（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国卫星遥感行业
市场开发与拓展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国卫星遥感行业市场开发与拓展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场开发与拓展战略概述 ........................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业市场开发与拓展战略的重要性及意义 ..................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国卫星遥感行业市场深度调研........................................................14
第一节 遥感卫星概念界定及分类 ......................................................................................................14
第二节 我国卫星遥感行业监管体制与发展特征 ..............................................................................15
一、行业主管部门 ........................................................................................................................16
二、行业监管体制 ........................................................................................................................16
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................16
（1）行业主要法律法规 ..............................................................................................................16
（2）行业政策 ..............................................................................................................................17
四、行业法律法规政策对企业经营发展的影响 ........................................................................21
五、遥感卫星需求端 ....................................................................................................................21
第三节 2018-2019 年中国卫星遥感行业发展情况分析....................................................................22
一、全球遥感卫星全面商业化 ....................................................................................................22
二、全球遥感卫星产业规模 ........................................................................................................23
二、我国卫星遥感商业化正式启航 ............................................................................................23
三、卫星遥感商业模式走向成熟 ................................................................................................24
第四节 全球卫星遥感产业发展趋势 ..................................................................................................24
一、随着新遥感卫星开始使用，全球卫星遥感产业未来仍可期 ............................................24
二、技术更迭，发展高分遥感卫星成为趋势之一 ....................................................................25
三、资本助推，遥感卫星商业化特征明显 ................................................................................26
第五节 2018-2019 年我国卫星遥感行业竞争格局分析....................................................................27
一、全球市场格局或将重塑 ........................................................................................................27
二、我国市场格局 ........................................................................................................................29
三、从财务角度看公司竞争力 ....................................................................................................32
（一）议价能力层面 ....................................................................................................................32
（二）现金流层面 ........................................................................................................................33
（三）费用控制层面 ....................................................................................................................35
（四）商业模式上，数据处理及应用相关企业略胜一筹 ........................................................36
（五）营收业绩层面 ....................................................................................................................37
第六节 我国国家高分卫星项目推进 ..................................................................................................38
一、受国家安全及经济社会巨大需求引导，相关政策落地 ....................................................38
二、高分卫星项目运行，高分系列卫星升空并在多方面发挥作用 ........................................39
三、我国遥感卫星产业在数量、技术方面提速赶超 ................................................................40
第七节 我国商用卫星遥感产业发展现状及问题 ..............................................................................41
2020-2025 年中国卫星遥感行业市场开发与拓展战略制定与实施研究报告
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一、2015 年成为商业航天元年，卫星遥感公司数量增多 .......................................................41
二、遥感原始数据的特殊属性使其需由政府提供 ....................................................................42
三、商业遥感卫星产业顶层设计需要优化 ................................................................................43
四、技术资源持续积累，但体制内人才外流受限 ....................................................................44
五、资本进场活跃，融资渠道增多，跟风现象伴生 ................................................................45
六、我国商用卫星遥感产业建议 ................................................................................................46
七、美国商用卫星遥感产业发展路径 ........................................................................................47
（一）“政策+订单+管理”推动美国商用高分遥感卫星发展 ....................................................47
（二）“ShutterControl”政策具有借鉴意义.................................................................................48
第八节 卫星遥感及其产业链介绍及分析 ..........................................................................................50
一、卫星遥感及其产业链介绍 ....................................................................................................50
（一）遥感，地理信息产业被忽视的重要组成 ........................................................................50
（二）产业链可分为数据获取、数据处理、数据应用环节 ....................................................51
三、产业链分析之数据获取环节 ................................................................................................53
（一）数据获取身处产业链上游，市场保持较快增长 ............................................................53
（二）但是遥感数据获取企业受折旧和摊销的影响较强 ........................................................55
三、产业链分析之数据处理及应用环节 ....................................................................................56
（一）当前，军方占据遥感市场主体地位 ................................................................................56
（二）数据处理与应用享有高毛利，未来看点在于自然资源等 ............................................58
（三）供给端 ................................................................................................................................58
（1）高分卫星体系为遥感应用提供高质量数据 ......................................................................59
（2）数据成本降低有望促进遥感应用发展 ..............................................................................60
（四）需求端 ................................................................................................................................62
（1）自然资源确权登记有望接力国土资源调查 ......................................................................62
（2）自然资源成为未来新增长中枢 ..........................................................................................62
（五）竞争端：核心在行业理解力 ............................................................................................63
第九节 2019-2025 年我国卫星遥感行业发展前景及趋势预测........................................................67
一、行业发展前景可期 ................................................................................................................67
二、遥感卫星商业化成趋势 ........................................................................................................67
三、风险提示 ................................................................................................................................68
第三章 企业市场开发与拓展战略的基本类型与选择 ..............................................................................69
第一节 市场开发与拓展战略概述 ......................................................................................................69
一、市场开发策略 ........................................................................................................................69
