全景绩效工具解析
模块二 ：关键绩效指标模块二 ：关键绩效指标
全景绩效工具解析---突破绩效困境
关键绩效指标KPI关键绩效指标KPI
目录
Part 1：管理要可衡量
Part 3：KPI的设定与提炼方法
Part 2：KPI在目标设定中的关键要素
Part 4：KPI指标库的建立与运用
管理要可衡量
的设定与提炼方法
在目标设定中的关键要素
22
指标库的建立与运用
PARTPART
管理要可衡量
PART 1PART 1
管理要可衡量
德鲁克谈目标管理MBO
1954年，德鲁克提出了一个具有划
时代意义的概念——目标管理
（Management By Objectives，
简称为MBO），它是德鲁克所发明
的最重要、最有影响的概念，并已
成为当代管理体系的重要组成部分。成为当代管理体系的重要组成部分。
经理人必须实施目标管理，这是德
鲁克给经理人的忠告。
MBO
成为当代管理体系的重要组成部分。成为当代管理体系的重要组成部分。
关键绩效指标（
KPI－Key Performance Indicators（关键绩效指标）KPI－Key Performance Indicators（关键绩效指标）
是对公司战略目标的分解
反映公司重点经营活动的效果
分为定量、定性指标,但都必须可以衡量
有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效
关键绩效指标（KPI）
（关键绩效指标）（关键绩效指标）
但都必须可以衡量
有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效
PARTPART
KPI工具在目标设定中的关键要素
PART 2PART 2
工具在目标设定中的关键要素
关于目标你需要知道的
为了确保战略的转换，应以阶梯式
组织目标
职能目标
（即营销，人力资源，销售目标）
团队目标团队目标
个人目标
关于目标你需要知道的
阶梯式的方式设定目标，如下：
组织目标
职能目标
（即营销，人力资源，销售目标）
团队目标团队目标
个人目标
系统图系统图
KPI表现形式
1、比率：1、比率：
招聘达成率、 人员流失率
2、常数：
销售额、利润额、客诉次数、人均培训时数、存货周转天数
3、时间、日期：3、时间、日期：
每月10前提交《损益表》、《
表现形式
销售额、利润额、客诉次数、人均培训时数、存货周转天数
《资产负债表》
KPI设计原则：
• Specific 具体的（实实在在的，不是抽象的）
• Measurable 可度量的（能量化或细化）
• Attainable 可实现的（跳起来能摸得着）
• Relevant 相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）• Relevant 相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）
• Time—bound 有时限的（要求能在一定期限内完成）
设计原则：SMART
具体的（实实在在的，不是抽象的）
可度量的（能量化或细化）
可实现的（跳起来能摸得着）
相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）
有时限的（要求能在一定期限内完成）
KPI设计维度
1、效率(运营)： 达成率
2、质量(运营)： 合格率、报废率、准确率
3、数量(运营)： 产量、销售额
4、客户满意度： 客户流失率、客户退货
5、员工满意度： 员工流失率、员工投诉
6、发展与成长： 培训达成率、培训时数6、发展与成长： 培训达成率、培训时数
7、财务效益类： 预算准确率、资产负责率、固定资产周转天数
设计维度
合格率、报废率、准确率
客户流失率、客户退货
员工流失率、员工投诉
培训达成率、培训时数
11
培训达成率、培训时数
预算准确率、资产负责率、固定资产周转天数
指标的运用对比
指标类型运用对比
财务指标
相对滞后，不反应未来；操作性好，容
易搜集到；反应企业的经营状况；如：
利润；利润；
滞后指标
相对，与超前同时使用；
如：利润对于客户满意度
定量指标
用数字说话，操作成本比较高，尤其是
非财务指标，有些可以转换成定性标准；
时点指标时点指标
反应一个时点的状况；容易受到操纵；
要不定期的检查；与薪酬挂钩要注意；
内部指标
从内部找标准对比；数据容易搜集；
指标的运用对比
指标类型运用对比
非财务指标
一定程度反应企业未来；操作性不好，不
容易搜集，需要定义；
如：员工流失率；如：员工流失率；
超前指标
相对，与超前同时使用
如：客户满意度对利润；
定性指标
；
操作中人为的因素比较多，需要细化操作
标准；成本比较低；
时期指标时期指标
反应一个周期的状况，需要成本进行统计；
外部指标
从外部找标准对比，反应市场变化，成本
比较高；
指标的运用对比
指标类型运用对比
总量指标
反应总体的数量；资源配置不同的情
况下，总量难以比较；资源配置相同
情况下，可以进行比较；
反应相对情况
往往和总量指标结合运用
短周期指标
测量周期短，可以长周期测量； 测量周期长
结果指标
最终的成果的体现；常是定量指标； 反应过程策略最终的成果的体现；常是定量指标； 反应过程策略
指标的运用对比
指标类型运用对比
相对指标
反应相对情况，可以相互比较；
往往和总量指标结合运用；
长周期指标
测量周期长，短周期测量不准确；
过程策略计划指标
反应过程策略，有定量指标也有定性指标；反应过程策略，有定量指标也有定性指标；
PARTPART
KPI的设定与提炼方法
