入职计划》评估，给予明确意见
试用期结束前一周
总结回顾、指导发展
入职启动
过程指导
一、准备阶段——制作《入职计划书》
入职计划书模板
人员信息
入职须知
入职事务
具体安排（入职引导人主要负责）
入职计划书模板
XXX的入职计划
姓 名
岗位
入职时间
员工
汇报对象
/
入职引导人
/
一、入职须知
· 入职引导人的工作职责（包含但不仅限于此）及要求：
内 容
时 间
做出新员工的《入职计划书》
至少入职前一天
欢迎新员工
入职当天
与新员工就《入职计划书》进行沟通，并告知试用期后应达到的标准
入职当天
向新员工介绍岗位职责及工作流程
入职当天
介绍公司各部门的工作职能
一周内
介绍本部门组织架构、各模块职能及工作流程
一周内
关注新员工在试用期内的工作方面的需求，并积极为其寻求资源，给予帮助
随时
试用期内定期沟通、检查工作结果，并帮助新员工建立高标准的工作要求
至少每月一次
试用期结束前，对照《入职计划书》对新员工进行评估，给予明确意见
试用期结束前一周
· 透明、坦诚、明确的提出期望，及时给予反馈；
· 充分主动地沟通，宁可过度沟通也不能缺乏沟通；
· 努力，耐心但自然，减少动作变形；
· 通过每一件工作，告知龙湖的工作标准、原则及工作方法。
· 新员工的工作职责及要求：
· 主动了解并适应公司的文化、战略、环境、政策以及对员工的素质能力要求；
· 按照与入职引导人沟通的结果，高质量高标准地完成职责内的各项工作；
· 主动、直接与入职引导人进行充分的沟通，了解优势和不足，并找到改进的方法；
· 了解公司内外可以利用的资源，在工作中主动寻求帮助；
· 公司欣赏积极主动的员工，因此遇到问题时，应该积极主动解决或者寻求帮助；
· 公司提倡简单直接＋职业化的沟通原则；
· 请随时记下你的问题和解答，积累每一步发展的过程。
· 主要联系人：
姓名
职务
电话
（入职引导人）
XXX
上级经理
XXX
公司人力资源部负责人
人力资源薪酬福利岗
行政文员
IT网络管理员
IT系统管理人员
部门文员或代文员
二、入职事务
具体项目
负责人/协调人
备注
行
政
准
备
1. 办公系统用户申请；
2. 办公位、办公用品、名片、携程卡准备；
3. 电脑电话申请及设置；
入职前1周
手
续
办
理
1. 办理入职手续，签订劳动合同；
2. 个人信息采集（包括社保信息、履历信息）；
3. 领取手提电脑、办理工资卡。
4. 指纹录入
入职当天
入职当天
入职当天
入职当天
基础入职培训
1、 龙湖的人员组织文化基础体系培训；
2、 办公系统操作培训；
3、 薪酬福利相关制度培训
4、 办公室周边环境简介
入职1周内
入职当天
入职当天
入职当天
三、具体安排（请做至员工入职3个月，前2周工作计划请详细填写）
· 工作任务计划
任务名称
时间
工作内容（地点）
关键指标
负责/协调人
入职手续；准备电脑；办公区域及同事相互熟悉；
1、完成入职准备工作
2、熟悉项目同事
熟悉牛栏山项目，了解目前工程的进展情况。
1、熟悉项目的业态，区域划分，了解目前工程进展情况
1、熟悉OA架构，如工作联系、会议管理、合同变更（变更、洽商、签证）、资金计划、领借款申请等模块
2、公司架构介绍，各职能对口联系人，如发展部陆雨；研发部符玲、姚远；造价采购部：舒晓敏、尹慧玲；营销部：吴弘兴
3、与赵新春沟通，了解内业工程师岗位职责
4、熟悉牛栏山文档架构体系，参与收发文等内业工作
1、OA能进行一般操作，清楚与工程相关的OA操作，并逐渐熟练掌握。
2、了解公司架构，熟悉与发展部、研发部、造价采购部的工作界面。
3、熟悉项目的产品：类独栋别墅+花园洋房、配套、地下车库、回迁房等，知道各产品的配置标准、要求
4、熟悉项目文档架构，了解内业工作程序与工作标准。
1、学习公司《人员、组织、文化》小册子，熟悉公司文化
2、参加项目例会，了解项目工程管理工作
3、学习北京公司文档管理制度，梳理文档架构的逻辑关系与思路，并在项目团队内部做文档架构的讲解。
1、入职后能在较短时间内进入工作状态。
2、了解公司文化，享受公司工作氛围
3、熟悉项目团队，各职能部门的工作方式。
4、了解项目工程管理工作，培养甲方视角。
5、通过读图，培养作为土建工程师的读图能力，并通过参与技术讨论，培养专业素养，并树立对技术的敬畏心
6、梳理文档架构的逻辑关系与思路，建立内业管理的系统工作方法。
1、读牛二一个户型别墅图纸
2、参与牛二工序梳理等技术讨论会
1、建立牛栏山新项目样板间文档架构
2、参与牛栏山新项目样板间工程审图工作
· 职能培训计划
培训主题
培训时间
负责/协调人
四、转正评估时的沟通内容（提前至少一周）
· 对于转正期内工作的体会（文化、流程、人员等等）
· 为了适应工作环境及职责自己做了哪些改变
· 对本岗位的理解和工作期望
· 提出所见的好与不好的事件或流程或人（好与不好各五项）
· 龙湖人、龙湖文化与以前从业的公司/单位有什么异同？
- 4 -
一、准备阶段——准备《入职计划书》
收集员工信息
明确发展目标
分配任务
确认
一、准备阶段——新员工任务分配经验谈
考虑校招生和社招新员工分配不同类型的任务（辅助型、项目型）
把握好工作量大小，不要让新员工承担过少或过量的工作
为不同级别、发展目标的员工设定不同的工作标准
向新员工工作的相关人员明确其角色、树立影响
允许错误，要设定应变措施以防不慎