二、市场拓展策略 ........................................................................................................................69
第二节 市场开发战略的基本类型与选择 ..........................................................................................70
一、领先型开发战略 ....................................................................................................................70
二、追随型开发战略 ....................................................................................................................70
三、替代型开发战略 ....................................................................................................................70
四、混合型开发战略 ....................................................................................................................71
第三节 市场开拓的主要战略 ..............................................................................................................71
一、“滚雪球”战略 ......................................................................................................................71
二、“采蘑菇”战略 ......................................................................................................................72
三、“保龄球”战略 ......................................................................................................................72
四、“农村包围城市”战略 ..........................................................................................................73
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五、“撒网开花”战略 ..................................................................................................................73
第四节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................74
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................75
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................75
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................75
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................75
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................75
第五节 案例：星巴克的市场进入战略分析 ......................................................................................76
一、进入模式的选择 ....................................................................................................................77
二、星巴克在各国的进入模式介绍 ............................................................................................77
三、从特许经营到全资子公司 ....................................................................................................78
四、结论 ........................................................................................................................................80
第四章 企业市场开发与拓展战略规划制定原则及依据 ..........................................................................81
第一节 企业市场开发与拓展战略规划的制定原则 ..........................................................................81
一、科学性 ....................................................................................................................................81
二、实践性 ....................................................................................................................................81
三、前瞻性 ....................................................................................................................................81
四、创新性 ....................................................................................................................................81
五、全面性 ....................................................................................................................................82
六、动态性 ....................................................................................................................................82
第二节 企业市场开发与拓展战略规划的制定依据 ..........................................................................82
一、国家产业政策 ........................................................................................................................82
二、行业发展规律 ........................................................................................................................82
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................83
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................83
第三节 影响市场开发与拓展战略的主要因素 ..................................................................................83
一、影响市场开发与拓展战略的主要因素 ................................................................................83
二、诱发企业市场开发与拓展战略失败的因素 ........................................................................84
三、企业市场开发与拓展战略规划需规避的误区 ....................................................................85
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................86
一、PEST 分析..............................................................................................................................86
二、SCP 模型 ................................................................................................................................87
三、SWOT 分析............................................................................................................................88
四、波特五力模型 ........................................................................................................................88
五、价值链分析 ............................................................................................................................89
六、7S 分析 ...................................................................................................................................90
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................91
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................92
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................92
十、层面论分析 ............................................................................................................................92
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................93
第五章 企业制定市场开发与拓展战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................96
第一节 公司制定市场开发与拓展战略规划要点与准备工作 ..........................................................96
一、公司制定市场开发与拓展战略规划要点 ............................................................................96
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二、规划企业市场开发与拓展战略前的准备工作 ....................................................................96
第二节 公司制定市场开发与拓展战略规划的主要内容 ..................................................................97
一、公司制定市场开发与拓展战略规划的主要内容 ................................................................97
二、正确制定企业市场开发与拓展战略的步骤 ........................................................................98
三、企业市场开发与拓展战略规划包含的不同内容 ................................................................99
第三节 构建市场开发与拓展战略研究体系 ......................................................................................99
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................100
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................100
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................101
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................101
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................101
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................102
第四节 科学制定市场开发与拓展战略规划 ....................................................................................102
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................102
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................103
