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制定正确决策的有效步骤
对问题进行分类。问题一共有 4 类。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问
题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面
事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普
遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，具有普遍性。比如
并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，
千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
对问题进行定义。这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相
关。美国汽车业人士以前认为，之所以会发生交通事故是因为道路修建得不安全，
以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做
了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大
的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有
情况，不断对已有的定义进行检验。一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即
将它摒弃。
明确问题的限定条件。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最
容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标。如果是这样，那么这种决策
就比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条
件却发生了改变，如果不随之调整的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一
直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找
新的办法。
判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策能否被接受。一开始就考虑“什么
样的决策才会被接受”，这对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，
决策者往往会丢掉重点，根本无法作出有效的决策。正确的做法是，先判断出哪
些是正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
在制定决策时将实施行动考虑在内。不实施，决策不过是美好的愿望而已。在
这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人。另外，还要
确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任
务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能
产生严重后果。
对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。
但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实
际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
