海底捞的管理智慧
WEST LIFE GROUP
Team Members:
蓝涛 丁一 张捷
许铮 岳龙 朱晓蓓
目录
员工激励方式分析
3.
案例讨论思路
1.
核心竞争优势分析
2.
面临的挑战与应对
4.
案例讨论思路
市场竞争力
组织竞争力
组织成员的竞争力
管理体系的竞争力
技能资本
心理资本
组织结构
业务流程
企业文化
……
重点讨论激励
这是本次案例讨论中我们小组的思路：
首先，我们试图从海底捞与相同细分市场中的竞争对手的比较中找出其市场竞争力。为什么我们不认同张勇的原话——“我们的核心竞争力就是造人”也不直接讨论海底捞的HR管理优势呢？因为任何一种管理优势之所以是优势，是因为它适应了该企业的目标顾客（市场），如果不谈市场，竞争力无从谈起。举简单的例子大家就明白了，你能想象……你能想象……，后面我们会谈，我们认为海底捞根本的市场竞争力是带给顾客的独特服务感受——快乐；
然后，企业为了实现其顾客价值，必须拥有有利于创造顾客价值的独特的组织能力，这个组织能力一方面是企业成员的能力，另一方面是企业管理体系的能力。我们来看看海底捞为了给顾客带来“快乐”（注意，不是细致，也不是专业，更不是体面，而是快乐），在员工的技能资本、心理资本、组织结构、业务流程、企业文化等方面有哪些独特性吧；
最后，由于时间和篇幅，前面各要点只能是略过，而我们紧密围绕“激励”这一主题做深入的剖析。
目录
员工激励方式分析
3.
核心竞争优势分析
2.
案例讨论思路
1.
面临的挑战与应对
4.
海底捞的核心竞争优势模型
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竞争优势
细分市场定位
组织成员的竞争力
管理体系的竞争力
海底捞的市场定位
便餐
聚会
宴请
大众
成就者
显然，同是火锅产品，海底捞所在的细分市场是大众顾客的聚会，而与竞争对手（尤其是小肥羊，核心竞争力是独特的产品——锅底和专供羊肉）相比，海底捞的竞争优势无疑是独特的服务——给顾客快乐的消费体验，这，就是海底捞的市场竞争力。
张勇本人说：我知道我们的火锅并不好吃……吃火锅一小时以后，味觉已经麻木……所以服务是制胜关键……
海底捞则是紧密围绕为顾客提供快乐来进行组织能力建设的。
组织成员的竞争力
员工技能
员工
心理资本
对行业通用技能要求不高（如深度营销、专业程序等），主要通过服务理念的强化提高员工的主动性、创造性去达成顾客“快乐”的感受，并同时掩盖硬技能和流程的不足。
海底捞
ABC餐厅
追求专业服务技能，所以必须实施系统、高强度的培训和技能鉴定，贯彻高标准的服务流程和流程检查，并有系统化的绩效考核。但这样就避免不了以负激励来维持标准，影响了员工的情绪，也降低了顾客满意度。
保健因子做得很充分，员工无后顾之忧，更容易投身工作、更容易形成正面的态度，从而塑造出了高情绪智力（易快乐、充满激情、善于承受繁重工作的压力）的人格特征。
继承行业福利惯例，即使采用高薪酬策略，仍然解决不了员工的归属感、安全感和地位感低的问题。再加上强力考核，来自贫困地区、辍学家庭的员工长期处于焦虑情绪，情绪智力进一步降低。而能力有限的直接上级又无力对员工实施有效的情绪管理。
将海底捞与“ABC餐厅”进行对比，我们假设“ABC餐厅”为一家管理理论“先进”，但绩效不及海底捞的公司。
管理体系的竞争力
组织结构
流程制度
文化观念
海底捞
ABC餐厅
群体自治
内部晋升通道。
以服务为导向，满足顾客的一切要求
员工-组长-领班-经理-区域经理
区域经理才有免单权
HQ制定所有管理规范（高标准的SOP）
晋升严格、复杂，无明确预期。
企业需要为不同顾客的不同需求提供价值，企业文化复杂，基层对企业文化的理解难度高、执行力差。
基层充分授权
扁平的组织和授权使员工能对顾客反应做出第一时间的反馈，这对于大众顾客来说，比统一、专业、标准、谨慎更能带来快乐感；
海底捞并无完善的流程制度，只是以服务理念为价值观进行群体自治的奖惩等管理行为，反而更易被文化水平不高的员工支持和理解；另外，全部从基层晋升的制度，给了来自弱势群体的员工“翻身”的机会，更刺激了员工的“疯狂工作”；
海底捞的文化——满足顾客的一切需要，与其战略——给顾客带来快乐，高度统一，一个连基层员工都了解、愿意实践战略的组织是有极其强大的执行力的！
目录
核心竞争优势分析
2.