可以做小事，但要尽量“小而全”，切忌只是做一个小环节。
入职计划1（节选）
入职计划2（节选）
XX（人力资源经理）入职计划
目的
· 在三个月结束时能全面管理公司人力资源的基本工作：
· 能了解所有员工的基本情况，详细了解所有4级及以上人员情况。
· 了解各职能的使命、关键职责、主要绩效指标。
· 掌握组织结构设立的原则（项目制），能够熟练与总经理、职能负责人设立职位，撰写职位说明书。
· 能用公司的标准招到人。
· 能用公司的标准及程序辞退不胜任及不适合的人员。
· 能理顺与整个人力资源体系（集团人力资源策略、集团人力资源部、其它地区公司人力资源部）的关系。
· 掌握各项人力资源政策（能给员工讲解、提出改进意见）。
· 能管理好人力资源部的人员（做好人员规划）。
内容
· 了解和适应龙湖的文化
· 和总经理沟通
协调人：FFF
· 参加简单直接+职业化的培训。
协调人：FFF
· 到北京、集团人力资源参观、学习（8月底，可以看集团有无组织人力资源会议时一并参与）。
协调人：FFF、CC
· 完成从乙方到甲方的转换
· 参与校园招聘和其他一些人力资源工作或项目（如对其他地区人员招聘或储备）。
衡量标准：实现从项目运作的猎头公司操作人到龙湖所需的地区人力资源经理
协调人：CC
· 与各职能负责人建立基本的了解和信任，了解各职能的使命、关键职责、主要绩效指标
· 与LLL沟通《组织管理手册》的内容，了解了解各职能的使命、关键职责、主要绩效指标
· 安排和各职能负责人、项目负责人深度交流。
衡量标准：7月底之前完成
协调人：FFF
· 参与地区职能团队周例会，不断地了解业务；有可能参与一些运营会如PMO会或项目启动会，尽快了解行业和公司业务，增进与职能团队的关系。
衡量标准：持续做
协调人：FFF、CC
· 在入职后一个月内熟悉掌握人力资源各项政策
· 详细阅读政策（政策汇编详见附件一）。
· 每天早上08：30-09：00组织部门内部政策学习活动。
· 一个月后参与人力资源政策的培训。
衡量标准：2008-8-15之后成为人力资源政策的培训师。
协调人：FFF
· 在入职后一个月内了解各项人事基础工作操作流程
· 详细阅读认识基础工作操作流程（各项流程汇编见附件二）。
· 人事代理公司：熟悉中智合作条款、会见对接的客户经理。
衡量标准：8月第一周周五之前安排
协调人：HHH
· 了解公司员工基本情况
· 员工信息档案表：岗位、级别、薪酬、司龄。
· 与所有4级及以上人员都进行一次面对面的沟通（8月底之前，既了解个人，又了解行业）。
· 所有被评估人员历次评估情况说明。
协调人：FFF
· 和各职能负责人、项目总监沟通，了解各部门个性化的人员标准以及确认下一步招聘需求
· 制定下半年招聘计划。
衡量标准：2008-7-25完成下半年招聘计划。
协调人：FFF
· 协助集团长三角其他公司人员招聘。
衡量标准：渠道开拓及部分职位招聘support
协调人：CC
· 掌握龙湖招聘体系、人员标准，实施招聘
· 参加人力资源体系的培训，可以在集团或地区公司参加。
· 参加基于素质模型的面试技巧的培训。
· 参与目前所有招聘岗位的初试。
· 参与部分4级人员的复试。
衡量标准：2008-10-20能成功用龙湖标准招聘到人（以offer为准）。
协调人：FFF、CC
· 开始着手招聘一个3/4级有发展潜力的人力资源人员（男性）
衡量标准：08年年底前到岗
协调人：CC
· 掌握公司目前使用的所有招聘渠道的信息和业绩表现
· 详细阅读招聘渠道分析表。（附件三）
· 制定下一步使用策略（1、什么岗位用什么渠道；2、对于猎头的区分：淘汰、持续帮助/考察、重点维护）。
衡量标准：2008-8-15之前完成和目前所有合作猎头的沟通，并制定下一步使用策略。
协调人：FFF
· 配合集团做好前期本地区校园招聘的工作
· 了解仕官生制度。
· 组织现有仕官生的讨论会（ZZ、GG、CC等参与）。
协调人：FFF
· 掌握一些基础培训的安排周期和培训资源
· 详见入职培训手册（附件四）。
· 了解几个基本工具：360度评估、绩效评估、绩效+潜力评估、员工发展计划、员工意见倾向调查的表格
· 完成半年被评估4级及以上人员的《人员评估及任用发展计划》。
衡量标准： 2008-7-31之前完成
协调人：FFF
· 交流下半年360度评估以及绩效评估、绩效+潜力评估的计划。
衡量标准： 2008-8-15之前完成
协调人：FFF
· 8月中旬组织一次入职半年以上不超过10人的360度评估。
衡量标准： 2008-8-31之前完成问卷汇总，9月15日前完成分析和沟通（FFF参与）。
协调人：FFF
· 员工意见倾向性调查表格中若干关键因素。
衡量标准： 2008-7-23完成
协调人：FFF
王XX的入职计划（2011年1月4日）
三、具体安排（请做至员工入职3个月，前2周工作计划请详细填写）
· 工作任务计划
任务
时间
工作内容（地点）
关键指标
负责/协调人
1月4日
入职手续；准备电脑；办公区域及同事相互熟悉；
1、完成入职准备工作
2、熟悉项目同事
李YY
1月4日
熟悉牛栏山项目，了解目前工程的进展情况。
1、熟悉项目的业态，区域划分，了解目前工程进展情况
李YY
1月4日~10日
1、熟悉OA架构，如工作联系、会议管理、合同变更（变更、洽商、签证）、资金计划、领借款申请等模块
