农夫山泉――差异化勾勒独特市场定位
从一句“农夫山泉有点甜”闯入市场，到推出“奥运军团喝什么水”的疑问； 从养生堂丢出一颗重磅炸弹“农夫山泉基于对消费者负责的态度考虑，决定推出 纯净水市场，全力投入天然水的生产销售” ，到农夫山泉在全国范围内造势，矛 头对准纯净水厂商，引起水业大战在全国升级，全国各地纯净水企业纷纷联盟， 向法院提出诉讼，欲与农夫山泉对簿公堂。农夫山泉的到来，使寂寞无闻的水业 多了许多关注的眼光；水业大战的的一些深层次的问题引起人们格外的关注。 水业大战的核心并不只是停留在哪种水对身体健康的问题上，商业利益才是 水业大战的根本问题。商品经济发展至今，市场上的各类商品成千上万，相互竞 争空前激烈，稍有失误，一种商品就会被消费者抛弃，而这个企业可能就会被市 场淘汰出局。市场中的领先者怕追兵，挑战者们要挑逗，每一个市场竞争的参与 者都有朝不保夕的危机感，于是，他们纷纷开拓思路，领先者渴望步步为营，挑 战者你追我赶， “市场细分”和“目标市场定位”成为企业获取竞争胜利的法宝。 对于农夫山泉是褒是贬，我们暂且不论，如果您走进千岛湖去平心静气地了解千 岛湖，您必须承认农夫山泉确实有一批商界精英，他们把“目标市场定位”策略 和“差异化”策略演绎的惟妙惟肖，并且留下许多经典的商界故事。
一、饮用水行业市场状况与农夫山泉的诞生 饮用水行业市场状况与农夫山泉的诞生
1、包装饮用水市场越来越大 由于我国生活饮用水存在着管网和二次供水输送过程的污染问题， 城市居民 对于包装饮用水需求年年增长。中国瓶装水总销售量在去年已达到 29 亿升，跃 居亚洲第二，这一数字比前一年激增 21％，而自 1995 年以来中国市场平均每年 的增长也均超过 20％。九十年代中期是我国饮用天然矿泉水工业发展的鼎盛时 期，产品质量逐年提高，产量以 30%～40%的幅度稳步增长。1997 年全国瓶装矿 泉水的产量为 185 万吨以上。全国生产企业约 900 多家，遍布全国 31 个省、市、 自治区，连西藏自治区也已在拉萨市和海拔 5000 多公尺高的岗巴县地区建立了 矿泉水生产厂。全自动、连续化的现代化生产企业也逐年增多，手工作坊式的生 产单位同时纷纷下马，年生产能力在 1 万吨以上的企业逐年增加。然而，全国分 布很不均衡，较大的现代化生产企业仍然分布在沿海城市，西北、西南地区较为 落后。 据不完全统计，全国目前有各类饮水生产厂家超过 1500 个，名目不同、品 牌繁多的各类瓶装、桶装饮水在市场上旺销。在这些品种中，以纯净水最多，目 前在国内市场每年销量多达 29 亿升。一项调查显示，城市居民中已有近 10％的
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人经常饮用纯净水，另有 40％的人对纯净水持接受态度，34％的人抱无所谓态 度，而持排斥态度的人仅占不到 6％。往年的纯净水销售旺季一般为 6 个月，而 近一二年已经延长至 10 个月。 2、饮用水市场的竞争日趋激烈。 饮用水市场的竞争日趋激烈。 从行业环境看，瓶装饮用水市场产品仍处于相对过剩饱和状态，虽然每年销 量都有增长，但全国 1000 多家企业 70%效益下降，效益好的不到 20%。 继 1999 年前娃哈哈由法国达能公司控股，形成新的合资公司后，2000 年 3 月初法国达能再次控股乐百氏， 与其在饮用水和酸奶产品项目上进行合资。 至此， 国内排名前两位的包装饮用水企业都走上了与外资合作之路。 面对激烈的市场竞 争和广阔的市场前景，各饮料业的老总都承认目前他们除了在产品功能、质量等 方面增加竞争力外，企业规模大小和资金实力的强弱在竞争中已显得愈发重要。 一方面，企业为树立自己的品牌进行广告大战，尤其是娃哈哈、乐百氏、养 生堂三巨头的交手难解难分；椰树牌、怡宝、崂山、益力等全国性或区域性的老 牌也不让步，积极利用本地的优势不断创新和调整策略加大广告投入；而一大批 管理差和实力差的中小企业，因抵抗不了强大的攻势纷纷败北。