人才
战略
企业文化 团队建设
知识共享
绩效管理
组织发展
• 第一颗星：企业文化
好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个
机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户
和市场的需求。
• 第二颗星：团队建设
团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——
人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。
• 第三颗星：知识共享
知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，
并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的
个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。
• 第四颗星：绩效管理
当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点?不妨把有限
的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系
至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。
• 第五颗星：组织发展
在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否
和战略相匹配;其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合
作如何是有效的;最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高
层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的
贡献。
大力
分配价值
组织
发展
OD
正确评价
价值
清晰的人才 严选人才
标准 招聘
人才
发展
TD
学习
发展
LD
外在的未来战略
内在的当下基础
高经营绩效
高组织活力
高人才储备
Risk
预估风险
Review
定期回顾
Reminding
及时提醒
Rules
建立规则
Rewarding
奖励优秀
Recording
记录行为
6R模型
针对人才发展项目的四大障碍，我原创性提出人才
发展项目管理的6R模型，希望帮助大家有效管控人
才发展项目，跨越项目成功的障碍。
1. 预估项目实施过程中的风险
建立项目规则并公布于众
如实记录项目成员的行为表现
定期回顾项目进展是否达成预期
及时提醒项目成员脱轨行为
奖励项目中的优秀行为和结果
2.
3.
4.
5.
6.
1、人才规划 3、人才发展
2、人才招募
人才挽留
• 招聘选拔
• 雇主形象
• 公正合理的薪资福利
• 员工敬业度项目
4、人才回顾
及流动
• 人才盘点
• 调任和轮岗
• 制定年度人才
计划的流程
• 素质能力发展
• 指导及辅导
业务策略
需求分析
人才数据库
继任计划
建立科学的人才
管理系统和流程
以支持公司业务
发展战略
人才获取
如何吸引人才？
例：雇主品牌
人才推荐
如何利用人才吸引人才？
例：推荐、名誉
人才激活
如何为才能提供价值？
例：选择、参与、经验
人才保留
如何保留人才？
例：承诺、保留、声誉
人才收入
如何最大限度发挥才能？
例：学习发展、项目管理
HR分析
人才
数量要求
人才
到位节奏
人才
能力标准
人才获取
人才发展
人才监管 人才流动
人才激励 人才任用
HR战略
组织
人才
氛围
人才规划 人才管理实施 人才管理评价
客户满意度评估
员工敬业度调研
经理人反馈计划
业
务
战
略
持续改进
Buy招募
Build培养
Benchmark
人才标准
Bank
人才库
Business
业务活动
4D人才发展模型
（定义）
（设计）
（交付）
（发展）
EASE™模型来自智鼎咨询
情景模拟评估
360度评估
行为事件访谈
领导风格评估
系统反馈
个人发展计划
人力资源系统支持
外部导师辅导
内部辅导
体验式培训
行动学习
发展型任务
◉ 经营现状
◉ 未来方向
◉ 人才数量
◉ 人才结构
◉ 人才质量
◉ 能力现状评估
◉ 差距
◉ 学习开发计划
评估
Evaluation
认知
Awarenes
s
支持
Support
经历
Experience
领导力开发人才需求业务战略
略目标，制定科学合理可
行的制度体系及运行机制，
指导集团人才管理工作日
常开展。
规范、严格的执行是保证
人才管理工作落地的重要
人才管理工作要取得成效 手段，包括人才的选拔、
必须投入资源，包括组织 任用、培养、保留、考核、
架构的设置，人才、资金、激励、推出各环节。
物料、技术资源的保障。
人才管理工作的目的是人
才成长，优化人才结构，
提升人力资源效能与员工
三分在制度，七分在执行。敬业度，人才管理工作必
须坚持结果导向，以结果
来衡量工作开展成效。
体系完善性
人才管理工作必须在明确
组织需求同时兼顾员工发
展需求的基础明确人才管
理工作目标，承载组织战
资源充足性
运行高效性
结果有效性
前置性指标 滞后性指标
看见未来 达成共识
赋予价值
满足愿望
目标/计划
进程管控
引领变革
驱动创新
自律
自我改变
推动
执行
创新
变革
激励
人心
自我
超越
共启
愿景
组织
协调
沟通
能力
学习
能力
系统
思考
【能力层】
【行为层】
内驱力
【动力层】
组织资源 协调关系
FTDM三层结构内涵
推动
执行
创新
变革
激励
人心
自我
超越
共启
愿景
组织
协调
沟通
能力
学习
能力
系统
思考
【能力层】
【行为层】
内驱力
【动力层】
未来人才发展模型（FTDM）
1、情况：描述该行为发生的具体情况。
2、行为：描述正在讨论的实际的，可观察的
行为。坚持事实。不要插入意见或判断。
3、影响：描述行为的结果。如果效果是积极
的，那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话 语便
会强调这种行为的成功。
Situation
Describe the situation. Be specific
about when and where it
Behavior
Describe the observable behavior.