2、公司架构介绍，各职能对口联系人，如发展部AA；研发部BB、CC；造价采购部：DD、EE；营销部：FF
3、与吴WW沟通，了解内业工程师岗位职责
4、熟悉牛栏山文档架构体系，参与收发文等内业工作
1、OA能进行一般操作，清楚与工程相关的OA操作，并逐渐熟练掌握。
2、了解公司架构，熟悉与发展部、研发部、造价采购部的工作界面。
3、熟悉项目的产品：类独栋别墅+花园洋房、配套、地下车库、回迁房等，知道各产品的配置标准、要求
4、熟悉项目文档架构，了解内业工作程序与工作标准。
李YY、吴WW
1月10日~16日
1、学习公司《人员、组织、文化》小册子，熟悉公司文化
2、参加项目例会，了解项目工程管理工作
3、学习北京公司文档管理制度，梳理文档架构的逻辑关系与思路，并在项目团队内部做文档架构的讲解。
1、入职后能在较短时间内进入工作状态。
2、了解公司文化，享受公司工作氛围
3、熟悉项目团队，各职能部门的工作方式。
4、了解项目工程管理工作，培养甲方视角。
5、通过读图，培养作为土建工程师的读图能力，并通过参与技术讨论，培养专业素养，并树立对技术的敬畏心
6、梳理文档架构的逻辑关系与思路，建立内业管理的系统工作方法。
陈ZZ
李YY
吴WW
1月16日~22日
1、读牛二一个户型别墅图纸
2、参与牛二工序梳理等技术讨论会
2月10日~16日
1、建立牛栏山新项目样板间文档架构
2、参与牛栏山新项目样板间工程审图工作
2月16日~4月18日
1、在吴WW的指导下，负责牛栏山新项目样板间工程内业工作
2、参与样板间工程现场管理工作
1、能独立开展内业工作。 2、通过参与现场管理，掌握工程管理的基本思路和方法。能够按照龙湖的标准和要求工作。
3、了解和适应龙湖的文化，并真正融入团队中
4、总结入职三个月后的的心得及体会，项目团队内部宣讲。
刘VV
吴WW
4月18日~5月17日
1、建立牛栏山新项目文档架构
2、参与牛栏山新项目地质勘察管理工作
3、逐步接手牛二项目文档管理工作
1、在新项目内业工作独挡一面
2、通过参与地质勘察的管理工作，了解工程实施的基本程序，并通过对分供方的管理，培养传递龙湖工作标准的意识。
3、逐步接受牛二项目文档管理工作，具备承担2个项目内业工作的能力
刘VV
吴WW
5月17日~6月15日
1、参与牛栏山新项目审图工作
2、与其他职能部门配合，参与项目报规工作
3、全面负责牛二项目内业工作
4、参与牛栏山新项目地基处理招标工作
1、参与审图，培养甲方工程师对图纸的管理，拓宽技术视角。
2、除土建外，尚能对其他专业有所了解。对图纸能够提出自己的见解。
3、了解我司招标程序，对合同需求能深入研究，熟悉地基处理工作
刘VV
吴WW
6月15日~7月14日
1、完成牛栏山新项目开工证办理工作
2、参与牛栏山新项目审图工作，梳理审图要点
3、参与牛栏山新项目地基处理现场管理工作
1、通过开工证办理，了解项目前期报建程序
2、通过审图，具备成为土建工程师的专业能力。
李YY
刘VV
· 职能培训计划
培训主题
培训时间
负责/协调人
- 2 -
对于计划的讨论：
当做书面练习
那些还不够完善
小而全：
在做小事的过程中感觉到“个人成功”，不能违背这个逻辑片面要求其一开始就特别“集体主义”
没有人天生就讨厌小事，但大部分人都讨厌没头没尾的小事
“小而全”能让新员工看到自己的一个动作是如何影响最终结果的，及时看到最终结果的反馈
小而全的事情也能给人SMALL WIN，帮助员工树立信心
论坛上一个热帖：工程管理的项目月度简报让3-4级员工不满
一、准备阶段——对新员工分配任务可能的误区
沉浸在自己喜爱做的工作中，不舍得分派给他人去做，“我善于做这项工作，顺手做了吧”
对员工的能力缺乏信心，“我自己干会干得更好”
“鞭打快牛”
任务背景和目标布置不清晰、不明确， “你就自己看着干吧”
没办法接受下属犯错误或容忍与自己想法不同的解决方案，“你就按照我告诉你的那样做……”
缺乏经验，放权过度，最后对工作效果造成影响
沉浸在自己喜爱做的工作中，不舍得分派给他人去做，“我善于做这项工作，顺手做了吧”
对员工的能力缺乏信心，“我自己干会干得更好”
“鞭打快牛”，只根据能力选择员工，导致大量工作压在一个人身上，“××能力强，这类工作都给他做好了”
任务背景和目标布置不清晰、不明确，没有帮助新员工很好地理解任务的目标和要求，“你就自己看着干吧”
没办法接受下属犯错误或容忍与自己想法不同的解决方案，“你就按照我告诉你的那样做……”
缺乏经验，放权过度，最后对工作效果造成影响
一、准备阶段——任务分配的思考框架
S：具体的任务
M：明确的标准
A：有可能完成任务（工作量、难度）
R：有相关性的任务
T：明确的完成时间
明确的任务
适合的人
意愿
能力、经验、优势
时间
近期发展定位
风
险
预
估
资
源
支
持
目标设定小窍门
使用精确的，描述性语言
“3天内回答客户的问题
“第一季度20%时间用于测试设计”
使用积极的动词
“增加”“取得”
保证说明明确
“每两周更新一次人头报告”
使用简单，有意义的衡量标准
“减少10%的预算”
避免使用宽泛的形容词/副词
“对待客户表现专业”
“加深对XXX软件的了解”
您有没有遇到“无法量化”的任务？
百花齐放：“三个三”的思考架构设定入职计划
三板斧：
第一斧：披脑袋，为用斧头从上往下砍,无论对方攻击不攻击他，程因为只会这三斧子,所以打发拼命.