PART ３PART ３
的设定与提炼方法
建立关键指标的方法
• 头脑风暴法——即为克服群体压• 头脑风暴法——即为克服群体压
力一群人围绕一特定领域踊跃产
生新观点，是鼓励创造性思维的
方法。
特点——每位与会者是平等的，
不受约束，自由思考所有提出的
观点不进行评价，只记录。以鼓观点不进行评价，只记录。以鼓
励提出各种观点。
建立关键指标的方法
KPI
方法一：价值树法
企业发展目标和策略企业发展目标和策略
提高企业
盈利水平
财务方面
客户方面
内部运营方面
提高市场
份额
提高经销商
满意度
提高最终
客户满意度
提高技术创 提高对市场
内部运营方面
学习与成长方面
提高技术创
新水平
提高对市场
的洞察力
建立并持续改善流程和制度
持续提高员
工技能水平
创建企业文
化
提高整体劳动生产率
KPI提炼方法
企业发展目标和策略企业发展目标和策略
提高资产回
报率
提高企业
盈利水平
提高资产
利用率
控制合理的
财务结构
提高最终
客户满意度
建立良好的
品牌形象
提高客户
盈利
提高客户关 提高供应链 提高职能
1
提高客户关
系管水平
提高供应链
管理水平
提高职能
管理水平
创建企业文 提高员工满
意度
提高系统的
应用水平
KPI提炼方法
方法二：鱼骨图法
人员配备
严格按计划
生产
熟练员工较多
QA检验
人员满编
人员流失率
产品质量
QA检验
客户验货
错装漏装
QA检验合格率
客户验货合格率
提炼方法
按计划生产
保质保量、
按时完成生
产任务
严格按计划
主计划达成率
装配计划达成率
产任务
注：蓝色字体为提炼的指标。
KPI提炼方法
方法三：关键成功因素法
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
提高资产回报率 净资产回报率
提高盈利水平
提高资产利用率
销售净利润率
总资产周转率
流动比率
控制财务结构
流动比率
资产负债率
核心指标
一般指标
加强清欠工作的
开展力度
清欠工作完成率
降低闲置成本 资金闲置成本
提炼方法
关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门
销售净利润率
总资产周转率
流动比率
增加销售收入
降低成本费用，
提高净利润
当期销售收入 公司、销售部
、市场部
公司
财务部
提高利润率 销售毛利率 公司、销售部
流动比率
资产负债率
清欠工作完成率
财务部
公司、财务部
安保部
资金闲置成本 财务部
案例分析案例分析案例分析案例分析
销售额增长率
业务经理
俄罗斯市场销售额增长
欧洲市场销售额增长率
俄罗斯部经理
欧洲部经理
俄罗斯部经理
主要因素 第一层关键指标 第二层关键指标 第三层关键指标
利润增长率
毛利率
费用占销售额的比例
总经理
业务经理
总经理
俄罗斯市场毛利率
欧洲市场毛利率
销售费用占销售额的比例
管理费用占销售额的比例
增长利润
欧洲部经理
业务经理
总经理助理
财务部经理
生产成本与制造
费用同比例下降
总经理
厂长
财务费用占销售额的比例
采购成本挖潜额
制造费用预算达成率
标准成本达标率
财务部经理
采购部经理
各车间主任与设备动力部主任
车间主任
俄罗斯市场销售额增长
欧洲市场销售额增长率
俄罗斯部经理
欧洲部经理
俄罗斯部经理
客户服务员
外贸业务员
客户服务员
外贸业务员
第三层关键指标
第四层关键指标
老客户销售额增长率
新客户的数量
老客户销售额增长率
新客户的数量
俄罗斯市场毛利率
欧洲市场毛利率
销售费用占销售额的比例
管理费用占销售额的比例
欧洲部经理
业务经理
总经理助理，财务经理
财务部经理
俄罗斯部经理
欧洲部经理
俄罗斯市场销售费用占销售额的比例
欧洲市场销售费用占销售额的比例
财务费用占销售额的比例
采购成本挖潜额
制造费用预算达成率
标准成本达标率
财务部经理
采购部经理
各车间主任与设备动力部主任
车间主任
主料采购员
辅料采购员
辅料采购成本挖潜额
。。。。。。
主料采购成本挖潜额
万科平衡计分卡万科平衡计分卡KPI简介
1.该指标是否可理解？
是否用通用商业语言定义？
能否以简单明了的语言说明？
是否有可能被误解？
对绩效指标进行研讨和修正
是否有可能被误解？
2.该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？
绩效考核结果是否能够被基本控制？
3.该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？
员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正
面影响？
22
面影响？
4.该指标是否可信？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？
数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
对绩效指标进行研讨和修正
5.该指标是否可衡量？
指标可以量化吗？
指标是否有可信的衡量标准？
6.该指标是否可低成本获取？6.该指标是否可低成本获取？
有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？
获取指标的成本是否高于其价值？
该指标是否可以定期衡量？
7.该指标是否与整体战略目标一致？
该指标是否与某个特定的战略目标相联系？
指标承担者是否清楚企业的战略目标？
指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实
