第一讲 行为不等式—ABC 分析法（上）
执行漏斗——在上司和下属之间
1.上司对下属的期望
在企业中，上司往往对下属抱有以下期望：
∶ 达成工作目标
∶ 自动自发
∶ 没有任何借口
∶ 超越领导期望
∶ 追求效率
∶ 责任
2.员工的想法
员工则常常存在以下想法：
∶ 不清楚该做什么
∶ 让做的都做了
∶ 不清楚做到什么程度
∶ 以为已经做好了
∶ 已经尽力了，确实有困难
∶ 凭什么让我做这么多
∶ 上司有问题
3.执行漏斗
上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗：
∶ 不知道或误解
∶ 力不从心
∶ 有能力无动作
∶ 员工认为自己正在按上司的指令做事
∶ 做了没好处
∶ 该做的都已经做了
于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。
4.员工的状态分析
员工通常有以下四种状态：
∶ 高能力高意愿
∶ 低能力高意愿
∶ 高能力低意愿
∶ 低能力低意愿
高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘
汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅
导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中
发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是
本课程主要针对的讨论对象。
ABC 分析法
1.定义
ABC 分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，
但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问
题。ABC 分别指以下含义。
∶ A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。
∶ B：行为，
指当事人的行为表现。
∶ C：后果，
事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。
2.思路
传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而 ABC 分析法的思路是：出现
了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。
【案例 1】
日常生活中的范例
日常生活中常见到有人揉鼻子。A 是鼻子痒，B 则是揉鼻子，C 是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，
这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。
开车时要在路上加油。A 是油表显示没油，B 是加油，C 是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了
加油的行为。
借给朋友钱。A 是朋友向自己借钱，B 是借钱给他，C 是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给
朋友。
“狼来了”的故事。A 是小孩子发出“狼来了”的信号，B 是村民们去解救孩子，C 是被骗或者真的从狼那
里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。
【案例 2】
企业中的范例
不按时交报表。一些企业规定每月 25 号交报表，A 是公司的这个规定，B 是不按时交报表，C 则是需
要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。
为企业提出合理化建议。A 是组织需要员工提出建议，B 是提交建议，C 是可能没有得到回应甚至遭
到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。
指出他人过失。A 是工作认真负责，B 是指出他人的过失，C 则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐
丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。
前因、后果对行为的影响（上）
1.影响作用比重
国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即
前因对行为的影响只占到 20%；而后果对行为的影响占到 80%。因此如果要想去改变一个
人的行为，要将 80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在
前因上，常见的前因有：
∶ 培训
∶ 制度
∶ 规范
∶ 个人技能
∶ 通知、通告
∶ 愿景描绘
∶ 要求、重申
∶ 职责
∶ 指令、命令
∶ 目标、计划
∶ 谈心
∶ 倡导
2.前因的滥用
对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原
状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然
得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而
在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的
那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。
3.对后果的关注
如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领
导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后
果会使行为不再出现。
第二讲 行为不等式—ABC 分析法（下）
前因、后果对行为的影响（下）
4.启示
许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制
定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分
必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了
条件，但并不保证行为一定出现。所以，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而
不是一个原因。
前因面临的问题
虽然前因对行为的影响只占 20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，组织里很
多事情可能也无法做好，如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因本身面临着一些问
题。
1.重经营轻管理
中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态，认为抓住一个机遇，做出一个正确的