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................103
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................104
五、科学制定市场开发与拓展战略 ..........................................................................................104
六、降低风险 ..............................................................................................................................104
第五节 制定市场开发与拓展战略需注意事项 ................................................................................105
一、企业市场开发与拓展战略制定需注意的要点 ..................................................................105
二、制定市场开发与拓展战略目标注意事项 ..........................................................................105
三、制定市场开发与拓展战略规划的注意点 ..........................................................................106
四、制定市场开发与拓展战略规划容易犯的错误 ..................................................................107
五、不同阶段企业市场开发与拓展战略的规划 ......................................................................108
六、制定企业市场开发与拓展战略要考虑的不同方面 ..........................................................108
第六章 2020-2025 年中国卫星遥感企业市场开发与拓展战略探讨与建议..........................................110
第一节 2020-2025 年中国卫星遥感企业市场整体战略建议..........................................................110
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................110
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................110
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................110
四、创新经营模式 ......................................................................................................................111
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................111
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................112
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................112
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................112
第二节 2020-2025 年中国卫星遥感企业市场开发与拓展战略方案..............................................113
一、实施整体营销规划 ..............................................................................................................113
二、实施品牌推广战略 ..............................................................................................................114
三、实施网络营销计划 ..............................................................................................................114
四、强化联合开发策略 ..............................................................................................................114
五、建立绩效评价机制 ..............................................................................................................114
六、强化推广机构和队伍建设 ..................................................................................................115
第三节 2020-2025 年中国卫星遥感企业市场开发战略建议..........................................................115
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一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ..............................................................................115
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ..........................................................................115
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ..............................................................115
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ......................................................115
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场 ..................................................................115
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合 ..................................................................116
第四节 强化机制和队伍建设 为企业市场拓展提供有力保障 ......................................................116
一、在市场拓展中要加强机制建设 ..........................................................................................116
二、要培养打造素质过硬的市场拓展人才队伍 ......................................................................117
三、要充分激发全员拓展市场的积极性和主动性 ..................................................................117
第五节 不断总结市场开拓的经验 ....................................................................................................117
一、明确的目标是前提 ..............................................................................................................117
二、技术和人才是市场发展的两个立足点 ..............................................................................117
三、服务质量是关键 ..................................................................................................................118
四、不断拓展市场发展空间 ......................................................................................................118
第七章 2020-2025 年中国卫星遥感企业全方位推进“市场开发与拓展战略”及实施路径探讨 ........119
第一节 构建市场开发与拓展战略推进体系：稳准推进公司市场开发与拓展战略实施 ............119
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................119
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................119
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................119
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................120
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................120
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................120
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................120
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................121
五、积极促进卫星遥感企业的集约化建设 ..............................................................................121
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................121
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................121
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................121
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................122
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................122
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................122
四、创新经营模式 ......................................................................................................................123
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................123
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................124
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................124
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................124
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................125
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................125
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................125
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................126
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................126
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................127
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................127
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二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................127
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................128
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................128
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................129
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................129
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................130
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................131
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................132
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................132
