某咨询××集团定岗定编、主要业务流程和激励体系.ppt

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1 Lines 协信集团 重庆协信集团 定岗定编、主要业务流程和激励体系 重庆协信实业(集团)有限公司 Roland Berger – Strategy Consultants 2 Lines 协信集团 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. 目录 页数 A. 定岗定编和管理流程 ?? 1. 协信控股集团总部 ?? 战略发展中心 ?? 人事行政中心 财务中心 总裁办公室 2. 置业公司 ?? 企划部 ?? 开发部 材设部 财务部 工程部 营销中心 行政人事部 3. 商业事业部 ?? 业务发展部 ?? 财务部 行政人事部 Roland Berger – Strategy Consultants 3 Lines 协信集团 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. 目录 页数 B. 薪酬激励体系 ?? 1. 工资 ?? 2. 福利 ?? Roland Berger – Strategy Consultants 4 协信集团 A. 定岗定编和管理流程 Roland Berger – Strategy Consultants 5 协信集团 1. 协信控股集团总部 Roland Berger – Strategy Consultants 6 协信集团 战略发展中心 Roland Berger – Strategy Consultants 7 Lines 协信集团 集团战略发展中心职能分解表 1、制定集团中长期发展战略 2、根据发展战略制定集团年度业务计划 3、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议， 评估风险 4、建立健全对事业部的评价体系，定期进行评估和分析 5、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议 三级职能一级职能 二级职能 部门：战略发展中心 战略管理 战略规划 行业研究 协调控制 1、审核事业部的年度计划 2、对集团战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建议 3、对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 4、对事业部的信息进行汇总 5、 审核事业部战略，提出战略调整方案建议 1、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 2、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告 3、新业务具体商业模式方案的研究策划 4、建立建全集团所处行业的信息数据库 Roland Berger – Strategy Consultants 8 Lines 协信集团 战略发展中心行业研究顾问岗位说明书 (1) 岗位名称 管理幅度 直属上级 所属部门 工 作 内 容 行业研究顾问 战略发展中心经理 集团战略发展中心 • 辅助战略规划部经理制定集团中长期发展战略和年度规划 • 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 • 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成基于战略可行性和适用性分析的相关分 析报告 • 新业务具体商业模式方案的研究策划 • 参与对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 • 参与对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估 风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议 Roland Berger – Strategy Consultants 9 Lines 协信集团 战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(2) 权限 人员要求 考核指标 • 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息系统等相关情况 • 相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先） • 一定的行业研究项目经验 • 3年以上的工作经验（2年以上的管理经验） • 相当的的财务知识基础，熟悉资本 • 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 • 敏锐的行业分析及市场洞察能力 • 沟通协调能力 • 掌握一门外语和一定的计算机水平 • 很强的学习能力 • 行业分析报告和新业务商业模式研究报告的质量 60% • 辅助战略中心经理制定集团战略的工作绩效 40% 考核指标 考核权重 Roland Berger – Strategy Consultants 10 Lines 协信集团 战略发展中心经理岗位说明书 (1) 岗位名称 管理幅度 直属上级 所属部门 工 作 内 容 战略发展中心经理 1人 集团总裁 集团战略发展中心 • 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告 • 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告 • 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相关 事业部进行会议或书面报告形式的沟通 • 审核事业部的年度计划 • 建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析 • 对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议 • 制定集团中长期发展战略和年度规划 • 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 • 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 • 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案 • 评估审核事业部战略，提出战略调整方案建议 Roland Berger – Strategy Consultants 11 Lines 协信集团 集团战略发展中心经理岗位说明书 (2) 权限 人员要求 考核指标 • 部门内部人员的任命，奖惩，考核 • 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况 • 相当于工商管理硕士以上的学历 • 一定的战略管理技能和经验 • 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验） • 相当的的财务知识基础，熟悉资本 • 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 • 一定的行业背景 • 沟通协调能力 • 掌握一门外语和一定的计算机水平 • 很强的学习能力 • 集团战略完善，量化的工作完成绩效 30% • 对战略监控的工作成效（短期内权重可降低处理 30% • 事业部评价体系建立的工作绩效 20% • 支持事业部战略规划完成的工作绩效 20% 考核指标 考核权重 Roland Berger – Strategy Consultants 12 Lines 协信集团 行业专题研究报告审批流程 事业部战略规划部门财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会 依据 提出 集团总体的愿景目标 财务状况 / 财务预测 事业部发展需要 提出行业 / 专题研究题案要求 提出专题研究题案要求 整理 分析/选择 完成 审议 监督 通过专题战略研讨会进行审定 监督 完成行业 /专题 分析研究报告 对提案要求初步分析， 选择部分题案进行研究 整理专题研究提案 及相关内容 提交 备案/在集团战略规划中心指导 下进行运作具体方案设计 Roland Berger – Strategy Consultants 13 Lines 协信集团 行业专题研究报告审批流程说明附表 责任参与部门 参与岗位 交付品流程步骤 针对营销策划进行项目综合市场调查集团 / 事业 部 集团总裁 / 事业部总经理 --提出行业或专题研究题案要 求 整理，初步分析战略发展中心 行业研究顾问 -- 整理专题研究提案要求 战略发展中心 战略发展中心经理 行业研究顾问 --对提案进行筛选，在总裁的 认可，指导下确定部分专题 进行研究/或外包项目 根据集团发展的战略和针对面临问题，进 行行业/专题研究报告，提出建设性的意 见， 战略发展中心 行业 /专题研究报告 完成行业 /专题研究报告 将研究报告的成果转变为促进事业部发 展的具体方案和计划 事业部 总经理 / 企划部 / 策划部 --在集团战略规划中心指导 下进行运作具体方案设计 依据行业/专题研究报告内容指导事业部 具体方案的制定 / 并对进程予以监督 策划部 战略发展中心经理 --- 指导 /监督 根据剧团发展的战略和面临问题，对行业 专题研究报告的内容进行评审，讨论形成 下一步行动方案指导意见 集团董事会/事业部/ 战略研究发展中心/相 关部门 集团董事会成员/事业部总 经理 /战略部门经理 --通过定期的战略研讨会对研 究结果进行讨论， 根据集团现有的战略和面临的问题 挑选对集团或事业部最有价值的提案 战略发展中心经理 行业研究顾问 Roland Berger – Strategy Consultants 14 Lines 协信集团 房地产商业事业部战略制定流程(1) 依据 提出 分析 形成 初审核 完成 进入 工程 / 材设 / 行政人事 提出意见 营销中心财务部企化部 事业部 总经理 事业部管理委 员会 制定事业部战 略规划草案 事业部内战略 规划草案审核 事业部战略规划初稿 提出意见 汇总分析各 部门意见，提出意见 提出意见 提出意见 集团总 体战略 外部市 场环境 房地产事业部战略规划制定流程(2) 提交 未 通 过 修改/调整 通过 Roland Berger – Strategy Consultants 15 Lines 协信集团 房地产事业部战略制定流程（1）说明附表 责任参与部门 参与岗位 交付品流程步骤 针对营销策划进行项目综合市场调查事业部内各部门 事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参 与 事业部战略问卷 / 事业部战略意见 依据集团战略和事业部所处 外部市场环境提出关于事业 部战略方案的意见 全面汇总，获取事业部上下的意见企划部 企划部经理 事业部战略问卷 / 事业部战略意见汇总分析各部门意见 企划部 事业部总经理指导 企划部经理执行 房地产事业部战 略规划草案制定事业部战略规划草案 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 房地产事业部 发展委员会 / 总 经理 /企划部 房地产事业部战 略规划草案事业部内战略规划草案审核 将研究报告的成果转变为促进事业部发 展的具体方案和计划 房地产事业部 房地产事业部总经理 房地产事业部战 略规划初稿提交总部战略发展中心 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 集团董事会/事业部/ 战略研究发展中心/相 关部门 房地产事业部委员会成员 指导/ 企划部经理负责完成 房地产事业部战 略规划初稿 拟定房地产事业部战略规划 初稿 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 房地产事业部委员会成员 / 企划部 /战略发展中心人员 Roland Berger – Strategy Consultants 