决策，企业就会一下发展起来，于是相信一个突然的决策，可以对企业的发展起到至关重要
的作用。这本是经验之谈，但对机遇关注过多，往往会对基本的管理层面不太在意，或是感
到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。这样对基本的制度、流程、规范的关注往往就
不够。
2.个性化管理
个性化管理就是常说的组织中的随意性很大，个人色彩非常浓厚的情况。主要包括以下
内容。
∶ 移动靶现象
即企业领导所制定的目标经常变来变去，重制定、轻维护，随意性较大，缺乏稳定发挥
的平台，使下属很难领会领导意图及执行。
∶ 运动式管理
也就是管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这样存在两个致
命的弊端：
∶ 职责不清：运动式管理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作表现的优劣
也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。
∶ 打破专业分工：运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工，导致组织的制
度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。
∶ 情绪化管理
有些领导在工作中很情绪化，所以便会养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风
气，制度便会因此破坏，缺少了这个平台，执行也就成了一句空话。
3.缺乏沟通和管理
很多上司与下属之间沟通不足，这主要指目标与指令没有清晰地表述出来，缺乏传播，
并且没有进行确认理解，表现是往往采取下达式的指令。
前因的改进思路
1.做好管理的基本功
对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题
积重难返。
2.职业化
职业化是解决人的行为对接的问题。很多企业中的经理人、员工都很优秀，可组织在一
起就无法体现出效果，这是由于职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规定
动作，缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术，做到既有共性，
又有个性。
3.法治为主，人治为辅
当前企业中共同的想法是：以法治为主，以人治为辅。
∶ 法治为主
企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。前者是绝对不
能违反的，需严格遵守，后者则是可以根据实际情况判定是否适用的，不合理的次核心性原
则、制度甚至可以被修改。
∶ 人治为辅
企业中也应存在很多人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、
工作方式等。
第三讲 如何使员工 100％执行（上）
强化理论概述
1.什么叫做强化
强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大。
这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；反
之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。
2.塑造行为的四种方式
强化理论简单地说就是：一个人的行为实际上是塑造出来的。
塑造行为可以通过以下四种方式进行强化：
∶ 正强化
∶ 负强化
∶ 消退
∶ 惩罚
图 2-1 四种强化方式示意图
四种强化方式
（一）正强化
1.定义
所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和
得到加强。方式主要有：
∶ 奖励
∶ 认可
∶ 赞美
∶ 提升
2.要点
正强化的要点有：
∶ 强化物要恰当，是其想要的。
∶ 强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施。
∶ 反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。
（二）负强化
1.定义
当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批
评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。方式主要有批评和指责等。
2.要点
负强化的要点是：
∶ 事先必须确有不利的刺激存在。
∶ 通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以
便受强化者明确行为与后果的联结关系。
（三）消退
1.符合的情况
消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退主要有以下两种情况：
∶ 情况一
对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。
∶ 情况二
对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，
使其出现的可能性下降，最终完全消失。对此，经理人应注意，对员工积极行为不认可、不
鼓励，本身就是不表态的表态，就是意味着使积极行为消退。
2.组织衰退现象
企业中往往也是这样：前几年创业热情高涨，但随着时间的流失，慢慢便都懈怠了，优
良传统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。
（四）惩罚
1.定义
惩罚就是用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现有
的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可
能性。
2.注意事项
管理者应注意，惩罚不仅仅是为了惩罚，而关键是为了使所不期望的行为以后不要再发
生。
强化理论的具体应用
1.员工做得好时
∶ 应该予以正强化
促使好的行为重复出现。
∶ 不应该消退
对好的行为视而不见，会使好的行为消失。
∶ 不应该受到惩罚
受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。
2.员工做得不好时
∶ 不应该予以正强化
如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。
∶ 应该予以惩罚
虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有惩罚，而且要坚决，因为对坏的行为不惩
罚就是纵容（奖励）。
糟糕的员工是被经理塑造出来的（上）
糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着一些问题。
1.员工做了好事却受到惩罚
如果对于员工好的行为给予惩罚，那么好的行为将不再发生，甚至会变成截然相反的报
复性的行为。然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。
∶ 比慢现象