员工激励方式分析
3.
案例讨论思路
1.
面临的挑战与应对
4.
激励的本质
激励: 引导人们做出特定行为的力量的组合
激励的重要性
工作绩效取决于激励、能力和环境
绩效 = 激励 + 能力 + 环境
海底捞是如何激励员工的，或者换句话说，同样能力的人，海底捞的员工为什么能带给顾客独特的体验？原因就在激励方式的差别。
海底捞的综合激励模型
需要激励
授权激励
过程激励
导向绩效提高的激励行为的可能性
环境
绩效提高
能力
员工满足 结果和效价
海底捞通过需要激励、授权激励、过程激励影响员工的行为，使员工的工作绩效提高，而企业公平的评价和奖惩体系，又会使员工得到恰当的结果，提高员工满意度，从而达到了一种激励的良性循环。
需要理论模型综合分析
自我实现
尊重
归属
安全
生理需要
成长需要
关系需要
存在需要
激励因素
保健因素
工作绩效
Maslow ERG 双因素
员工授权
晋升制度
考核制度
我们从需要理论的角度来讨论海底捞的激励方式，激励实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。我们重点讨论了海底捞的六种激励表现方法，这六种方法体现了MASLOW, ERG和双因素需要理论，达到了激励员工，提高工作绩效的目标。
海底捞的需要激励-满足员工的需要
激励员工
满足需要 增强动机
从案例本身的内容来看，有以下六种激励方式：
生活环境：不像其他餐馆服务员住地下室，住在正规的住宅里，有空调和暖气、电视电话，可以免费上网。专人打扫卫生，换洗被单。
家庭福利：子女可上四川简阳寄宿学校，只需支付书本费；优秀员工每月发养老金直接寄给家乡父母。
员工培训：除了工作内容，还包括生活常识。
员工授权：各级工作人员都能享受到相应的充分授权。
晋升制度：学历、工龄不是必要条件，任何员工都有三条晋升途径可选。
考核制度：不考核利润，只考核客户满意度和员工积极性。
海底捞的授权激励-员工参与管理
人人有权-让员工参与决策
海底捞老板张勇在经营中充分授权，体现了倒三角的组织结构图，给一线员工解决问题的权力，才能最迅速的满足客户的要求，提高客户满意度。同时这也是非常好的员工激励方式，能够激发员工的创造力，满足员工的自我实现需要。
海底捞的过程激励-公平与期望
公 平 激 励
制定公平、公正、公开的晋升制度和奖惩制度满足员工对于公平的需要，使员工得以保持现有的激励状态；
有效的执行晋升和奖惩制度，通过“榜样”的力量达到激励的效果。
所有管理人员都来自一线服务员，员工既清楚努力能提高绩效，也清楚绩效提高能获得晋升。
海底捞给了农民工成功的期望，使他们“为自己工作”，而不是“为别人打工”。
期望激励
最有效的激励是自我激励
自我激励是高EQ的表现
海底捞能塑造员工的EQ
从而实现员工的自我激励
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核心竞争优势分析
2.
面临的竞争与挑战
4.
案例讨论思路
1.
员工激励方式分析
3.