以强大的媒体广 告尤其是电视广告为主的攻势和有奖让利促销相结合去争夺消费群是目前瓶装 饮用水企业采用的主要营销手法。 1998 年，“水饮料”行业电视广告总投放量为 亿元，排名前 10 位的投 放额占全行业的 63%(见表)。而 1999 年，全年共投放 亿元电视广告，排名 前 10 位的投放额占全年的 73%。 监测数据显示，电视广告投放居前的三家公司 呈并驾齐驱格局，这恰恰是市场竞争态势的真实写照。1999 年，“农夫山泉” 展开强大攻势，电视广告投放火箭式上升，比 1998 年增长 300%。其他两大公司 的电视广告投入也大幅增长， 整体上使 1999 年全行业电视广告投放量大幅提高。 与 1998 年相比，1999 年，处在四位以后的品牌电视广告投放量没太大变化，仅 仅是排位上出现一些改变。但 1998 年投放量达 1200 万元的“获特满”，1999 年下降到几百万元，排位跌至 10 名以外。
1998/1999 年水饮料行业电视投放费用前十名品牌对比表
数据来源 《六成消费者喝水被广告左右》 市场调研报告
北京美兰德信息公司
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另一方面，2000 年前五个月的监测发现，全国性品牌和区域性品牌的企业 在各区域市场大力争夺经销商。由于市场竞争激烈，厂家大多采取价格战和通路 成本加大投入的方式。价格上互相压价，以 600 -700 毫升规格的瓶装水为例， 成本价不低于 元/瓶，但降价出厂是 元/瓶，有的厂家压到 元/瓶；通路加大投入主要是送礼品、折扣、大回赠、销量提成奖等多种方式。 这些争夺方式使整个市场进入无序竞争的状态。 和去年类似，今年饮料市场看起来也没有绝对的赢家。虽然碳酸饮料、矿泉 水、纯净水仍占有较大的市场份额，但碳酸饮料的主导地位已受到挑战，而精装 饮用水、果蔬饮料、功能性饮料受到重视。品牌效应依然存在，从整个市场的情 况看，品牌知名度高的产品仍是消费者的主选产品。 3、农夫山泉的诞生 农夫山泉股份有限公司（以下简称公司）原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限 公司，成立于 1996 年 9 月 26 日，2001 年 6 月 27 日改制成为股份有限公司。公 司注册资本 14700 万元， 住所地为浙江省建德市新安江紫金滩， 投资总额人民 币 亿元。 公司控股的子公司有杭州千岛湖养生堂饮用水有限公司、 浙江养生堂饮用水 有限公司、上海千岛湖养生堂饮用水有限公司。其中杭州千岛湖养生堂饮用水有 限公司成立于 1999 年 8 月 3 日，总投资人民币 亿元，占地面积 10 万平方 米，厂房 万平方米，是亚洲最大的饮用水单体生产车间。花园式厂区参照国 际流行风格，厂房为轻钢结构，内置全封闭专用参观走廊。生产设备引自瑞士 Netsal、法国 Sidel、德国 Kister 和 Krones 等国际著名公司。首期投资 亿 元人民币， 拥有国内单机生产能力最大的吹瓶机和罐装机，是目前国内规模最 大的饮用水公司之一。公司自有铁路专线，产品运输快捷、安全、运能大，是中 国目前唯一拥有专运铁路线的饮用水公司。
“农夫” 二、 农夫”通过差异化勾勒独特的市场定位
（一）品牌定位差异化，突显农夫山泉“天然水”的高品位 品牌定位差异化，突显农夫山泉“天然水” 中国的包装饮用水市场数量庞大，但绝大部分厂商均为中小企业，其市场 的覆盖范围有限，一般为市（县）级到省（自治区）级的行政区域。因此，一般 在一个行政区域内， 饮用水的品牌构成一般是以一到两个地方品牌加上一到两个 全国品牌为主。面对如此激烈的饮用水，为了突出品牌，养生堂公司采用了如下 的策略。
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选择市场切入点。 终端控制： 款到发货。
