总公司政策宣导
业绩达成—民生人寿09年个险新单在行业内排名
26
41
15
44566
华夏
1
15
14
45047
华泰
14
27
13
53120
阳光
0
12
12
59865
信诚
0
11
11
65309
生命
-1
9
10
79883
合众
1
10
9
114870
民生
-1
7
8
169587
友邦
-1
6
7
257369
太平
2
8
6
371825
人保寿险
-2
3
5
776274
太保
0
4
4
779166
新华
2
5
3
780396
泰康
0
2
2
2777703
平安
0
1
1
2928223
国寿
变化
08年排名
09年排名
保费
个险新单
公司
◆从行业排名看，我司2009年个险新单保费超越合众人寿，排名第9，较2008年上升了一位。
回首相望，民生人寿陕分走过2009年，取得了一定的发展和进步，是通过大家的辛劳、团队扩张、资源投入和产品运作带来的。过去的发展模式带来一定的保费增长和市场的扩张，但具有较多的不稳定因素，不能带来持续的成长。
组织发展停滞不前，有效人力发展滞缓
新人转正留存偏低，辅导训练有待加强
部组架构结构缺失，管理收入严重不足
四级机构发展失衡，点均产能平台低下
影响管理收入会有三个原因，分别是有效人力、团队业绩、继续率
原因一：有效人力
通过对1月佣金中各营业单位团队有效人力与享受职务津贴要求对比，全系统共有58%的主管是由于有效人力不达标而影响职务津贴。
58%
8802
973
4054
3775
15131
合计
64%
123
48
43
32
191
总监区
49%
431
196
127
108
879
督导区
48%
1480
729
392
359
3096
营业部
62%
6768
-
3492
3276
10965
营业组
合计
0%
50%
75%
受影响单
位占比
有效人力影响职务津贴数量
享受津贴 单位数量
单位
原因二、团队业绩
通过对1月佣金中团队产能的数据分析看出，营业单位因产能未达标而影响职务津贴享受的人员占比为51%。
51%
7737
15131
合计
8%
15
191
总监区
28%
243
879
督导区
40%
1246
3096
营业部
57%
6233
10965
营业组
受影响单位占比
团队产能影响津贴数量
享受津贴单位数量
单位
原因三、继续率
通过对1月佣金中团队继续率数据分析可以看出，团队继续率在75％以上，但没有达到90％的主管，由于现行的基本法规定，导致主管职务津贴受到影响的占26%。
26%
3862
1631
1371
860
15131
合计
64%
122
43
53
26
191
总监区
48%
424
174
170
80
879
督导区
35%
1076
469
374
233
3096
营业部
20%
2240
945
774
521
10965
营业组
合计
85%含-90%
80%含-85%
75%含-80%
受影响单位占比
继续率影响职务津贴数量
享受津贴单位数量
单位
我们的转变
从起伏式的增长到自然常态的成长
外因推动到内因驱动
外延增长与内涵发展相结合
目标达成：
超越市场的发展
可持续健康的发展
有价值的发展
速度
方式
结构
我们的转变—回归基础的目标及动作
回归基本法。严格执行各项基本法的考核政策。
关注有效人力的成长。透过基本法的利益导向和标准部组的建设，做好营销队伍的职涯规划，拉动组织发展，夯实组织结构、架构，提升销售管理利益。
关注人均产能的提升。通过加强基础管理，有效提升活动量，拉升人均件数；通过强化辅导训练，加强产品销售技能，提升件均保费。
主管自主经营能力的培育。通过内因驱动实现自我成长。
1、百团大战
2、基本法修订方向
3、标准部建设
4、新人育成体系实施
5、新人4-6个月FNA
6、三级本部再造计划
7、新筹四级机构批设标准
动 作
1、2010年1月1日至2010年3月31日，分公司标保排名前3名的四级机构分档奖励推动费，最低奖励3000元；其他机构全系统标保排名前150名且月均平台20万以上的四级机构分档奖励业务推动费：