16 Lines 协信集团 房地产事业部战略制定流程(2) 人力资源中心财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会 依据 整理 房地产事业部 商业市场事业部 分析 提出 初审核 决策 沟通/实施 沟通/实施 战略规划初稿 战略规划初稿 提出建议 分析 提出建议 提出建议 提出战略规划 方案修改稿 讨论/审议/修改 集团 / 事业部内战略沟通实施 监督 质询 / 审定 未 通 过 通过 提交 汇总/整理 Roland Berger – Strategy Consultants 17 Lines 协信集团 房地产事业部战略制定流程（2）说明附表 责任参与部门 参与岗位 交付品流程步骤 汇总事业部战略规划初稿并全面了解， 获取，整理相关信息 战略规划中心 战略规划中心经理 事业部战略规划初稿 / 相关资料 汇总，整理事业部战略规划 初稿及相关寂寥 全面汇总，获取总部各职能部们的意见战略规划中心 总部各职能部门 战略规划中心经理 总部各职能部门经理 --汇总总部各职能部门意见进 行分析 战略规划中心 事业部总经理指导 战略发展中心部经理执行 房地产事业部战 略规划修改稿提出战略规划方案修改稿 从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事 业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划 修改稿进行审议，提出意见 集团总裁 战略发展中心 财务中心 人力资源中心 房地产事业部战 略规划修改稿讨论/审议/修改 向集团及事业部所有员工沟通事业部的 发展战略，远景目标，为员工将自身工 作与事业部战略有机联系提供基础 集团和事业部 全体职能部门 所有员工 房地产事业部战 略规划集团 / 事业部内沟通 严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团 能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进 行质询，推敲和拟定 集团董事会/总裁/战 略发展中心/财务中心 /事业部 集团董事会成员/集团总裁/ 战略发展中心经理 /财务中 心经理/事业部总经理/企划 部经理 房地产事业部战 略规划修改稿质询 /审定 综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿 集团总裁 集团各职能部门经理 Roland Berger – Strategy Consultants 18 Lines 协信集团 商业市场事业部战略制定流程(1) 行政人事部业务发展部计划财务部 事业部总经 理 事业部管理 委员会 下属单位 项目部 依据 提出 分析 形成 初审核 完成 进入 制定战略 规划草案 事业部内战略 规划草案审核 事业部战略规划初稿 提出意见 汇总分析各 部门意见，提出意见 提出意见 提出意见 集团总 体战略 外部市 场环境 商业市场事业部战略规划制定流程(2) 提交 未 通 过 修改/调整 通过 Roland Berger – Strategy Consultants 19 Lines 协信集团 商业事业部战略制定流程（1）说明附表 责任参与部门 参与岗位 交付品流程步骤 针对营销策划进行项目综合市场调查商业事业部内各 部门 商业事业部各职能部门经理 牵头 / 事业部全体员工参与 事业部战略问卷 / 事业部战略意见 依据集团战略和事业部所处 外部市场环境提出关于商业 事业部战略方案的意见 全面汇总，获取事业部上下的意见业务发展部 企划部经理 事业部战略问卷 / 事业部战略意见汇总分析各部门意见 业务发展部 商业事业部总经理指导 企划部经理执行 商业事业部战 略规划草案 制定商业事业部战略规划草 案 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 商业事业部 发展委员会 /业务 发展 部 商业事业部战 略规划草案事业部内战略规划草案审核 将研究报告的成果转变为促进事业部发 展的具体方案和计划 商业事业部 房地产事业部总经理 商业事业部战 略规划初稿提交总部战略发展中心 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 集团董事会/事业部管 委会/战略研究发展中 心/相关部门 商业事业部委员会成员 指导/ 策划部经理负责完成 商业事业部战 略规划初稿 拟定商业事业部战略规划初 稿 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和事业部自身实际的战略规划 商业事业部委员会成员 / 总经理 / 策划部 /战略发展中心人员 Roland Berger – Strategy Consultants 20 Lines 协信集团 商业市场事业部战略制定流程(2) 人力资源中心财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会 依据 整理 房地产事业部 商业市场事业部 分析 提出 初审核 决策 沟通/实施 沟通/实施 战略规划初稿 战略规划初稿 提出建议 汇总/分析 提出建议 提出建议 提出战略规划 方案修改稿 讨论/审议/修改 集团 / 事业部内战略沟通实施 监督 质询 / 审定 未 通 过 通过 提交 Roland Berger – Strategy Consultants 21 Lines 协信集团 商业事业部战略制定流程（2）说明附表 责任参与部门 参与岗位 交付品流程步骤 汇总事业部战略规划初稿并全面了解， 获取，整理相关信息 战略规划中心 战略规划中心经理 事业部战略规划初稿 / 相关资料 汇总，整理事业部战略规划 初稿及相关寂寥 全面汇总，获取总部各职能部们的意见战略规划中心 总部各职能部门 战略规划中心经理 总部各职能部门经理 --汇总总部各职能部门意见进 行分析 战略规划中心 事业部总经理指导 战略发展中心部经理执行 商业事业部战 略规划修改稿提出战略规划方案修改稿 从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事 业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划 修改稿进行审议，提出意见 集团总裁 战略发展中心 财务中心 人力资源中心 商业事业部战 略规划修改稿讨论/审议/修改 向集团及事业部所有员工沟通事业部的 发展战略，远景目标，为员工将自身工 作与事业部战略有机联系提供基础 集团和事业部 全体职能部门 所有员工 商业事业部战 略规划 事业部内沟通 严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团 能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进 行质询，推敲和拟定 集团董事会/总裁/战 略发展中心/财务中心 /事业部 集团董事会成员/集团总裁/ 战略发展中心经理 /财务中 心经理/事业部总经理/业务 发展部经理 商业事业部战 略规划修改稿质询 /审定 综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿 集团总裁 集团各职能部门经理 Roland Berger – Strategy Consultants 22 Lines 协信集团 集团发展战略制定流程 人力资源中心财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会 房地产事业部 商业市场事业部 房地产事业部 战略规划 商业事业部 战略规划集团愿景目标及现有战略 行业及外部市 场研究分析 相关财务信息 集团发展战略初稿 初审 质询/审定 集团总体战略 集团 / 事业部战略沟通与实施 总体监督 控制协调 备案 通过 通过 未通过 未通过 提交 人力资源现状依据 提出 初审核 质询 完成 沟通/实施 监督 Roland Berger – Strategy Consultants 23 Lines 协信集团 集团发展战略制定流程说明附表 责任参与部门 参与岗位 交付品流程步骤 提出各自相应的分析报告事业部内各部门 事业部各职能部门经理 事业部 依据基于各部门的集团远景 目标，现有战略，行业及外 部市场研究报告，财务实力， 人力资源现状，事业部战略 规划初稿 全面汇总，获取事业部上下的意见战略发展中心 战略发展中心经理 集团发展战略初稿 提出集团发展战略初稿 集团总裁 集团总裁 集团发展战略初稿 初审 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 ，事业部自身实际能力和集团远景目标 的集团总体战略规划 集团董事会 / 集团 总裁 / 战略发展中 心 / 财务中心 集团战略规划初稿 质询 / 审定 将研究报告的成果转变为促进事业部发 展的具体方案和计划 房地产事业部 房地产事业部总经理 提交总部战略发展中心 制定符合经济环境，外部市场竞争环境 ，事业部自身实际能力和集团远景目标 的集团总体战略规划 董事会成员 / 总裁 /战略发 展中心人员 /财务中心经理 集团远景目现有战略， 行业及外部市场研究报 告事业部战略规划初稿 向集团及事业部所有员工沟通事业部的 发展战略，远景目标，为员工将自身工 作与事业部战略有机联系提供基础 集团和事业部 全体职能部门 所有员工 集团战略规划最终稿 集团 / 事业部内沟通 Roland Berger – Strategy Consultants 24 Lines 协信集团 事业部年度业务计划制定审批流程（每年2月份） 各职能部门 事业部 总经理 事业部管理委员会 未通过，修改 集中评审 执行 监督/考核 依据 提出 事业部战略规划 （年度目标）/ 部门的使命 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状 提出部门年度 业务计划方案 初步分析 汇总，初步分析部门年度 业务计划方案 通过 通过业务计划评审会的方式集中 逐个部门分析评审业务计划方案 按计划实施 每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据） Roland Berger – Strategy Consultants 25 Lines 协信集团 事业部年度业务计划制定审批流程 事业部各职能部门事业部总经理事业部管委会 未通过，修改 集中评审 依据 提出 集团战略规划 （年度目标）/ 部门的使命 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状 提出部门年度 业务计划方案 初步分析 汇总，初步分析部门年度 业务计划方案 通过业务计划评审会的方式集中 逐个部门分析评审业务计划方案 执行 监督/考核 通过 按计划实施， 每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据） 形成以事业部职能部门业务计划 为基本模块的事业年度业务计划 各部门分别备案 / 行政人事集中备案制定 Roland Berger – Strategy Consultants 26 Lines 协信集团 事业部年度业务计划制定审批流程说明附表 责任参与部门 参与岗位 交付品流程步骤 汇总事业部战略规划初稿并全面了解， 获取，整理相关信息 事业部各职能部门 事业部各职能部门经理 事业部年度业务计划方案提出年度业务计划方案 全面汇总，进行初步分析事业部总经理 事业部总经理 --汇总分析各部门提交的 部门年度业务计划方案 事业部委员会 事业部总经理 各职能部门 --集中评审各部门部门 年度业务计划方案 确保年度业务计划符合事业部战略发展的要求 确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划 进度易于监控和评估，内容不流于空泛， 事业部总经理 事业部年度业务计划 制定 形成以事业部职能部 门业务计划为基本模块的事 业年度业务计划 事业部总经理 各职能部门 -- 各职能部门 行政人事部 各职能部门经理 行政人事经理 事业部年度业务计划 备案 对于年度业务计划是否符合事业部战略发展的 要求年度计划的内容是否分解到月，年度计划 