面临的挑战
人力资本的变化：海底捞的核心文化观念由60后建立，应用于80后，但是时代的发展是很快的，海底捞能否有效的应对人力资本的变化呢？
接班人问题：海底捞张勇的个人领袖色彩浓重，如果换一个人当家，是否还能有效的管理呢？
没有系统的企业文化：只是高层管理者和员工自发凝聚的感情，在未来的发展扩张以后，难以保证有效的传承。
海里捞的一方面的竞争优势在于简单的、易于被员工理解和执行的战略（一切围绕顾客快乐），但简单也是双刃剑，简单容易被复制。
（1）人力资本的变化：海底捞现有的员工主要由80后和90初的农民工组成，以后90后，00后肯定会陆续加入海底捞，他们的思维方式和80后很不一样，海底捞要怎么应对？现在大学生的工作很难找，愿意去海底捞工作，海底捞收还是不收？收了以后如何处理大学生与农民工的差别？这都是海底捞必须要思考的问题。
（2）在没有建立系统理论之前，如果原有的管理者离开，会导致整个企业文化和企业精神的崩溃，比如段永平离开小霸王，创立步步高，直接导致小霸王一蹶不振。
如何应对
解决这些问题的当务之急是引进或内部培养高素质人才总结管理优势，提炼企业文化的理论系统；只有拥有系统的理论支撑，才能在面对变化的员工、顾客和接班人问题上立于不败之地。
在执行力方面还应该继续保持言行一致，言出必行，才能保持竞争优势，令后来的模仿者难以复制。
海底捞需要将个人经验提炼为管理理论高度才能应对环境改变和领袖更迭。
应对期望：希望海底捞能像日本丰田一样，将“快乐服务”的精神融入每一名海底捞人的血液中，将海底捞做成百年老店。
模型之外的竞争力——管理哲学
木桶短板VS竞争力
“舍得”与管理创新
好人有好报还是
好报有好人
愚公才能移山
大道至简：
伟大的道理很简单，如同战略管理中的价值链模型，企业不要致力去补什么“木桶短板”（例如专业服务之于海底捞），那样会使企业失去方向，真正决定企业成败的是核心竞争力，是创造独特客户价值的组织能力；
管理创新本身没有对与错，而是创新带来的得与失。并非每项创新都能带来竞争优势！依照商学院提倡的“先进”的管理控制体系、人力资源管理模式乃至分析和报表，实际上却使企业越来越趋同，唯一的好处是使职业经理人更方便跳槽。管理创新不是理论技术创新，而是不同于其他企业的得失观！
好人有好报，好报有好人，先产生效益还是先投资HR？无论是平衡计分卡思想还是中国的传统哲学早已回答这一问题，然而面对股票市场的压力，试问几人能做到？
行胜于言：为什么复杂的战略被推崇？简单的战略却最难执行，因为经理们都非常善于折中，而成功的企业非要有愚公精神不可！坚守快乐的顾客价值，一帆风顺时谁都会做，但在金融危机、市场低迷、财务困境、公关陷阱时，当顾客拿着不知从何处购买的轮胎到你处退货时，几人还能像HomeDepot一样坚持顾客永远是对的？当资金链就要断裂时……？
这是本次案例讨论中我们小组的思路：
首先，我们试图从海底捞与相同细分市场中的竞争对手的比较中找出其市场竞争力。为什么我们不认同张勇的原话——“我们的核心竞争力就是造人”也不直接讨论海底捞的HR管理优势呢？因为任何一种管理优势之所以是优势，是因为它适应了该企业的目标顾客（市场），如果不谈市场，竞争力无从谈起。举简单的例子大家就明白了，你能想象……你能想象……，后面我们会谈，我们认为海底捞根本的市场竞争力是带给顾客的独特服务感受——快乐；
然后，企业为了实现其顾客价值，必须拥有有利于创造顾客价值的独特的组织能力，这个组织能力一方面是企业成员的能力，另一方面是企业管理体系的能力。我们来看看海底捞为了给顾客带来“快乐”（注意，不是细致，也不是专业，更不是体面，而是快乐），在员工的技能资本、心理资本、组织结构、业务流程、企业文化等方面有哪些独特性吧；
最后，由于时间和篇幅，前面各要点只能是略过，而我们紧密围绕“激励”这一主题做深入的剖析。
显然，同是火锅产品，海底捞所在的细分市场是大众顾客的聚会，而与竞争对手（尤其是小肥羊，核心竞争力是独特的产品——锅底和专供羊肉）相比，海底捞的竞争优势无疑是独特的服务——给顾客快乐的消费体验，这，就是海底捞的市场竞争力。
张勇本人说：我知道我们的火锅并不好吃……吃火锅一小时以后，味觉已经麻木……所以服务是制胜关键……