第二斧：小鬼剔牙在对方横武器招架时,收斧头，献斧纂,攻击对方面部,由于速度快，对方一般都使用铁板桥躲避。
第三斧：掏耳朵为二马错蹬时,回身横扫,由于对方前招为铁板桥,刚起身,很难躲闪,所以这三斧子很厉害。
“三个三”源起：程咬金的三板斧，招招致命
“三”的效果：相对全面、集中精力、明确目标
框架内容:
时间——保证速度、进度
任务——做合适的、明确的事情
可以使用重要/紧急四象限工作法
同一任务还可以在拆分不同的工作场景
结果——保证工作的完成质量
还可以从认知、思考、执行三个层面具体设定任务目标
工程部采用“三个三”为新员工设定入职计划
时间：前3个月内
任务1：了解对总包的管理
针对这一个任务，又能够细分为三个场景，例如，国企的/民企的/挂靠的，可以在一开始和他明确下来这三个场景
3个目标：
在认知层面，了解公司对各类总包管理的主要做法、异同
在思考层面，分析我们目前在管理各类总包方面有哪些问题、难点
在行动层面，拿出一些管理总包的行动计划并独立推行，可以先是小而全的任务模块
练习——准备《入职计划书》
任务：按照给定的模板，任选一份新员工简历，小组集体制定入职计划书。进行汇报并进行点评。
准备时间：20分钟
汇报时间：每组10分钟
内容要求：
入职人基本情况介绍
主要思路
入职计划内容
预期困难与措施
点评时间：每组5分钟
请大家在上课之前携带自己曾经做的入职计划书一份
细化
二、入职启动——欢迎新员工
说说你是如何做的？
向工作相关的同事介绍新员工
介绍相关的老员工及岗位
参观办公室结构
创造热情、亲切的氛围
询问他的生活情况和需求
甚至可以提前一天电话表示欢迎
……
二、入职启动——入职交流一般涵盖哪些内容？
一、变革中的心态理解
二、“未知目标”（龙湖）
的概况
三、更好地了解、融入龙湖的路径
二、入职启动——入职交流一般涵盖哪些内容？
心态与定位
提醒其工作转换或者新入职场的心态、意识的转变，并表示理解
介绍入职引导人能够为他提供的支持、引导周期等
建立信任
初识龙湖
视需要介绍龙湖的基本情况（发展历程、文化价值观、工作习惯、组织架构等）
介绍龙湖相应职能领域的基本政策、工作标准和方法
可能视员工需求，沟通介绍房地产行业的相关情况
介绍任务并激发意愿
告知为他设定工作计划的出发点和目标、标准
前2周的任务应尽量具体详细
告知他可能会遇到的困难，以及可以获取支持的资源和途径
吸引他的案例：对一个一直在西部城市、外企工作的新员工：第一：视野可能不够开阔、全国化的平台；第二：外企是一个萝卜一个坑，龙湖是要打开一些领域；第三：多做一些总结性的东西，固化起来一些东西，对组织有贡献，自己也有提升。
二、入职启动——入职交流经验谈
使他“主动沟通”
强化信心
辞旧迎新
实践检验
捕捉意愿信号
打好基础
使他主动沟通：你不可能时刻关注到新员工，所以一开始就告诉他：要有“主动沟通”的意识
强化信心：告诉他龙湖的闪光点，吸引他，“选择龙湖是正确的决策”
辞旧迎新：“迎新”很重要，但是一定帮助新员工先“辞旧”，对中间期的长度及难度有合理的认知
实践检验：一些龙湖的文化价值观、工作习惯和标准等不一定完全靠沟通，可以先让他在实际工作中感受
捕捉意愿信号：评估他对任务的意愿，有需要可以做调整
打好基础：第一天、第一周的沟通尤其重要，调研发现，很多入职引导人在第一周需要花费约3个半天与新员工进行沟通
从意愿和能力两个维度诊断龙湖新员工特点
龙湖新员工一般处于：
从融入阶段上
从人员分类上
对人员的分类
新员工的三个分类:
1、毛坯：意愿高，能力弱，指令型即可
2、半成品：能力一般，意愿也比较脆弱，所以要高意愿、高能力
3、成品：能力一般都比较强，来了就是要发挥价值，所以要高关系
对阶段的分类
每种领导方式占主流的领导者都有其特质和可能的弱点
特质 可能产生的问题
S1指令式
(低关系&高工作) 喜欢工作分析和高效率的任务完成
善于制定清晰的目标并获取资源
认为个性以及感觉是不相关的 过于重视工作并忽视感受会打击士气以及降低员工的自信心及热情
S2教练式
(高关系&高工作） 对于工作以及人员很感兴趣
有热切的、真诚的兴趣帮助他人
既重视效率也重视和谐 需要大量的时间和精力
领导要小心不要让下属过度参与
提供的辅导没有考虑下属需求、接受能力
S3参与式
(高关系&低工作) 对人员本能的关注
喜欢帮助下属认识到并发挥才干
倾向于温和的人际交往方式 滥用会导致组织资源、人力资源的浪费
过度的强调会造成结果不重要的印象
S4授权式
(低关系&低工作) 专注大图，喜欢监控政策的实施
对下属的日常活动和问题不感兴趣
专注未来的可能性以及可选用的方案 忘记真正做到一件事的关键节点和难度
对绩效下降及士气低落的信号不关注、不采取行动
情境领导者的核心能力总结
诊断：评估发展阶段上的需要
注意新员工从高意愿至低意愿、低能力到中等能力的转变点
弹性：使用不同的领导形态
建立伙伴关系：双方就领导形态取得共识
游戏：蒙着眼睛的新员工（30分钟）
捧杀
秒杀
封杀
1、选择4人扮演新员工，请先到教室外等候
要求：蒙上眼睛，在不同的情境下，通过其他人的反馈完成任务
活动：
情景1：一味肯定的反馈
情景2：一味否定的反馈
情景3：无反馈
情景4：正确的反馈
总结：“新员工”们说说自己的感受（10分钟）
系统的框架,尽可能全面
向期望的结果逐步迈进
有助于将注意力集中在承诺上
可以实现清晰、直接的沟通
建议使用结构化的沟通框架
Adapted from "Coaching for Performance" Sir John Whitmore.