Don’t assume you know what the
other person was
I ImpactDescribe what you thought or felt in reaction to the behavior.
ATD人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的23项能力，所有能力分为三个方面：个人提升
能力、专业发展能力和组织影响能力，ATD的研究表明成功的人才发展专业人士，需要同时具备这三个领域的知
识和技能才能最有效的开展工作
情商
&决
策
文化
意识
&包
容
协作
&领
导力
项目
管理
合规&
道德
行为
沟通
终身
学习
学习科学
效果评估
教练
职业&
领导力开发 知识管理
技术应用
教学设计
教学交付
&引导
业务洞察力
未来准备度
数据&分析
变革管理
人才战略
&管理
绩效改进
资讯&业务伙
伴
组织发展
&文化
学习
规划
师
业务
伙伴
项目
经理
职业
专家
职业生涯规划和人才管理
教练
交付培训
设计学习
促进组织变革
改善人员绩效
组织知识管理 社交化学习
管理学习功能
测量和评价
人际关系方面
建立信任
有效交流
影响利益相关者
业务或管理方面 个人方面
分析需求并提出解决方案 培养适应能力
运用业务技能 规划个人发展路径
推动结果的实现
从全球、业务和技术的角度提供学习和表现能力
利用多样性 计划和执行任务
建立人际网络与合作伙伴关系 战略思维
2004版 ASTD胜任力模型（ASTD Competency Model）12项胜任力
4个角色
角色4项
专业领域9项
基础胜任力3项
成功执行
焦点
基础
模型中将这2个
视为1项胜任力
ATD
胜任力模型
Competenc
y Model
变革管理 绩效改进
Change Performance
Management Improvement
教学设计
Instructional
Design
培训交付
Training Delivery
评估学习影响
Evaluating
Learning Impact
学习技术
Learning
Technologies
学习项目管理
Managing
Learning
Programs
整合型人才管理
Integrated Talent
Management
知识管理
Knowledge
Management
教练辅导
Coaching
人才发展专业领域能力管理（10项）
TD Areas of Expertise
商务技能 Business Skills
人际技能 interpersonal Skills
行业知识 Industry Knowledge
技术素养 Technology Literacy
全球观念 Global Mindset
个人技巧 Personal Skills
基础胜任力（6项）
Foundational Competencies
16项胜任力2014版
个人
提升能力
• 沟通
• 情商与决策
• 协作与领导力
• 文化意识与包容
• 项目管理
• 合规与道德行为
• 终身学习
组织
影响能力
• 业务洞察力
• 咨询与业务伙伴
• 组织发展与组织文化
• 人才战略与管理
• 绩效改进
• 变革管理
• 数据与分析
• 未来准备度
专业
发展能力
• 学习科学
• 教学设计
• 培训交付与引导
• 技术应用
• 知识管理
• 职业与领导力开发
• 教练
• 效果评估
人才发展能力模型——人才发展专业人士想
要成功，应该了解和做什么。
The Talent Development Capability Model
• 沟通能力
• 情商与决策
• 协作与领导力
• 文化意识与包容
• 项目管理
• 合规与道德行为
• 终身学习
• 商业洞察力
• 咨询与业务合作
• 组织发展与组织文化
• 人才战略与管理
• 绩效改进
• 变革管理
• 数据与分析
• 未来准备度
• 学习科学
• 教学设计
• 培训交付与引导
• 技术应用
• 知识管理
• 职业与领导力开发
• 教练
• 效果评估
构建
个人能力
构建 构建
组织能力专业能力
ATD人才发展能力模型
The Talent Development Capability Model
2019版 共23项能力
模型中橙字为2014版中的胜任力项