组织中本来应该比谁的效率高，但在一些组织中，员工们比谁干得慢。这可能是因为：
∶ 虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须帮助工作未完
成的人员，美其名曰为“团队精神”。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚，结果，员
工都有意识地延长工作时间，以避免增加自己的工作量。
∶ 顾及评分。最早完成工作而下班的人员，往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”，因
而在考核时评分偏低或给予冷眼。工作拖拉，但时间持续长的反而被视为勤奋，于是员工中
渐渐出现了延长工作时间的“比慢”现象。
∶ 比少现象
组织中本来应该比谁完成的工作多，但一些组织中却往往是比谁工作做得少。这是由于
在这些组织里，如果能干，管理者交给他的工作会越来越多，而不太能干的人，上司一般就
不会交给他多少工作，这样如果考核激励机制又不能配合好的话，能干的人多干也没有奖励，
不被认可，反而变成了一种惩罚，员工自然积极性大减，为了逃避繁重的任务而故意少做事
情。
第四讲 如何使员工 100％执行（下）
糟糕的员工是被经理塑造出来的（下）
∶ 比傻现象
在一些组织中，员工故意装傻藏拙，不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作，这是因
为：
∶ 员工提出工作中的建议时，一些管理者往往会说，好主意，交给你负责吧。这样谁
献策谁就要多做工作，久而久之员工即使有了新建议，也不会轻易提出了。
∶ 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴
上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。
∶ 比差现象
企业中往往有这种情况，一些员工表现优秀，但管理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使
团队中关系变得紧张，于是反而下拉优秀者的评分，并自认为是在保护这些下属。然而调查
表明，因管理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属，绝大多数会因此心生不满，他们会认为
自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，工作热情受到了
严重挫伤，于是不再信任这种上司，并会因此降低自己的绩效标准。
∶ 袖手旁观现象
一些管理者在员工的积极行为遭到攻击时袖手旁观，或者当和事佬，而不明确表态支持
正确行为。这样做与以上几种现象一样，只会导致组织整个能力的下降。
【案例】
某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物积极投稿，某位员工投稿很积极，却遭到同事们的讽刺和挖
苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。员工认为无法再在这样的公司
中呆下去，最终选择了离开。
2.员工做了坏事却没受到惩罚
对坏的行为不惩罚就是纵容，也等于是一种奖励。而企业中总有一些看似无关紧要的不
良行为没有受到惩罚，而是在管理者的视而不见中得到了纵容，例如下班时不关电源、背后
说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者。结果在这种如同奖励的
纵容中，这些不良行为便会逐渐养成习惯，不断地反复出现。
3.无功受禄
无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求，甚至没有做得很好，却受到了奖赏。而
如果对于不好的行为予以奖励，不好的行为就会重复出现。
∶ 会哭的孩子有奶吃现象
一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难，声称要走的人；对于那
些工作非常努力的人，管理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。
∶ 职责缺失现象
假定某个职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。而如果某人刚任职时因业务
不熟等原因只能履行五项，却拿到了四千元工资，那么等到十项职责全都可以履行时，他便
会期待八千甚至一万的工资，如果还是四千元的工资，他便会认为自己的工作量增加了，而
不将后来的五项职责视为自己应当履行的，这样就会出现职责缺失现象。
【案例】
有一位秘书抱怨她的工作量太多，但实际上她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，
其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于
是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚
至向周围的任何人抱怨。
∶ 人情分现象
现在企业考核中，人情分现象十分严重，很多经理给下属打分，往往认为下属也不容易，
另外怕有高有低，组织中的关系会比较难以平衡，容易引发对立冲突，所以往往采取人情分，
就高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往不会像经理想象的那样心存感激，反而会认为这
个分数是理所应当的，从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。
【自检 2-1】
阅读下列材料，并回答问题：
一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于是多次找这位员工谈心、谈理
想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。
请问这位员工心里可能是怎样想的？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
4.对于好的行为视而不见
如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）。例如对合理化建议置之不
理，对下属的想法不置可否，对好人好事不表态，甚至不敢表扬奖励先进都是这种情况。而
只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后，仍然能坚持下去。当然，也不是说总需要
去奖励那些工作做的最多的人，那样，剩下的 85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的
竞争，而是要对每位下属工作当中每一个小的进步，都能尽量给予适当的肯定，使之强化。
【自检 2-2】
在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：
（1）做了好事却受惩罚
（2）做了好事无人理睬
（3）做了坏事也没事
（4）无功受禄
案例：
（1）____________________________________________