22
指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实
现？
8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？
该指标和组织中上一层的指标相联系吗？
该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
PARTPART
KPI指标库的建立与运用
PART ４PART ４
指标库的建立与运用
目标来源目标来源
公司战略
／部门目标
岗位职责
目标来源目标来源
工作改善
／问题解决
客户要求
岗位说明书与岗位说明书与KPI考核
本岗位主要
KPI考核
绩效指标库学习
公司ＫＰＩ
部门１
部门２
部门３
部门名称
岗位名称
指标属性
关键业绩指标
指标定义
公司ＫＰＩ
部门３
员工ＫＰＩ
绩效指标库学习
ＫＰＩ
ＫＰＩ
ＫＰＩ
ＫＰＩ
计算公式
指标收集
指标来源
统计周期
统计方式
评价分数
相关说明
ＫＰＩ
ＫＰＩ 相关说明
ＫＰＩ
KPI评分等级
80% 100% 120%
未完成 完成
评分等级
80% 100% 120%
完成 超出
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姚老师KPI实施建议：
越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高
越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有
下属的KPI应和上司的KPI有因果关系
每个人的KPI不多于6个
每个KPI必须设定衡量标准
6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，
KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素
KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步
高层领导共同分享与承担总业绩的成败
建议年度设定，可季度更新。
量化性越高
数量与质量性皆有数量与质量性皆有
，最少的权重不少于10%
主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐
反映了企业发展的脚步
补充资料补充资料：HR考核常用KPI
HR KPI提取的四个维度=时间
工作模块 实践中的关键活动
战略规划
确保公司战略带动所有政策的制定和工作的重
点
人员发展规
划
清晰的员工发展计划
能力管理：核心和专业能力、业绩评估
数据管理。
指导一线经理和员工使用数据的方法
继任规划
为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化
支持
对接替的职位线经理有钦定权
职业生涯发
展
员工自身职业发展计划负责
规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积
极参与计划定制
时间、成本、数量、质量
衡量指标
确保公司战略带动所有政策的制定和工作的重
人均收入
人均利润
人均费用
人均人力资源投资成本
业绩评估、培训等
在职时间，平均职位变动时间 (升职、降职
、离任)
实际培训量与计划培训量的差异
员工人均培训时数
受训后的职位变动比率
和能力管理提供自动化人员接替周期
成功继任填补率 (内部和外部)
高层职位储备空缺率
并让员工积
因职业发展而引申的人员流失率
员工业绩评估结果
员工对导师的满意度
平均晋升速度
工作模块 实践和关键活动
给予线经理更多的招聘责任
用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络
媒体广告、员工介绍
HR KPI提取的四个维度=时间
招聘与甄选
自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请
以职位来计算招聘成本
利用网络和大众媒体张贴招聘广告利用网络和大众媒体张贴招聘广告
人员聘用接受率
衡量指标
比如网络、
新聘员工的平均成本
职位填补率
每种渠道招聘成功的百分比
时间、成本、数量、质量
填补职位周期
新聘员工离职率
聘用率
期望和实际聘用人数
包括简历扫描和在线职位申请
一年内离职人数/新员工人数
新聘员工在业绩考核中不合格率新聘员工在业绩考核中不合格率
空缺职位的填补周期
人均招聘成本
工作模块 实践和关键活动
员工关系管
理
用规范化的方式解决员工的问题并跟踪
的质量
通过离职面试了解离职的原因
用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试
的结果
HR KPI提取的四个维度=时间
理 的结果
离职信息的汇总分析报告
提供针对性较强的激励方案
员工满意度调查
培训规划与
利用HR信息系统跟踪人员的培训需求
提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服培训规划与
管理
提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服
务
以业绩评估结果来测量培训的有效程度
衡量指标
用规范化的方式解决员工的问题并跟踪HR服务
用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试
离职原因的分布分析