目标
在本次沟通中, 你希望实现
什么具体目标?
你头脑中长期目标是什么?
现实
现在出现了什么情况?
到目前为止你已经做了什么?
涉及哪些人和事?
选择方案
你应该做什么?
有哪些选择方案?
有哪些新的可能性?
意愿
行动承诺
你将做什么?
什么时候做?
你需要什么帮助?
GROW – Goal、Reality、Option、Will
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沟通过程中，做到有效的提问和聆听
什么? ——有利于信息的收集
哪里?
何时? ——提供具体信息
何人?
多少?
尽可能避免
为什么……
难道……
如何……
取而代之以:
"... ... 的原因是什么?"
"... ... 有哪几步?"
先不要去判断：我们是带着我们自己的生活经验来倾听的
保持适当的沉默：为了倾听，你必须保持思绪的安静
要耐心：从慢中求快
要有同情心
解释
总结确认
积极地倾听
开放式提问
三、过程沟通指导——沟通辅导经验谈
帮助新员工建立自信心、修正工作标准
应用好“及时反馈”和“延时反馈”
要有“同理心”
反馈和“挫折教育”相结合
鼓励员工从其他方得到反馈
“言不由衷的称赞”不算是好技巧
反馈是帮助新员工建立自信心、修正工作标准的重要方式
注意应用好“及时反馈”和“延时反馈”，延时反馈情况下，注意留下余地，避免影响工作目标的实现
注重同理心，换到对方角度想问题，“他不是你”
“怎么说都不行”的情况下，可以让新员工到实践中接受适度“挫折教育”，但过程中进行关注、总结反馈
不要自认是最佳意见的唯一来源。鼓励员工向同事、合作伙伴、客户及其他主管征询意见
不要言不由衷的称赞对方
四、总结评估——新员工试用期表现评估经验谈
评估前征求多方意见
避免“中庸”型评价
在与员工自评差距较大时，有必要进行针对性沟通
不“扣大帽子”
注重对员工积极性的激励
注重新员工对引导的反馈
避免“震惊性结果”
短时间内怎么评估新员工潜力？
转正评估表
新员工姓名： 部门： 入职时间： 入职指导人：
使用说明：
1、填写流程：
新员工本人评估入职指导人的工作，针对入职时确定的素质模型能力进行自我评价；入职指导人评价并与本人沟通；部门经理签字；抄送人力资源备案。
2、关于评估的说明：
5分、表示已接近或达到本公司此方面很优秀很突出员工的水平；
4分、表示对此方面表现比较满意，达到公司老员工水平；
3分、表示现阶段基本适合该岗位对此方面的要求，有待提高；
2分、表示该方面能力或意识，此时还不能胜任岗位需要，有待提高；
1分、表示该方面是其短处或缺陷。
新员工评价入职指导人工作
项目
完 成
情 况
未 完 成 原 因
1、指导新员工掌握公司及部门的组织架构、岗位设置、相关岗位人员分工及角色；
5 4 3 2 1
2、与新员工谈心沟通至少2次、帮助寻找资源、让其愉快轻松工作；
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3、协助新员工制定工作目标、个人成长目标及学习计划，并检查、指导；
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4、指导针对工作中存在的问题或难题，提出解决建议；
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新员工对入职指导人的建议：
填表时间：
尽职敬业
自评
入职引导人意见
为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力
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对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通
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即使是在时间紧迫或有他人的压力之下，也坚持保证工作的质量
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勇于承担有挑战性的工作职责
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敢于提出有建设性但不一定受欢迎的意见
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以积极的态度接受批评和建议并采取行动
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主动做好自己岗位职责与上下游的衔接
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积极面对挫折和压力，迅速平衡自己的心态，避免对他人造成负面影响
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结果导向及创造性执行
自评
入职引导人意见
在解决问题前先界定问题的范围
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先决定该不该做、该做什么然后再考虑如何去做
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对模糊的工作任务，主动探究、明确工作目标并及时沟通
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5 4 3 2 1
根据工作任务的最终时限要求，缜密计划实施步骤
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注重分清事情的主次优先顺序，在执行过程中抓住关键点
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寻找和调动组织内外各种有形和无形的资源以解决问题
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紧密跟进计划的实施和落实，及时汇报及修正偏差
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对讨论决定后的事情不折不扣地执行
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为了保证结果的实现，敢于并能够采用超出常规和经验的方法
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预见实施过程中的困难，制定应对方案消除各种障碍
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注重在日常工作中不断进行资源的维护和积累
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学习能力
自评
入职引导人意见
主动结合工作职责及个人优缺点来制定个人学习发展目标
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深入钻研自己的专业领域以培养该项技能在公司内外的竞争力
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主动、有针对性地寻找资源和途径学习新知识、技能、思路
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总结经验教训，持续不断地改进本职工作范围内的工作方法
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5 4 3 2 1