（2）____________________________________________
（3）____________________________________________
（4）____________________________________________
第四讲 如何使员工 100％执行（下）
糟糕的员工是被经理塑造出来的（下）
∶ 比傻现象
在一些组织中，员工故意装傻藏拙，不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作，这是因
为：
∶ 员工提出工作中的建议时，一些管理者往往会说，好主意，交给你负责吧。这样谁
献策谁就要多做工作，久而久之员工即使有了新建议，也不会轻易提出了。
∶ 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴
上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。
∶ 比差现象
企业中往往有这种情况，一些员工表现优秀，但管理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使
团队中关系变得紧张，于是反而下拉优秀者的评分，并自认为是在保护这些下属。然而调查
表明，因管理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属，绝大多数会因此心生不满，他们会认为
自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，工作热情受到了
严重挫伤，于是不再信任这种上司，并会因此降低自己的绩效标准。
∶ 袖手旁观现象
一些管理者在员工的积极行为遭到攻击时袖手旁观，或者当和事佬，而不明确表态支持
正确行为。这样做与以上几种现象一样，只会导致组织整个能力的下降。
【案例】
某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物积极投稿，某位员工投稿很积极，却遭到同事们的讽刺和挖
苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。员工认为无法再在这样的公司
中呆下去，最终选择了离开。
2.员工做了坏事却没受到惩罚
对坏的行为不惩罚就是纵容，也等于是一种奖励。而企业中总有一些看似无关紧要的不
良行为没有受到惩罚，而是在管理者的视而不见中得到了纵容，例如下班时不关电源、背后
说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者。结果在这种如同奖励的
纵容中，这些不良行为便会逐渐养成习惯，不断地反复出现。
3.无功受禄
无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求，甚至没有做得很好，却受到了奖赏。而
如果对于不好的行为予以奖励，不好的行为就会重复出现。
∶ 会哭的孩子有奶吃现象
一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难，声称要走的人；对于那
些工作非常努力的人，管理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。
∶ 职责缺失现象
假定某个职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。而如果某人刚任职时因业务
不熟等原因只能履行五项，却拿到了四千元工资，那么等到十项职责全都可以履行时，他便
会期待八千甚至一万的工资，如果还是四千元的工资，他便会认为自己的工作量增加了，而
不将后来的五项职责视为自己应当履行的，这样就会出现职责缺失现象。
【案例】
有一位秘书抱怨她的工作量太多，但实际上她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，
其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于
是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚
至向周围的任何人抱怨。
∶ 人情分现象
现在企业考核中，人情分现象十分严重，很多经理给下属打分，往往认为下属也不容易，
另外怕有高有低，组织中的关系会比较难以平衡，容易引发对立冲突，所以往往采取人情分，
就高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往不会像经理想象的那样心存感激，反而会认为这
个分数是理所应当的，从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。
【自检 2-1】
阅读下列材料，并回答问题：
一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于是多次找这位员工谈心、谈理
想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。
请问这位员工心里可能是怎样想的？
____________________________________________
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____________________________________________
4.对于好的行为视而不见
如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）。例如对合理化建议置之不
理，对下属的想法不置可否，对好人好事不表态，甚至不敢表扬奖励先进都是这种情况。而
只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后，仍然能坚持下去。当然，也不是说总需要
去奖励那些工作做的最多的人，那样，剩下的 85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的
竞争，而是要对每位下属工作当中每一个小的进步，都能尽量给予适当的肯定，使之强化。
【自检 2-2】
在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：
（1）做了好事却受惩罚
（2）做了好事无人理睬
（3）做了坏事也没事
（4）无功受禄
案例：
（1）____________________________________________
（2）____________________________________________
（3）____________________________________________
（4）____________________________________________
第五讲 强化理论的启示
强化理论启示一：通过后果强化行为
1.最伟大的管理原则
管理学家曾说，世界上最伟大的管理原则是：人们只会做受到奖赏的事情，不会去做管
理者所希望的事情。因此管理者就应当善于通过后果，给员工他希望得到的，而不是他不希
望得到的，才能使他的行为得到强化。
【案例】
企业培训中往往有这样的情况：培训结束时，培训师强调，不能培训结束就算完了，要把在培训中所