广告诉求：有点甜。 形象新颖：运动装。 定位高价
如上图：选择市场切入点——有点甜（构造消费者心理差异化：联想到山涧 泉水）——适度的高价（提高顾客价值，突显与众不同的农夫山泉高贵品质）— —运动装（突出企业对产品严谨认真的态度）——款到发货（表明企业的自信， 造成供不应求的假象，使经销商提高对农夫山泉的信心） 。 在切入点上，农夫山泉基本上在所有的市场上都是从最容易受到影响、对新 事物最敏感的群体切入，通过广告这一载体，对口感（有点甜） 、水质（采用千 岛湖…）进行差异化细分，有明确的市场切入点。 在口感定位方面，有点甜的广告语实际上再现农夫山泉是“天然水“这个核 心概念，而且口感是水质最有力，最直接的感官证明；水的广告诉诸口感，这在 国内还是第一家，而且，就像乐百氏纯净水的广告语"二十七层净化"一样，实际 上严格的纯净水都要经过二十七层净化，只不过你先提出，别人就不能再继续采 用了，否则只有给别人做免费广告了。农夫山泉突出了"天然水"有点甜的这一特 性，水和广告的品味都随这一广告语而凸现出来，通过“有点甜”的潜在形象也 提升了农夫山泉在顾客心目中的品牌形象，取得了极大的成功，有点甜”被大家 所熟知，几乎成了农夫山泉的代名词。 同时，农夫山泉“口感清爽有点甜”是有一定依据的。饮用水的口感是衡量 水质好坏最直观的标准，一种好的饮用水应该口感清爽、无异味，通常认为，水 是无色无味的，但生活中我们往往有这样的体验，当我们喝清凌的泉水时，往往 觉得有点甜，那么这种甜味是纯粹的心理作用还是一种真实味觉？事实上，水的 甜味是一种综合味觉，它说明：水中没有有机物及腐殖酸；水中异味金属离子含 量极低；矿物质及微量元素含量适中，搭配合理。因此，可以说，水的甜味本身 就是水质优良的证明。 对于农夫山泉的适度高价，实际上是通过价格提升农夫山泉的品牌价值。同 时、养生堂公司一直把“健康”作为最大的产品，所以对于“健康”而言，价格 不高些，不仅经销商不会对您另眼相待，而且有些消费者还真不放心。农夫山泉 做水的出发点，就是要为国人提供一种有益于健康的好水。养生堂始终坚持“养
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生堂热爱生命”这一理念，倡导“好水喝出健康来”的饮水观念，生产、经营“农 夫山泉” 天然水。 从而在价格上呼应了农夫山泉是 “天然水” 的高品质品牌形象。 在包装方面，农夫山泉拥有全国最好的运动瓶盖，而且第一个有意识地将运 动瓶盖（电视课堂片）作为大卖点推出，以致于人们以为是它的专利，农夫山泉 迅速崛起，运动盖这一小小的技术装饰（大大的卖点）功不可没。对终端管理， 作为一新兴品牌，大多数总是有点底气不足；农夫山泉反其道而行之，对诊断管 理采用款到发货的坚定政策，同时配合起在市场上的造势，在短时间内大量提升 市场占有率；终端销售商对农夫山泉更加具有信心。在这里，坚定的决策是信心 和实力的表现。 （二）广告差异化，塑造“健康水，天然水”概念 广告差异化，塑造“健康水， 天然水” 农夫山泉运动型包装出来以后，养生堂抛弃了传统广告轰炸的做法，而是依 据农夫山泉的“目标市场定位”，通过策划优美的画面和朗朗上口的广告语，采 用差异化策略，使农夫山泉在消费者心目中占据特殊的地位。 首先，养生堂利用学生最容易受影响也是最好品牌传播者的特点；利用著名 运动员在国际竞技场上是最常见的扬国威，长志气的人特征；选择了学生和运动 员作为农夫山泉的广告诉求对象。 养生堂公司选择中小学生这一消费群作为一个市场切入点， 以包装中的运动 盖为重点去引导他们。中小学生天性好奇又好动，最容易接受新事物。养生堂公 司在中央电视台最先投播的是农夫山泉“课堂篇”广告。在课堂上，一女生上课 欲喝农夫山泉， 她悄悄地拉动农夫山泉的运动瓶盖， 但还是发出 “砰砰” 的声音； 受了惊，其表情十分丰富，老师告诫她“上课不要发出这样的声音”……。