在培养自己专业专长的同时注重拓宽知识面
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5 4 3 2 1
注重与他人分享学习心得并借此巩固提升学习成果
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团队协作
自评
入职引导人意见
理解、尊重他人的不同，并因此采取不同的协作方式
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注重与协作伙伴就共同目标达成一致
5 4 3 2 1
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在团队协作中主动、迅速界定自己的角色
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在一个工作流程中，主动伸手与上下游对接
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职责界限不清晰时不推诿责任而首先注重于解决问题
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与团队成员保持经常性的沟通
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5 4 3 2 1
在原则框架内，懂得并善于妥协
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在协作中，乐于领导他人也接受被领导
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及时向协作伙伴提供坦诚的、有建设性的意见、反馈
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及时、真诚地给予他人赞誉
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使自己可以被正确的观点影响，创造从善如流的氛围
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有效沟通
自评
入职引导人意见
根据工作任务的需要，确定沟通的主题和目标
5 4 3 2 1
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与不同的人进行沟通时能选取不同的方式
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简明扼要、重点突出地表达观点
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善于倾听，理解并确认别人的意思后再发表意见
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在内部沟通中，使用倒置法，先讲建议或结论，再讲建议及结论的依据
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沟通结束之前，确认双方已达成的一致理解
5 4 3 2 1
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对工作阶段性成果和问题主动及时汇报沟通
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
不能按计划完成目标时要及时沟通
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
根据沟通内容的性质，确定合适的沟通对象和沟通范围
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
客户导向
自评
入职引导人意见
准确定义谁是客户，包括内、外部客户
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5 4 3 2 1
尊重客户本身及其需求
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
探究并定义客户的核心需求
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
区分客户的合法、合理、合情需求
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
以为客户增加价值为出发点来探究客户的需求
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
深入准确了解公司、团队所提供的产品、服务及其不断的变化
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
倾听、理解客户的不满及怨言，并努力发现其产生的根源
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
将下一道工序就当作自己的客户，遇见影响与积极预防可能会产生的问题
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
请结合以上各项素质能力举例回答下面的问题。
1、结合入职引导书，回顾一下哪些是达到预计目标，哪些没有达到目标？请举例说明
2、回顾入职三个月来的工作，哪些是你的强项？哪些是你的弱项？请举例说明
3、回顾一下入职三个月以来最让你感到快乐的事情和最郁闷的事情。
入职引导人综合建议： □建议转正 □推荐给其它部门 □建议辞退
目前主要不足：
帮助改进的方法：
直接上级意见
部门经理意见
不要“扣大帽子”，以具体的事例作为论据
评估不是在最后一刻才发生的，避免“震惊性结果”
短时间内怎么评估新员工潜力评估：“很多想法、很多创新、很多做事欲望”
SMART：
Achievable：篮球架的米的原因。有两套基本目标、奋斗目标
目录
收获、建议与行动学习计划
什么是入职引导人
入职引导过程中常见误区
龙湖入职引导全周期详解
1、拔苗助长
1
2
3
4
5
入职3个月内，熟悉公司和部门运作，了解基本工作内容
入职3-6个月内，建立工作标准，本职工作逐渐进入状态
入职6-12个月，逐步承担独立职责，确定今后职业发展方向
-3年左右成长为4级员工
4-6年左右成长为一个5级员工
尤其体现在对于仕官生的培养
半年进入状态；两年弄懂一小片；四年独挡一小面；六年搞定一小块儿；八年穿成串；十年以上成个“腕儿”。
2、自我投射
“我当时就是这样，没人管”
以自己的经验为标准
按照我的发展路径走，就会成功
不能认识到自己的局限性，以为自己做的都是正确的
把自己凌驾于辅导的新员工之上，不能平等的沟通
学会用差异化的眼光看待问题，跳出自己的小圈子
3
*
3、自生自灭
注重选择优良种子。
在播种后是最紧张忙碌的。因为种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折
尊重自然界的成长规律，悉心培育。即使是最优秀的种子，如果不去浇水施肥，也会枯萎
相信“自然选择”、优胜劣汰
自然选择是一个漫长的过程，成长型企业，员工快速成才=企业快速成功
在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。只是生命力最强的，或最逆来顺受的
实际上在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工能力
“农夫”
社会达尔文主义者
社会达尔文主义者