学的东西运用到工作中去，为此要求学员们在两周后交上心得体会。然而一个月过去了，还是有很多人没
有交上来，因为大家都太忙了，于是又等了一个月终于这个培训的课后作业不了了之，培训的目的也就没
有真正地完全达到。而山东一家企业在培训课程结束后，在组织中首先营造、倡导一种气氛，对于将所学
应用于工作中，并表现好的人便可以获得很多的支持和帮助，以及很多的肯定，而于没有学好用好的人却
要遭到众人的鄙视。最后组织中便慢慢形成了一种非常正面的习惯，员工们都普遍善于把培训学习的成果
主动地转化为组织所希望的行为了。
2.不要空谈的口号
在通过后果塑造行为方面，中国企业现在普遍做得还不够，或者说还重视得不够，今后
应更多地关注，而且要特别注意，不能使后果对行为的强化成为空谈的口号，口号虽然听起
来很美妙，但却是没有价值的。
【案例】
一则反映社会现状的短信
忙碌的公仆在包厢里，重要的工作在宴会里，干部的任免在交易里，工程的发包在暗箱里，该抓的工
作在口号里，须办的急事在会议里，妥善的计划在柜子里，应刹的歪风在通知里，扶贫的项目在虚构里，
扶贫的资金在吃喝里，扶贫的干部在麻将里，扶贫的县长在奥迪里，宝贵的人才在悼词里，优质的商品在
广告里，破烂的危房在学校里，豪华的大楼在机关里，动听的词汇在汇报里，辉煌的数字在总结里，巨大
的成绩在水分里，可喜的进步在创作里。
强化理论启示二：通过正强化促进期望的行为
（一）正强化太少
正强化能够使所希望的行为重复出现，因为每个人都会做对自己有利的事情，不利的事
情都会回避它。因此在组织里面，要更多地通过正强化塑造希望的行为。值得注意的是，四
种强化方式在一个组织里应当是以正强化为主导、主体的。而当前组织中常见的问题，首要
的就是正强化太少，虽然很多公司也考虑到如何去激励下属，但相关的激励制度和措施却往
往不够合理或者完善。
（二）正强化的常见错误
1.认识错误
许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。
他们错误地认为，被强化对象理应想要自己希望他们要的东西，理应对自己给予他们的“好
东西”做出积极反应。可忽略了人与人之间并不相同，自己喜欢的东西，别人未必一定会接
受。例如并不是所有人都喜欢被公开表扬，所以就要做到因人而异。
2.相依性错误
强化的因素和所要强化的行为之间，一定要有明确的关联。而如果以不涉及某一前因的
方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的，犯了相依性错误。比如福利
补贴，由于人人有份，和每个人的具体工作表现没有关联，便不会提高员工的表现，无法起
到强化的作用。
3.延迟错误
管理学家科马奇博士的研究成果表明：领导者工作效率的高与低，区别不在于更多地正
强化，而在于及时、立即。而很多管理者往往对下属的正强化不够及时，结果等到给予下属
时，下属会认为这是上司欠自己的，而不会将之变为推动自己的动力了，而在延迟的过程中，
也许有不少积极行为也已经消退了。因此管理者应牢记“办公室就是自己的现场”，学会在工
作现场中，看到员工好的表现就要马上给予肯定，而不要总是等到月底年终时再汇总表扬。
4.频率错误
一次正强化不能改变人的生活，所以试图将正强化毕其功于一役是不可行的，那样就是
犯了频率错误。
5.精确确定错误
不少企业正强化的标准不够明确清楚，员工普遍不知道真正的标准所在，往往由于过于
模糊而无法界定，这种错误属于精确确定错误。
6.竞争错误
一些组织在评估过程中只设定极少的优胜者，而其他的都成了失败者，这样也会影响员
工的工作积极性，属于竞争错误。
【自检 3-1】
某企业开展了评选月度最佳员工的活动，对于本月员工的优秀表现一起汇总后评估，在工作积极，任
劳任怨，吃苦耐劳，勇于进取，善于开拓的员工中选出一名最佳，颁发奖状，并将其大幅照片挂在公告栏
中。可这种活动开展了一年左右，却没有显示出多少效果。请您分析这种活动失效的原因可能有哪些？
（三）正强化的技巧
正强化有以下一些基本的技巧和方法：
∶ 到现场
∶ 由接受者评判
∶ 一致性考虑
∶ 多样化考虑
∶ 长期、短期结合
∶ 4∶1 正强化次数是惩罚的 4 倍
∶ 了解需求
∶ 仔细观察建立一个正强化的清单
∶ 教会他人利用正强化
强化理论启示三：改善惩戒
1.坚决惩戒
在组织中，惩戒是件得罪人的事，也是一件让人不高兴的事，但却是组织中必不可少的，
因为对组织中不好的行为，如果长期不给予惩戒的话，这种行为就会得到纵容。所以一定要
坚持惩戒，对于确实违反公司制度、原则的事情，要坚决地予以处理、解决。
2.减少惩戒文化
如果在组织中的惩戒文化过于泛滥，正面的正强化过少，企业中就会人人自危，也就不
可能卖力工作。因此首先要以正面的正强化为主，辅以必要的惩戒，做到恩威并施，才能有
助于企业的正常运作。
3.掌握惩戒的方式
管理者应掌握好以下的惩戒方式，才能做到适当地惩戒：
∶ 填写过失单
∶ 分派较不受欢迎的工作
∶ 取消特权，如外出打车、乘飞机等
∶ 降低评分
∶ 公开警告或处分
∶ 孤立他
∶ 不理睬他
∶ 扣掉奖金
∶ 建议辞退
【案例】
某位地区经理的业绩相当糟，当销售部经理与他谈这个问题时，他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、
基础不好、购买力低、消费习惯不好等。于是销售部经理与他专门沟通，说由于他提到的那些原因，公司
正在考虑将这个地区合并到其他地区。一听到这个信息，这位地区经理马上说，虽然有那么多困难，但是
他愿意再试一试。结果几个月之后，业绩果然获得大幅提升。
4.惩戒的心得体会
∶ 公平、公正
∶ 依据准确的事实和规定
∶ 组织上的惩戒要取得大家的认同
∶ 方法多样
∶ 以正面激励为主背景
5.区分惩戒和批评
组织上的惩戒与管理者平时对下属工作不足的批评，是两个不同的层面，应注意区分。
强化理论启示四：消除负效应
1.负效应
组织中的负效应主要有：
∶ 惩罚好的行为
∶ 老好人现象
∶ 无功受禄
∶ 视而不见
2.拉伯福问题
国际上有一个对于企业中常见的负效应的专门研究，叫做拉伯福问题，主要内容包括：
∶ 不看绩效看形式
即奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人。
∶ 本末倒置
希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。
∶ 会哭的孩子有奶吃
付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视。
∶ 重繁轻简
需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人。
∶ 阻碍创新
需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为。
∶ 破坏团结
要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。
3.促进期望的行为出现的方式
∶ 正强化
∶ 负强化
∶ 不能消退（视而不见）
∶ 不能惩罚
4.促进不期望的行为减少的方式
∶ 不能消退（视而不见）
∶ 惩罚
∶ 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）
∶ 决不奖励（不正强化）