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................132
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................133
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................133
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................133
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................133
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................134
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................134
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................134
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................135
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................135
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................136
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................136
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................136
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................137
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................137
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................138
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................138
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................138
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................138
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................139
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................139
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................140
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................140
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................141
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................141
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................141
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................142
第十二节 小结 ....................................................................................................................................142
第八章 构建卫星遥感企业实施市场开发与拓展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......144
第一节 构建市场开发与拓展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................144
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................144
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................144
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................145
第二节 构建市场开发与拓展战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................145
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................145
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二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................146
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................146
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................146
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................146
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................146
第三节 构建市场开发与拓展战略动态调整机制：完善市场开发与拓展战略的主要措施 ........147
一、完善市场开发与拓展战略 ..................................................................................................147
二、完善企业市场开发与拓展战略的有效措施 ......................................................................147
三、企业市场开发与拓展战略创新调整的重要性 ..................................................................148
第四节 持续变革是市场开发与拓展战略的精髓 ............................................................................149
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................150
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................150
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................150
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................151
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................152
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................152
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................152
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................152
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................153
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................153
六、小结 ......................................................................................................................................153
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................154
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第一章 企业市场开发与拓展战略概述
随着市场竞争的加剧，行业竞争日益激烈，生产经营难度大是目前整个市场的主要特点，这一
特点就决定了我们必须闯出去求生存、求发展，在市场经济大潮的拚搏中，剖析总结自身优势和劣
势，强化形势、目标及任务意识，增强危机感、责任感和使命感。实施市场开发与拓展战略，是企
业持续发展的必然选择。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本卫星遥感行业市场开发与拓展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国卫星遥感业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
卫星遥感行业市场开发与拓展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
卫星遥感行业市场调研
企业市场开发与拓展战略的基本类型与选择
企业市场开发与拓展战略规划制定原则及依据
制定市场开发与拓展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国卫星遥感企业市场开发与拓展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场开发与拓展战略”及实施路径探讨
构建卫星遥感企业实施市场开发与拓展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为卫星遥感行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场
开发与拓展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对卫星遥感行业市场开发与拓展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及市场开发与拓展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
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功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
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果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本卫星遥感行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对卫星遥
感行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业市场开发与拓展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场开发与拓展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重
视！
（一）实施市场开发与拓展战略，是企业持续发展的必然选择
随着市场竞争的加剧，行业竞争日益激烈，生产经营难度大是目前整个市场的主要特点，这一
特点就决定了我们必须闯出去求生存、求发展，在市场经济大潮的拚搏中，剖析总结自身优势和劣
势，强化形势、目标及任务意识，增强危机感、责任感和使命感。实施市场开发与拓展战略，是企
业持续发展的必然选择。
（二）实施市场开发与拓展战略，是企业持续发展的根本要求
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当前企业可持续发展的形势紧迫、任务艰巨。解决好这个问题，一方面要在打造产业优势，提
高企业竞争力上下功夫。另一方面就是要寻求市场机遇树立市场开发与拓展发展观念。只在这样，
在更广阔的市场天地中寻求商机，实现更大的发展。
（三）实施市场开发与拓展战略，是企业持续发展的可靠保证
大力实施市场开发与拓展战略，放宽眼界，充分开发与拓展市场，让企业更大范围、更广领
域、更高层次上全方位参与竞争，在竞争中打造品牌，壮大实力，同时学习并创新管理理念、经营
模式，以综合实力确保企业可持续稳步发展，保证企业总体目标的实现。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场开发与拓展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让
企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞
争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国卫星遥感行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业市场开发与拓展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 遥感卫星概念界定及分类
遥感卫星即依托卫星平台来进行遥感观测
遥感（RemoteSensing)，一词由美国海军研究局 Evelyn 于 20世纪 60年代创造。在
《卫星遥感技术》中，遥感的定义为“不直接接触物体，应用各种传感仪器对远距离目标所辐射和
反射的电磁波信息，进行收集、处理、并最后成像，从而实现对地面各种景物进行探测和识别的一
种对地观测综合技术。”
卫星遥感系统通常由空间段的遥感卫星与地面段的地面系统和应用系统组成，运载火箭、发射
场地及测运控系统为卫星遥感系统提供相应技术保障。卫星遥感属于航天遥感范畴，根据所搭载遥
感仪器的平台和运行高度的不同，将其与航空遥感区分。本文研究领域为卫星遥感产业，聚焦在商
用卫星遥感领域。
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第二节 我国卫星遥感行业监管体制与发展特征
根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，卫星应用行业为“I65软件
和信息技术服务业”。
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一、行业主管部门
根据中央机构编制委员会办公室所编制的国务院所属各部门主要职责规定，我国卫星及应用产
业的主管部门为工业和信息化部管理的国家国防科技工业局。
二、行业监管体制
国家国防科技工业局是中国政府负责管理国防科技工业的行政管理机关，负责核、航天、航
空、船舶、兵器、电子等领域武器装备科研生产重大事项的组织协调和军工核心能力建设，负责拟
订航天产业的发展规划、技术体制和技术标准，实施行业管理等职责。
卫星遥感行业的自律性组织主要包括中国测绘学会、中国遥感应用协会、中国卫星导航定位协