相信通过自然选择，时间可以证明。但自然选择是一个漫长的过程，需要时间。对于成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功。
相信优胜劣汰，剩的自然就是“优秀的”。但实践证明：在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。说明留到最后的只是生命力最强的，或最逆来顺受的。
社会达尔文主义者实际上在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工能力。
“农夫”
特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130%。
在播种后是最紧张忙碌的。因为他知道种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折。
尊重自然界的成长规律，悉心培育庄稼。因为他相信，即使是最优秀的种子，如果不去浇水施肥，也会枯萎。
4、温室花朵
不高强度的用，我们发展不出来人。用力过猛，容易伤害人或大起大落。 反正都是得不到我们想要的东西，那就高强度地用吧。
高工作就是要把重要的事情交给他们并手把手地教。这种方式在第一次肯定比你自己做还累。
要让新员工（尤其是校园招聘）承担独立的职责，不要老让他们去配合其他人工作。
因为一件事情失败而丧失信心，不敢再把工作交给新员工去做。
……
5、替罪羔羊
高标准严要求
不能让其去干那种肯定费力不讨好的工作，也不能让他们去干那种出力不出活的“脏活儿”
表现好的时候及时鼓励和表扬
对内策略
在外界对新员工批评的时候，主动为其解释，并承担管理责任
公开场合多谈论新员工的优点
帮助新员工尽快融入团队
对外策略
主动承担责任
3
*
保持几个关键的心态
责任感：
基于对人性强烈的信念，对发展员工强烈的责任感
谦虚开放：
不要对自己发展新员工的能力过于自信
不要认为自己凌驾于新员工之上，不以职位高低、资历来影响他人
新员工带来的新视角、新观点，有可能有“为我所用”之处
开放的心态。愿意成为一个学习的模范（袒露自身的不足）
坚信：
相信每个人都有向上的愿望、提升的空间
对这些人未来的坚信。坚信一份耕耘一份收获。坚信这些人中一定会出来公司的栋梁。坚信即使他们不在龙湖，也会成为对社会非常有意的人。
先准备好“无条件的付出”，后面的回报会给你惊喜
从新员工身上学习的案例：原有公司的体系可以带过来好的体系。我个人从广州到重庆，这两个地区就很不一致，双方就有妥协。购物中心也做过，原来广州租金比较高，对重庆的理解不清楚，觉得北城天街、西城天街水平不高，有意识的提高租金水平，不是盲目对比，将同类型、同区域、商家销售的基本情况做了摸底，07年11月去了重庆龙湖，08年开业。领导就打电话：一下子提这么高能行吗？介绍了原因之后，领导同意“先试一下”。当时这个团队还是按照原来的方法做事的，担心调整会有风险。后来成为我们每次做租金设定的一个必做的课题。收益提高30%-50%。另外，我们是不是还有其他方法达到目标，例如调整业态，当时有个健身房，是之前签约的，我们宁愿给一定的补偿，让他们退出。当然之前肯定要算账，我们的收益、可能的风险等等，最后有很大的收益。
目录
收获、建议与行动学习计划
什么是入职引导人
入职引导过程中常见误区
龙湖入职引导全周期详解
组织支持
三位一体
走好四步
做好入职引导人的总体框架回顾：一二三四五，引导很清楚
管理变革
帮助融入
一个核心
两个角度
带着大家把课堂中的重点内容按照框架都过一遍
最后，请谨记，“你不是一个人在战斗”
不要试图一个人解决问题，明确自己的定位以及局限，多尝试着运用周围的资源，可能会起到事半功倍的作用。
3
*
入职引导人应着重关注新员工的心态变革周期并帮助调整，实现“管理变革、帮助融入”
分别是兴奋期----“我要有个新的开始!”
一般新员工在进入公司前，所接受到的都是公司的正面信息，一般这个时期，员工对工作有较高的期望，对工作投入较高的热情，会主动要求去完成更多的工作。
震惊期----“怎么会有这么多的问题？”
但是随着对公司的了解进一步深入，员工对公司负面信息的了解也越来越多，很多事情也不是自己以前想象得那样好。在各种信息的干扰下，这个时期员工表现出彷徨、犹豫的心理。
调整期----经过一段时间，员工的心态与期望也在慢慢调整到理性状态，和大家也渐渐熟悉起来，有的新员工表现出积极的心态调整自己及处理工作中碰到的问题。
稳定期----积极？一般？还是消极？
一般新员工进入公司后在感受上一般为会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期，不同的阶段员工有不同的感受和工作状态。
兴奋期----“我要有个新的开始!”
一般新员工在进入公司前，所接受到的都是公司的正面信息，一般这个时期，员工对工作有较高的期望，对工作投入较高的热情，会主动要求去完成更多的工作。
震惊期----“怎么会有这么多的问题？”
但是随着对公司的了解进一步深入，员工对公司负面信息的了解也越来越多，很多事情也不是自己以前想象得那样好。在各种信息的干扰下，这个时期员工表现出彷徨、犹豫的心理。
调整期----公司对员工的关注程度决定了员工后来的发展
经过一段时间，员工的心态与期望也在慢慢调整到理性状态，和大家也渐渐熟悉起来，有的新员工表现出积极的心态调整自己及处理工作中碰到的问题。也有的调整不到位的则各方面受困扰，员工就此离职。这个时候，公司应该提供支持和帮助，为员工开展工作扫除障碍。公司对新员工的关注、关怀、支持、培养程度决定了新员工进入稳定期的工作状态。
稳定期----积极？一般？还是消极？
多数新员工是很具备可塑性的，他们以开放的、接纳的和重塑自我的心态进入到一家新的公司，只要足以让他信服，他会改变以前的观念、甚至价值观。笔者的一位加入沃尔玛的同事在经历了三个月深圳总部的培训后，十分感慨地说：“沃尔玛让我学会了在工作中关心人、尊重人，让我化解了自己与丈夫的矛盾，让我的工作、生活的观念阳光了许多。”
新员工的前三个月所接受的培训、引导、关注和支持的程度，能决定他/她后来工作的状态是积极、一般，还是消极。有句话是这样讲的：“思想阵地，我们不去占领，就会有其它人去战领。”这个时期，如果人力资源公司对员工充分地从正面去培训，部门经理和同事进行积极的影响和引导，并支持新员工开展工作、发挥潜力，新员工就会很快进入稳定的、积极的工作状态。反之，新员工就会自己去寻找问题的答案，这时候如果负面信息乘虚而入，并且有一些放大效应，这足以让新员工走向消极，甚至做出离职的选择，而留下来则很可能的是一名消极的员工。
在员工入职的初期（3个月左右），帮助新员工尽快融入公司的“领路人”
明确员工的工作重点和方向，帮助他们学习和成长, 而不是教他们具体如何去做
对于计划的讨论：
当做书面练习
那些还不够完善
小而全：
在做小事的过程中感觉到“个人成功”，不能违背这个逻辑片面要求其一开始就特别“集体主义”
没有人天生就讨厌小事，但大部分人都讨厌没头没尾的小事
“小而全”能让新员工看到自己的一个动作是如何影响最终结果的，及时看到最终结果的反馈
小而全的事情也能给人SMALL WIN，帮助员工树立信心
论坛上一个热帖：工程管理的项目月度简报让3-4级员工不满
沉浸在自己喜爱做的工作中，不舍得分派给他人去做，“我善于做这项工作，顺手做了吧”
对员工的能力缺乏信心，“我自己干会干得更好”
“鞭打快牛”，只根据能力选择员工，导致大量工作压在一个人身上，“××能力强，这类工作都给他做好了”
任务背景和目标布置不清晰、不明确，没有帮助新员工很好地理解任务的目标和要求，“你就自己看着干吧”
没办法接受下属犯错误或容忍与自己想法不同的解决方案，“你就按照我告诉你的那样做……”
缺乏经验，放权过度，最后对工作效果造成影响
三板斧：
第一斧：披脑袋，为用斧头从上往下砍,无论对方攻击不攻击他，程因为只会这三斧子,所以打发拼命.