5.导致不期望的行为出现的方式
∶ 对坏行为正强化
∶ 对坏行为负强化
∶ 消退（不惩罚）
【自检 3-2】
某公司要求所有部门必须在每月 5 号前，按照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分析：
（1）哪些做法导致了不能按时交？
（2）怎样才能使各部门按时交工作计划？
第八讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（二）
思路一：让下属事先知道并接受要价（下）
2.职责对话
在组织中常出现职责与能力的不匹配现象，这种现象通常是由于很多员工刚入职时因为
对业务不熟悉，一时之间无法完成全部的岗位职责，所以只被交付了部分岗位职责，而其他
本来应该由该员工完成的工作被交给了能力强的人。长期如此，能力强的人工作越来越多，
能力弱的人则越来越清闲，而且一旦被交付本应属于他们的剩余工作还反而心怀不满，借故
推托，这样便形成了职责与能力不匹配的现象。
对此较好的解决方法之一就是职责对话。在有一份职位说明书的前提下才能进行职责对
话，职责对话主要包括以下三个步骤。
∶ 步骤一：确认
首先要将职位说明书交给下属，约定在三到五天以后就其岗位职责各方面进行沟通和对
话，让他先做好准备。约定日期到时，便进行短时间的对话，让其自己列举、介绍一下自己
的岗位职责有哪些。
【自检 5-1】
请您将自己所有的岗位职责全部列举出来，看是否能够全部完整地写出来。
∶ 步骤二：评估
让下属对自己的全部岗位职责进行评估，看以自己现在的能力能够履行多少项。虽然通
常在进行招聘时也做过评估的工作，但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由
其自己进行评估，才能更好地发现其职责与能力之间的缺口。
∶ 步骤三：承诺
对于暂时还不能完成好的岗位职责，可以由能力强的下属暂时代为完成，但同时刚入职
的下属必须承诺一个可以具备履行这些工作的时限，不能长期由别人代替。有承诺在，届时
他便不会拒绝这些工作，至少仍然不能完成的会比较少。
（三）绩效契约
1. “两张皮现象”
组织中常常有所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入很大，这包括：
∶ 考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮”
∶ 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”
∶ 日常工作要求与工作目标“两张皮”
∶ 绩效与评价“两张皮”
2.绩效是什么
绩效就是某个岗位上，某个任职者围绕组织目标的达成所作的产出，也就是说，绩效是
与组织目标相关联的工作表现。它主要由以下三个方面构成：
∶ 组织目标（组织要什么）
∶ 职位特征（职位产出什么）
∶ 关键绩效（最主要的是什么）
3.绩效沟通
对于下属的绩效，企业、上司要与之进行绩效沟通，这主要包括：
∶ 事先沟通
∶ 共同确认
其中，事先沟通是为之后签订绩效契约的重要一环。
4.绩效契约
要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书的形式正式确
定下来，以在公司内部形成具有约束力的契约关系。绩效契约能够达到以下效果：
∶ 精确指导
∶ 明确角色与责任
∶ 事先管理，使下属主动追求组织目标
【自检 5-2】
阅读下面材料并回答问题：
某部门有两位员工，一位员工每月都能完成业务指标，但是，上班时常迟到，上班时上网聊天，团队
精神比较差；另一位员工业务指标完成得不如第一位，但很敬业，积极，团队精神比较强。现在遇到公司
薪酬调整。
如果您是部门经理，您将如何处理？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
5.如何签订绩效契约
绩效契约的签订有一些既定的方法：
∶ 制定组织目标
∶ 明确职责
∶ 界定关键绩效
∶ 锁定绩效
6.签订绩效契约面临的问题
签订绩效契约可能面临的问题有：
∶ 客观环境变化（外界、人员）
∶ 上司变来变去
∶ 临时性工作过多
∶ 契约不能反映工作要求
∶ 没有确认的不做
【案例】
摩托罗拉公司对绩效管理的理解
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一
致：
∶ 员工应该完成的工作
∶ 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献
∶ 用具体的内容描述怎样才算把工作做好
∶ 员工和主管怎样才能共同努力改进绩效
∶ 如何衡量绩效
∶ 确定影响绩效的障碍并将其克服
第十讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（四）
反馈
1.矫正执行中的偏差
执行当中的偏差 50%是缺少反馈，因为缺少反馈，下属往往不知道该做什么、不该做
什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。通过反馈，就能够
像航海中的灯塔一样，指引下属发现自己在组织中没有支付够的地方，并且自觉地往所希望
的方向去努力。
【案例】
浓雾中的灯塔
下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿
大人的对话。
美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整 15 度。完毕
加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向，向南调整 15 度。完毕。
美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！
加方：重复，请你们调整航向。完毕。
美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有 3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若
干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整 15 度，重复，是向北调整 15 度，否则我们将采取必要的手段，
以保证“林肯”号的安全！
加方：这里是一座灯塔。完毕。
视窗
自我和他人之间的沟通根据对自己和对方的了解与不了解，可以形成一个 JOHARI 视
窗：
图 6-1 JOHARI 视窗示意图
【图解】
根据沟通中对自己和对方的了解与不了解，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。
如果他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。
如果自我能够向他人积极地寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。
如果沟通双方都能积极地寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域
就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。
3.反馈的两个层面