会、中国地理信息产业协会等。
中国测绘学会是由全国测绘科技工作者和有关测绘单位以及相关学术团体依法自愿组成的民间
组织，成立于 1959年 2月 19日。主要工作包括：充分发挥科学技术、人才资源和组织网络优势，
积极承接政府职能转移工作。受国家测绘地理信息局委托，积极投入全国测绘地理信息市场信用信
息管理工作，主动承担信用信息的征集、整理、查询和信用信息平台的日常管理维护，加快推进测
绘地理信息市场信用体系建设，维护了测绘地理信息市场秩序。公司是该学会理事单位。
中国遥感应用协会是行业的自律组织，在国家计委、国防科工委、航空航天部和各省（区、
市）计委、遥感中心支持下于 1992年 8月 26日在成立。主要工作包括：团结全国遥感信息技术队
伍，遵守宪法、法律、法规和国家政策，遵守社会道德风尚，规范遥感技术市场，促进全国遥感信
息技术的应用与发展，为我国研制的各种遥感卫星进行推广应用服务。公司是该协会理事单位。
中国卫星导航定位协会是行业综合组织，成立于 1995年，由国家测绘与地理信息局指导管
理，是我国卫星导航与位置服务领域唯一的全国性行业协会。主要工作包括：开展产业发展战略和
有关方针政策的研究,制定和推广卫星导航领域的技术标准，组织科技成果鉴定，协助政府有关部
门组织会员单位实施科研项目和示范工程等。致力于提高我国卫星导航定位技术应用水平和管理水
平，促进全球导航卫星系统和位置服务技术在我国的应用和产业化。公司是该协会理事单位。
三、行业主要法律法规及政策
（1）行业主要法律法规
行业主要的法律法规如下表所示。
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业务涉及政府采购，适用以下法律法规：
（2）行业政策
卫星及应用产业是国家重点发展的战略性新兴产业，具有附加值高、带动性强、知识技术密集
等特征，代表一个国家的竞争力。近年来，各级政府及相关主管部门陆续出台卫星及其应用产业的
政策措施，成为推动产业发展最重要的力量，具体情况如下：
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四、行业法律法规政策对企业经营发展的影响
我国连续出台多项行业法律法规政策措施鼓励推动国产卫星在各行业的规模化应用、商业化服
务及国际化拓展。从事遥感的企业数量迅速增长，员工数量从数十人向百人再向千人级增长，人员
结构从以定制为主向研发、定制和服务并重调整，业务范围从少数部委或中心城市向全国扩展。但
是与美、欧等传统发达国家和地区相比，我国空间信息产业化水平总体不高，缺乏有国际影响力的
龙头企业。在此背景下，国家需继续出台行业政策调动各方积极性拉动社会投资、推动产业集聚、
扶持龙头企业，服务于国家创新驱动发展战略；需加强供给侧结构性改革和大幅提升技术创新等能
力，促使产品和服务满足更多用户的应用需求，尤其是中基层政府用户和大众用户。
综合上述情况，随着国家行业法律法规政策的持续完善，公司将面临更广阔的发展前景；在此
过程中，公司也将依靠自身积累继续开展核心技术创新研发，推动行业法律法规政策的出台与完
善。
五、遥感卫星需求端
遥感卫星下游需求主要来源于政府和军用层面
卫星遥感产业产业链覆盖遥感卫星制造、遥感卫星发射、遥感卫星运营及遥感图像制取和分发
应用四个主要环节。由于卫星遥感行业的主要输出产品为遥感图像及其增值服务，因此下游对卫星
遥感图像及增值服务的需求是带动整个行业向前发展的主要动力。所以，现阶段，卫星遥感行业上
下游各环节从业者多数处于订单需求牵引的商业模式中。
当前，卫星遥感图像及增值服务的下游需求主要来源于军事用、公益用和商业用三方面。其
中，国家层面对于卫星遥感图像及增值服务的需求占有很高比重，国防用户与政府机构的需求仍是
卫星影像及增值服务销售和应用的主要市场。以 DigitalGlobe公司为例，美国政府是该公司最大
的购买商，贡献其 60%以上的营业收入。
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第三节 2018-2019 年中国卫星遥感行业发展情况分析
一、全球遥感卫星全面商业化
近年来全球遥感卫星发射次数大增，技术成熟推动全面商业化进程。2015年起全球遥感卫星
发射次数大幅增长，由 2014年的 17次提升至 2018年的 123次。卫星遥感全面商用化是推动产业
高速发展的主要因素，Skybox、PlanetLabs等初创公司推出的庞大遥感星座计划陆续进入密集发
射期。卫星遥感早期的商业化主要由政府需求牵引，涌现了 Digitalglobal、AirbusD&S等老牌巨
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头，但受制于上游制造和发射成本高昂、中游数据采集精度有限、下游大数据处理效率低下，产业
未能完成向商用和民用领域的有效拓展。但是近年来随着小卫星组网、可重复运载火箭、星载设
备、云计算、人工智能等技术的成熟，催化了商用需求的释放，带动产业步入高增长通道。
二、全球遥感卫星产业规模
卫星遥感产业受美国政府购买情况影响显著
据 SIA数据，全球卫星遥感产业规模在 2018年达到 21亿美元，由于受到美国 NGA和 NRO两机
构交割商业遥感业务等因素影响，产业规模较 2017年同比增速有明显下滑。2010年至 2018年，
全球卫星遥感产业的 CAGR为 %，仍高于全球卫星服务产业 %的复合增长率。但 2018年 8
月，NRO向 Digital Globe等遥感数据服务供应商开出为期 2年的 6亿美元的合同，以及各国政府
和遥感卫星公司对于遥感数据商业价值的深入挖掘，卫星遥感产业未来仍具有广阔发展空间。
二、我国卫星遥感商业化正式启航
政策支持、规划落地，我国的卫星遥感商业化正式启航。我国遥感卫星在发展早期主要由国家
机构运营，专项计划驱动的发展模式依赖国家单一投入，科研和公共性质的任务需求也无法对产业
形成有效带动，因此商业化发展落后于国外。2015年《民用空间基础设施中长期发展规划》出
台，标志着我国正式启动了亚米级的高分辨率遥感卫星的商业化运作进程，2019年《民用卫星遥
感数据管理暂行办法》发布，明确了光学遥感不优于 米的公开标准，为商业化发展提供了有力
的政策保障。同年，中央印发《关于建立国土空间规划体系并监督实施的若干意见》，明确指出到
2020年基本建立国土空间规划体系，建立形成全国国土空间基础信息平台“一张图”。
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三、卫星遥感商业模式走向成熟
地方性“一张图”项目陆续启动，卫星遥感商业模式走向成熟，全国推广空间大。“一张图”
项目是以遥感大数据和人工智能技术为驱动的综合性智慧服务平台，为国土规划、交通、气象、环
保、地下管线等需求提供打包应用服务，卫星遥感产业贯穿项目始终。从 2012年北京市环境遥感
与地面监测“一张图”关键技术研究及集成应用示范项目启动，到 2019年珠海市“绿水青山一张
图”综合服务平台建设完成招标，这种基于政府与民企合作的卫星遥感商业模式已走向成熟。在全
国”一张图”的整体规划下，北京和珠海模式有望快速复制。根据国家测绘地理信息局规划，2020
年地理信息产业总产值目标 8000亿，产业将保持年均 20%以上的增长速度。
第四节 全球卫星遥感产业发展趋势
一、随着新遥感卫星开始使用，全球卫星遥感产业未来仍可期
卫星遥感产业发展的起初动力是出于军事侦察的需要，在此之后，卫星遥感数据的公益性用途
逐渐被挖掘，从而推动了卫星遥感产业的发展。遥感卫星作为实现卫星遥感工作的核心途径，其数
量直接反映遥感产业活跃程度。据忧思科学家联盟（UCS）统计数据，截至 2018年 11月，全球共
有在轨活跃卫星 1958颗，其中遥感卫星 696颗，占 %的份额。2012年-2018年，全球新发射
遥感卫星数量在经历 2014-2015年新发破百规模后，于 2017年重新达到 169颗，随着新发遥感卫
星正式使用以及遥感卫星星座组建完成，新发遥感卫星的产能未来会得到更好释放。
美国政府作为美国航天产业最大的购买方，受对美国航空航天局（NASA）及美国国防部
（DoD）预算削减等因素影响，全球航天产业以及细分领域内产值持续走低。然而，随着新经济体
航天产业逐渐壮大，航天版图的不断扩张，全球发射次数回暖，特别是中国在 2018年以 39次发射
次数首次超过美国，全球遥感卫星产业的未来仍然值得期待。
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二、技术更迭，发展高分遥感卫星成为趋势之一
遥感卫星通常由遥感器分系统和卫星平台组成。随着高分辨率遥感器、电荷耦合器件（CCD）、
高精度、高稳定度、高机动能力的姿态控制技术、颤振抑制技术等可以提高遥感卫星影像质量的技
术不断迭代，为高分辨率可见光遥感卫星、高分辨率合成孔径雷达遥感卫星及高光谱遥感卫星的制
造提供技术支持。此外，伴随着卫星小型化、卫星星座组网、一箭多星发射等技术的应用，遥感卫
星的时间分辨率也在得到优化。
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三、资本助推，遥感卫星商业化特征明显
卫星，作为美苏太空竞赛的产物。从一出生，便受到世界各国极大关注。上世纪 60年代，欧
美国家开始发展自己的航天事业，并加大政府预算中对航天等高技术领域的研发投资金额。其中，
美国 1994年对高技术领域的投资达到 1730亿美元，占当时美国国民生产总值的 %。政府资金
的扶助加速了了卫星产业的发展成型。
同时，各国政府意识到卫星产业所隐藏的商业应用价值，产业风向由创造历史的政治意义和抢
占科技领先地位的战略意义向卫星应用商业化、产业化倾斜。作为政府用、民用卫星资源的补充资
源，以盈利为目的，完全采用市场化运营的的商用卫星开始受到政府鼓励。资本进场的政策限制被
不断放宽，新的卫星技术在降低卫星制造和发射成本的同时，也极大的鼓励了资本进入的信心。资
本快速进场卫星产业并布局卫星制造、卫星应用等多个环节。遥感作为卫星应用的方向之一，受到
了资本青睐，并在资本的推动下，向商业化发展。
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第五节 2018-2019 年我国卫星遥感行业竞争格局分析
一、全球市场格局或将重塑
得益于商业用户推动，全球商业遥感卫星行业保持强劲发展势头。2017年，全球遥感卫星市
场业务收入规模已达到 22亿美元，预计 2018年收入达到 24亿美元左右。在庞大的市场吸引下，
行业参与者不断增加，新的格局正在酝酿。
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此前，全球卫星遥感业务一直由少数运营商提供，如 Airbus D&S、Planet公司、SpireGlobal
公司等，直到卫星图像商业智能产品的兴趣驱动的投资增长，使得新的竞争对手和新的合作关系出
现。
例如，2017年 10月，加拿大麦克唐纳-德特威勒联合公司（MDA）完成对美国数字地球公司
（DigitalGlobe）的收购，并将公司改为加拿大马克赛纳技术公司（Maxr Technologies）。作为全
球遥感市场排名第一的数字地球公司和第三的 MDA公司，两家公司的此次收购旨在打造卫星系统、
地球图像和地理空间解决方案与分析的行业领导者，未来有望重塑全球卫星遥感产业市场格局。
目前来看，全球商业遥感卫星市场竞争分为三个梯队：第一梯队企业有 Airbus D&S、Maxr
Technologies、Planet等全球龙头企业；第二梯队企业有 Spire Globa、EarthCam、Axelspace
等；第三梯队企业有 Deimos Space、ICEYE、Astro Digital、SSTL、Earth-i、Satellogic、
Capella Space等。
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二、我国市场格局
相比之下，我国遥感卫星行业起步较晚，但经过从无到有、从发射到返回的技术突破，也涌现
出一批具有竞争力的遥感卫星企业。
具体来看，在遥感卫星制造与加工市场中，我国遥感卫星制造与加工的最关键企业为中国东方
红卫星股份有限公司。该公司是中国航天科技集团公司第五研究院控股的上市公司，是专业从事小
卫星及微小卫星研制、卫星地面应用系统及设备制造和卫星运营服务的航天高新技术企业，遥感卫
星产品主要包括遥感系列卫星、海洋系列卫星、探测系列卫星、实践系列卫星等。2018年前三季
度，中国卫星实现营业收入 亿元，同比增长 %。
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在遥感卫星地面接收市场中，仍是中国航天科技集团公司位居绝对领先地位。公司旗下的中国
卫星通信集团有限公司、南京中网卫星通信股份有限公司以及中国东方红卫星股份有限公司均涉足
该领域，且占据行业绝大部分的市场份额。与之相关的我国卫星地面设备相关重点企业则主要包括
国腾电子、华力创通、海格通信、江苏三友等。
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在遥感卫星数据生产、处理与生成市场中，由于社会资本注入较其他市场更充分，因此所涉及
的企业数量最多，如北京四维图新科技股份有限公司、北京超图软件股份有限公司等。
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三、从财务角度看公司竞争力
（一）议价能力层面
应付款项(包括应付票据和应付账款)与预付账款的比值，可以反映公司对上游的原材料和设备
供应商的议价力。
比值越高，从一个角度反映议价力越高。从该指标上看，世纪空间对上游拥有更强议价力。
应收款项(包括应收票据和应收账款)与营业收入的比值，可以反映公司对下游客户议价力。比
值越低，从一个角度反映议价力越高。从该指标上看，中科星图对下游拥有更强的议价力。
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（二）现金流层面
现金转换周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数：现金转换周期越低显示
公司经营效益越强。从该指标上看，中科星图对现金的掌控能力更强，现金转换周期更短，拥有更
强的现金流能力。
经营性活动现金流净额占比净利润可用来衡量盈利质量，这一比值越稳定越高，我们认为业务
即能带来持续的现金流流入，盈利质量高。从该指标上看，中科星图表现更优。此外，世纪空间该
指标波动较大，2016~2018年分别为%，%和 %。
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（三）费用控制层面
中科星图销售费用占营业总收入的比重较低，世纪空间销售费用占营业总收入比重较稳定；
中科星图管理费用占营业总收入的比重较低，航天宏图及世纪空间管理费用占营业总收入比重
呈明显下降趋势。
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（四）商业模式上，数据处理及应用相关企业略胜一筹
数据获取企业人均创收更强。数据是应用的基础，随着数据应用的发展，政府部门、事业单位
对卫星遥感数据产品需求的逐步增加，以及遥感卫星数据提供能力的增强，推动卫星遥感数据销售
量得以增加，从而带来较高的营业收入。
数据处理及应用企业创利能力更强。该类企业的业务主要包括系统需求和信息量分析、总体方
案设计、软件开发等活动，项目实施主要由公司技术人员完成。随着单个项目规模的增加，实施此
类业务所需的人力投入与项目金额不呈同比增长，使得项目成本增速低于收入增速。此外，不同项
目彼此间的经验积累和成果能够复用，从而降低成本，提升毛利率。
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（五）营收业绩层面
从营业总收入角度看，世纪空间保持领先，而中科星图增长较快。2016-2018年，航天宏图的
复合增长率为 %，世纪空间复合增长率为 %，中科星图复合增长率为 %。
从净利润角度看，航天宏图和中科星图利润水平更高，但世纪空间 2018年增速亮眼。2016-
2018年，航天宏图和中科星图利润水平领先于世纪空间，但世纪空间三年内皆保持三位数净利润
增长，2018年同比增长率达 %。
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第六节 我国国家高分卫星项目推进
一、受国家安全及经济社会巨大需求引导，相关政策落地
由于太空领域一直是国际间竞争的战略高地，而我国在自主可控的高分辨率遥感图像领域上长
期存在空白，这无法满足经济社会的快速发展所带来的对于空地信息的巨大需求以及和平年代下国
家地理信息安全因此面临的隐患。在此背景下，我国政府在 2005年发布的《国家中长期科学和技
术发展规划纲要（2006-2020年）》（以下简称《规划纲要》）中将高分辨率对地观测系统确定为 16
项重大专项之一。《规划纲要》中明确了重大专项的目的、内涵和战略意义。“重大专项是为了实
现国家目标，通过核心技术突破和资源集成，在一定时限内完成的重大战略产品、关键共性技术和
重大工程，是我国科技发展的重中之重。”
我国后续于 2006年 2月发布了《实施<国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020