进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严 格质询严格把关 事业部总经理 事业部委员会成员 事业部总经理 各职能部门经理及全体员工 严格监督业务计划的进展情况，指导部 门经理对偏差进行分析，采取相应措施 并每月进行考核 事业部总经理 事业部经理 各职能部门经理 -- 监督 / 考核 确保员工清晰，完整理解部门的年度规 划和目标，各部门严格依据业务计划开 展各项工作，对目标达成的偏差进行分 析，采取相应措施 事业部全体员工 -- 部门内员工沟通 / 实施 Roland Berger – Strategy Consultants 27 Lines 协信集团 集团年度业务计划制定审批流程 总部各职能部门集团总裁集团董事会 未通过，修改 集中评审 依据 提出 集团战略规划 （年度目标）/ 部门的使命 和职责 / 管理基础现状（问题）/ 业务操作现状1） 汇总部门年度 业务计划方案 初步分析 汇总，初步分析部门年度 业务计划方案 通过业务计划评审会的方式集中 逐个部门分析评审业务计划方案 执行 监督/考核 通过 按计划实施， 每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据） 1）一般在每年2月份进行，2月底完成，集团总部职能部门的业务计划制定工作建议在事业部的年度业务计划完成后开始 形成以事业部职能部门业务计划 为基本模块的事业年度业务计划 各部门分别备案 / 行政人事集中备案制定 Roland Berger – Strategy Consultants 28 Lines 协信集团 集团年度业务计划制定审批流程说明附表 责任参与部门 参与岗位 交付品流程步骤 汇总事业部战略规划初稿并全面了解， 获取，整理相关信息 集团各职能部门 集团各职能部门经理 事业部年度业务计划方案提出年度业务计划方案 确保年度业务计划符合集团战略发展的要求 确保年度计划内容对事业部业务的有效指导和支持 确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易 于监控和评估，内容不流于空泛， 制定 形成以集团各职能部 门业务计划为基本模块的事 业年度业务计划 集团总裁 各职能部门 -- 各职能部门 总裁办公室 人力资源中心部 各职能部门经理 总裁办公室主任 人力资源中心经理 事业部年度业务计划 备案 全面汇总，进行初步分析集团总经理 集团总经理 --汇总分析各部门提交的 部门年度业务计划方案 对于年度业务计划是否符合集团战略发展的要求， 是否有效支持事业部工作的开展年度计划的内容 是否分解到月，年度计划进度是否易于监控和评 估，内容不流于空泛严格质询严格把关 集团董事会 集团总裁 集团各职能部门 --集中评审各部门 年度业务计划方案 集团总裁 事业部年度业务计划集团总经理 集团委员会成员 集团总裁 集团职能部门经理及全体员工 严格监督业务计划的进展情况，指导部 门经理对偏差进行分析，采取相应措施 并每月进行考核 集团总裁 事业部经理集团总裁 集团总部各职能部门经理 -- 监督 / 考核 确保员工清晰，完整理解部门的年度规 划和目标，各部门严格依据业务计划开 展各项工作，对目标达成的偏差进行分 析，采取相应措施 集团总部全体员工 -- 部门内员工沟通 / 实施 Roland Berger – Strategy Consultants 29 协信集团 人力资源部 Roland Berger – Strategy Consultants 30 Lines 协信集团 集团总部人力资源发展中心的组织机构和职能、岗位设置 人力资源发展中心 (总经理1人) 人事政策与规划 (由总经理兼管) 人员发展与评价 (人事主管1人) 人员招聘与行政 (人事主管1人) 共3人 • 集团人力资源战略规划制定 • 人力资源需求预测 • 员工技能发展计划 • 集团福利与奖励系统设计与管理 • 员工关系管理 • 工作 • 沟通 • 调查 • 基准比较 – 竞争成本跟踪 – 竞争组织跟踪 • 评价与业绩管理 • 岗位评估 • 业绩考评与反馈 • 培训 • 管理培训 • 技能培训 • 领导能力发展 • 管理者培训 • 核心团队建立 • 职业发展 – 个人职业发展计划 • 人员招聘与面试管理 • 薪酬福利管理 • 薪酬管理 • 福利 • 人事信息系统开发与记录 • 薪酬行情调查 • 人力资源信息调查分析 • 人事行政事务管理 – 档案管理 – 劳动合同 – 人员调动 Roland Berger – Strategy Consultants 31 Lines 协信集团 事业部人事管理职能和岗位设置 原则： • 事业部人事职能应在集团总部人力资源发展中心所制定的人力资源战略规划以及各项人事政策的总 体框架之下具体实施事业部层面和下属公司的人事管理 • 为符合人员精简的原则，事业部人事管理职能与行政职能合并在行政人事部，分别由1名行政人事经 理全面负责，下各设1名人事主管具体负责实施人事管理职能 行政人事经理人事方面具体职能： • 制定事业部人力资源战略规划 • 制定事业部薪酬福利制度 • 制定人员评价业绩考评体系 • 建立员工培训及职业发展体系 • 指导下属公司人事管理 人事主管具体职能： • 招聘及面试组织 • 人事档案管理 • 辅助绩效考评 • 协助、组织培训 • 薪酬福利管理 Roland Berger – Strategy Consultants 32 Lines 协信集团 人力资源发展中心总经理岗位说明书(1) 岗位名称 管理幅度 直属上级 所属部门 工 作 内 容 人力资源发展中心总经理 集团总裁 2人 人力资源发展中心 1、业务： • 制定人力资源战略总体规划，建立和完善人力资源管理体系 • 设计与管理集团薪酬福利和奖励系统，并指导与监督事业部及下属公司的系统实施 • 主持基准比较，跟踪并分析竞争成本和竞争组织情况 • 统筹员工关系管理 2、人事： • 决定本部门的岗位职能、人员选聘、业绩考核、激励体系及发展规划 • 提出对下属的任免意见，决定部门内人员的调配 • 培养人才，提高下属的管理和业务技能 • 解决部门内的工作协调和人员沟通 • 指导并监督事业部人事管理工作 3、财务： • 制定部门整体预算并遵照财务部规定确定使用权限 Roland Berger – Strategy Consultants 33 Lines 协信集团 人力资源发展中心总经理岗位说明书(2) 权限 人员要求 考核指标 • 主持制定和明确本部门岗位职责 • 在授权范围内独立开展员工选聘、录用、培训及相关工作 • 根据部门岗职要求有权就人员招募、发展规划、奖惩体系、薪金福利、职务升降等人事管理政策提出建议，并参 与决策 • 在授权范围内辅助集团董事会开展工作；对集团总部、事业部高层管理人员有弹劾权 • 授权范围内的费用审批权限 • 本科以上学历(行政或管理类专业) • 5年以上担任大中型企业组织人事管理部门负责人工作经验 • 熟悉现代人力资源管理的理论及实践；熟悉中型企业人事管理及国家各项人事政策；为人正直、廉洁奉公、作风 正派；具有较强的组织管理能力和人际关系沟通和协调能力；具有良好口头和文字表达能力 • 人力资源管理体系建立和完善程度及其运作成效 30% • 高层管理人员招聘、培训和业绩评估组织工作成效 25% • 薪酬福利和奖励管理工作的成效 25% • 部门费用控制 5% • 集团总部及事业部对人力资源管理工作的满意度 15% 权重 Roland Berger – Strategy Consultants 34 Lines 协信集团 人事主管(人员发展与评价)岗位说明书(1) 岗位名称 管理幅度 直属上级 所属部门 工 作 内 容 人事主管(人员发展与评价) 人力资源发展中心总经理 / 人力资源发展中心 • 协助人力资源发展中心总经理制定人员评价与业绩管理原则与具体办法并组织实施集团总部以及事业部 高层管理人员考评中国最庞大的资料库下载 • 协助各部门制定培训计划，组织实施培训活动及考核 • 协助人力资源发展中心总经理建立核心团队，发展管理技能 • 协助集团各职能部门制定员工职业发展计划 • 指导并支持事业部上述范围内的工作 Roland Berger – Strategy Consultants 35 Lines 协信集团 人事主管(人员发展与评价)岗位说明书(2) 权限 • 在部门经理授权范围内，根据岗位职责要求开展工作 • 对员工选聘、考核、晋升、录用及辞退有建议权 • 大学本科以上学历(行政或管理类专业) • 2年以上担任大中型企业人力资源主管工作经验，熟悉人事法规政策，具有较丰富的培训实施组织工作 经验 • 熟悉现代组织行为理论和人力管理实务，有较强的人际沟通能力和人事实务操作能力 • 人事培训组织管理工作成效 40% • 人员评价和业绩考评组织管理工作成效 35% • 集团总部及事业部对人员发展和评价组织管理工作的满意程度 15% • 部门内工作协调及对其它岗位工作的合作支持程度 10% 人员要求 考核指标 权重 Roland Berger – Strategy Consultants 36 Lines 协信集团 人事主管(人事招聘与行政)岗位说明书(1) 岗位名称 管理幅度 直属上级 所属部门 工 作 内 容 人事主管(人事招聘与行政) 人力资源发展中心总经理 / 人力资源发展中心 • 组织实施集团总部以及事业部高层管理人员的招聘与面试以及综合素质测试管理 • 实施集团总部以及事业部高层管理人员的薪酬福利管理 • 人事信息系统开发与记录，负责薪酬和人力资源市场行情调研及分析，并为事业部提供信息共享 • 集团总部人事行政事务管理(档案管理，劳动合同，人员调动等) Roland Berger – Strategy Consultants 37 Lines 协信集团 人事主管(人事招聘与行政)岗位说明书(2) 权限 • 在部门经理授权范围内，根据岗位职责要求开展工作 • 对员工选聘、考核、晋升、录用及辞退有建议权 • 大学本科以上学历(行政或管理类专业) • 2年以上担任大中型企业人力资源主管工作经验，熟悉人事法规政策，具有丰富的人员招聘及薪酬福利 管理工作经验 • 人力资源信息(人才、招聘渠道等)获得和分析报告质量 30% • 人员招聘组织管理工作成效 25% • 薪酬福利系统实施成效 20% • 人事行政事务管理工作成效 10% • 集团总部及事业部对人员发展和评价组织管理工作的满意度 15% 人员要求 考核指标 权重 Roland Berger – Strategy Consultants 38 Lines 协信集团 行政人事部经理岗位说明书(1) 工 作 内 容 岗位名称 管理幅度 直属上级 所属部门 行政人事部经理 事业部总经理 (业务上受人力资源发展中心总经理的监督指导) 4人 行政人事部 • 负责管委会、办公会议决议的跟踪督促 • 负责人力资源开发、优化、管理、职业发展规划的研究和实施 • 辅助管委会选聘、考核、管理中、高层职员 • 在集团人力资源发展中心的指导下制定薪酬福利标准并组织实施 • 统筹组织人事任免、录用、辞退手续的执行 • 统筹法律事务工作 • 组织员工培训工作 • 负责综合行政管理 • 负责实物形态资产的管理 • 编制行政经费预算 Roland Berger – Strategy Consultants 39 Lines 协信集团 行政人事部经理岗位说明书(2) 权限 • 在授权范围内，组织实施人事、行政、法律事务的执行 • 决定本部门人员选聘、考核奖惩 • 经授权审批行政经费列支 • 大学本科以上(行政或管理类专业) • 4年以上大中型企业同类岗职工作经验 • 熟悉现代人力资源和行政管理理论及实践，熟悉国家各项行政人事政策 • 具有较强的组织管理能力及良好的人际关系沟通和协调能力 • 具有良好口头和文字表达能力和较强的管理、沟通、组织、协调能力 • 为人正直、廉洁奉公、作风正派 • 事业部内人员招聘和培训计划组织工作成效 • 事业部内人员薪酬福利和奖励组织管理工作成效 • 事业部内综合行政管理工作成效 • 其它部门对本部门工作的满意程度 • 部门费用控制 人员要求 考核指标 权重 Roland Berger – Strategy Consultants 40 Lines 协信集团 (事业部)人事主管岗位说明书(1) 工 作 内 容 岗位名称 管理幅度 直属上级 所属部门 (事业部)人事主管 行政人事部经理 / 行政人事部 • 协助行政人事经理制订事业部及下属公司人事管理各项政策 • 协助研究员工职业发展规划，组织实施员工培训及考核 • 具体实施薪酬福利管理制度 • 组织事业部及下属公司人员招聘和面试 • 负责事业部及下属公司人事行政事务管理(档案管理，劳动合同，人员调动等) Roland Berger – Strategy Consultants 41 Lines 协信集团 (事业部)人事主管岗位说明书(2) 权限 • 在授权范围内，具体实施人事管理工作 • 大专学历以上，行政或管理类专业 • 2年以上大中型企业同类岗职经验中国最庞大的资料库下载 • 较强的管理、沟通、组织、协调能力，熟悉人事、行政实务，较强的表达能力，职业操守良好 • 事业部薪酬福利及人事行政事务管理工作成效 20% • 事业部人员招聘和业绩考评组织运行成效 25% • 事业部人事培训组织管理工作成效 25% • 部门内工作协调及对其它岗位工作的合作支持程度 15% • 事业部其它部门对人事管理工作的满意程度 15% 人员要求 考核指标 权重 Roland Berger – Strategy Consultants 42 Lines 协信集团 年度人力资源计划的制定原则及主要内容 制定原则： • 每年年底人员综合业绩考核评定后制定下一年度人力资源计划 • 由人力资源发展中心总经理负责确定计划内容框架、编制要求，提供相应的表格并规定最后提交期限，报请总裁批准；然后由人力资源 发展中心总经理负责会同集团各职能部门完成集团总部相应的内容，由各行政人事部负责会同本事业部内各职能部门和下属分公司完成 相应的内容，后者要报请事业部总经理审核批准；最后由人力资源发展中心总经理汇总编制总体计划，报请总裁和集团董事会批准 主要内容： • 公司现有人力资源状况总体评价 – 现有人力资源数量、质量、结构、分布状况统计和分析 – 现有人员该年度总体业绩考评得分情况 – 人员流失率及原因分析 • 下一年度人力资源需求与供给预测 – 人力资源需求预测(数量、质量) – 基准比较：竞争对手情况和差距分析，薪酬行情调查分析 – 人力资源供给预测(途径、源泉) • 巩固核心团队建设 – 确定核心团队成员名单 – 核心团队成员发展计划(晋升、培训开发、职业生涯) • 集团及事业部各职能岗位人员编制、岗位描述、人员要求等与上一年相比要调整的内容 • 员工年度培训计划 Roland Berger – Strategy Consultants 43 Lines 协信集团 人员增补申请流程 产生 用人部门 上级主管部门人事部门 产生人员增补需要* 审核 提交 提交增补申请 初审 修改 复核 修改或取消申请 不同意 反馈 同意 复核 不同意 进入招聘流程 同意 *如属于年度人力资源计划外增岗或增员，用人部门必须说明原因并提供详细的岗位说明书和人员要求及编制，交由直接上级主管和人事部门审核通过后， 报请总经理或总裁批准，作为年度人力资源计划补充内容 Roland Berger – Strategy Consultants 44 Lines 协信集团 人员增补申请流程说明附表 流程步骤 参与部门 1 产生人员增补需求 5 复核申请 用人部门 上级主管部门 责任 参与岗位 交付品 根据部门内员工流动状况和工 作量增加情况，预测人员增补 需求 对人员增补计划进行复核 用人部门主管 上级主管部门，视具体 情况可包括事业部总经 理，管委会或总裁，董 事会 审议意见 2 提交人员增补申请 用人部门 填写人员增补申请表报请部门 经理批准后，交由人事部门 用人部门主管及经理 3 审核增补申请 人事部门 对人员增补申请进行审核 人事部门经理及相关人 员 人员增补申请表 4 修改或取消申请 用人部门 修改或取消人员增补计划 用人部门经理 审议意见 Roland Berger – Strategy Consultants 45 Lines 协信集团 人员增补申请表 申请部门 申请增补理由 备 注 增补员额增补职务 应 具 资 格 条 件 希望到岗时间 部 门 经 理 意 见 人 事 部 门 意 见 上 级 主 管 部 门 意 见 签字：______ 签字：______ 签字：______ 补 充 人 员 工 作 内 容 填表日期____________________ Roland Berger – Strategy Consultants 46 Lines 协信集团 事业部高层管理人员招聘流程 管委会人力资源发展中心总裁集团董事会 依据 提出 整理 分析 选择 审核 决策 实施 监督 细化调整岗位说明书中的人员 资历要求 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 提供岗位说明书之外的人员要求 推荐人选推荐人选 批准并发布任命 年度人力资源计划 组织试用期考察 *包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 提出人力资源需求 提出人力资源需求 现状分析：事业部高层管理职位 (可能)空缺 现状分析：事业部高层管理职位(可 能)空缺 提供岗位说明书之外的人员要求* 内部选拔(见 晋升流程)或 初试筛选主持复试 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 通过 未通过 办理录用手续，相关资料归档 外部招聘 通过 未通过 参与试用期考察 安排入职导向培训支持入职导向培训 支持入职导向培训 参与试用期考察 Roland Berger – Strategy Consultants 47 Lines 协信集团 事业部高层管理人员招聘流程说明附表 流程步骤 参与部门 1 制订年度人力资源计划，充分考 虑事业部高层管理职位的人力资 源需求 2 依据高层职位人力资源状况预测， 提出人力资源需求 3 在原有的岗位说明书的基础上细 化并调整包括管理技能、管理风 格和个性等在内的岗位资历要求 4 分析现有人员状况以及对外招聘 的渠道 5 根据实际情况选择对外招聘或内 部选拔，或两者同时进行的方式 6 经过初试筛选后，进行复试选择 决定最终候选人 7 批准并任命最终侯选人，对所有 落选人员给予及时的书面反馈， 并将所有招聘材料整理归档，以 备后用 8 办理人员录用手续，组织安排培 训 9 进行试用期考察 人力资源发展中心 管委会 管委会、总裁 人力资源发展中心 集团董事会、总裁、管委会 人力资源发展中心 管委会、集团董事会、总裁 人力资源发展中心 人力资源发展中心 集团董事会 人力资源发展中心 集团董事会 人力资源发展中心 总裁、管委会 人力资源发中心 集团董事会、总裁、管委会 责任 参与岗位 交付品 制订年度人力资源计划 时刻关注高层职位需求情况，及时通知 人事部 及时调整和建议高层职位人力资源需求 整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选合适的人才招聘顾问公司 推荐合适的侯选人 选择人才获得的最佳、最快方式 主持初试，组织复试 主持复试 及时的书面反馈，应聘材料归档 批准、任命合格人员 办理录用手续，安排入职计划 支持入职导向培训 组织试用期考察 参与试用期考察 人力资源发展中心经理，管委 会成员，总裁 管委会成员 人力资源发展中心总经理，集 团总部人事主管，管委会成员 ，董事会成员，总裁 人力资源发展中心总经理，集 团总部人事主管、管委会成员， 董事会成员，总裁 人力资源发展中心总经理 人力资源发展中心总经理、集 团总部人事主管，董事会成员 集团总部人事主管，董事长 集团总部人事主管 总裁，管委会成员 集团总部人事主管 董事会成员、总裁、管委会成 员 人力资源需求信息 岗位说明书 (附：人员要 求说明表) 审议意见 面试记录表 新员工试用考察表 (对落选者的)书面反馈 任命书 年度人力资源计划 侯选 人综合评价材料， 人才招聘顾问公司情况 汇总 Roland Berger – Strategy Consultants 48 Lines 协信集团 集团职能部门经理(正职)招聘流程 依据 提出 整理 分析 选择 审核 决策 实施 监督 总裁 人力资源发展中心 现状分析：集团职能部门经理职位(可 能)空缺 年度人力资源计划 提出人力资源需求 提出人力资源需求 提出岗位说明书之外的人员要求* 细化调整岗位说明书中的人员资历要 求 推荐人选 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 外部招聘 内部流动(见晋 升/换岗流程) 初试筛选主持复试 选定最终人选并发布任命 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 办理录用手续，相关资料归档，组织 入职导向培训 安排部门报到及专业培训 对该人员试用期的表现进行考察 **包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 通过 未 通 过 通过 未通过 组织试用期考察 Roland Berger – Strategy Consultants 49 Lines 协信集团 集团职能部门经理(正职)招聘流程说明附表 流程步骤 参与部门 1 制订年度人力资源计划，充分考 虑职能部门正职人力资源需求 2 依据年度人力资源计划中职能部 门正职配备计划以及实际需求可 能性，提出人力资源需求 3 在原有的岗位说明书的基础上细 化并调整包括管理技能、管理风 格和个性等在内的岗位资历要求 4 分析现有人员状况以及对外招聘 的渠道 5 根据实际情况选择对外招聘或内 部选拔，或两者同时进行的方式 6 经过初试筛选后进入复试 7 选定最终侯选人并发布任命，对 所有落选人员给予及时的书面反 馈，并将所有招聘材料整理归档， 以备后用 8 办理人员录用手续，组织安排培 训 9 进行试用期考察 人力资源发展中心 总裁 人力资源发展中心 总裁 人力资源发展中心 总裁 人力资源发展中心 总裁 人力资源发展中心 人力资源发展中心 总裁集团董事会 人力资源发展中心 总裁 人力资源发展中心 总裁总裁、管委会 人力资源发展中心 总裁 责任 参与岗位 交付品 制订年度人力资源计划， 时刻关注职能部门正职需求情况，及时 通知人事部 制订职能部门正职配备计划 及时调整和建议职位人员需求 负责整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选合适的人才招聘顾问公司 推荐合适的侯选人 选择人才获得的最佳、最快方式 主持初试，组织复试 主持复试 及时的书反馈，应聘材料归档 批准、任命合格人员 办理录用手续，安排培训 支持培训 组织试用期考察 参与试用期考察 人力资源发展中心决经理 总裁 人力资源发展中心决经理 总裁 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁 人力资源发展中心总经理 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁 集团总部人事主管，总裁 集团总部人事主管，总裁 集团总部人事主管，总裁 年度人力资源计划 人力资源需求表 岗位说明书 (附：人员要 求说明表) 侯选人综合评价材料， 人材招聘顾问公司情况 汇总 审议意见 面试记录表 (对落选者的) 书面反馈 任命书 新员工试用期考察表 Roland Berger – Strategy Consultants 50 Lines 协信集团 事业部职能部门经理(正职)招聘流程 管委会 依据 提出 整理 分析 选择 审核 决策 实施 监督 行政人事部 (人力资源发展中心) 年度人力资源计划 提出人力资源需求 细化调整岗位说明书中的人员资历要 求 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 外部招聘 内部流动(见晋 升/换岗流程) 推荐合格人选 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 选定最终人选并发布任命 办理录用手续，相关资料归档，组织 入职导向培训 *包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由行政人事部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 通过 主持复试 未通过 事业部总经理 现状分析：事业部职能部门经理职位 (可能)空缺 提出人力资源需求 提出岗位说明书之外的人员要求* 初试筛选 通过 未通过 对该人员试用期表现进行考察参与试用期考察 