供應鏈策略
製造商透過上游及下游
來改善效率及
更有效地提供價值給顧客
供應鏈管理
•運用整合系統的手法
•管理資訊、物料、與服務的流程
–從原物料供應商到
•工廠、物流中心、顧客
環球供給鏈
•供應商提供投入
•製造及服務部份
–將投入轉換成產品及服務的作業
•透過通路與各地區服務提供者
–產品客製化
•客製化可能只是提供產品
•或是透過特殊作業進一步設定產品或服務，以
符合當地的需求
• 企業透過組織與管理供應鏈作業，取得
具有非常優勢的競爭地位
• Dell電腦
– 跳過傳統製造商利用的通路及零售商的步驟
• Campbell濃湯
– 若捨棄其配銷中心，則其配送產品到各個零
售店的成本就過高
– 零售通路以大量進貨來降低運輸成本
供應鏈績效
• 存貨提供緩衝，而讓每一個作業皆可獨
立運作
• 每一處的存貨都變成公司的成本
• 用存貨水準來判別
– 庫存週轉率（inventory turnover）
– 庫存週數（weeks-of-supply）
供應鏈設計策略
• Dell有效率的整合供應鏈
– 透過創新的產品設計
– 網路訂貨系統
– 創新的組裝系統
– 令人訝異的供應商配合
– 關鍵
• 顧客透過網路下訂單
• 願意等候至少一週的運送時間
• 大部份的電腦消費者
– 由貨架上直接選購
• Wal-mart、Staples或其他折扣商店
– 搭配其它服務銷售
– 提供特價折扣吸引消費者
– 顧客可因而降低電腦及服務的總成本
提前採購 forward buying
• 價格促銷
– 供應鏈中的夥伴廠商之間形成互損的關係
• 突然大量的訂單增加整個供應鏈的成本
• 零售商
– 增加庫存來因應價格下降
– 必須支出額外存貨成本
• 供應商與製造商的供應商
– 必須提前加班生產
– 以因應大量需求的來臨
長鞭效應(bullwhip effect)
• 反應供應鏈中缺乏同步協調
• 顧客對於產品需求有小幅變化，便如漣
漪般的向上游擴大振幅
原料供應商 50製造商 30零售商 15顧客 10
「連續型補貨」系統
• 確保供應鏈中物料的平順
• 利用電子資料交換來與零售商取得訊息
• 提供「保證最低價」來取代折扣
– 零售商每天將產品需求，及配銷中心存貨狀況
– 以電子方式回報給製造商
– 製造商據此資訊預測產品需求量
• 依與廠商預先約定的最高與最低存貨量
• 決定那些產品必須補足存貨
– Campbell成功地將零售商存貨數量由原本四週存貨
降為兩週
產品需求特性與供應鏈
• 功能產品
– 滿足簡單的功能需求
– 顧客可在很多不同的管道購買
– 生命週期較長
– 穩定可預測的需求
– 競爭者多導致較低的獲利空間
• 創新產品
– 流行服飾及個人電腦
– 創新提高公司獲利能力
– 無法預測需求
– 生命週期短
• 競爭者迅速的模仿創新產品的特性
– 生命週期短及多樣性造成預測更加困難
供應鏈的功能
• 實質的功能
– 將原物料轉換成零件、最終產品，及將產品
從供應鏈中某一點運送到另一點等等
– 生產成本、運送及存貨成本
• 市場協調的功能
– 確認將公司推出的不同產品線，配送到市場
中是顧客所想要的
– 供給超過需求時
• 市場協調成本會上升
• 因產品必須降價、甚至虧本求售
– 供給低於需求時
• 市場協調成本亦會上升
• 因銷售機會的喪失或顧客不滿意的產生
• 功能性產品
– 需求預測較容易
– 價格非常敏感
– 目標設定在降低實質成本
• 供應鏈內資訊的流通
• 供應商、製造商及零售商之間的協調
• 達成以最低的成本、滿足預測的需求
• 創新產品
– 市場對於新產品反應並無法確定
• 缺貨或供應過多的風險必然提高
– 高利潤及必須儘早建立新產品市場佔有率
• 缺貨成本高
– 較短的產品生命週期
• 使得產品容易過時
• 造成供過於求的成本上升
• 創新產品
– 供應鏈之市場協調功能更重要
– 快速回應
• 重要性不僅在供應鏈內
• 從市場到供應鏈的資訊
– 關鍵的存貨及產能之決策不在於最低成本
• 快速回應與彈性
• 避免存貨過多以及銷售機會的喪失
• 有效率的流程設計
– 功能性產品
– 供應商的選擇
• 以降低成本及品質為標準
• 藉由高資源利用率及降低存貨來達成
• 快速回應的流程
– 創新產品
– 供應商選擇
• 以快速、彈性、品質為主
• 縮短前置時間
• 快速回應不可預測的市場需求
• 最小化缺貨或產品因滯銷而過時的成本
• 必然擁有過多的產能與相當高的緩衝存貨
• 模組化的產品設計