DDI人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”，并从四个方面进行设计和人才管理：商业环境分析—战略思考、 人
才需求分析—组织思考、打造成长引擎—人才培养、商业成果回顾—结果导向，并配套相应人才培养和落地执行方案
商业环境
战略
重点
文化
重点
业务
驱动力
人才需求
人才
趋势
组织
现状
供求
规划
供求
落差
成长引擎
招募
任用
接班
传承
培育
发展
绩效
管理
成功
典范
商业成果
员工
绩效
商业
影响
人才盘点与人力分析
• 识别需求与人才趋势
应短中长期失业方向所需的
人才趋势与专业要求
• 检视组织现状
人才专业、流动、退休
• 发现供求落差
数量、品质
人才战略思考
• WHAT
公司愿景、战略方向与目标
• HOWT
厘清落实策略与目标
厘清领导者的重点
领导者达成目标的行为与方
案
制定人才标准与方案
• 成功典范
为关键岗位定义成功标准
• 执行方案
执行各项人才选育用留方案
以填补机构成长的人才落差
创造商业成功
• 衡量成功
– 业绩、利润
– 客户满意度、市占率
– 留任率、敬业度、满意度
– 绩效表现、团队凝聚
– 其他
人才战略
领导力战略在企业里面的地位毋庸置疑，国内外有各种研究理论，不同资讯机构也有不同体系和模型，但可以先了
解领导力概念定义，这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，他们共同构成了领导
力概念链，并诠释领导力诸要素的关系。
领导行为是领导知识的主要来源，
领导知识是老领导能力的元素/基础
第三层-领导过程的环境
领导情境是确保领导过程正常运行
的环境因素的总和，是领导行为、
能力和知识形成和发展的重要基础
核心层-领导过程
领导过程由具体的领导行为构成，
领导过程通常也代表着领导实践
领导过程
领导实践
领导
能力
领导
行为
领导
知识
领导情境
第二层-领导过程的产物
领导能力决定领导行为质量/效果，
感召力
前瞻力
决断力 影响力
控制力
变化
目标
人际
平衡本质
行动
个人
领导感召力
感召力是最本色的领导能力，领
导学理论中最经典的特质论研究
的核心主题就是感召力
领导前瞻力
前瞻力从本质上讲是一种着眼未
来、预测未来和把握未来的能力
领导影响力
影响力是领导者积极主动地影响
被领导者的能力
领导控制力
控制力是领导者有效控制组织的
发展方向、战略实施过程和成效
的能力
领导决断力
决断力是针对战略实施中的各种
问题和突发事件而进行快速和有
效决策的能力
管理咨询大师拉姆・查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分从普通员工-业务经理-部门总监-事业部
副总经理-事业部总经理-集团高管-CEO六个领导力发展阶段，并从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面
进行了分析，提出了改进意见
阶段1阶段2
阶段3阶段4
阶段5阶段6
首席执
行官
（管理
全集团
）
事业部
总经理
（管理
事业部
）
部门总
监
（管理
经理人
员）
个人贡
献者
（管理
自我）
集团高管
（管理业务群组）
事业部副总经理
（管理职能部门）
一线经理
（管理他人）
领导
技能
培养胜任新职务所需要
的新能力，提升领导力
时间
管理
重新配置时间精力资源，
决定如何高效工作
工作
理念
更新工作理念和价值观，
让工作聚焦重点
胜任力模型（competence model）也是人才发展的关键工作内容，一般企业会根据业务特点和人才需求构建不同
的胜任力模型，但是构建流程基本上也是大同小异，最底层是理论基础都是依据冰山模型或洋葱模型。
知识
技能
角色定位、价值观
自我认知
个性特质
动机
个性/动机
Trails/Motive
自我形象 Self-imge
价值观 Value
态度 Attitude
技能 Skills
知识 Knowledge
章法森言
Talent
B A S K E T
专 通 专 专 职 职
业 用 业 业 业 业
活 能 技 知 动 潜
动 力 能 识 机 力
Business activities
业务活动
Ability
通用能力
Skill
专业技能
Knowledge
专业知识
Energy