组织试用期考察 支持入职导向培训 Roland Berger – Strategy Consultants 51 Lines 协信集团 事业部职能部门经理(正职)招聘流程说明附表 流程步骤 参与部门 1 制订年度人力资源计划中事业部 层面的计划内容，并形成考虑这 一层面的人力资源需求 2 依据年度人力资源计划中职能部 门正职配备计划以及实际需求可 能性，提出人力资源需求 3 在原有的岗位说明书的基础上细 化并调整包括管理技能、管理风 格和个性等在内的岗位资历要求 4 分析现有人员状况以及对外招聘 的渠道 5 根据实际情况选择对外招聘或内 部选拔，或两者同时进行的方式 6 对推荐的合格人选经过初试筛选 后进入复试 7 选定最终侯选人并发布任命，对 所有落选人员给予及时的书面反 馈，并将所有招聘材料整理归档， 以备后用 8 办理人员录用手续，组织安排培 训 9 进行试用期考察 行政人事部 人力资源发展中心 事业部总经理 行政人事部 人力资源发展中心 事业部总经理 行政人事部 事业部总经理 行政人事部 人力资源发展中心 人力资源发展中心 行政人事部 事业部总经理 管委会 行政人事部 管委会 行政人事部 事业部总经理 行政人事部 事业部总经理，管委会 参与岗位 交付品责任 提供事业部层面人力资源计划 整理、汇总并提供指导 时刻关注职位需求情况，及时通知人事部 制订职能部门正职配备计划 及时调整和建议职位人员需求 负责整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选合适的人才招聘顾问公司 提供指导和必要的信息共亨 选择人才获得的最佳、最快方式 推荐合格人选，组织面试 主持初试 主持复试 及时的书反馈，应聘材料归档 发布任命 办理手续，安排培训 支持入职导向培训 组织试用期考察 参与试用期考察 行政人事经理，事业部人事主 管，人力资源发展中心总经理， 事业部总经理 行政人事经理，事业部人事主 管，人力资源发展中心总经理， 事业部总经理 行政人事经理，事业部人事主 管，事业部总经理 行政人事经理，事业部人事主 管，人力资源发展中心总经理， 集团总部人事主管 人力资源发展中心总经理 行政人事经理，事业部人事主 管，事业部总经理，管委会成 员 事业部人事主管，管委会成员 事业部人事主管，事业部总经 理 行政人事经理，事业部人事主 管，事业部总经理，管委会成 员 年度人力资源计划 人力资源需求表 岗位说明书 (附：人员要 求说明表) 侯选 人综合评价材料， 人材招聘顾问公司情况 汇总 审议意见 面试记录表 (对落选者的) 书面反馈任命书 新员工试用期考察表 Roland Berger – Strategy Consultants 52 Lines 协信集团 集团职能部门员工招聘流程 总裁 依据 提出 整理 分析 选择 审核 决策 实施 监督 职能部门经理 人力资源发展中心 现状：本部门内某职位(可能)空缺； 部门岗位编制 年度人力资源计划；部门岗位编制 提出人力资源需求 提出人力资源需求 提出岗位说明书之外的人员要求* 细化调整岗位说明书中的人员资历要 求 推荐人选 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 外部招聘 内部流动(见晋 升/换岗流程) 初试筛选主持复试 批准并发布任命批准并发布任命 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 办理录用手续，相关资料归档，组织 入职导向培训 安排部门报到及专业培训 *包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 1) 战略发展部行业研究主管一职及各职能部门副职选聘的最终确认及发布任命由总裁决定 通过 未 通 过 通过 未通过 上报 组织试用期考察对该人员进行试用期考察 1) Roland Berger – Strategy Consultants 53 Lines 协信集团 集团职能部门员工招聘流程说明附表 流程步骤 参与部门 1 制订年度人力资源计划职能部门 岗位编制 2 提出人力资源需求 3 在原有的岗位说明书的基础上细 化并调整包括管理技能、管理风 格和个性等在内的岗位资历要求 4 分析现有人员状况以及对外招聘 的渠道 5 根据实际情况选择外聘或内部选 拔，或两者兼顾的方式 6 对侯选人员选经过初试筛选后进 入复试 7 选定最终人选，发布任命，对所 有落选人员给予及时的书面反馈， 并将进入复试的人员材料进行归 档 8 办理录用手续，组织安排培训 9 进行试用期考察 人力资源发展中心 职能部门经理 人力资源发展中心 职能部门经理 人力资源发展中心 职能部门经理 人力资源发展中心 职能部门经理 人力资源发展中心 人力资源发展中心 职能部门经理 人力资源发展中心 职能部门经理 (总裁) 人力资源发展中心 职能部门经理 人力资源发展中心 职能部门经理 参与岗位 交付品责任 制订部门岗位编制 充分预测人力资源需求，提出部门岗位编制 建议 提出人力资源需求(增员、调整等) 负责整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选招聘渠道 推荐人选 选择人才获得的最佳、最快方式 主持初试，组织复试 主持复试 及时的书面反馈，应聘材料归档 批准并发布任命 对某些重要职位予以最终确认并发布任命 办理手续，安排培训 支持部门报到及专业培训 组织试用期考察 主持试用期考察 人力资源发展中心总经理，职 能部门经理 人力资源发展中心总经理，职 能部门经理 集团总部人事主管，职能部门 经理 集团总部人事主管，职能部门 经理 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，职能部门 经理 集团总部人事主管，职能部门 经理，(总裁) 集团总部人事主管，职能部门 经理及相关人员 集团总部人事主管，职能部经 理及相前人员 年度人力资源计划 人力资源需求申请表 岗位说明书 (附：人员要 求说明表) 侯选 人综合评价材料， 人材招聘顾问公司情况 汇总 审议意见 面试记录表 (对落选者的) 书面反馈任命书 新员工试用期考察表 Roland Berger – Strategy Consultants 54 Lines 协信集团 事业部职能部门员工招聘流程 事业部总经理 依据 提出 整理 分析 选择 审核 决策 实施 监督 事业部职能部门经理 行政人事部 (人力资源发展中心) 现状：本部门内某职位(可能)空缺； 提议部门岗位编制草案 年度人力资源计划；部门岗位编制 提出人力资源需求 提出岗位说明书之外的人员要求* 细化调整岗位说明书中的人员资历要 求 推荐人选 分析现有人力资源状况，选择 候选人获得渠道 外部招聘 内部流动(见晋 升/换岗流程) 初试筛选主持复试 选定最终人选批准并发布任命1) 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见** 办理录用手续，相关资料归档，组织 导向性培训 安排部门报到及专业培训 **包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容 **对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑 1) 如涉及职能部门副职，则最终任命要报管委会批准 通过 未 通 过 通过 未通过 上报 组织试用期考察对该人员进行试用期考察 Roland Berger – Strategy Consultants 55 Lines 协信集团 事业部职能部门员工招聘流程说明附表 流程步骤 参与部门 1 制订年度人力资源计划职能部门 岗位编制 2 提出人力资源需求 3 在原有的岗位说明书的基础上细 化并调整包括管理技能、管理风 格和个性等在内的岗位资历要求 4 分析现有人员状况以及对外招聘 的渠道 8 办理录用手续，组织安排培训 9 进行试用期考察 行政人事部 人力资源发展中心 职能部门经理 职能部门经理 行政人事部 职能部门经理 行政人事部 人力资源发展中心 职能部门经理 人力资源发展中心 行政人事部 职能部门经理 行政人事部 职能部门经理 事业部总经理 行政人事部 职能部门经理 行政人事部 职能部门经理 参与岗位 交付品责任 负责整理岗位说明书和人员要求 提供详尽的人员要求 整理并分析现有人力资源总体表现情况 联系并挑选招聘渠道 提供指导和必要的信息共亨 推荐人选 选择人才获得的最佳、最快方式 主持初试，组织复试 主持复试 及时的书反馈，应聘材料归档 确定最终人选 批准并发布任命 办理手续，安排培训 安排部门报到及专业培训 组织试用期考察 参与试用期考察 行政人事经理，事业部人事主 管，人力资源发展中心总经理， 职能部门经理 职能部门经理 行政人事经理，事业部人事主 管，职能部门经理 行政人事经理，事业部人事主 管，职能部门经理，集团总部 人事主管 人力资源发展中心总经理 行政人事经理，事业部人事主 管，职能部门经理 事业部人事主管，职能部门经 理，事业部总经理 事业部人事主管，职能部门经 理及相关人员 行政人事经理，事业部人事主 管，职能部门经理及相关人员 年度人力资源计划 人力资源需求申请表 岗位说明书 (附：人员要 求说明表) 侯选 人综合评价材料， 人材招聘顾问公司情况 汇总 审议意见 面试记录表 (对落选者的) 书面反馈任命书 新员工试用期考察表 5 根据实际情况选择外聘或内部选 拔，或两者兼顾的方式 6 对侯选人员选经过初试筛选后进 入复试 7 选定最终人选，发布任命，对所 有落选人员给予及时的书面反馈， 并将进入复试的人员材料进行归 档 制订部门岗位编制 指导部门岗位编制，制订年度人力资源计划 部门岗位编制草案制订 提出人力资源需求(增员、调整等) Roland Berger – Strategy Consultants 56 Lines 协信集团 面试记录表 应聘者姓名： 初试面试官： 应聘职位： 复试面试官： 所属部门： 编号： 5分：优异 4分：良好 3分：一般 2分：较差 1分： 劣 评分 初试 复试 项目 得分 评语 得分 评语 仪表 教育背景 工作经验(专业技能，管理) 逻辑思维能力 反应能力 管理技能和领导能力 社交能力 团队精神 吃苦耐劳，敬业精神 可靠 责任心 自信心 适应岗位： 初试总评分 _________ 复试总评分 _________ 同意进入复试 不予考虑 面谈主持人： 日期： 拟予试用 不予考虑 面谈主持人： 日期： 评分标准： 性 格 Roland Berger – Strategy Consultants 57 Lines 协信集团 1. 试用职位： 2. 试用期限： 2. 督导人员： 3. 督导人员工作： 4 拟安排工作： 5 试用工资： ( 级 档) 核准人签名： 新员工试用期考察表 人 事 资 料 应试职位 试 用 计 划 试 用 结 果 考 核 姓名 甄选方式 工作经验 年龄 特殊技能 所属部门 外聘 内部提升 平级调动 相关 年 ，非相关 年， 共 年 学历 观察 训练 1. 试用期间： 自 年 月 日至 年 月 日 2. 安排工作主要内容： 3. 