∶ 制度层面：检查
在制度层面上，也就是通过企业严格的报告和检查系统随时检查下属的支付存在哪些不
足，并且反馈给他。
∶ 能力层面：反馈
也就是要求上司在日常工作中，学会随时发现下属的支付不足并及时指出，进行反馈。
以上两个层面需要结合起来，才能更好地达到期望的效果。
4.反馈的方法
∶ 正面反馈
即在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好，希望保持下去。正面
反馈的要点是：
∶ 客观、具体、真实的描述行为
∶ 及时
∶ 不需等到行动尽善尽美
∶ 评估反馈是否改进行为
∶ 不要用“很好但”的句式
∶ 中性反馈
即在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如“你
递交报表的日期晚了两天”、“你的任务还有 30%没有完成”
∶ 负面反馈
即在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予以批评。现在企业中管理者使用
负面反馈过多，而不是更多地使用较为积极的正面、中性反馈，这样即使下属确实有问题，
也会使得他很难接受。使用负面反馈应注意：
∶ 注重平时的辅导
∶ 平时更多给正面反馈
∶ “夹心面包”式反馈。即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。
表 6-1 指出不足与指责的差异
指出不足 指责
陈述性、描述性的 评价性、结论性的
理性的 多带有感情色彩
关注于改进和提高 关注已经造成的结果
关注于下属的绩效改进计
划
关注于下属认错不认错
既往不咎 追究责任
辅导面谈
当让下属向自己汇报、报告、反馈，而对方就是不积极配合时，就可以使用辅导面谈的
方法解决。通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。辅导面谈包
括以下五个阶段。
1.同意有问题存在
许多经理人错误地假设：既然员工错了，也给他指出了，他就应该改正。实际上，许多
员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题。因此辅导面谈第一阶段的目的并不是告
诉员工有问题，而是让他们同意有问题。主要有两个方法：
∶ 第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行为对组织的影响
例如：无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的
工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。
∶ 第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，为自己招来的影响
例如：重要工作改交给其他的员工去做；被分派较不受欢迎的工作、开除或降职；无法
升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅
游。
【案例】
经理要求某下属每周交进度报告，尽管经理多次要求，但下属却很少递交。当问及下属时，下属说，
由于他与上司几乎每天都碰面，因此他认为书面报告只不过是工作记录，并没有太大必要。下属知道没有
按上司要求递交报告不对，但并没有感到这是一个问题。
95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的 5%，一旦了解
后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们
这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。
表 6-2 辅导面谈计划表（一阶段）
1．表现不佳（员工做错的事）：
2．表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）：
3．如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）：
4．正确行为有哪些（可能的选择）：
【表析】
在第一栏内填入“有重要工作不做，却先做不重要的工作”。
在第二栏中写的是做错事情的后果，如：
∶ 没有做分派的工作
∶ 没有遵循分派工作的进度
∶ 延迟的计划会耽误别人的工作
∶ 工作耽误造成服务不佳
∶ 顾客的服务耽搁了
∶ 顾客想买竞争公司的产品
∶ 业绩下降
第三栏填入对自身的影响，如：
∶ 上司的脸色不好看
∶ 低等级的绩效评分
∶ 不（或延缓）加薪
∶ 取消特权（请具体说明）
∶ 没有升迁机会
∶ 降职
∶ 开除
必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果。这会令某些经理人感到困扰，因为他
们不希望自己太严格。但如果员工说：“我会改善。”但却没有做到，或说：“我不在乎你说什么，我想做什
么是我自己的事。”最后的结果仍会是相同的——表现不佳。
2.商谈可能的解决方式
∶ 许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为。
∶ 第二阶段列出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式。
∶ 当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为。
3.相互同意解决问题的方法
∶ 从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识。
∶ 解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等。
4.监督员工是否做到约定的行为
∶ 没有监督的行为是难以达成或改变的。
∶ 如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现。
∶ 如果员工没有做该做的事，监督是为了改善表现。
5.激励任何达到约定的行为
∶ 激励行为改善的时机很关键，
激励的时间越接近行为改善的时间，影响就越大，反之就越小。
∶ 间歇性的激励最具效果。
第十一讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（五）
思路三：了解并满足下属的要价
如果将下属看成一个交易的主体，当他认为该得到的没有得到，或是得到的但不是自己
想要的，认为不划算时，他就不会做。因此满足下属的要价也是十分重要的，通常要从以下
方面入手。
1.了解下属的需求
只有了解下属的需求，才能做到有的放矢，使下属做上司希望他做的事。根据调查，下
属对上司和企业的需求主要有：
∶ 上司是否有指导性计划、制度
∶ 上司是否为我们完成工作创造条件
∶ 上司是否为我们创造发展与交流的平台
∶ 上司除了工作之外，是否关心我们的生活
∶ 上司在下班后是否可以和我们做哥们
∶ 上司是否有令我们信服的地方，如专业性、综合性等
∶ 上司是否为我们考虑在公司的处境，并想办法解决
∶ 上司注重管理的技巧，而不是简单粗暴
∶ 上司能教会我们什么
∶ 上司是否如兄长般在我工作、生活迷茫时点醒我
∶ 上司是否愿意在班上组织一些康体活动
∶ 上司必须具备优良作风（言出必行等）