年）>的若干配套政策》，制定了相关配套政策。其中“保障重大专项的顺利实施”、“对承担国家
重大科技专项的企业进口国内不能生产的关键设备、原材料及零部件免征进口关税和进口环节增值
税”、“政策性金融机构对国家重大专项的规模化融资等提供贷款，给予重点支持”、“结合国家自
主创新战略，重大科技专项采取团队引进、核心人才带动引进等多种方式引进海外优秀人才”等多
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项政策服务于高分辨率对地观测系统等重大科技专项。
二、高分卫星项目运行，高分系列卫星升空并在多方面发挥作用
2013年 4月 26日，高分一号卫星升空。同年 12月，高分一号卫星投入使用，我国成为拥有
自主高分遥感卫星的国家。截至目前，我国高分重大科技专项共发射 12颗高分系列卫星，使我国
基本具备了高空间分辨率、高时间分辨率及高光谱分辨率的天基对地观测能力，填补了我国在高分
遥感卫星领域的多项技术空白。高分七号卫星预计于 2019年年底发射升空，至此，我国高分专项
转入高分遥感卫星应用体系建设阶段。
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三、我国遥感卫星产业在数量、技术方面提速赶超
据 UCS统计数据，截至 2018年 11月，我国运营或所有在轨活跃卫星 280颗，其中遥感卫星
134颗，占比 %，高于全球在轨卫星中遥感卫星所占的 %比重。我国高分卫星重大科技
专项中所发射的“高分 2号”卫星的空间分辨率达到 米，所发射的“高分 3号”SAR（合成孔
径雷达）空间分辨率达到 1米，标志我国遥感卫星空间分辨率技术进入亚米级，所发射的“高分 6
号”卫星在与“高分 1号”卫星成功组网后，也将重访周期缩短至 2天。
我国在高分遥感卫星制造方面，积累了一定经验，并打破了外国长期以来对我国卫星技术的限
制。但是，和美国等国家相比，在技术上仍存在差距，特别是高光谱卫星和红外遥感卫星方面。
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第七节 我国商用卫星遥感产业发展现状及问题
一、2015 年成为商业航天元年，卫星遥感公司数量增多
2014年，国家发布《关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》，为民间资本进
入航天领域打开了大门。2015年，第一届中国商业高峰论坛在武汉举办，因此，2015年被称为商
业航天元年。而商业遥感卫星领域，自 2001年，便有相关的卫星公司出现，但并没有形成产业体
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系，客户基本上也是政府军队层面。随着我国商业航天产业的快速发展，截至 2018年，全国共有
140余家商业航天企业。其中，遥感相关的公司有 40余家。
二、遥感原始数据的特殊属性使其需由政府提供
遥感卫星数据的购买方以政府为主，除了遥感卫星产业涉及国家太空战略、国家空间数据安
全、产业发展难度大等因素外，还与遥感原始数据的特殊商品属性密不可分。
商品一般具有竞争性与排他性两种属性。其中，竞争性是指某种已经被某位消费者消费的商
品，无法再被其他人消费的特性。由于遥感卫星原始数据在本质上是同质化产品，消费者的增加不
会增加生产成本，也不会影响到其他消费者的正常消费。因此，遥感卫星原始数据并不具有竞争性
特征。这也是影响各国采取由国家拍摄后向公众共享政策的另一原因，在未来一段时间内，政府仍
将是遥感数据的主要客户。
值得注意的是，当遥感卫星原始数据经过数据处理、数据分析等增加附加值环节后，由于所附
加的专业知识、未来数据使用方向的不同，当消费者增加时会增加生产成本，便具有了竞争性。也
会由于可能涉及消费者利益，而不能被他人使用，从而具备了商品的基本属性。但目前遥感数据市
场下游商业用户培育度较低，成为了限制卫星遥感产业发展的因素之一。
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三、商业遥感卫星产业顶层设计需要优化
从 2014年开始，国家密集出台政策来支持商业航天各产业发展，商业遥感卫星产业迎来了 2
年-3年的政策红利窗口期，商业遥感卫星产业得到了快速发展。但截至目前，我国并没有制订商
业航天产业相关的法律法规，用于明确产业中各从业者或机构的权责关系，明确采集、使用、分发
等机制。光学遥感卫星数据采集的空间分辨率限制为 米。对于遥感卫星数据的使用方面，存在
遥感卫星数据重复购买、数据资源浪费、数据资源利用率低等情况。
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四、技术资源持续积累，但体制内人才外流受限
科学技术领域的发展离不开专业人才资源的积累。中国航天科技集团和中国航天科工集团为我
国国家航天事业发展的主要力量，集中了大量的航天专业人才资源，据 WIND数据显示，中国航天
科技集团和中国航天科工集团中技术员工占比分别为 29%和 34%。但两大国家航天集团内的人才由
于涉密、需要维持人才竞争优势等原因造成技术人才向体制外流动存在一定阻力。
要想实现技术层面可以不断迭代和持续发展，学科体系的完备则至关重要。截至目前，全国有
34所高等院校开设遥感科学与技术学科，其中，武汉大学遥感专业连续获得软科世界一流学科排
名的第一名。据阳光高考信息平台网数据，2017年遥感科学与技术专业的毕业生规模达到 1000-
1500人。据艾瑞研究院自主统计，知网上以遥感卫星为主题的已发表文章数量也在快速增长，侧
面反映我国遥感学科的专业化、普及化不断提高。
此外，我国设有遥感学科的院所基于自身在遥感技术上的积累优势，如哈尔滨工业大学、国防
科技大学、清华大学等在承接卫星研制工作的同时，也在进行商业活动。
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五、资本进场活跃，融资渠道增多，跟风现象伴生
2015年，国家允许民间资本参与卫星的研制等航天产业相关领域中。2015年第一届商业航天
大会在武汉召开，我国商业航天进程开启。据未来宇航研究院数据，截至 2018年我国共有 140余
家商业航天相关企业成立，我国航天产业在 2018年的年度投融资总额约达到 36亿元。其中，卫星
应用和卫星发射环节的企业受到较多关注，分别获得 亿元和 亿元。
2018年 11月 5日，政府提出将在我国上海证券交易所设立科创板。2019年 1月 28日，中国
证券监督管理委员会发布《关于在上海证券交易所设立科创板并试点注册制的实施意见》。截至目
前，共有 2家与航天产业相关的公司递交了在科创板上市的招股说明书并获得了受理，递交招股说
明书的公司大多聚焦于产业链下游卫星应用环节。
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随着航天企业投融资渠道越发多样，资本的强大推动力将会得到更好显现。商用遥感卫星的商
业价值也会得到进一步挖掘。但是有部分商业航天领域存在资本过热、过度追捧的情况。
六、我国商用卫星遥感产业建议
政府、业内玩家和资本方三位一体，推动产业发展
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七、美国商用卫星遥感产业发展路径
（一）“政策+订单+管理”推动美国商用高分遥感卫星发展
他山之石可攻玉，研究美国商用遥感卫星产业的发展路径有助于探究国家层面对于商用遥感卫
星产业发展中起到的作用。美国政府采取“政策法律红利+订单集中支持+审批流程简化”的举措来
助力商用高分遥感卫星产业发展，促使商用高分遥感卫星产业快速发展并在国际范围内处于领先地
位。卫星遥感产业发展更深层次的原因，除了技术积累、资本推动，更离不开政策限制的松绑给了
商业遥感卫星产业发展更多可能性，顶层设计的优化成为了商业航天产业发展的重要推手。
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（二）“ShutterControl”政策具有借鉴意义
2010年，美国通过《National andCommercial Space Programs》（《美国国家商业航天政
策》）。其中，明确了美国政府对于商用遥感卫星发展的支持态度，也出于对国家安全的考虑，赋予
了政府对商用遥感卫星影像的摄取和分发的直接否决权利。该政策的制定在确保了美国商用遥感卫
星公司享有摄取、分发和销售的在合法范围内自由的同时，更保障了国家的安全，具有政策借鉴意
义。
明确的航天法规、统一的遥感卫星数据资源的购买单位、更少的商用遥感卫星技术参数的限
制、更有力的政府订单资金的支持等因素，使得美国商用遥感产业得到了快速的发展，产业化程度
较高，并在高分辨率等技术端口占据国际领先水平。
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以 Digital Globe公司发展历程为例,分析美国卫星遥感产业
以 Digital Globe公司的发展历程为例，可以看出，Digital Globe的业绩增长受自发卫星和
政府订单因素影响明显，随着美国政府提供的商业卫星遥感数据合同金额增加以及前期合同续约，
Digital Globe公司营业收入显著增长。自发卫星的投入使用，为 Digital Globe公司进一步扩大
自己的市场份额提供了帮助。
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第八节 卫星遥感及其产业链介绍及分析
一、卫星遥感及其产业链介绍
（一）遥感，地理信息产业被忽视的重要组成
地理信息产业是以现代测绘和地理信息系统（GIS）、航空航天遥感（RS）、卫星导航定位
（GPS）等技术为支撑，以地理信息开发为核心，从事地理信息获取、处理、应用的高科技技术服
务业。
其中，卫星遥感（RS）指通过卫星从高空通过传感器探测和接收来自目标物体的信息（如电
场、磁场、电磁波、地震波等信息），来识别物体的属性及其空间分布等特征的技术。目前广泛应
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用于基础地理信息测绘、智慧地理空间框架建设、农业、林业、国土资源、勘探等重要行业。
（二）产业链可分为数据获取、数据处理、数据应用环节
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卫星遥感由遥感平台、传感器、信息传输接收装置、数字或图像处理设备以及相关技术等组
成。通过地面站接收遥感影像数据，将数据传输至地面处理系统，由地面处理系统为不同行业部门
提供包括控制定位、标准产品生产、高级影像加工处理、典型行业应用等各类产品。遥感技术可广
泛应用于国土、交通、农林、地质、气象、水文、军事等多个行业部门和各级政府。除通过遥感卫
星外，遥感数据还可以通过地面测绘和航空遥感进行获取。
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三、产业链分析之数据获取环节
（一）数据获取身处产业链上游，市场保持较快增长
遥感数据获取企业主要通过自主运控遥感卫星以及代理其他厂商来为客户提供满足需求的卫星
遥感数据产品，对这类公司而言，遥感卫星是战略稀缺资源，是形成公司核心竞争力的主要资产。
以 21世纪空间为例，通过自主运控“北京二号”遥感卫星星座系统，获取原始遥感影像数据
和开展主营业务。从市场上看，数据获取行业市场较为稳定，21世界空间过去三年卫星遥感业务
保持 30%较快增长。
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（二）但是遥感数据获取企业受折旧和摊销的影响较强
以提供数据获取业务为主的公司，受折旧和摊销的影响较强。卫星运维与数据获取属于重资产
业务，较高的折旧与摊销将影响企业盈利能力。在相对成熟的美国市场，以美国数字地球公司为例
该公司是 Geoeye系列、WorldView系列遥感卫星的运营服务商，同时利用先进的自有卫星群为客
户提供数据。整体而言，数字地球资产规模较大，资产的折旧与摊销对企业造成较大影响，ROE水
平较低。
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三、产业链分析之数据处理及应用环节
（一）当前，军方占据遥感市场主体地位
遥感卫星最早就是为了军事应用而研制，后来有一些逐渐从军事专用技术扩展到民用领域，我
国现有的军用遥感卫星有“尖兵”系列侦察卫星以及“前哨”系列红外预警卫星。在军事方面的应
用上，卫星遥感技术主要包括军事侦察、导弹预警、武器制导和军事测绘等。以行业领军者中科星
图为例，18年军方收入近 2亿元。
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（二）数据处理与应用享有高毛利，未来看点在于自然资源等
相较于数据获取，处于卫星遥感行业中游及下游的数据处理及数据应用具有更高的毛利率，以
航天宏图为例，其数据加工服务的毛利率约为 50%~60%，监测分析服务的毛利率约为 60%~70%。卫
星遥感应用场景广泛，目前已广泛运用于自然资源调查与监管、生态环境检测与评价、灾害监测与
应急直会调度等方面，我们认为，卫星遥感应用场景的多样化为该行业提供广阔的市场空间。
（三）供给端
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（1）高分卫星体系为遥感应用提供高质量数据
高分专项已成功发射高分一号至高分六号等 6颗卫星，据工信部消息，今年年底还将发射高分
七号卫星，全部完成天基系统的建设任务，随后高分专项的建设重点转向应用体系的建设。高分遥
感的高分辨率实际包括高时间分辨率、高光谱分辨率、高空间分辨率三重含义。受益于来自高分卫
星体系的高分辨率数据，我们认为，遥感应用有望得到进一步推动。
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（2）数据成本降低有望促进遥感应用发展
高分数据以推广应用为主，数据成本较低。依据《高分专项数据管理暂行办法》的要求，高分
数据 1-2级产品，用于公益性用途的，实行免费分发；用于非公益性用途的，实行收费分发。但以
山东省为例，高分数据以推广应用为主，企业需要数据可以与中心合作：就某个项目，中心方面依
托项目做数据前期处理工作，企业则去做后续工作。通过这种合作，实际上企业的高分数据已经相
当于免费。此外，随着卫星发射成本降低，卫星遥感技术的成熟，遥感数据、平台的成本有望不断
降低，推动遥感应用行业进一步发展。
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（四）需求端
（1）自然资源确权登记有望接力国土资源调查
从应用层面来看，卫星遥感有望大规模应用于自然资源确权（数据质量敏感度低）。根据自然
资源部消息，2018年底开始，将在全国全面铺开、分阶段推进重点区域自然资源确权登记,计划利
用 5年时间完成对国家和各省重点建设的自然资源和具有完整生态功能的全民所有单项自然资源开
展统一确权登记。我们认为遥感有望在自然资源确权登记过程中获得大规模运用，接力已经全面完
成的“三调”遥感信息采集工作。
（2）自然资源成为未来新增长中枢
从政策层面上看，自然资源部重视遥感应用。2019年 1月 29日，自然资源部国土卫星遥感应
用中心正式挂牌成立，整合后的卫星遥感中心有利于为自然资源调查、监测、评价、监管、执法提
供卫星遥感数据、信息及产品、技术和业务支撑。此外，2018年 10月发布的《自然资源科技创新
发展规划纲要》中也强调通过遥感等采集方式的应用，支撑调查监测。
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（五）竞争端：核心在行业理解力
数据处理呈现标准化竞争，未来竞争看服务的专业性和即时性。随着行业准入门槛不断下降，
行业一定程度上呈现标准化竞争的态势。除降低数据处理成本外，有效打通产品、服务与用户需求
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对接的“最后一公里”，将成为行业内企业提供空间信息综合服务的关键，未来的竞争将主要集中
在服务的专业性和即时性方面。
数据应用拥有更大的成长空间，核心在于行业理解力。随着遥感应用技术的普及和完善，客户
需求拉动行业快速发展。卫星遥感客户多为军方、政府等行业，其对企业有较高的技术和资质要
求，对产品具有严格的遴选制度，故应着重关注企业对行业的理解力。
中科星图——背靠中科院电子所，对军方行业的理解力较强。中科星图为中科院电子所实际控
制的高科技企业，依托股东资源，公司在国防领域拥有大量的优质客户资源。
中科星图旗下 GEOVIS 数字地球一体机是军方已经定型的产品，2018 年 11 月，《军用技术转
民用推广目录（2018 年度）》，将 GEOVIS 5 数字地球列为新一代新信息技术领域重点项目。此
外，公司曾获 2018“军工榜”年度十大商业航天企业等奖项。此外，考虑公司积累优势，在自然
资源领域也有望持续发力。
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航天宏图——民企背景，优势在自然资源。航天宏图为纯粹的民企背景，其中航天科工在本次