工作总体情况： (月考评总得分： ) 4 出勤状况： 5 评语： ( 级 档) 核准人签名： 考核人： 人事经办人： 日期： 满意 尚可 差 拟正式任用，正式工资： 拟予辞退或调往其它岗位 Roland Berger – Strategy Consultants 58 Lines 协信集团 人员需求申请表 申请部门 申请人数 职务类别 申请日期 原有人数职位名称 原有 新增 永久 临时 雇 佣 事 由 聘 用 人 员 条 件 直接主管： 拟到职日期： 申请人： 审核人： 承办人： Roland Berger – Strategy Consultants 59 Lines 协信集团 年度培训计划应该包括下列各方面的内容： 年度培训计划 培训对象培训内容 培训预算 培训/讲授方 式 • 个人发展计划 • 职位功能提高计划 • 对不同人员进行培训的目的 • 分析不同岗位的工作环境以及相关的知识/技能要求 • 与外聘培训公司合作，设计培训方案 • 技术型培训, 制定每个岗位的具体培训内容， 以及确定选择性培训和强制性培训的组合比例 • 潜能型培训,必修设计相应的人力资源管理方案 • 确定技术型培训项目的培训对象 • 潜能型项目的人员计划 • 根据每个培训对象的个人综合情况和个人发展计划， 制定完整的个人的职业发展年度培训计划 • 内部培训和外聘人员培训相结合 • 定期培训和不定期培训相结合 • 强制培训和选择培训相结合 • 采用与专业培训公司或学校共同设计适应长虹的人才培训课程 • 综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现 场演示等讲授方法 • 在职与脱产学习相结合的方案 • 聘请培训公司的费用 • 与培训公司联合合作项 目费用 • 内聘讲师的酬金 • 设备购置费 • 教材建设费用 • 委外培养费用 • 差旅费用 • 其它必需开支的费用 • 不可预见支出 Roland Berger – Strategy Consultants 60 Lines 协信集团 新进员工职前培训及相关人事管理流程 集团或事业部其它职能部门董事会或管委会 人力资源发展中心或 行政人事部 办理新进人员录用报到手续 进行试用期工作表现评价* 作出调整安排* 向新进人员分发公司规章制度及 岗位职责等文件 主持公司背景和企业 文化导向培训 主持业务导向培训* 组织试用期考察 汇总考核结果 通知用人部门 办理转正、或辞退、或 延长试用期等手续 就试用期人员的转正作出审批 录用 发放 培训 考核 决策 调整 总裁或事业部总经理 主持业务导向培训 进行试用期工作表现评价 作出调整安排 *适用于集团或事业部职能部门正职经理以下人员 **适用于事业部职能部门正职经理或事业部高层管理人员 就试用期人员的转正作出 审批** Roland Berger – Strategy Consultants 61 Lines 协信集团 新进员工职前培训及相关人事管理流程说明附表 流程步骤 1 人员录用及报到 2 发放公司规章制度说明及岗位职 责描述等文件 3 组织公司背景和企业文化导向培 训以及业务导向培训 4 试用期考察 参与部门 人力资源发展中心或行政人事部 人力资源发展中心或行政人事部 人力资源发展中心或行政人事部 总裁或事业部经理，集团或事业部 其它职能部门 人力资源发展中心或行政人事部 集团或事业部其它职能部门，总裁 或事业部经理，董事会或管委会 人力资源发展中心或行政人事部 总裁或事业部总经理，董事会或管 委会 人力资源发展中心或行政人事部 总裁或事业部经理 集团或事业部其它职能部门 参与岗位 交付品 集团总部或事业部人事主管， 行政人事经理 集团总部或事业部人事主管， 行政人事经理 集团总部或事业部人事主管， 行政人事经理，总裁或事业部 部经理，集团或事业部职能部 门经理或相关人员 集团总部或事业部人事主管， 人力资源发展中心总经理或行 政人事经理，总裁或事业部总 经理，董事会或管委会成员 集团总部或事业部人事主管， 人力资源发展中心总经理或行 政人事经理，总裁或事业部总 经理，董事会或管委会成员 集团总部或事业部人事主管， 行政人事经理，总裁或事业部 总经理，集团或事业部其它职 能部门经理或相关人员 公司规章制度说明岗位 说明书，组织结构图等 培训计划，培训记录表 新进员工试用期考察表 审议意见 5 汇部考核结果，对试用期人员的 转正作 出审批 6 安排调整并办理相应手续 责任 组织培训 参与或主持培训 组织试用期考察 分别对不级别的人员作出试用期工 作表现评价 汇总考核结果，提议是否转正 分别对不同级别的人员转正作出审 批，通知人事部 通知用人部门审批结果，办理相应 手续 分别对不同级别的人员作出调整安 排 办理录用及报到手续 发放文件 Roland Berger – Strategy Consultants 62 Lines 协信集团 事业部高层管理人员及集团职能部门员工的在职培训管理流程 建 议 管委会集团其它职能部门总裁集团董事会 人力资源发展中心 提出对培训内容、时间安排和预算等方面的意见 组织各类培训活动及效果 评估 参加培训活动，提出各类评估意见 对培训评估结果整理归档 未通过 通过 协商 反馈 实施 反馈 制定 联系 整理 审核 修改 批准 实施 归档 批准 年度培训计划 联系专业培训机构，了解有 关资质、方式和收费等情况 经初步筛选后整理入选机构 的方案和报价 审核 进行适当修改 Roland Berger – Strategy Consultants 63 Lines 协信集团 事业部高层管理人员及集团职能部门员工在职培训管理流程说明附表 流程步骤 1 制订年度培训计划 2 联系专业培训机构 3 经初步筛选后整理入选机构的培 训方案及报价 4 报请总裁审核 8 培训评估结果归档 参与部门 人力资源发展中心 人力资源发展中心 人力资源发展中心 总裁 人力资源发展中心 集团其它职能部门，管委会 集团董事会 人力资源发展中心 集团其它职能部门，管委会 人力资源发展中心 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理，集 团总部人事主管 集团总部人事主管 人力资源发展中心总经理，集 团总部人事主管 总裁 人力资源发展中心总经理，集 团总部人事主管，集团职能部 门经理，管委会成员 集团董事长 集团总部人事主管，集团其它 职能部门全体人员，管委会成 员 集团总部人事主管 年度培训计划 培训方案及报价 审议意见 修改意见 审批意见 培训记录表 5 对培训内容、时间安排和预算等 方面进行适当修改后再报请总裁 审核 6 批准培训方案 7 实施各类培训活动 责任 筛先并挑出2~3家入选机构 审核培训方案及报价 修改计划方案 提出修改意见 审批方案 组织培训活动 参加培训活动并提出评估意见 组织培训评估，并将结果归档 负责制订年度培训计划与指导方针 了解专业培训机构的资质，培训内 容以及收费等情况 培训评估表 Roland Berger – Strategy Consultants 64 Lines 协信集团 事业部职能部门员工及下属公司管理人员在职培训管理流程 建 议 下属公司董事会事业部其它职能部门事业部总经理管委会 行政人事部 (人力资源发展中心) 进行适当修改 提出对培训内容、时间安排和预算等方面的意见 组织各类培训活动及效果 评估 参加培训活动，提出各类评估意见 对培训评估结果整理归档 协商 反馈 实施 反馈 依据 提出 整理 审核 修改 批准 实施 评估 批准 年度培训计划 联系专业培训机构，了解有 关资质、方式和收费等情况 经初步筛选后整理入选机构 的方案和报价 未通过 通过 审核 Roland Berger – Strategy Consultants 65 Lines 协信集团 事业部职能部门员工及下属公司管理人员在职培训管理流程说明附表 流程步骤 1 制订年度培训计划 2 联系专业培训机构 3 经初步筛选后整理入选机构的培 训方案及报价 4 报请经理、总裁审核 8 培训评估结果归档 参与部门 人力资源发展中心 行政人事部 人力资源发展中心 行政人事部 人力资源发展中心 行政人事部 事业部总裁经理 行政人事部 事业部其它职能部门，下属公司 董事会 管委会 行政人事部 事业部其它职能部门、下属公司 董事会 行政人事部 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理，行 政人事经理，集团总部和事业 部人事主管 集团总部和事业部人事主管， 行政人事经理 行政人事经理，集团总部和事 业部人事主管 事业部总经理 行政人事经理，事业部人事主 管，事业部职能部门经理 管委会成员 行政人事经理，事业部人事主 管，事业部其它职能部门体体 人员下属公司董事会及管理人 员 事业部人事主管 年度培训计划 培训方案及报价 审议意见 修改意见 审批意见 培训记录表 5 对培训内容、时间安排和预算等 方面进行适当修改 6 批准培训方案 7 实施各类培训活动 责任 筛先并挑出2~3家入选机构 审核培训方案及报价 修改计划方案 提出修改意见 审批方案 组织培训活动 参加培训活动并提出评估意见 组织培训评估，并将结果归档 负责制订年度培训计划与指导方针 提议年度培训计划方案 了解专业培训机构的资质，培训内 容以及收费等情况 培训评估表 Roland Berger – Strategy Consultants 66 Lines 协信集团 年度培训计划表 编号 课程名称 预定培训月份 预定培训对象 培训预算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Roland Berger – Strategy Consultants 67 Lines 协信集团 员工在职培训记录表 项次 训练时职位 训练课程名称 成绩 评核记录 部门： 职务： 姓名： 课程编号 训练日期 累计 小时数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Roland Berger – Strategy Consultants 68 Lines 协信集团 事业部高层管理人员业绩考核管理流程 建 议 人力资源发展中心 通 过 未通过 依据 拟定 审核 修改 决策 实施 存档 岗位说明书 + 业绩合同 集团董事会 总裁 管委会 拟定各事业部高层管理人员 考评及业绩考核计划 审核 批准并发布执行 修改考评及业绩考核计划 主持人员考评及业绩考核 参与考核实施 组织考核实施参与考核实施 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 Roland Berger – Strategy Consultants 69 Lines 协信集团 事业部高层管理人员业绩考核管理流程说明附表 流程步骤 1 依据岗位说明书与业绩合同 2 拟定考评及业绩考核计划 3 报请集团董事会审批 4 修改考评及业绩考核计划 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 6 实施考评及业绩考核 7 结果存档 参与部门 人力资源发展中心 人力资源发展中心 集团董事会 人力资源发展中心 集团董事会 人力资源发展中心 集团董事会 总裁，管委会 人力资源发展中心 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 集团董事会成员 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 集团董事长 集团总部人事主管 集团董事会成员，总裁，管委 会成员 集团总部人事主管 岗位说明书，业绩合同 审批意见 计划修改 批准 考核评分表 考核结果汇总 责任 审批考核计划 修改 批准并发布执行 组织考核实施 主持考核实施 参与考核实施 汇总考核结果存档 拟定考评及业绩考核计划 人员考评及业绩考核 计划 Roland Berger – Strategy Consultants 70 Lines 协信集团 集团职能部门经理业绩考核管理流程 建 议 通过 未通过 依据 拟定 审核 修改 决策 实施 存档 岗位说明书 集团董事会 拟定各职能部门经理的考评及业绩考核 计划 审核 批准并发布执行 修改考评及业绩考核计划 主持定期人员考评及业绩考核 组织考核实施 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 人力资源发展中心总裁 Roland Berger – Strategy Consultants 71 Lines 协信集团 集团职能部门经理业绩考核管理流程说明附表 流程步骤 1 整理岗位说明书 2 拟定考评及业绩考核计划 3 报请总裁审批 4 修改考评及业绩考核计划 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 6 实施考评及业绩考核 7 结果存档 参与部门 人力资源发展中心 人力资源发展中心 总裁 人力资源发展中心 集团董事会 人力资源发展中心 总裁 人力资源发展中心 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 总裁 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 集团董事长 集团总部人事主管 总裁 集团总部人事主管 岗位说明书 审批意见 计划修改 批准书 考核评分表 考核结果汇总 责任 审批考核计划 修改 批准并发布执行 组织考核实施 主持考核实施 汇总考核结果存档 拟定考评及业绩考核计划 人员考评及业绩考核 计划 Roland Berger – Strategy Consultants 72 Lines 协信集团 