∶ 与业绩挂钩（分股份）
∶ 充足休息
∶ 公司发展全面
∶ 福利多（旅游、吃饭）
∶ 公司让员工感到危机感及主人翁精神（当自己生意看待）
∶ 多参与公司发展计划的研讨
员工在以下情况下会努力做事：
∶ 知道公司对我的工作要求
∶ 有做好我的工作所需要的资料与设备
∶ 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事
∶ 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬
∶ 觉得我的主管或同事关心我的个人情况
∶ 工作单位有人鼓励我的发展
∶ 在工作中，我的意见受到尊重
∶ 公司的使命、目标使我觉得我的工作很重要
∶ 同事们致力于高质量的工作
∶ 在工作单位有一个最要好的朋友
∶ 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
∶ 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
2.绩效契约
将事先沟通、确认的绩效标准，以及绩效工资、资金等以契约的形式——绩效契约或绩
效责任书的形式正式确定下来，在公司内部形成具有约束力的契约关系。
3.心理契约
心理契约指在组织与员工活动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念，
同时也是员工以成果和付出换取所期望物的一种心理约定。只有当这些期望获得满足后，员
工才会对组织贡献他自己认为应该贡献的。心理契约由以下几方面决定：
∶ 工作类型
∶ 同事关系
∶ 福利情况
∶ 受尊重与公平待遇
∶ 工作安全感
∶ 提出建议的机会
∶ 报酬
∶ 工作绩效的认可
∶ 晋升机会
【案例】
A 公司是某国际大型企业集团在中国的一个分支机构，2004 年 3 月时 A 公司招聘了 15 位新员工，可
到了同年 8 月份，其中的 10 位离开了这个公司。据一位离开公司的 X 先生说，当 A 公司通知他们面试并
入职时，他们本来都为能有机会进入这样的公司感到很激动，很希望能够做一些事情得到别人的认可。可
上班两周后，公司许诺的相关培训并没有进行，只是将这些新员工随机性地安排到公司几个老员工办公桌
旁边，让他们熟悉环境。转眼三个月过去了，他们都只做了些琐碎的杂事。于是 X 等人忍不住找到了公司
的主管询问什么时候给他们安排合适的工作，但主管却说，不干活还可以照拿工资，还发什么牢骚。X 等
10 位新员工感到受到了欺骗，先后递交了辞呈。
鉴于这种心理契约，企业就有必要建立员工的期望管理，这主要包括三个方面。
∶ 信息管理
让员工通过各种信息、途径了解到组织对他的期望，创建和信守心理契约的基础，这样
便能消除一些误解，有助于对员工进行组织期望的行为做正强化，并固化为习惯、规定动作。
∶ 满足合理期望
跟踪员工心理变化轨迹，指导新员工修正和巩固心理契约。对于员工的合理期望，要尽
量地满足。
∶ 消减不合理期望
对于不合理的期望，通过公开的交流和沟通，有相当一部分是能够减少和消除的。
4.管理下属的需求
管理下属的需求需要注意以下几个问题：
∶ 及时性
即满足下属的需求要及时。
∶ 合理性
即下属待满足的需求必须合理。
∶ 公开性
对下属的需求要公开地满足，使其理解满足其需求的意图所在。
较之激励，管理下属的需求更为务实，而不像激励，往往只是一种笼统的说法。
提升执行力
1.提升执行力面临的问题
∶ 提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价
∶ 单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力不划算（不接受）
∶ 消极应付，马上又回复原状
∶ 员工不提高付出，也没有什么损失
2.解决的思路
在当前的现状下，解决提升执行力所面临问题的思路是：
∶ 让员工知道过去支付得不够（提高要价）
∶ 适当时机要求员工承诺补上不足部分，
如续签合同时、职责对话时、述职报告时、绩效面谈时、工作总结时等
∶ 补上不足部分或多支付可以得到更多回报
∶ 以后如果再支付不够，上司就会降低出价
3.具体的解决方案
∶ 职业化训练
∶ 宣传、营造企业文化生态
∶ 提升要价（支付）的常规方法
∶ 配套的正效应措施
∶ 消除组织中的负效应
4.提高要价（支付）的方法
∶ 重新描述职位
∶ 重新职责对话
∶ 绩效计划
∶ 辅导面谈
∶ 反馈
∶ 述职报告
第十二讲 管理交易—如何让经理有效交易
上司与下属管理交易中常见的问题
1.上司与下属中常见的问题
如果上司只是经理人，而不是企业的老板，那么他往往就不会按照最大效益原则与下属
进行有效交易。于是上司与下属管理交易中就常常会存在以下的问题：
∶ 只管有收益归己，支付是公司或老板的事
∶ 不得罪人，同等支付下，降低回报要求
∶ 在得到同等回报下，能多支付就多支付
∶ 当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）
2.上司按照最大效益原则与下属交易的前提
在以下的情况下，上司才会按照最大效益原则与下属交易：
∶ 自己应支付时
∶ 自己能支付时
∶ 得到好处时
∶ 不会带来麻烦时
∶ 不做会减少自己收益时
让经理人按照最大效用原则面对下属的方法
1.角色管理
想让经理人按照最大效益原则和价值交易，就要让经理人知道他在组织里的最大价值是
什么，正确地为自己定位，使其明白自己作为一个经理人，应该给组织支付些什么。一些经
理人往往角色错误，把自己当作业务员或技术员，对于很多管理事宜都视而不见，比如：
∶ 绩效管理
绩效管理的主角是每个层级上的经理，如果没有进行好绩效管理，那就是经理人没有对
老板支付够。
∶ 激励
尽管因为权限问题，很多种激励经理不能给予下属，但实际上经理人仍可以设法完成对
下属的一些必要的激励。
∶ 训练与发展
下属的能力低不是上司的责任，但下属的能力得不到提高一定是上司的责任。
2.有效授权
∶ 经理人不愿承担责任的原因：
∶ 有职无权
∶ 分责不分权
∶ 高层随意授权或放权
∶ 权责关系不清
∶ 有效授权的四个原则：
∶ 权责对等
∶ 建立约定
∶ 循序渐进
∶ 有效监督
3.提高经理人的报价能力
经理人首先要有交易的能力，才能与下属有效交易。现在有些经理人在管理的水平、领
导的能力方面都有所欠缺，在与下属交易时便处于劣势。
4.学会激励下属的方法
善于利用组织的各种丰富资源，以多样的方式激励下属。
5.创造一个让经理人当恶人的环境
这里的当恶人是指经理人要敢于维护组织的原则，敢于追求组织的目标，为此要不怕得
罪人。企业也要创造一个让经理人当恶人的环境，为此可以：
∶ 法治为主，人治为辅
严格要求下属，使经理人做到有法必依、违法必究、执法必严、赏善罚恶，辅以人治。
∶ 恶有善报
让经理人作恶人能有收益，不能强求其在没有好处的情况下轻易得罪人。
∶ 强制作恶
一些公司规定每年每人要作恶几次，甚至进行做恶人的专项培训，使经理人学会在任何
情况下都能坚持原则。
∶ 取消下属对上司的考评
使经理人不必忌惮于评分而不能放开手脚。
∶ 恶亦有道
经理人作恶的目的是为了坚持组织原则，维护组织利益，而不能为了自己的利益滥用权
力，无恶不作。
【案例】
LG 公司就发起了一个“当恶人运动”；明基李焜耀也提出过要“塑造一个让主管可以做恶人的环境”。杰
克·韦尔奇也曾说，经理人“首先是求得尊重，而不是喜欢。”