发行前持股占比达 %。依托股东资源，航天宏图优势主要在自然资源(31%）和气象海洋
（29%）领域。
航天宏图连续承担了高分辨率对地观测系统在国土、气象等 10多个行业应用的先期攻关和系
统研制，推动了高分系列卫星的行业示范，并连续参与多项国家民用空间基础设施建设，行业理解
力较强。航天宏图采用自上而下推广方式，先向国家相关部委或军委机关推广产品或服务，以国家
级应用为基础，自上而下逐步向省、市、县推广。
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第九节 2019-2025 年我国卫星遥感行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景可期
随着人类社会高度数据化和信息化，空间信息应用正前所未有的与国家政府部门治理能力现代
化、数字新经济新业态创新发展和民生保障有机结合起来，并形成未来引领虚拟经济发展的空间信
息产业。
为有效应对美欧国际竞争、规范国内商业航天发展和确保国有资产保值增值，我国将大力发展
民商军遥感卫星系统的同时，充分调动政府、产业、科研、社团、金融等各方面的资源与力量，着
力加强航天遥感数据应用推广并大力促进产业发展，以便把握空间信息自主权和积极参与国际空间
信息市场竞争，从而为我国加快建成航天强国和实现“两个一百年”中华民族伟大复兴目标提供强
大新动能。
在政府推动下，卫星遥感及空间信息服务行业前景可期。同时，今后卫星遥感服务模式将更趋
于完善，未来将发展并形成一种由政府与商业部门共同分担卫星研制与发射费用的模式；商业化遥
感系统以高分辨率陆地卫星为主，卫星遥感产业商品垄断和品牌效应将不断增强，并与通信、导
航、物联网技术融合，其应用将日益广泛，对地观测与服务能力将得到不断加强。
二、遥感卫星商业化成趋势
首先，遥感卫星商业化已成趋势。未来，政府/军方卫星制造订单将在一定时间内保持相对稳
定，商业用户订单或将成为推动卫星制造发展的重要力量。随着商业市场需求释放，全球商业遥感
卫星行业有望维持快速发展态势，前景可期。
我国商业遥感卫星行业前景更加广阔，一方面是卫星自主研发技术的进步为产业发展提供广阔
空间。目前我国遥感卫星逐渐向着小型化、轻型化的方向发展，研制成本大大降低，性价比大幅提
高，商业化运作可能性大增。
另一方面，政府性商业遥感数据的应用领域和深度在不断地扩大和加强，经济、社会等其他领
域对商业遥感卫星的需求也持续增加，这都为遥感产业实现突破性发展奠定了非常扎实的基础。
根据前瞻产业研究院测算，2018年，我国遥感卫星市场规模约为 74亿元，预计到 2023年，
遥感卫星市场规模将达到 105亿元。
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三、风险提示
1、遥感数据免费化，利空产业链。
2、上市后相关公司费用快速提升。
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第三章 企业市场开发与拓展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场开发与拓展战略概述
一、市场开发策略
市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新
的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：
(1)市场开发
即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有
产品的销售。
(2)在新市场寻找潜在的用户
例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家
庭。
(3)增加新的销售渠道
例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有
的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂
钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。
二、市场拓展策略
市场拓展是通过市场调查分析确定市场需求，根据市场需求进行产品定位和市场定位，在明确
了产品市场和产品销售对象后，制定详细的市场推广策划方案，借助宣传媒体（电台电视广告、平
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面媒体广告、终端广告等多种方案形式组合），展销展会，网络推广，电话营销，电子商务平台，
约洽上门推广，终端销售等方式，提升产品和服务在市场的认知度和影响力从而获得更大的市场份
额。
第二节 市场开发战略的基本类型与选择
关于市场开发战略，学术界业已形成普遍共识，其源于 1975年，营销策略管理之父安索夫博
士提出的安索夫矩阵理论，该理论以两大基本要素（产品和市场）进行不同组合，区别出四种相应
的营销战略。即：市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略和多元化经营战略。
其中市场开发战略即以原有产品进行新市场开拓。当原有产品无法在原有市场上进一步渗透的
时候，企业就必须开辟新市场。新的市场包括两方面含义：一是在原有市场的细分市场上找到具有
相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则
不必改变，二是在原有市场以外的新的地理区域进行拓展，比如国外市场。
市场开发战略可以分为以下四种：
一、领先型开发战略
企业采取这种战略，必须有很强的研究与开发能力和雄厚的资源，以便可以追求产品技术水平
和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。e
二、追随型开发战略
企业采取这种战略，必须有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强
的消化、吸收与创新能力，以便能在市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领
市场。
三、替代型开发战略
企业采取这种战略，适用于研究与开发力量不强、资源有限的企业，目的是以适当方式使用其
他单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。
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四、混合型开发战略
企业采取这种战略，必须依据实际情况，混合使用上述几种产品开发战略，目的是提高产品市
场占有率和企业经济效益。
第三节 市场开拓的主要战略
一、“滚雪球”战略
目标市场的“滚雪球”拓展战略是中小企业最常用的一种策略，即企业在现有市场的同一地理
区域内，采取区域内拓展的方式，在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。具体
来讲，这种战略的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的“根据地”和“大本营”，进行精
耕细作，把“根据地”和“大本营”市场做大、做强、做深、做透，并成为企业将来进一步拓展的
基础和后盾。在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳固之后，再以此为基地向周边邻近地区逐
步滚动推进、渗透，最后达到“星星之火，可以燎原”，即占领整个市场的目的。采取“滚雪球”
的市场开发与拓展战略具有以下优势：
1．有利于企业降低营销风险
“根据地”的营销战略能为周边地区的营销实践提供丰富的经验和良好的示范。企业在全力建
设“根据地”市场的过程中，对产品的市场营销规律有了较多的研究，包括成功的经验和失败的教
训。“根据地”营销经验的日积月累自然成为企业日后向周边拓展最宝贵的财富和资本，营销的失
误会进一步随着市场的不断滚动拓展，企业的“根据地”市场地盘的扩大，这些经验和教训愈加丰
富，市场营销的风险会越来越低。
2．有利于保证资源的及时满足
市场滚动的开始是以“根据地”市场的“兵强马壮”为基础的。已做大做强的“根据地”市场
的利润丰收为新开拓市场提供充足的资金积累，“根据地”营销实践成为企业营销人才培养的“黄
埔军校”，因而在市场拓展中能源源不断地向前方市场输送人才。"
3．有利于市场的稳步巩固拓展
“滚雪球”市场开发与拓展战略是在现有市场车牢被占领之后才向新的周边市场拓展，秉持稳
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健踏实的理念，达到步步为营的目标。
二、“采蘑菇”战略
与“滚雪球”不同的是，“采蘑菇”拓展战略则是一种跳跃性的拓展战略。企业开拓目标地区
市场的先后顺序通常遵循目标市场的“先优后劣”的顺序原则，而不管
选择的市场是否邻近。即首先选择和占领企业最有吸引力的目标地区市场，采摘最大的“蘑
菇”，其次再选择和占领企业较有吸引力的地区市场，即采摘第二大的“
蘑菇”，不管这个市场是否和原来的市场邻近……。
“采蘑菇”的市场拓展方式，也有其独特的优点：
1．企业能取得最佳的经济效益
因为，企业的每一步都选择的是未占领市场中最佳的。所以，企业的资源总是得到了最佳配置
和利用。
2．企业市场开发与拓展战略具有灵活性
尤其在竞争者较多时，如果仍按照由近及远、循序渐进的原则，则竞争者可能早就把那些诱人
的市场抢走了。
这种战略虽然存在缺乏地理区域上的连续性的缺点，但却是企业比较普遍适应的一个战略。不
但强势企业可以采用，弱势企业运用它也可以取得不错的效果。
三、“保龄球”战略
保龄球运动具有这样的特点：各保龄球之间存在一定的内在联系，只要恰当地击中关键的第一
个球瓶，这个球瓶就会把其他球瓶撞倒一大片。
企业在拓展市场时同样可以运用这样的方法。要占领整个目标区域市场，首先攻占整个目标市
场中的某个“关键市场”――第一个“球瓶”，然后，利用这个“关键市场”的巨大辐射力来影响
周边广大的市场，以达到占领大片市场的目的。这种市场开发与拓展战略我们称之为“保龄球”战
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略。
当然，该“关键市场”应该具有如下特点：
1．该“关键市场”的消费者具有较强的求新意识和较强的购买力，因而对新事物接受较快：
2．该“关键市场”的消费需求具有极强的影响力、穿透力和辐射力。一般，“关键市场”的消
费观念和潮流具有极强的超前性和引导性，即某种商品消费或生活方式一旦在这些市场流行，会引
起一大批周边中小地区市场的消费者争相模仿追随。所以，只要企业占领这个“高能量”市场，就
能取得以点带面。辐射一大片市场的 效果。
当然，这是一种“先难后易”的市场拓展策略。关键市场往往是商家必争之地，要攻占该战略
市场要点，必须耗费大量的财力和人力。但一旦占领，其他市场就“横扫千军如卷雪”了。显然，
这是实力较强的大企业才能选择的战略。
四、“农村包围城市”战略
和“先难后易”的“保龄球”战略相反，这是一种“先易后难”的市场开发与拓展战略。即首
先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种
无形的影响。等到时机成熟时，一举夺取中心市场。”
对于中小企业来讲，首先就选择进攻最难占领的中心市场，欲速则不达，成功的可能性很小。
企业这时还不如首先选择较易攻占的周边市场，一方面积蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中
心市场给予一种潜移默化的影响。在实践中，“农村包围城市”战略的实施常常伴随着“时空间断
法”的运用。企业在包围占领周边市场同时，会对中心市场进行一定的广告宣传，但是却没有产品
的时跟进，有意造成市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断，令消费者由出奇到寻觅，由寻觅到
渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之
势。为一举占领中心市场提供良好的基础。
五、“撒网开花”战略
撒网战略是企业在拓展其目标市场时，采用到处撒网，遍地开花，向各个市场同时发动进攻，
对各个市场同时占领的方式。
撒网战略具有极大的市场拓展威力，可以在非常短的时间内达到同时占领各个市场的目标。但
是，这种战略成功的条件却极为苛刻：
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1．需要企业具有充足的营销资源
在许许多多市场同时开展营销，各个市场都要建立自己的销售渠道。常常伴以广告“地毯式轰
炸”，所以，需要的资金显然非一般企业所能承受：另一方面，每个市场都必须派出精干的营销策
划、销售管理人员和业务代表，因此，企业必须要有一支庞大并且经验丰富的营销团队。
2．需要企业具有大量的开发费用
因为，每个市场的需求各异，自然需要各种不同的产品。同时拓展的市场越多，则可能需要的
新产品越多。所以，企业新产品开发费用的大量支出成为不可避免。
3．需要企业具有强大的调控能力
企业同时在多个市场发动进攻，无论是自己开山修渠还是借鸡生蛋，都可能遇到许多意想不到
的情况和难以控制的市场混乱，所以，如果没有极强的协调控制能力，则企业难以应付同时发生的
各种意外情况。
“遍地开花”式的市场拓展就像“闪电战”，意在迅速占领，广种薄收。但是，这种目标市场
开发与拓展战略目前成功的可能远远低于失败的概率，成功者寥寥，却失败者多多，可见这种战略
并不适应于一般企业或目前实力和经验尚不丰富的企业。
第四节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备:正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
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防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括:
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是:比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国;很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产;面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
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此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个:
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金;(2)必要的市场教育和调试，迫使
先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进
人便携式手机行业的公司所占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易
地占有更高的市场份额呢？第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注
意力投向新产品。第二，先驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利
的因素。例如，当人们谈起复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者
的产品特征。更多的了解能带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占
有有利的市场地位。
第五节 案例：星巴克的市场进入战略分析
作者： 陆佳佳 苏迅
星巴克在美国市场趋于饱和后，将目标瞄准海外，首先登陆日本，并将传统的直营方式改为特
许经营与合资，后用同样的方式登陆中国，但是在 21世纪初，星巴克开始在中国慢慢收回代理
权，采用直营的方式发展。星巴克的这一举动表明对中国市场的重视，同时，也说明企业在国际化
进程中要及时调整战略，以更好适应企业发展。下面分析星巴克在海外扩张过程中的市场进入战
略。
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一、进入模式的选择
星巴克进入外国市场，要了解如何选择最佳进入模式。企业在国际化进程中，凭借核心竞争力
赢得市场，获得回报，所以企业的最佳进入模式在某种程度上取决于它的核心竞争力的性质。星巴
克需要根据自己的优势，并结合当地的市场情况选择适合的进入策略。
1、技术诀窍
如果企业的竞争优势是专有技术，对于这样的企业，要尽可能地避免技术授权与合资经营安排
以防技术失控，而建立全资子公司可以减少技术被盗用的风险。
2、管理诀窍
许多服务企业的竞争优势是运营管理，这样的企业失去对技术接受方或合资者管理技能的控制
的风险并不大，通常有严格的国际法保护这些服务企业有价值的资产――品牌。所以服务企业适合