集团职能部门员工业绩考核管理流程 建 议 通过 未通过 依据 拟定 审核 修改 决策 实施 存档 岗位说明书 总裁 拟定各岗位人员的考评及业绩考核计划 审核 批准并发布执行 修改考评及业绩考核计划 主持定期人员考评及业绩考核 组织考核实施 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 人力资源发展中心集团职能部门经理 Roland Berger – Strategy Consultants 73 Lines 协信集团 集团职能部门员工业绩考核管理流程说明附表 流程步骤 1 整理岗位说明书 2 拟定各岗位人员考评及业绩考核 计划 3 报请职能部门经理审批 4 修改考评及业绩考核计划 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 6 实施考评及业绩考核 7 结果存档 参与部门 人力资源发展中心 人力资源发展中心 职能部门经理 人力资源发展中心 总裁 人力资源发展中心 职能部门经理 人力资源发展中心 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 职能部门经理 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 总裁 集团总部人事主管 职能部门经理 集团总部人事主管 岗位说明书 审批意见 计划修改 批准书 考核评分表 考核结果汇总 责任 审批考核计划 修改 批准并发布执行 组织考核实施 主持考核实施 汇总考核结果存档 拟定考评及业绩考核计划 人员考评及业绩考核 计划 Roland Berger – Strategy Consultants 74 Lines 协信集团 事业部职能部门经理业绩考核管理流程 建 议 通过 未通过 依据 拟定 审核 修改 决策 实施 存档 岗位说明书 管委会 拟定各职能部门经理的考评及业绩考核 计划 审核 批准并发布执行 修改考评及业绩考核计划 主持定期人员考评及业绩考核 组织考核实施 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 行政人事部 (人力资源中心) 事业部总经理 Roland Berger – Strategy Consultants 75 Lines 协信集团 事业部职能部门经理业绩考核管理流程说明附表 流程步骤 1 整理岗位说明书 2 拟定考评及业绩考核计划 3 报请事业部总经理审批 4 修改考评及业绩考核计划 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 6 实施考评及业绩考核 7 结果存档 参与部门 行政人事部 人力资源发展中心 行政人事部 人力资源发展中心 事业部总经理 行政人事部 人力资源发展中心 管委会 行政人事部 事业部总经理 行政人事部 参与岗位 交付品 行政人事部经理，事业部人事 主管，人力资源发展中心总经 理 行政人事部经理，人力资源发 展中心总经理，事业部人事主 管 事业部总经理 行政人事部经理，人力资源发 展中心总经理，事业部人事主 管 管委会 行政人事部经理，事业部人事 主管，事业部部经理 事业总部人事主管 岗位说明书 审批意见 计划修改 批准书 考核评分表 考核结果汇总 责任 审批考核计划 修改 提供指导 批准并发布执行 组织考核实施 主持考核实施 汇总考核结果存档 拟定考评及业绩考核计划方案 提供指导 人员考评及业绩考核 计划 Roland Berger – Strategy Consultants 76 Lines 协信集团 事业部职能部门员工业绩考核管理流程 建 议 通过 未通过 依据 拟定 审核 修改 决策 实施 监督 岗位说明书 事业部总经理 拟定各岗位人员的考评及业绩考核计划 审核 批准并发布执行 修改考评及业绩考核计划 主持定期人员考评及业绩考核 组织考核实施 结果汇总归档作为该年度年 度考评的主要参考依据 行政人事部事业部职能部门经理 Roland Berger – Strategy Consultants 77 Lines 协信集团 事业部职能部门员工业绩考核管理流程说明附表 流程步骤 1 整理岗位说明书 2 拟定考评及业绩考核计划 3 报请职能部门经理审批 4 修改考评及业绩考核计划 5 批准并发布执行考评业绩考核计划 6 实施考评及业绩考核 7 结果存档 参与部门 行政人事部 行政人事部 事业部职能部门经理 行政人事部 事业部总经理 行政人事部 事业部职能部门经理 行政人事部 参与岗位 交付品 行政人事部经理，事业部人事 主管 行政人事部经理，事业部人事 主管 职能部门经理 行政人事部经理，事业部人事 主管 事业部总经理 行政人事部经理，事业部人事 主管，事业部职能部门经理 事业部人事主管 岗位说明书 审批意见 计划修改 批准书 考核评分表 考核结果汇总 责任 审批考核计划 修改 批准并发布执行 组织考核实施 主持考核实施 汇总考核结果存档 拟定考评及业绩考核计划方案 提供指导 人员考评及业绩考核 计划 Roland Berger – Strategy Consultants 78 Lines 协信集团 月考核评分表 评价要素 权重 得分 总 计： 备注 评分说明 1 2 3 4 5 1. 2. 3. 4. 5. 考核人签字：__________ 部门：________________ 被考核人：_______________ 部门：________________ 日期：________________ 月考核总评价： 被考核人认可：_________ Roland Berger – Strategy Consultants 79 Lines 协信集团 年度综合考核评分表 1. 2. 3. 4. 5. 主要考评指标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 % % % % % % % % % % % % Roland Berger – Strategy Consultants 80 Lines 协信集团 业绩合同 (1) 被考核人姓名 样表 考核人姓名 部门 职务 职务 考核时段：自 年 月 日 到 年 月 日 关键考核指标 完成时限 1. 2. 3. 4. 备注 部门 5. Roland Berger – Strategy Consultants 81 Lines 协信集团 业绩合同 (2) 年终回顾时间： 年 月 日 实施计划 1. 2. 3. 实施步骤 时间期限 业绩回顾时间 定约双方签字 考核人： 被考核人： 日期： 日期： 样表 注：上述表格适用于事业部高层管理人员和项目经理 Roland Berger – Strategy Consultants 82 Lines 协信集团 集团职能部门经理或经理候选人晋升管理流程 建 议 人力资源发展中心集团董事会 总裁 提供参考意见 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见 未通过 依据 提议 拟定 审核 反馈 决策 实施 高层管理职位人力资源需求 + 人员考评 及业绩考核评分情况 评审 通知用人部门 办理相应的行政人事手续 通过 提议晋升候选人 拟定参选人员名单并整理相应的背景材料及 晋升理由说明 提议晋升候选人 协助并提供参考依意见 批准并发布任命 作出调整安排 Roland Berger – Strategy Consultants 83 Lines 协信集团 集团职能部门经理或经理侯选人晋升管理流程说明附表 流程步骤 1 依据高层管理职位人力资源需求 预测，整理人员考核结果 2 提议合适的侯选人 3 拟定参选人员名单并整理相应的 背景材料及晋升理由说明 4 评议审核 5 对落选人员予以及时的书面反馈 意见 6 批准并任命最终人选，通知人事 部 7 结安排调整并办理相应的手续 参与部门 人力资源发展中心 人力资源发展中心，总裁 人力资源发展中心 总裁 总裁 人力资源发展中心 人力资源发展中心 集团董事会 总裁 人力资源发展中心 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理，集 团总部人事主管 人力资源发展中心总经理 总裁 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管，总裁 总裁，人力资源发展中心总经 理，集团总部人事主管 集团总部人事主管 集团董事会成员 总裁，集团总部人事主管 人力资源需求预测报告， 人员考核结果报告 参选人名单及情况介绍 面试评分表 (对落选者的)书面反馈 任命书 责任 拟定名单 提供参考意见 主持评审 协助提供参考意见 及时的书面反馈 批准任命 作出调整安排 通知用人部门，办理相应的手续 提议侯选人 侯选人名单 整理汇总人力资源需求预测和人 员考核结果 Roland Berger – Strategy Consultants 84 Lines 协信集团 集团职能部门内部员工晋升管理流程 建 议 人力资源发展中心相关职能部门经理集团董事会 总裁 提议晋升候选人 拟定候选人名单并整理相应的背 景材料及晋升理由说明 将反馈意见如实通报落选者 批准 通过 未通过 依据 提出 拟定 审核 反馈 决策 实施 部门中高层管理职位人力资源需 求 + 人员考评及业绩考核评分 审议 通知用人部门作出调整安排 办理相应的行政人事手续 提议晋升候选人 审议 通 过 未通过 批准 作出调整安排 虚框处流程适用于集团职能部门员工晋升为部门经理的情况 Roland Berger – Strategy Consultants 85 Lines 协信集团 集团职能部门内部员工晋升管理流程说明附表 流程步骤 1 依据部门中高层管理职位人力资 源需求预测，整理人员考核结果 2 提议合适的侯选人 3 拟定参选人员名单并整理相应的 背景材料及晋升理由说明 4 评议审核 5 对落选人员予以及时的书面反馈 意见 6 批准并任命最终人选，通知人事 部 7 结安排调整并办理相应的手续 参与部门 人力资源发展中心 人力资源发展中心，相关职能部 门经理 人力资源发展中心 相关职能部门经理或总裁 人力资源发展中心 总裁或集团董事会 总裁或职能部门经理 人力资源发展中心 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理，集 团总部人事主管 人力资源发展中心总经理，相 关职能部门经理 人力资源发展中心总经理 集团总部人事主管 相关职能部门经理或总裁 集团总部人事主管 总裁或集团董事会成员 总裁或相关职能部门经理，集 团总部人事主管 人力资源需求预测报告， 人员考核结果报告 参选人名单及情况介绍 面试评分表 (对落选者的)书面反馈 任命书 责任 拟定名单 主持评审 及时的书面反馈 批准任命 作出调整安排 通知用人部门，办理相应的手续 提议侯选人 侯选人名单 整理汇总人力资源需求预测和人 员考核结果 Roland Berger – Strategy Consultants 86 Lines 协信集团 事业部高层管理人员晋升管理流程 建 议 人力资源发展中心管委会集团董事会 总裁 提供参考意见 将反馈意见如实通报落选者 批准并发布任命 未通过 依据 提出 整理 审核 反馈 复审 实施 集团高层管理职位人力资源需求 + 人员考评及业绩考核评分 评议筛选 复审 通知用人部门 作出调整安排 办理相应的行政人事手续 通过 拟定候选人名单并整理相应的业 绩考评情况及晋升理由说明 通过 未通过 提议晋升候选人 提议晋升候选人 提供参考意见 *适用条件：涉及到事业部职能部门经理候选人的晋升 批准 Roland Berger – Strategy Consultants 87 Lines 协信集团 事业部高层管理人员晋升管理流程说明附表 流程步骤 参与部门 参与岗位 交付品责任 1 依据部门中高层管理职位人力资 源需求预测，整理人员考核结果 2 提议合适的侯选人 3 拟定参选人员名单并整理相应的 背景材料及晋升理由说明 4 评议筛选 5 对落选人员予以及时的书面反馈 意见 6 复审 7 批准并任命最终人选，通知用人 部门 人力资源发展中心 管委会，总裁 人力资源发展中心 总裁，管委会 总裁 人力资源发展中心 集团董事会 集团董事会 人力资源发展中心 人力资源发展中心总经理，集 团总部人事主管 总裁，管委会成员 人力资源发展中心总经理，集 团总部人事主管，总裁，管委 会成员 总裁 集团总部人事主管 