找标杆、拓品牌
“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标
准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是
工作方法、模式、流程、或是某一个具体标
准。
“标杆企业”是指信息化建设取得显著成效,具有先进性(包
括部分方面)、示范性和行业代表性的企业. 一般为知名度
高、信誉好、有发展潜力、综合实力强的企业。
“标杆管理”就是通过不断模仿最佳实践并结合不断创新来达到或
超越标杆水平的方法和途径。
标杆管理的优势：标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题。标杆管理的优势：标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题。
标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新
思维的全过程。思维的全过程。
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如何寻找标杆企业
首先，寻找与本公司内部资源和管理能力（即管理层和执行层
人员素质）相近的优秀企业，保证本公司“能够”学习标杆企业，
避免“望尘莫及”的现象；其次是标杆企业的发展阶段与本公司相
近或略微领先于本公司；三是标杆企业的经营环境与本公司所
处环境存在相当程度的类似性；四是根据本公司的实际需要确
定应该向标杆企业学习哪些内容，学习要有针对性。标杆企业
并非越大越好，或越先进越好，“适合自己的才是最好的”。
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如何实施标杆管理
标杆管理有四个层面：战略对标、项目对标（战术对标）
、岗位对标和机制文化对标。
第一步 明确目标
明确目标，统一思想，制定工作计划是标杆管理工作的逻
辑起点。该步骤的主要内容如下：
1、目的：统一思想，明确开展标杆管理工作的意义，建
立标杆管理相关组织机构，制定工作计划；
2、工作方法及工具：组织宣传、相关部门动员、标杆管
理培训；
3、工作结果：各科室人员理解标杆管理的重要性和基本
知识，标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思
路，掌握标杆管理的相关工具，编制企业现状分析报告、
标杆管理工作计划。
第二步 建立指标体系
标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量
企业与对标对象的差距，明确需要改进的方向。该步骤的
主要内容如下：
1、目的：建立指标体系；
2、工作方法及工具：调研、访谈、相关管理工具；
3、工作成果：标杆管理指标体系；
4、案例借鉴：埃克森•美孚石油公司在进行标杆管理前，
调查了4000名顾客以寻找影响顾客消费选择的关键点：结
果20%的人认为价格最重要，80%的人认为最重要的是：
快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认
可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚，作为对
标指标，分别寻找相应的对标对象。
第三步 选择对标对象
对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要
切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获
取成本。该步骤的主要内容如下：
1、目的：确定对标对象；
2、工作方法及工具：收集企业内、外部资料、分解法、访谈
法、考察参观；
3、工作成果：数据收集分析的统一表格和模版、建立对标指
标数据库和最佳实践案例库、确定对标对象；
4、案例借鉴：中国海洋石油总公司在开展标杆管理工作中，
选择的对标对象是世界排名第14位的挪威国家石油公司而非壳
牌等排名第1、第2位的而企业，而且，挪威国家石油公司在发
展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，
有可比性和可学性。”
第四步 对标分析
企业应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标
杆对象的最佳实践。该步骤的主要内容如下：
1、目的：确定标杆指标值、找到差距产生的原因；
2、工作方法及工具：研讨会、关键流程分析；
3、工作成果：确定标杆指标值、差异分析报告、完善对标
指标数据库和最佳实践案例库；
4、案例借鉴：中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力
对标分析时发现：其与挪威国家石油公司的资产规模之比为
1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化
程度为1：11，研发费用之比为1：......通过对标分析，中
海油认识到了自己与世界水平之间的差距，从领导层到普通
的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等
方面进行了深入地探索和改革。
第五步 学习与改进
企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关
人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。该步骤
的主要内容如下：
1、目的：学习先进的管理方法，改进企业绩效；
2、工作方法及工具：研讨会、聘请外部顾问；
3、工作成果：标杆管理改进方案、标杆管理改进计划、标
杆管理改进的成果报告、完善最佳实践案例库；
4、案例借鉴：美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标
杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程的远程供
应商是影响库存管理的关键，于是美的在顺德总部建立仓库，
再把这些仓库租赁给供应商，库存成本仍由供应商承担，这
样美的公司的资金占用率降低了，库存成本也下降了。
第六步 评价与提高
标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。
该步骤的主要内容如下：
1、目的：评价工作成果、持续改进；
2、工作方法及工具：指标评价、管理评价、标杆管理年度
工作会、典型经验交流会；
3、工作成果：评价报告、完善最佳实践案例库、完善和更
新指标体系、根据企业发展情况寻找新的对标对象；
4、案例借鉴：作为最早开展标杆管理工作的施乐公司，在
1976年同日本同行对标，改变产品预算标准、降低产品成
本后，又通过标杆管理在1982年向L•L•比恩公司学习库存
管理，在1989年向西恩尔公司物流管理……，标杆管理成
为施乐公司提升企业经营业绩的一项基本工具。
联想和戴尔的营销模式从本质上是殊途同归，曾经有一段
时间，外界热议联想试图模仿戴尔的直销模式，最终结果的成
功或失败众说纷纭。实际上从学术角度和实践经营结果来讲，
企业实施同业对标的方法是多样的，而卓越的企业也从来没有
完全照搬竞争对手的经营方法模式的做法，有的只是阶段性的
或是部分借鉴。联想和戴尔的销售模式各有优势，也各有弱势
环节。比如直销模式对于企业来讲利润空间当然大，对于顾客
的衔接协同也自然流畅，但对于企业的市场成长来讲投入精力
也就更大，而分销模式更适合联想迅速扩张全球市场，很简单，
让利给分销商就是了。这很像物理学中的“费力省距离、省力
费距离”。
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标杆管理的作用
标杆管理的作用是通过不断的寻找最佳实践来充
实自己，完成“标杆环”中的“创标”层面。
一、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期
发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并
选择相应的策略与措施。
三、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是
一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修
正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，
有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面
存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，
将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往
复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的持续改变竞争环境；
“标杆企业”不断升级与更新；企业业务范围和企业规模。
二、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。
标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。
目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可
以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一
种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨
识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业
绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改
善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及
需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
谈谈我们的标杆？
Thanks
！