采用特许经营与建立子公司混合的方法来进行全球扩张。论
星巴克没有高科技、没有专利，它的成功得益于准确的市场定位、科学的商圈和店址的选择、
典雅的店堂设计、科学的连锁运营管理、不断地创新等。显然，在星巴克的国际化过程中，更加适
合特许经营与建立子公司的方式进入新的市场。
二、星巴克在各国的进入模式介绍
1995年，星巴克在美国拥有 700家门店后，市场逐渐趋于饱和。星巴克开始寻求海外机会，
第一个目标市场是日本，在日本大获成功后，又进军欧洲市场。现在星巴克已经遍布北美、南美
洲、欧洲、中东以及太平洋地区，领导人舒尔兹希望星巴克的店面总数能达到四万家。
1、日本
在 20世纪 90年代中期，日本人已经在消费大量咖啡，但都是来自城市街头的拥挤茶店以及无
所不在的听装咖啡自动售卖机。星巴克从咨询公司得到的反馈是，公司有关不得吸烟的规定会流失
年轻顾客，此外，十分注重礼仪的日本人绝不会让人看到自己在公共场合喝咖啡的形象。尽管如
此，星巴克只是对配方做了稍许调整，例如推出加绿茶的星冰乐，提供较小尺寸的饮品和糕点，以
迎合日式口味，就大举进军日本市场。1996年，星巴克在东京时尚的银座地区宣布，首家日本咖
啡门店盛大开业。在一年之内，公司就在日本开了百余家新店。关键问题在于，日本人自身在做出
调整以适应星巴克的要求，而不是相反。
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星巴克以特许经营以及合资的方式进入日本市场，星巴克投资了 1000万美元，与当地的一家
零售商 Sazaby Inc建立了一家合资企业――星巴克日本分店，双方各占 50%的股份。然后通过特
许经营把星巴克的经营模式授权给这家合资企业，这家合资企业负责星巴克在日本不断增多的运营
点的经营。对
2、瑞士
在经过一番调研之后，星巴克决定通过进军瑞士打开欧洲市场，并将在欧洲大陆的第一家分店
开在瑞士的苏黎世。
瑞士融合了德、法和瑞士本土三种不同的文化，是星巴克在欧洲大陆进行咖啡实验的绝佳对
象。星巴克的目标顾客是受过良好教育的中产阶级，而苏黎世是与美国纽约和英国伦敦鼎足而立的
欧洲大陆的金融中心，人口素质较高，很容易接受外来文化。其次，瑞士的年人均咖啡消费量为 8
千克，市场很大。最后瑞士的物价很高，能够接受星巴克较高的咖啡定价。
星巴克与瑞士最大的食品服务公司 Bon Appetit Group建立了一家合资企业。Bon Appetit
Group拥有这家合资企业的大部分股权，星巴克凭借其在亚洲成功运用的同样的协议，将其模
式授权给这家瑞士公司。2001年 3月 7日，苏黎世开了欧洲大陆第一家星巴克咖啡店。一年多之
后，这一数字变为十家。
3、中国
随着中国经济日趋繁荣，人均可支配收入增加以及观念的更新，咖啡的消费量越来越大，现已
经成为星巴克在美国之外的第二大市场。
由于对中国市场不熟悉，星巴克最初进入中国时，采取的是合资和特许经营的方式开店，分别
由北京美大咖啡有限公司、台湾统一集团、香港的美心食品国际有限公司行使其在华北、华中、华
南的代理权。随着星巴克进军中国市场比较顺利，国内市场趋于稳定，星巴克开始在中国寻求新的
发展模式。
三、从特许经营到全资子公司
2006年，星巴克董事长霍华德・舒尔茨表示，星巴克今后不再发展特许经营，全部改为直营
模式。2003―2005 年，星巴克增持上海统一星巴克股权至 50%，随后又收回上海统一星巴克剩余
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50%的股份。2006年 10月 24日，星巴克通过股权收购，取得北京美大咖啡有限公司 90%股份，且
收回了京津地区的经营权。
1、建立合资企业与特许经营
星巴克在北美在等大部分市场都是独资直营，但是星巴克最初进入中国时采取了特许经营与合
资的模式，在中国迅速发展，下面分析这一模式的利弊。
（1）低成本和低风险。特许经营与建立合资企业可以降低星巴克自有资金的投入，降低经营
风险。由于对中国市场的陌生以及中国自古以来是一个茶叶大国，星巴克进入中国市场有很多不确
定因素，所以在最初采用了特许经营与合资。
（2）本土化。合资可以利用当地合作者的知识，适应当地文化，实现品牌的本土化以扩大市
场。星巴克将中国元素融入产品，加强创新，适应本土市场，比如推出中秋月饼、粽子、茶饮等，
引起了一阵又一阵的抢购热潮。
（3）品牌保护不利。
特许经营不利于统一的管理，对质量缺乏有效的监管。星巴克的品牌效益十分有价值，但是目
前中国有关特许经营的法规还不完善，星巴克对特许经营的店面约束机制也不健全，不利于知识产
权的保护以及品牌维护。
2、向全资子公司的转变
在中国市场发展到一定阶段以后，星巴克放弃了特许经营与合资的模式，经营模式转为直营。
星巴克不断增持在华的股份，可见对中国市场的重视。
（1）获得更多利润。建立全资子公司，可以获得更多的利润。以前选择特许经营模式时，星
巴克总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直营可以获得巨大的利
润，与此同时，星巴克在华经营的经验越来越丰富，能够更好利用本土资源进行扩张。所以，星巴
克在华一再谋求控制权，以获取更多的利润。
（2）保护品牌形象。
放弃特许经营，可以规范市场。很多零售业的巨头是不搞特许经营的，如家乐福、沃尔玛，因
为独自运作可以保护自身品牌不受伤害，且便于统一的管理。星巴克采用建立全资子公司的形式，
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有利于保护品牌形象。
（3）高成本和高风险。
放弃特许经营以后，星巴克需要更多的自有资金，增加了运营的风险。星巴克通常将店址选在
城市的繁华地段，以保证客流量。市场开拓的同时，能否解决资金的压力以及人才的培养问题，将
成为星巴克需要攻克的一道难关。
四、结论
一个企业全球扩张的同时，需要根据不同的市场情况选择合适的进入战略，保持使自己成功的
核心优势并根据各国的情况做适当调整。如今，星巴克在中国取得了巨大的成功，得益于它适当的
进入战略，以及在站稳脚跟后及时的转变。
中国是著名的美食国家，但是我国的餐饮企业很少走向世界，很多加盟连锁的企业在扩张过程
中由于连锁扩张过快、经营管理不善而倒闭。星巴克的案例除了在国际化过程中的进入战略值得好
好研究，它的文化氛围、顾客体验等都对中国的餐饮服务业务有借鉴作用。
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第四章 企业市场开发与拓展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场开发与拓展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场开发与拓展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场开发与拓展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场开发与拓展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场开发与拓展战略的主要因素
一、影响市场开发与拓展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业市场开发与拓展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场开发与拓展战略失败的因素
对于市场开发与拓展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场开发与拓展战略
误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场开发与拓展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场开发与拓展战
略的规划需要规避哪些误区呢？
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
2020-2025 年中国卫星遥感行业市场开发与拓展战略制定与实施研究报告
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第五章 企业制定市场开发与拓展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场开发与拓展战略规划要点与准备工作
一、公司制定市场开发与拓展战略规划要点
科学的制定公司市场开发与拓展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企
业来说，需要了解如何制定公司市场开发与拓展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场开发与拓展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场开发与拓展战略
公司市场开发与拓展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展
战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内
所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在
每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场开发与拓展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场开发与拓展战略制定的关键因素。只有对公
司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过
程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场开发与拓展战略前的准备工作
企业市场开发与拓展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定市场开发与拓展战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定市场开发与拓展战略规划的主要内容
一、公司制定市场开发与拓展战略规划的主要内容
对于企业市场开发与拓展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场开发与拓展战略规划
的主要内容有正确的认识。一般来说公司市场开发与拓展战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业市场开发与拓展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些？
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业市场开发与拓展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业市场开发与拓展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的市场开发与拓展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建市场开发与拓展战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业市场开发与拓展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为市场开发与拓展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定市场开发与拓展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做市场开发与拓展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞
争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定市场开发与拓展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定市场开发与拓展战略需注意事项
一、企业市场开发与拓展战略制定需注意的要点
企业对于市场开发与拓展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际
情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定市场开发与拓展战略目标注意事项
企业对于市场开发与拓展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划
出适合企业的发展战略体系。企业市场开发与拓展战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定市场开发与拓展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的市场开发与拓展战略体系。企业市场开发与拓展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定市场开发与拓展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业市场开发与拓展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业市场开发与拓展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
2020-2025 年中国卫星遥感行业市场开发与拓展战略制定与实施研究报告
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第六章 2020-2025 年中国卫星遥感企业市场开发与拓展战略探
讨与建议
第一节 2020-2025 年中国卫星遥感企业市场整体战略建议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际
化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为
核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、
运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要
求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用
企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销
体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名
度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
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服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发展或已
有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
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因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应
该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自
身发展的同时也使得我国企业发展更能够融入国际市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞
争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；
三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信
息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励
对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海
外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升企业的智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
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产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在