• 產品的差異化可盡量在供應鏈向後移動
• 生產創新產品的公司
– 投資於改善供應鏈回應（responsiveness）
的效益
• 遠超過於投資增加供應鏈效率（efficiency）的
效益
Ex:40%毛利、缺貨率為25%
– 缺貨損失的利潤相當大
– 40%*25% = 10% 銷售損失
– 功能產品之毛利為10%，缺貨率為1%，
– 則因缺貨所造成的利潤損失
• 約為10%*10% = % 的銷售損失
• 日本服裝界的領導者World公司
– 同時擁有創新與功能兩種產品
• 基本的樣式服裝託由大陸來生產製造
• 新潮流行的服飾則留在日本國內生產
– 以快速回應流行趨勢的利益
委外經營
• 企業將一些內部的作業及決策轉由外部
提供者來執行
– 契約關係之上的行為
– 範圍
• 採購、顧問合約
• 不僅在於一些作業上的轉移
• 包括執行這些作業所需資源的轉移
– 人員、產能、設備、技術及其它資產
– 相關決策責任
委外經營的理由
• 企業可以專心在核心競爭能力上
• 創造競爭優勢並降低成本
– 作業是策略性的、關鍵的，應該自己提供
– 像大宗物質一樣的作業應委外經營
– 圖表
後勤功能的委外經營
• 後勤
– 支援整個物料流程循環的經營管理功能
• 從外部購買到內部控制生產原物料
• 到規劃及控制在製品
• 到採購、運送及配銷最終產品等
– 經營上強調低存貨
• 亦即將允許交貨錯誤的空間降至最低
– 後勤公司目前都擁有複雜的電腦定位科技
• 降低運輸的風險，並藉以為顧客提高運輸的價值，
遠高於顧客自行運送
委外經營後遺症
• 遣散員工
• 委外經營公司也會雇用被資遣的員工
– 但員工的薪水與福利皆會縮水
• 工會視委外經營是一種解除與工會合約
的伎倆
價值密度
• 物品實際被運送的方式
– 公路、鐵路、水運、輸送管線及空運
• 產品每一單位的價值來衡量
• 微處理器晶片
– 空運是合理的運送方式
– 降低運送時間導致存貨投資的降低，與相對
提高的運送成本的抉擇
運送重
量
(磅)
UPS陸運
(8天)
Fedex 空
運
(2天)
使用UPS
成本節
省
產品價值
損益平衡
每磅產品
價值損益
平衡
1 $ $ $ $3, $3,
2 3, 1,
3 3, 1,
4 4, 1,
5 4,
環球採購
• 高品質網球鞋的NIKE
– 成本最低的皮革原料或許在南美州
– 較便宜的人力成本則在大陸
– 主要球鞋市場在美國、歐洲、日本
• 消費者都有不同的喜好
• 成本最小的完整網絡
– 多元的採購、生產及配送決策的公司
• 衡量與物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成
本
• 委外經營
• 廠房設置地點
• Apple電腦
– 在1999年由韓國合約製造商LG電器生產
– 台灣有合作廠家，組裝工作便完全在亞洲完
成
– 將後勤及運送規劃委外經營
• 全球汽車產業採用快速接近顧客市場的
作法
– BMW在南加洲設廠生產
– Benz則在阿拉巴馬生產房車
– 本田汽車則在加拿大生產新的Odyssey汽車
分眾生產
• 提供高度客製化產品及服務到全球不同
顧客的能力
– 主要關鍵
• 延緩顧客需求差異化的作業，直到可能是供應鏈
的最後階段
– 重新思考、整合產品設計、產品的生產及配
送流程的方式，以及整個供應鏈的架構
– 以最少的存貨，獲得最高的生產效益、迅速
滿足顧客訂單
分眾生產的組織設計原則
•產品設計應以模組化為主，以便快速及
便宜的組合成不同的產品
–HP的DeskJet印表機
•生產在新加坡工廠進行
•歐洲的印表機之客製化作業由在德國靠近
Stuttgart地區的配銷中心完成
–電力供應規格
–包裝材料
–說明書
• 製造及服務作業流程應被設計成為獨立
的模組，以利移動或重新組合，來支援
不同通路網絡的設計
–油漆顏色
•工廠
–生產一種一般性油漆 與 多種不同的顏料
•商店
–利用色層分析法，來分析顧客需求顏色的組成，並決
定油漆與顏料混合的比例
•「流程延遲」
–供應鏈中盡量延後產品差異的作業
•供應網絡（存貨的設置地點、與庫存量，
服務、製造、與通路設施的架構）的設
計應具備兩種應變能力
–具成本效率的客製化作業
•供應一般基本的產品
–迅速交運客製化成品
•對個別的顧客訂單回應的能力與彈性
•最後客製化的作業
–發生在收到訂單時，整個製造經濟將會有徹
底的改變
–每個配銷中心皆儲存基本物料與執行最後客
製化的作業
–如：油漆製造商