离职员工的平均工龄
离职员工的业绩考核情况
员工流失率的成本和行业数据的差异
时间、成本、数量、质量
员工流失率的成本和行业数据的差异
主动离职人数
被动离职人数
离职人员人数/公司总体人数
提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服
人均培训小时和成本
参加培训的员工人数
培训资源
提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服
以业绩评估结果来测量培训的有效程度
培训课程报名率
员工满意度
总培训成本/总薪酬成本
外部培训成本/总培训成本
工作模块 实践和关键活动
与公司战略相结合
以个人能力和经验为基础
简化的业绩评估体系
HR KPI提取的四个维度=时间
绩效管理
简化的业绩评估体系
个性化的业绩评估结果和职业发展需求
在绩效管理体系中为管理层提供预警信息
给一线经理和人力资源部管理人员提供适当的
HR系统权限
定期以电子方式传递报告
法规执行
及时准确地把人事数据传送给相关政府部门
法规执行
劳动局、统计局、外经委等
职位管理 以核心能力和专业能力来编写职位说明书
职位的工作内容提供多种技能的发展空间
衡量指标
业绩评估的按时完成率
总体业绩评估的结果变动率
时间、成本、数量、质量
给一线经理和人力资源部管理人员提供适当的
关键指标的数据收集率
及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如
报告按时提交率
报告迟交次数报告迟交次数
数据不合格率
员工、职位的核心能力覆盖率
工作模块 实践和关键活动
系统操作：
以员工的名义向第三方付款，如所得税和
金，同时让员工的薪水直接入银行帐户
在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系
HR KPI提取的四个维度=时间
薪酬管理
在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系
统权限
法规遵守：
及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规
考勤数据处理：
自动时间输入
时间输入的弹性机制
自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除
及时为员工提供社会保障制度的信息，
部网来实现自助服务
及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据
，以地理位置、行业、和职位级别来分类
衡量指标
如所得税和“四”
在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系
因薪酬因素引发的员工流失率
薪酬成本/公司营业收入；
薪酬成本/公司整体成本
人均薪酬成本
时间、成本、数量、质量
在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系
及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规
自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除
人均薪酬成本
人均福利成本
各职位的平均薪水与行业数据的差异
各部门、业务单元的薪酬成本/公司整体成
本
各职位薪酬范围的折中点
人均薪酬数据误差率
数据处理出错量
，如利用内
病假离职率
及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据
和职位级别来分类
平均薪酬和福利级别
薪酬的市场定位
各职位的薪酬范围
工作模块 实践和关键活动
政策/制度
人力资源规划与企业战略和目标相结合
利用有效渠道传达政策和制度的相关内容
HR KPI提取的四个维度=时间
人力资源分
析
为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机
制
对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信
息支持
提供在线的工薪和福利的财政模型
对人力资源流程采用业务量成本计算方式
行业参照数据对比行业参照数据对比
清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩
效结果
衡量指标
人力资源规划与企业战略和目标相结合
利用有效渠道传达政策和制度的相关内容
员工对HR政策和制度的满意度
解决员工投诉的周期
员工流失率
政策例外事件量
时间、成本、数量、质量
和人数监督提供弹性机
和加班情况给予信
对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与
缺席率
加班率
空缺职位
休假人数
预算人力成本和实际的差异
人力成本分配率
人力成本与行业数据的差异
预测成本和实际成本
阐清期目标和绩
预测成本和实际成本
人力资源部内人均负责的员工数
人力资源部人均成本
人力资源部成本/公司总成本
姚琼工作室出品
姚琼老师个人微信
姚琼工作室出品
姚琼课堂微信公众号
THANKSTHANKS
德鲁克谈目标管理MBO
1、比率： 招聘达成率、 人员流失率 2、常数： 销售额、利润额、客诉次数、人均培训时数、存货周转天数 3、时间、日期： 每月10前提交《损益表》、《资产负债表》
对绩效指标进行研讨和修正