海底捞则是紧密围绕为顾客提供快乐来进行组织能力建设的。
将海底捞与“ABC餐厅”进行对比，我们假设“ABC餐厅”为一家管理理论“先进”，但绩效不及海底捞的公司。
扁平的组织和授权使员工能对顾客反应做出第一时间的反馈，这对于大众顾客来说，比统一、专业、标准、谨慎更能带来快乐感；
海底捞并无完善的流程制度，只是以服务理念为价值观进行群体自治的奖惩等管理行为，反而更易被文化水平不高的员工支持和理解；另外，全部从基层晋升的制度，给了来自弱势群体的员工“翻身”的机会，更刺激了员工的“疯狂工作”；
海底捞的文化——满足顾客的一切需要，与其战略——给顾客带来快乐，高度统一，一个连基层员工都了解、愿意实践战略的组织是有极其强大的执行力的！
海底捞是如何激励员工的，或者换句话说，同样能力的人，海底捞的员工为什么能带给顾客独特的体验？原因就在激励方式的差别。
海底捞通过需要激励、授权激励、过程激励影响员工的行为，使员工的工作绩效提高，而企业公平的评价和奖惩体系，又会使员工得到恰当的结果，提高员工满意度，从而达到了一种激励的良性循环。
我们从需要理论的角度来讨论海底捞的激励方式，激励实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。我们重点讨论了海底捞的六种激励表现方法，这六种方法体现了MASLOW, ERG和双因素需要理论，达到了激励员工，提高工作绩效的目标。
从案例本身的内容来看，有以下六种激励方式：
生活环境：不像其他餐馆服务员住地下室，住在正规的住宅里，有空调和暖气、电视电话，可以免费上网。专人打扫卫生，换洗被单。
家庭福利：子女可上四川简阳寄宿学校，只需支付书本费；优秀员工每月发养老金直接寄给家乡父母。
员工培训：除了工作内容，还包括生活常识。
员工授权：各级工作人员都能享受到相应的充分授权。
晋升制度：学历、工龄不是必要条件，任何员工都有三条晋升途径可选。
考核制度：不考核利润，只考核客户满意度和员工积极性。
人人有权-让员工参与决策
海底捞老板张勇在经营中充分授权，体现了倒三角的组织结构图，给一线员工解决问题的权力，才能最迅速的满足客户的要求，提高客户满意度。同时这也是非常好的员工激励方式，能够激发员工的创造力，满足员工的自我实现需要。
（1）人力资本的变化：海底捞现有的员工主要由80后和90初的农民工组成，以后90后，00后肯定会陆续加入海底捞，他们的思维方式和80后很不一样，海底捞要怎么应对？现在大学生的工作很难找，愿意去海底捞工作，海底捞收还是不收？收了以后如何处理大学生与农民工的差别？这都是海底捞必须要思考的问题。
（2）在没有建立系统理论之前，如果原有的管理者离开，会导致整个企业文化和企业精神的崩溃，比如段永平离开小霸王，创立步步高，直接导致小霸王一蹶不振。
海底捞需要将个人经验提炼为管理理论高度才能应对环境改变和领袖更迭。
应对期望：希望海底捞能像日本丰田一样，将“快乐服务”的精神融入每一名海底捞人的血液中，将海底捞做成百年老店。
大道至简：
伟大的道理很简单，如同战略管理中的价值链模型，企业不要致力去补什么“木桶短板”（例如专业服务之于海底捞），那样会使企业失去方向，真正决定企业成败的是核心竞争力，是创造独特客户价值的组织能力；
管理创新本身没有对与错，而是创新带来的得与失。并非每项创新都能带来竞争优势！依照商学院提倡的“先进”的管理控制体系、人力资源管理模式乃至分析和报表，实际上却使企业越来越趋同，唯一的好处是使职业经理人更方便跳槽。管理创新不是理论技术创新，而是不同于其他企业的得失观！
好人有好报，好报有好人，先产生效益还是先投资HR？无论是平衡计分卡思想还是中国的传统哲学早已回答这一问题，然而面对股票市场的压力，试问几人能做到？
行胜于言：为什么复杂的战略被推崇？简单的战略却最难执行，因为经理们都非常善于折中，而成功的企业非要有愚公精神不可！坚守快乐的顾客价值，一帆风顺时谁都会做，但在金融危机、市场低迷、财务困境、公关陷阱时，当顾客拿着不知从何处购买的轮胎到你处退货时，几人还能像HomeDepot一样坚持顾客永远是对的？当资金链就要断裂时……？