职业动力
Trait
职业潜力
BASKET模型
人才素质模型BASKET模板
岗位 日期
业务活动
Business
activities
专业能力 通用能力
专业技能 Skill 专业知识 Knowledge 能力项 Ability 行为描述
高 中 低
职业动力 Energy
职业潜力 Trait
ABCD语法
关键岗位SN法
经验程序
瞄准器
（四个视角）
SEE语法
基于经典测评
工具“画像法”
04
激励与考核体
系
02
人才标准体系
06
培养/发展体
系
晋级管理体系
05
人才评估体系
03
内部“造血” 机
制形成
形成组织核心竞争力
人才规划体系
01
人才胜任能力提升
沉
淀
组
织
文
化
组
织
效
能
提
升
基于胜任力的人才管理体系CTMS
Competency-based Talent Management System
知识
技能
能力
个性
动机
价值观
认知力
实践力
自驱力
动态
Dynamic
胜任未来+
Competent for the future
静态
Static
敏捷 缓慢
Agile Torpid
胜任现岗
Competent for the present
非线性火焰动能理论 冰山理论
激活他人
Enable
激励斗志
Energize
前瞻性
Envision
全力投入
Engage
卓越执行
Execute
P&G
宝洁人
商业角度
• 分析能力
• 商业头脑
• 跨界思维
• 顾客导向
• 决断力
• 创新能力
• 平衡多样性
• 以市场为中心
• 谈判能力
• 组织影响力
• 计划和组织
• 结果导向
个人角度
• 责任感
• 适应性
• 注重细节
• 建立和管理伙伴关系
• 追求卓越
• 沟通能力
• 概念性思维
• 关系他人
• 个人影响力
• 主动性
• 学习导向
• 专业影响力
• 自我管理
领导力角度
• 团队建设及领导
• 变革管理
• 建设性质询
• 推进员工成长
• 控股人负责
• 掌控方向
• 团队合作
海尔员工核心能力素质模型——合格海尔人标准
热忱
敬业
客户
为尊
创新
改善
追求
卓越
为客户
不断优
化和创
新
团队
协作
主动
负责
目标
导向
思行
结合
诚实
可信
追求卓越、客户为尊、目标导向
思行结合、团队协作、创新改善六项能力
热忱敬业、主动负责、诚实可信三项素质
为客户不断优化和创新一个目标
海尔领导力模型——合格的海尔领导者标准
远景
部署
突破
思维
横向
整合
构建运
营能力
理性
决策
战略
承接
洞察
市场
部属
培育
布局全球
决胜长远
对海尔美誉全球的追求
对海尔美誉全球的追求一个核心
两个维度
战略维度：布局全球
执行维度：决胜长远
1、客户导向
2、有效沟通
3、演讲技巧
4、战略思维
18、变革管理
19、创新
20、激励承诺
21、组织智慧
Ⅰ Ⅱ
5、制定决策
6、有效授权
7、可信赖性
8、结果导向
9、诚信正直
10、解决问题
11、教练
12、自我管理
13、倾听技巧
14、个人发展
15、团队建设
16、时间管理
17、尊重他人
Ⅳ Ⅲ
关注成果 老板
直接下属
关注人
同事
客户
关
注
外
部
关
注
内
部
建
立
目
标
实
现
卓
越
发
展
自
我
与
他
人
领
导
变
革
分析力
Capacity
成就力
Achievement
关系力
Relation
可提升二级
可提升一级
现岗位发展
淘汰或换岗
太新
P
绩效
B
行为
阶段一：基础指标
Potential
Factors
潜力因子
阶段二：潜力指标
V
价值观
B
行为
阶段三：匹配指标
高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力
指标、匹配性指标三个维度进行展开。
基础性指标：绩效与行为（能力）
潜力指标：对潜力因子，如学习敏感度、思
维敏锐等
匹配性指标：价值观与经验
基础指标、潜力指标和匹配性指标三个维度
既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力
两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值
观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成
功的可能性。