2.入围一季度竞赛奖励的四级机构，2010年4月1日至2010年6月30日，分公司标保排名前2名且有效人力正增长的四级机构升格为支公司，配公务用车，分档奖励推动费3000元以上、广告费3000元以上；其他机构全系统标保排名前66名且有效人力正增长升格为支公司，配公务用车，分档奖励业务推动费及广告费：
一、百团大战
11
户县支公司
10
长安支公司
9
西安本部
8
彬县支公司
7
澄城支公司
6
咸阳本部
5
延安本部
4
汉中本部
3
铜川本部
2
碑林支公司
1
渭南本部
排名
1-2月累计承保
机构
二、新基本法修订方向
修订方向：
全系统的主管经考核后，分成A、B、C、D四类，不同类别的主管在次考核期享受相对应类别的各级管理津贴。B、C、D类标准与待遇分别为A的80%、50%、30%
指标导向明确且聚焦，分别为：FYC300，600，1000，2000
理顺组织体的考核逻辑关系
通过引导有效人力、提升基准津贴额度、调整继续率指标等手段提升主管待遇
精减管理津贴档次，结合利益模型，利于业务推动及架构达成
为鼓励并引导留存，推出养老金计划、长期服务奖计划，针对人群是绩优人力和主管，年限主推入司满2年和4年
一、新法套转及组织发展规划
1、适用时间：二季度
2、适用范围：业务主任及以下职级（2010年开业的新设四级机构人员除外）
3、具体标准：
（1）设立特殊晋升渠道，晋升设定名额限制：
以四级机构的保费平台按照每30万元可以允许有9个部经理、27个主任存在。已有的部、组数量以1月31日为准，已有数量与允许晋升数量的差额为可特殊晋升的限额数，同时可以置换原有部、组。
低于30万的四级机构，以当前存在部数量为限下推算可允许晋升组的数量。
（2）总公司设定晋升最低要求。
（3）允许越级晋升，允许同期晋升。
2个组
4
晋升部
2
晋升组
架构（直育）
有效人力/月
最低要求
基本法考核导向
二、新法套转及组织发展规划面谈
按照一季度的基本法及通融维持标准进行考核，主管类别的过渡方法按照以下方式进行：
D类（30%）
C类（50%）
B类（80%）
A类（100%）
对应三季度过渡后主管类别
通融维持标准三（不享受津贴）
通融维持标准二（50%享受津贴）
通融维持标准一（75%享受津贴）
基本法维持（100%享受津贴）
维持过渡
二季度维持标准
840
80
400
差额
2100
520
0
老法津贴
2940
600
400
新法津贴
40%
%
100%
增长
21000
3000
1200
A类组佣金
777
90
320
差额
1575
390
0
老法津贴
2352
480
320
新法津贴
%
23%
100%
增长
21000
3000
1200
B类组佣金
继续率考核降低
继续率由原先的90%降为75%
育成回算
按基本法晋升或达成总公司晋升方案形成育成关系：永久计提100%回算。
养老金计划
主管入司满两年公司发放养老金
长期服务奖
新人4-6个月FNA制度
总公司在2010年推行新增有效奖励方案。即在新人入司的第四个月起，根据新人不同的产能给予不同的成长津贴奖励，奖励时间为三个月，具体津贴标准如下:
二档月度销售奖标准
800
≥1000
第三档
一档月度销售奖
500
≥600
第二档
有效人力标准
300
≥300
第一档
标准说明
成长津贴
当月FYC
三、标准部建设
4
5
500元
10
15
C类
6
8
1000元
20
24
B类
10
12
笔记本电脑/2000元
30
36
A类
承保标保（万元）
有效人次
承保标保（万元）
有效人次
月均达成标准
费用奖励
季度达成标准
营业部
分类
方案时间：日
对象：
营业部(督导区直辖部、总监直辖部）
/
C类
10
渭南董新峰部
/
C类
11
铜川王会侠部
/
C类
13
渭南戴麦玲直辖部
/
C类
15
咸阳秦玉淑直辖部
/
C类
10
渭南闫红英部
/
C类
10
铜川孟东川部
/
C类
10
铜川张拴玲部
/
C类
13
西安碑林陈亚静直辖部
/
C类
14
咸阳王小荣部
/
C类
11
延安冯红梅部
/
C类
13
渭南王东养部
/
C类
12
西安碑林泽天部
/
B类
26
131884
渭南拜新虎部
C类
C类
15
171733
延安胡彩芳直辖部
有效人力
保费
业绩达成
有效人次达成
1、2月合计
营业单位
注：只有胡彩芳直辖部双向达标达到C档，其余部都是有效人力达标，业绩不达标
≥27