老师 的告诫使一些上课爱搞小动作恶作剧、具有逆反心理的调皮学生心情急切、跃跃 欲试，购买农夫山泉的欲望愈加强烈。创意者用此小计，传递了一个产品包装上 与众不同的信息，将无声之水变有声，揭示了包装上的吸引力，响声同时又起到 了提醒和强化记忆作用。 农夫山泉的广告语“农夫山泉有点甜”，通过画面对千岛湖的全景扫描，突 出话外音“农夫山泉有点甜” ，体现农夫山泉“味道甘洌”的特点。同时突出农 夫山泉是“天然水”的概念，并对这一核心概念进行注释，包含了自然环境水源 好、绿色、环保和野趣等回归自然的理念。如果农夫山泉在水本体上的采用“纯 净”、“矿物质”、“微量元素”、“销量第几”等诉求点，就会显得苍白无力， 养生堂公司在这个角度上几乎无法捕捉到水的卖点。 最后， 他们找到并确认了 “有 点甜”这一“闪光点”。 饮料企业与运动的联姻由来已久，可口可乐和百事可乐借助竞技体育这一载 体向中国饮料市场渗透，已为众目所睹。农夫山泉与体育运动结缘，贯穿其成长
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的全过程，农夫山泉与体育的联姻始于 1998 年的世界杯足球赛，到现在为止， 标志性事件有三件：1998 年赞助世界杯足球赛中央五套的演播室，1999 年成为 中国乒乓球队唯一指定用水；2000 年被国家体育总局选为中国奥运代表团训练 比赛专用水。 1998 年世界杯足球赛开赛之前，养生堂公司的决策者们意识到：饮料企业 要发展壮大，必须与体育联姻，同时，农夫山泉运动瓶盖的独特设计容易让消费 者产生与运动相关的联想，值得将之作为一大卖点来推广。而 1998 年的体育热 点是世界杯，于是，养生堂借助赞助 1998 世界杯中央五套演播室。搭上了世界 杯的“快车”而迅速成为饮用水行业的一匹黑马，并被业内人士戏称为世界杯的 “大赢家” 1998 年正逢四年一度的世界杯足球赛，养生堂公司借世界杯东风， 。 在具体操作上， 农夫山泉从四月中旬开始在中央电视台体育频道和中央台一 套少儿节目“大风车”栏目投放广告。在体育频道播放频率较高、使许多足球迷 和体育爱好者对农夫山泉印象深刻。特别是世界杯开幕后，养生堂公司又巧搭便 车，出巨资买下中央电视台世界杯足球赛演播室空间。经过精心布置，极大地提 高了产品的知名度。 农夫山泉与体育结缘，并不单纯搭体育之车来推广产品，同时还传播善待生 命，重视健康、重视运动的理念，为提高全民族的身体素质尽力。因此，它在借 98 世界杯获得成功之后，确立了“竞技体育和全民健身”齐头并进的策略。在 重视赞助群众性的体育运动方面，比较有影响的是 1999 年全国青少年三人制篮 球赛。 三人制篮球赛是国外非常流行的一种篮球赛制，其特点是自由组队、自由参 赛，属于开放性的街头争霸赛，因此很受城市青少年的欢迎。近年来在国内逐渐 热起来，但均属地方性的比赛。这次以“农夫山泉”冠名，中国篮球协会主办的 全国青少年三人制篮球赛，作为全国性的赛事尚属首次。 1999 年 5 月 1 日宁波赛区开赛，共有 330 支球队，1300 多名男女运动员参 加了比赛， 而到场的热情观众与啦啦队多达四五千人。 按照宁波赛区的成功模式， 从 10 月中旬至 10 月底又在南京、济南、郑州、合肥、苏州等地滚动完成了五城 市赛区数千场比赛，参赛队伍超过 1500 支，运动员达 6000 余人。各地体委、教 委及新闻界对比赛给予了有力支持和热情关注，多家媒体进行了报道。这次跨越 数省，历时半年之久的大型活动参与性强，社会拉动面宽。组队及参赛过程中， 广大青少年显得特别活跃，其同学好友及家长也赶来观战助威，一时间在各城市 形成热潮。农夫山泉通过此类活动得到了社会各界的广泛好评，其品牌形象进一 步深入人心。 1998、1999 年，农夫山泉在消费者心目中，确立了高档饮用水的品牌形象，