意愿 敬业度
能力
高潜
人才
1、意愿
2、能力
3、敬业度
晋升至更高职级的意愿
在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力
敢于对组织承诺并持续应对更高挑战
他们是否愿意承担更多责任？你是否听他
们说起过自己的职业抱负？
Aspiration（抱负）
成长意愿
Ability（能力）
领导能力
他们是否具备必要的胜任力、技能和能力
去担任更加重要或复杂的角色？
他们是否具备能够证明上述能力的资历和
性格？
Agility（敏捷）
成长性
他们是否具有不断学习的热情？驱动成果
的毅力？从失败中崛起的韧性？
领导力
潜力
高潜人才
High potential talens
F A
S T
践行抱负
Fulfilling aspiration
寻求挑战/追求曝光/主动承担/
扮演领导角色/持续高产出
人际通达
Social influence
令人信赖/人际敏锐/施展影响力/
建立人际网络/激发他人
敏锐学习
Agile learning
好奇/有策略/主动寻求反馈/
从错误中学习/学以致用
跨界思考
Thinking beyond boundary
多角度/前瞻/关联/洞察/策略性
同盟
Alliance
Performance
现实表现
Proficiency
娴熟度
Potential
潜质
高潜
现实表现
高潜力人才可以在现实工作
中表现出优异的绩效，并能
够展现出优秀的行为状态
潜质
高潜力人才具备成长成为未
来更高工作要求的能力潜在
特质
娴熟度（针对未来岗位）
高潜力人才在未来工作要求
下是否能展示适当的娴熟程
度
领导力显露
领导力效能
领导力基础
领导力基础：个人在多大程度上能够自我管理职
业生涯，值得他人与之相处，并且是个良好的组
织公民；
领导力显露：个人在组织中脱颖而出、崭露头角
和被视为领导者的可能性；
领导力效能：成功引导团队取得丰硕成果的能力。
注：Robert Hogan 博士为人才管理泰斗，是美国著名心理学家，以人格测试方面的创新而闻名。
人际敏感性
自我学习力 多视角思考
情感成熟度
职业
维度
基础
维度
发展
维度
心理学家伊恩・麦克雷（Ian MacRae）以及弗恩海姆
（Adrian Furnham）在其2014年出版的新书《High
Potential,how to spot,manage and develop taknted
people at work》中就明确将潜力划分为基础维度、发
展维度和职业维度这三个维度。
提高自己的时间
回报
• 敢用牛人
• 聚焦重点
• 善用信息
• 授权跟进
• 帮助成长
• 建立机制
• 果断决策
激发他人及培养
他人
• 发掘才华
• 持续培养
• 及时调整
• 组织协同
• 沟通讨论
• 人际体系
成为创意及执行
大师
• 优化创意
• 深入思考
• 付诸实施
• 执行关键
• 学习提问
研究客户对手及
环境
• 观察客户
• 研究对手
• 解析生态圈
• 预见未来变化
• 跟踪技术创新
提高思考及判断
能力
• 提升视野格局
• 时刻坚持学习
• 拓展多元人脉
• 随时汲取新知
• 保持动态思维
维
度
1 Situation sensing
2 Talent accelerating
3 Career piloting
4 Complexity
translating
5 Catalytic learning
Career progress
Im
po
rt
an
ce
1 Situation sensing 形势感知力
2 Talent accelerating 人才加速
3 Career piloting 职业驾驭力
4 Complexity translating 化繁为简
5 Catalytic learning 催化学习力
某人目前
的能力
未来岗位的
职责要求潜质= X
潜在的成长因素
阻碍因素
潜质就是：某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。
“实力基础” 偏
先天的资 质
有助于提升
能力的经验
学习敏锐度 潜质
实力基础： 经验： 学习敏锐度：
智力（智商） 岗位变动 学习的开放度
情绪智力（情商） 在职锻炼 学习的意愿
职业驱动力（事业心） 艰苦磨练 学习的速度
他人反馈 学以致用