总监区
≥9
督导区
≥3
营业部
各职级兼得
奖励当月职务津贴的30%
当月团队继续率75%
≥1
营业组
备注
奖励
继续率
有效人力
职级
方案时间2010年2月-6月
管理津贴补贴方案
管理津贴补贴达成情况
0
7
%
1
46
%
13
119
%
76
359
合计
0
0
%
0
4
%
1
9
%
5
25
延安
0
1
%
0
7
%
1
18
%
9
63
咸阳
0
2
%
0
14
%
3
34
%
16
96
本部
0
2
%
1
10
%
5
27
%
24
76
渭南
0
0
%
0
4
%
2
13
%
10
56
铜川
0
2
%
0
7
%
1
18
%
12
43
汉中
达成
总监数
达成率
达成
区数
达成率
达成
部数
达成率
达成
组数
机构
一、销售利益：
初年度佣金
续年度佣金
全 勤 奖
转 正 奖
＝ 标准佣金 × 80%
＝ 续年度标准佣金 × 100%
自入司起可享受三个月，享受标准分三档，需达成相应享受条件，最高可得2000元
自入司起三个月内达成转正标准，享受转正奖500元
初年度佣金
续年度佣金
月度销售奖
继续率奖金
个人突出贡献奖
＝ 标准佣金 ×100%
＝ 续年度标准佣金 × 100%
＝ 本人当月FYC ×比例
＝ 第二年度续期佣金 ×比率（本人当月FYC≥300元）
＝ 个人季度累计FYC ×比率
1、针对M01职级有哪几项？
2、针对M02职级有哪几项？
二、五大组织利益都是什么呢？
职务津贴
增员辅导津贴
育成奖
客户服务奖
永续经营奖
＝ 基准底薪 × 比率× 达标比率× 打折比例
＝ 被增员人当月FYC× 代数比例× 主管当月FYC比例
＝ 组：500 部：1000 区：3000 总监区：5000
＝ 直接增员人为离职被增员人收取续期保费，
享受续佣的50%
≥8年工作年限，个人首期FYC ≥3万，只享受增员辅导津贴
四、新人育成体系实施
为了进一步提高留存，实现三个月转正率与十三个月留存率的提升，我们立足实际对新人育成进行修订，旨在建立完善的新人训练与追踪两大体系，为组织发展提供有效的保障，从而促进公司未来业绩和人力的持续增长。
我们的开发成果
（一）性向测试系统、甄选系统PPT、甄选面谈脚本、操作手册
（二）岗前培训课程PPT、学员手册、讲师手册、操作手册
（三）衔接训练课程PPT、学员手册、讲师手册、操作手册
推广前准备
启动大会
评估固化
培训导入
讲师培养
拟定推广规划
成立项目小组
推广前各层级沟通，统一对新课程的认知
新课程学习
新教材推广配套政策、制度、资源的落实
拟定宣导规划
确定宣导流程
准备启动大会
启动大会
宣导效果评估、修订与完善
分公司讲师班底建设
营业区讲师班底建设
讲师授权推广
拟定导入规划
训前准备
训中执行（新课程导入、主管补训、绩优员工补训）
训后追踪、评估以及完善
拟定督导方向以及督导工具
上报推广进程
总结推广经验，固化培训体系
机构进行新课程推广的总流程分为五个阶段
10
五、三级本部再造计划
计划总费用投入：1600万元
使用目的：改造139家三级本部
本部聘才架构：1+5（1个营业部+5个营业组）
M03M04对应聘才标准：总公司即将出台
筹备期聘才发放期间：6个月
经营期费用支持：新人4-6个月FNA政策
规则：1、原则上该笔费用用在三级本部的老队伍聘才上；
2、若要将两家本部的费用额度使用在一家本部单位上，需要向总公司报备方案后，方可实施；
3、若要将该费用投在一般四级机构上，需要报批总裁室同意后，方可实施。
六、新筹四级机构批设标准
按照重视业务品质，做大做强本部，坚持全面协调，促进公司发展的原则，以拟设机构上级机构继续率为基础，以上级机构本部产能、弱体机构占比、活动率3个指标为重要参考，按照上述指标确定是否进行机构批设
符合新标准的，按原批文正常筹建；
不符合新标准的，视情况分别处理：
已获保监局批准筹建文件的，须将保监局批准筹建文件传真至总公司企划部，经总部复核同意后，方可正常筹建；
未获得保监局批准筹建文件的，须立即暂停相关筹建准备工作，并将原批准文件寄回总公司办公室做作废处理；
严禁各机构在新标准实施前突击租赁职场、突击招聘人员。
2010年四级机构批设标准即将下发，企划部将参照该标准对已批复的43家四级机构进行重新梳理