第二斧：小鬼剔牙在对方横武器招架时,收斧头，献斧纂,攻击对方面部,由于速度快，对方一般都使用铁板桥躲避。
第三斧：掏耳朵为二马错蹬时,回身横扫,由于对方前招为铁板桥,刚起身,很难躲闪,所以这三斧子很厉害。
“三个三”源起：程咬金的三板斧，招招致命
“三”的效果：相对全面、集中精力、明确目标
框架内容:
时间——保证速度、进度
任务——做合适的、明确的事情
可以使用重要/紧急四象限工作法
同一任务还可以在拆分不同的工作场景
结果——保证工作的完成质量
还可以从认知、思考、执行三个层面具体设定任务目标
请大家在上课之前携带自己曾经做的入职计划书一份
细化
吸引他的案例：对一个一直在西部城市、外企工作的新员工：第一：视野可能不够开阔、全国化的平台；第二：外企是一个萝卜一个坑，龙湖是要打开一些领域；第三：多做一些总结性的东西，固化起来一些东西，对组织有贡献，自己也有提升。
使他主动沟通：你不可能时刻关注到新员工，所以一开始就告诉他：要有“主动沟通”的意识
强化信心：告诉他龙湖的闪光点，吸引他，“选择龙湖是正确的决策”
辞旧迎新：“迎新”很重要，但是一定帮助新员工先“辞旧”，对中间期的长度及难度有合理的认知
实践检验：一些龙湖的文化价值观、工作习惯和标准等不一定完全靠沟通，可以先让他在实际工作中感受
捕捉意愿信号：评估他对任务的意愿，有需要可以做调整
打好基础：第一天、第一周的沟通尤其重要，调研发现，很多入职引导人在第一周需要花费约3个半天与新员工进行沟通
对人员的分类
新员工的三个分类:
1、毛坯：意愿高，能力弱，指令型即可
2、半成品：能力一般，意愿也比较脆弱，所以要高意愿、高能力
3、成品：能力一般都比较强，来了就是要发挥价值，所以要高关系
对阶段的分类
捧杀
秒杀
封杀
1、选择4人扮演新员工，请先到教室外等候
要求：蒙上眼睛，在不同的情境下，通过其他人的反馈完成任务
活动：
情景1：一味肯定的反馈
情景2：一味否定的反馈
情景3：无反馈
情景4：正确的反馈
总结：“新员工”们说说自己的感受（10分钟）
×¢ÒâÊÂÏ
* È·±£ÊÇËûÃÇ×Ô¼ºÑ¡ÔñÁËijÖÖ·½°¸£¬¶ø²»ÊÇÄ㣬ÒÔÈ·±£ËûÃǶÔÐж¯¼Æ»®µÄ³Ðŵ¡£
* ×£ºØËûÃÇÓÐÁËÐж¯¼Æ»®
* Èç¹ûºÏÊʵĻ°£¬°²ÅÅÒ»´ÎºóÐø¸ú½ø»áÒé¡£
反馈是帮助新员工建立自信心、修正工作标准的重要方式
注意应用好“及时反馈”和“延时反馈”，延时反馈情况下，注意留下余地，避免影响工作目标的实现
注重同理心，换到对方角度想问题，“他不是你”
“怎么说都不行”的情况下，可以让新员工到实践中接受适度“挫折教育”，但过程中进行关注、总结反馈
不要自认是最佳意见的唯一来源。鼓励员工向同事、合作伙伴、客户及其他主管征询意见
不要言不由衷的称赞对方
不要“扣大帽子”，以具体的事例作为论据
评估不是在最后一刻才发生的，避免“震惊性结果”
短时间内怎么评估新员工潜力评估：“很多想法、很多创新、很多做事欲望”
SMART：
Achievable：篮球架的米的原因。有两套基本目标、奋斗目标
学会用差异化的眼光看待问题，跳出自己的小圈子
3
*
社会达尔文主义者
相信通过自然选择，时间可以证明。但自然选择是一个漫长的过程，需要时间。对于成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功。
相信优胜劣汰，剩的自然就是“优秀的”。但实践证明：在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。说明留到最后的只是生命力最强的，或最逆来顺受的。
社会达尔文主义者实际上在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工能力。
“农夫”
特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130%。
在播种后是最紧张忙碌的。因为他知道种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折。
尊重自然界的成长规律，悉心培育庄稼。因为他相信，即使是最优秀的种子，如果不去浇水施肥，也会枯萎。
主动承担责任
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从新员工身上学习的案例：原有公司的体系可以带过来好的体系。我个人从广州到重庆，这两个地区就很不一致，双方就有妥协。购物中心也做过，原来广州租金比较高，对重庆的理解不清楚，觉得北城天街、西城天街水平不高，有意识的提高租金水平，不是盲目对比，将同类型、同区域、商家销售的基本情况做了摸底，07年11月去了重庆龙湖，08年开业。领导就打电话：一下子提这么高能行吗？介绍了原因之后，领导同意“先试一下”。当时这个团队还是按照原来的方法做事的，担心调整会有风险。后来成为我们每次做租金设定的一个必做的课题。收益提高30%-50%。另外，我们是不是还有其他方法达到目标，例如调整业态，当时有个健身房，是之前签约的，我们宁愿给一定的补偿，让他们退出。当然之前肯定要算账，我们的收益、可能的风险等等，最后有很大的收益。
带着大家把课堂中的重点内容按照框架都过一遍
不要试图一个人解决问题，明确自己的定位以及局限，多尝试着运用周围的资源，可能会起到事半功倍的作用。
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