研讨/课程学习
阅读
（7-2-1法则）
MENTAL AGILITY
PEOPLE AGILITY
SELF-
AWARENESS
CHANGE AGLITY
RESULTS
AGILITY
高潜力
人才
心智敏锐度
乐于面对复杂性和模糊性；为难题找到解决方案；
宽广的兴趣，高度的求知欲
自知
有洞察力，能自省；清楚了解自己的优势和弱店；
主动寻求反馈；敏感于自身对他人的影响
结果敏锐度
达成结果（即使是在困难的环境下）；能调动资源，
鼓舞人心；有显著的存在感；建立高绩效团队
变革敏锐度
持续地思考者（永不满足）；引入新的观察视角；
享受领导变革的过程；愿意为推动变革承担压力
人际敏锐度
能自如地与各种人一起工作；正直敏感度高，沟通
能力强；能很好地管理人际冲突
管理测验
能力测验
职业咨询
心理健康
人格测验
适应行为
心理
测评
• 智力测验：SPM、WAIS-RC、比奈IQ量表…
• 特殊能力：西肖尔音乐测验、霍恩美术测验…
• OPQ管理潜质、贝尔宾团队角色、
TKI冲突模式量表…
• SDS、GATB、KOIS、HA、职业
锚测验、盖洛普优势识别器、
MBTI职业测验…
• 自陈测验：16PF、MMPI、DISC、
MBTI、EPPS、PDP、HBDI、
CPI、Ninehouse…
• 投射测验：TAT、RIBT…
• SCL-90、SDS、SAS、BAI、TAI、
HAMA…
• LSAS、IAS、TS、SSRS…
领
导
力
前
景
成
就
动
机
工
作
价
值
观
学
习
敏
锐
度
人
格
特
征
基础潜力+鉴别潜力
基础潜力搭建了个人潜
力的地基“面积”，而 个
人不同的领导力前景 决
定了发展“高度”， 整体
潜力空间=面积X高
模型
空间
核心柱
领导力前景作为测评模
型的鉴别因子，能直观
了解候选人在领导力的
具体差异和意愿水平
鉴别
潜力
五大测评内容
• 领导力前景
• 学习敏锐度
• 成就动机
• 工作价值观
• 人格特质
模型
内容
基础潜力底层
包括工作价值观、人格
特质、成就动机、学习
敏锐度，通过测评综合
了候选人的稳定人格特
质
基础
潜力
交往 奋斗 影响 思维
亲和 诚实 成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率
沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平
专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 收集 思维 学习
完美 积极 交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦
Dominance（支配性） Influence
（影响性） Steadiness（稳定性）
Compliance（服从性）
内向型－外向型
理解型－判断型
直觉型－实感型
思考型－情感型
全称为Herrmann Brain DominanceInstrument，全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。
4种
方式
全称为：Professional Dyna-MetricPrograms，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质 理
论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型5种。
变色龙型猫头鹰型无尾熊型孔雀型老虎型
全称为：Occupational Personality Questionnaire。OPQ管理
潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为风 格指标
进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更广。
这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期
不受心理学界待见的性格测试。
九型人格（Enneagram），又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规