集团董事会成员，集团总部人 事主管 总裁，集团总部人事主管 人力资源需求预测报告， 人员考核结果报告 参选人名单及情况介绍 面试评分表 (对落选者的)书面反馈 任命书 拟定名单 提供参考意见 主持评审 及时的书面反馈 批准任命 通知用人部门 作出调整安排 办理相应的手续 提议侯选人 侯选人名单 整理汇总人力资源需求预测和人 员考核结果 8 安排调整并办理相 手续 总裁 人力资源发展中心 集团董事会成员 复审意见主持复审 Roland Berger – Strategy Consultants 88 Lines 协信集团 事业部职能部门经理或经理候选人晋升管理流程 建 议 *当涉及事业部职能部门经理晋升到事业部高层职位的情况时，由人力资源发展中心提议候选人 **当涉及事业部职能部门经理晋升到事业部高层职位的情况时，需交由管委会复审或直接评审 ***当涉及事业部职能部门经理晋升到事业部高层职位的情况时，需由集团董事会批准并发布任命 行政人事部 (人力资源发展中心) 管委会 事业部总经理 提供参考意见 对所有落选人员给予及时的 书面反馈意见 未通过 依据 提议 拟定 审核 反馈 决策 实施 事业部高层管理职位人力资源需求 + 人员 考评及业绩考核评分情况 评审* 通知用人部门 办理相应的行政人事手续 通过 提议晋升候选人* 拟定候选人名单并整理相应的背景材料及 晋升理由说明 提议晋升候选人 协助并提供参考依意见 批准并发布任命*** 作出调整安排 Roland Berger – Strategy Consultants 89 Lines 协信集团 事业部职能部门经理或经理侯选人晋升管理流程说明附表 流程步骤 1 依据部门中高层管理职位人力资 源需求预测，整理人员考核结果 2 提议合适的侯选人 3 拟定参选人员名单并整理相应的 背景材料及晋升理由说明 4 评议审核 5 对落选人员予以及时的书面反馈 意见 6 批准并任命最终人选，通知人事 部 7 结安排调整并办理相应的手续 参与部门 人力资源发展中心 行政人事部 人力资源发展中心或行政人事部， 事业部总经理 人力资源发展中心或行政人事部， 事业部总经理 事业部总经理 人力资源发展中心或行政人事部 人力资源发展中心或行政人事部 管委会 事业部总经理 人力资源发展中心或行政人事部 参与岗位 交付品 人力资源发展中心总经理，行 政人事部经理，集团总部和事 业部人事主管 人力资源发展中心总经理或行 政人事部经理，集团总部或事 业部人事主管，事业部总经理 人力资源发展中心总经理，行 政人事部经理，集团总部或事 业部人事主管，事业部部经理 事业部总经理，人力资源发展 中心总经理或行政人事经理， 集团总部或事业部人事主管 人力资源发展中心总经理或行 政人事经理，集团总部或事业 部人事主管 管委会成员 事业部总经理，集团总部或事 业部人事主管 人力资源需求预测报告， 人员考核结果报告 参选人名单及情况介绍 面试评分表 (对落选者的)书面反馈 任命书 责任 拟定名单 提供参考意见 主持评审 协助提供参考意见 及时的书面反馈 批准任命 作出调整安排 通知用人部门，办理相应的手续 提议侯选人 侯选人名单 整理汇总人力资源需求预测 整理汇总和人员考核结果 Roland Berger – Strategy Consultants 90 Lines 协信集团 事业部职能部门内部员工晋升管理流程 建 议 行政人事部相关职能部门经理管委会 事业部总经理 提议晋升候选人 拟定候选人名单并整理相应的背 景材料及晋升理由说明 将反馈意见如实通报落选者 批准 通过 未通过 依据 提出 拟定 审核 反馈 决策 实施 部门中高层管理职位人力资源需 求 + 人员考评及业绩考核评分 审议 通知用人部门作出调整安排 办理相应的行政人事手续 提议晋升候选人 审议 通 过 未通过 批准 作出调整安排 注：虚框处流程适用于职能部门员工晋升为部门经理的情况 Roland Berger – Strategy Consultants 91 Lines 协信集团 事业部职能部门内部员工晋升管理流程说明附表 流程步骤 1 依据部门中高层管理职位人力资 源需求预测，整理人员考核结果 2 提议合适的侯选人 3 拟定参选人员名单并整理相应的 背景材料及晋升理由说明 4 评议审核 5 对落选人员予以及时的书面反馈 意见 6 批准并任命最终人选，通知人事 部 7 结安排调整并办理相应的手续 参与部门 行政人事部 相关职能部门经理 行政人事部 行政人事部 相关职能部门或事业部总经理 行政人事部 事业部总经理或管委会 相关职能部门或事业部总经理 行政人事部 参与岗位 交付品 行政人事部经理 事业部人事主管 行政人事部经理 行政人事部经理 事业部人事主管 相关职能部门经理或事业部总 经理 事业部人事主管 事业部总经理或管委会成员 相关职能部门经理或事业总部 总经理 事业部人事主管 人力资源需求预测报告， 人员考核结果报告 参选人名单及情况介绍 面试评分表 (对落选者的)书面反馈 任命书 责任 拟定名单 对侯选人进行评议审核 及时的书面反馈 批准任命 作出调整安排 通知用人部门，办理相应的手续 提议侯选人 侯选人名单 整理汇总人力资源需求预测 整理汇总和人员考核结果 Roland Berger – Strategy Consultants 92 Lines 协信集团 工资体系评估调整管理流程 人力资源发展中心管委会集团董事会 总裁 依据 年度工资预算 提出 根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则 收集薪酬行情和地区 通涨水平的情况 调研 拟定每一级的调整幅度， 做成新工资表 拟定 初步审核 作适当修改 初审 修改 审核批准 执行 审批 执行 Roland Berger – Strategy Consultants 93 Lines 协信集团 工资体系评估调整管理流程说明附表 流程步骤 1 确定下一年度集团与各事业部工 资预算，将预算下达给总裁和管 委会 2 根据公司盈利状况确定工资调整 的政策和原则 3 收集薪酬行情和地区 通涨水平的情况 4 拟定每一级的调整幅度， 做成新工资表 5 初步审核 6 修改方案 7 审核批准 参与部门 集团董事会 总裁 管委会 人力资源发展中心 人力资源发展中心总经理 总裁 管委会 人力资源发展中心总经理 总裁 管委会 参与岗位 交付品 集团董事会成员 总裁 管委会成员 人力资源发展中心总经理 人力资源发展中心总经理 总裁 管委会成员 人力资源发展中心总经理 总裁 管委会成员 下一年度工资总预算 分析报告 新工资表 (反馈意见 方案修改稿 责任 汇总当年度薪酬市场行情；收集同 行业公司工资调整幅度信息；收集 当年度地方通涨水平信息 拟定工资等级的上调幅度，确保总 量控制在工资预算之内；方案上报 总裁和管委会审议 对上报方案进行审议；提出修改意 见 对方案进行修改 批准方案；下达方案；明确实施生 效期限 根据总预算和当年度公司盈利状况 确定工资调整的原则和大致幅度 确定下一年度集团与各事业部工 资预算，将预算下达给总裁和管 委会 建议 批复 8 执行 人力资源发展中心总经理 人力资源发展中心总经理以更新的工资表执行工资政策 Roland Berger – Strategy Consultants 94 Lines 协信集团 每年年底人员业绩综合考评结束后，公司需对现行工资表中每档工资的金额进行调整， 以适应来年的需要 • 每年年底人员业绩综合考评结束后进行 • 依据年底综合考评成绩 • 由各级考核人员根据成绩确定晋升档数 • 晋级标准为：总体评分为“好”，晋升2档 总体评分为“较好”，晋升1档 总体评分为”一般“以下，保持 原工资级别 操作方法 由原来的月工资职档向前晋升1~2档 员工工资晋级 整个工资表中的金额作适当调整 工资表年度调整 • 每年年底调整，制定下一年度工资表 • 调整依据 •同行业薪酬增幅水平 •通胀水平 •公司盈利状况 • 由集团董事确定年度工资预算 • 由人力资源发展中心进行具体的调整操作，并报总裁和集 团董事会批准 Roland Berger – Strategy Consultants 95 Lines 协信集团 员工辞职、免职(辞退)管理流程 建 议 财务部门 所在部门负责人或 再上一级主管 人事部门员工(当事人) 递交书面辞职信或 收到书面辞退信 依据 提出 分析 初审核 决策 实施 直接上级主管 安排离职面谈，分析 原因并整理归档 核对年假日数并发出相 关离职文件* 填写离职文件并进行 工作交接 审核 核准并签署离职文件 发放最后薪金 未通过，返回 通 过 所有材料归档 备案 抄送 *包括累计年假结算表、交还公司物件或欠款核对表、工作交接清单等文件 批准辞职或发出辞退信 通知财务部 Roland Berger – Strategy Consultants 96 Lines 协信集团 员工辞职、免职(辞退)管理流程说明附表 流程步骤 1 提出辞职被批准或发出辞退信 2 安排离职面谈，分析原因并整理 归档 3 核对年假日数，发出包括累年假 结算表，发还公司物或欠款核对 表、工作交接清单等离职文件 4 审核离职工作交接情况 5 核准并签署离职文件 6 发放最后薪金，所有材料归档 参与部门 涉及部门 人事部门 人事部门 人事部门 直接上级主管 涉及部门 人事部门 财务部门 参与岗位 交付品 员工(当事人)，直接上级主管， 部门负责人或再上级主管 人事经理，人事主管 人事主管 人事主管 直接上级主管 直接上级主管，部门负责人或 再上级主管 人事主管 财务部门有关人员 辞职信批复或辞退信 离职文件 审核意见 批复 责任 核对并发放文件 配合审核工作 审核离职员工工作交接情况及离职 文件填写内容 核准并签署 通知财务部，材料归档 发放薪金 安排离职面谈，分析原因并抄送部 门备案 离职原因报告 经与当事人面谈后批准辞职或要 求辞退 Roland Berger – Strategy Consultants 97 Lines 协信集团 员工岗位(平级)调动管理流程 建 议 集团董事会或管委会总裁/总经理人事部门员工(当事人) 依据 提出 整理 审核 决策 实施 考察 所在部门负责人 提出换岗建议 *指根据招聘面试表中员工能力分析其适应岗位情况 **适用情况：涉及到事业部中高层人员的调动 部门人力资源需要员工适用岗位分析*换岗意愿 审议 整理相关面试及 考核记录 批准 将反馈意见及时通知 给员工并提供咨询 未通过 通过 通知员工，办理 相关人事手续 组织入职培训 备案** 参与入职培训 参与入职培训 组织试用期考核 参与试用期考核 参与试用期考核 Roland Berger – Strategy Consultants 98 Lines 协信集团 员工岗位(平级)调动管理流程说明附表 流程步骤 1 依据员工换岗意愿和部门人力资 源需求情况，结合员工适用岗位 分析 2 提出换岗建议 3 整理有关大幅度和考核记录 4 审议反馈 5 批准换岗 6 通知并办理手续，安排入职培训 7 试用期考察 参与部门 人事部门 涉及部门，总裁/总经理 人事部门 人事部门 涉及部门，总裁/总经理 人事部门 涉及部门，总裁/总经理 人事部门 涉及部门，总裁/总经理 人事部门 涉及部门，总裁/总经理 参与岗位 交付品 人事主管，人事经理，部门负 责人，总裁/总经理，员工(当 事人) 人事主管，人事经理 人事主管 部门负责人，总裁/总经理 人事主管 部门负责人，总裁/总经理 人事主管，部门负责人 总裁/总经理 人事主管，部门负责人 总裁/总经理 员工适用岗位分析，人 力资源需求报告，换岗 申请表 面试记录表 考核汇总报告 审义意见 批复 试用期考评表 责任 整理相关的记录 审议 及时将反馈意见通知员工并提供咨 询 批准换岗(事业部中高层人员的调 动由集团董事会或管委会备案) 通知员工，办理手续，组织入职培 训 参与入职培训 组织试用期考核 参与试用期考核 提出建议 建议书 进行员工适用岗位分析 提出人力资源需求 Roland Berger – Strategy Consultants 99 Lines 协信集团 换岗申请表 姓名 性别 出生 员工 号码 ______年____月____日 申请内容 自职位名称： 薪阶及薪资： 服务部门： 至职位名称： 薪阶及薪资： 服务部门： 希望生效期 申请人签名： 联系电话号码： 批准人签名： 职位： 岗位描述与人员要求要求： 申请日期：____________________ Roland Berger – Strategy Consultants