律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围/持久
性。
全称为Holland Vocational Interest Test。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型
（S）、企业型（E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。
社会型
（S）
现实型（R）
研究型
（I）
企业型
（E）
艺术型
（A）
传统型
（C）
全称为Harrison Assessment。HA衡量4个方面的78个适合性因素：
个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为了选择，
招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。
是一款职业价值观测试。共8种类型的职业锚。
技术/职能型
管理型
自主/独立型
安全/稳定型
创造型
服务型
挑战型
生活型
针对员工敬业度及工作环境的测评，由12个关键问题组成。
1 功利型 2 理想型
3 无用型 4 规范型
功利性高
功利性低
规范性低 规范性高
功利性维度+规范性维度
铁锈 金子
废铁 铁
钢
京东：价值观和能力
能力强
能力差
价
值
观
吻
合
价
值
观
不
符
价
值
观
吻
合
价
值
观
不
符
兔狗
明星野狗
牛
阿里巴巴：价值观和绩效
绩效好
绩效差
绩效
工作
价值
观
能力 潜力
反应过去的状况
反应现在的状况 反应未来的可成长性
与组织愿景和价值观的符合程度
高潜力人才评估模型
“ORCE模型”的典型应用场景是在评价中心中的商业模拟案例。在这个过程中评价师以公平、客观、不带偏见 的
方式评估被评估人的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ORCE模型”的四个关键步骤：观察
（Observe）、记录（Record）、整理（Classify）和评价（Evaluate）来完成，该流程通常以金字塔的形式展
示（图1），说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。
评价
整理
记录
观察
能力技
能
Able to Do
能做
Willing to Do
愿做
适做
最佳匹配区
Suited to Do
性
格
特
质
价
值
观
动
机
SJTP SCS
PDPPVI
SMS
效率&效果
适
应
&
融
合
方
向
& 投
入
度
时间阶段
组织环境
OCTALYSIS
八角行为分析法
使命感
成就感
力量感
危机感
所有权
社交性
稀缺性
未知数
组织盘点 人才盘点
晋升培养
薪酬福利
认可激励
关键岗位
继任计划
业
务
战
略
战
略
落
地
优化结构、提升人效
组织最大化产出ROI
从绩效、能力、潜力
等维度深入盘点人才
建立各层级的高潜核
心人才库
轮岗、晋升和差异薪酬
有效地激励和保留人才
1、战略洞察
洞悉企业战略目标、理解核心
业务定位和业务增长策略等
2、组织设计与盘点
组织结构要服务核心商业战略，
职级/岗位设计要服从业务战略
3、关键岗位人岗匹配
关键岗位的标准确定和胜任力
模型搭建，进行有效人才评价
4、人才地图
根据业绩、能力、潜力等标准，
甄选高潜质人才形成人才地图
战略梳理 组织架构
①战略与组织分析
组织能力
⑥人才盘点结果应用
②人才需求规划
人才数量规划 人才质量规划
人才标准 人才九宫格
④人才质量盘点
人才测评
③人才数量盘点
人效分析 人才结构分析
招人/减人 招人/减人 招人/减人
⑤人才盘点会议
人才地图 人才发展计划
提
升
人
效
关键人群定位
人才标准建立
人才培养项目
人才测量与评价
人才盘点与交付
Deliver
交付人才
Define 定标 Develop 达标 Discover 对标
People Analysis
人口统计
Learning Process
学习分析
Assessment
测评分析
Talent Review
人才盘点
人才标准
业绩标准
素质能力标准
价值观标准
潜力标准
人才评价
业绩评价
360度测评
潜力评价
性格测评
评价中心
人才质量盘点
人才九宫格
人才评价信息