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初战告捷后，养生堂公司便开始寻找与产品形象吻合的代言人。与此同时，中国 乒乓球队也在物色、选择指定饮用水。经过多方面的接触与了解，中国乒乓球队 对农夫山泉产生了浓厚兴趣。时值第 45 届世界乒乓球锦标赛在芬兰举行，农夫 山泉自然而然地成为国手的指定饮用水，于是农夫山泉打入第 45 届世乒赛与国 手一起为国争光。 （三）突出重点、奥运营销，升华品牌形象 突出重点、 奥运营销， 2000 年是奥运年，奥运是世人关注的焦点。农夫山泉围绕奥运展开新一轮营 销攻势，再次获得全面丰收。 2000 年初开始“喝农夫山泉，为申奥捐一分钱”活动以来，半年多时间“农 夫山泉奥运装”在全国销售近 5 亿瓶，比去年同期翻一番，也就是说，农夫山泉 代表消费者已为北京申奥贡献近 500 万人民币， “一分钱”做出大文章。 一向把支持体育事业作为品牌识别，且最早与中国奥委会建立伙伴关系的养 生堂农夫山泉，无疑是最大的赢家之一。中央电视台一直播放的“买一瓶农夫山 泉就为申奥捐一分钱”的广告，让你竟分不清是商业广告还是公益广告。 “再小 的力量也是一种支持” ，农夫山泉倡导的这种“聚沙成塔”的宣传理念，伴随着 刘璇、孔令辉那颇具亲和力的笑脸，在申奥的日子里渗透着我们的生活。 行销专家就此发表评论说， 企业不以个体的名义而是代表消费者群体的利益 来支持北京申奥， “以企业行为带动社会行为，以个体力量拉动整体力量，以商 业性推动公益性” ，这个策划在所有支持北京申奥的企业行为中，无疑极具创新 性。 农夫山泉在 “口水大战” 之后急需一种更好的形式来明确和传达产品的定位， 提升品牌形象。北京申奥给了商家一个机会，农夫山泉也牢牢抓住了。与中国奥 委会建立长期紧密的合作关系， “为申奥捐出一分钱” 举办 活动， 大幅度降价……， 农夫山泉的几大步骤协调有力，充分利用了申奥所带来的机遇，也取得了极好的 效果。 现在， 2008 年奥运会举办权终于花落北京。当全国人民为此沉醉狂欢之际， 养生堂人一定笑得很灿烂。听说，在 7 月 13 号深夜，在很多城市，农夫山泉已 被视作北京申奥成功的“幸运之水” 2000 年 7 月 18 日，在北京人民大会堂举行的中国奥委会合作伙伴新闻发布 会上，钟睒睒在《我的梦想》的演讲中有过一段个性的独白： “农夫山泉的梦想 和中国体育事业的梦想是一致的，那就是‘金牌和健康’”看来，与一国奥委会 。 建立长期紧密的合作关系，不是跨国公司，便是行业巨头，本身就是实力的象征 2。000 年 7 月，中国奥委会特别授予养生堂“2001 年—2004 年中国奥委会合作 伙伴/荣誉赞助商”称号，养生堂并拥有中国体育代表团专用标志特许使用权。
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养生堂由此成为中国奥委会及中国体育代表团最高级别的赞助商之一， 也是最早 与中国奥委会建立合作伙伴关系的赞助企业。
三、饮用水市场，谁是最后的赢家？ 饮用水市场，谁是最后的赢家？
农夫山泉掀起的水战让人至今记忆犹新，中国瓶装水业品牌集中度（CR3） 约为 40%， 处于典型的垄断竞争阶段， 可以确定， 瓶装水业仍处于春秋战国时代， 谁是最后的赢家却还是个迷。 但是，农夫山泉的差异化目标市场定位策略确实非常成功的。差异本身只存 在于消费者心中。在均质化高度发展的今天，产品之间基本不存在差异了。即使 有大众所认可的差异优势， 可信息化的高度发达， 人们的差异优势又能保持多久? 如果蒙上眼睛在众多的矿泉水中判断，分辨出哪个是“农夫山泉” ，哪个是“娃 哈哈” ，哪个是“乐百氏” ，哪个是“雀巢” ，……肯定你会弄混，而且混得一塌 糊涂；而只有明确告诉你哪瓶是“农夫山泉”后，你细细地品味，才会觉得“有 点甜”“有点甜”(差异)是消费者对“农夫山泉”(品牌)的反映。差异并非存在 。 于矿泉水中，而是存在于消费者心中。有了“农夫山泉” ，消费者才能品出广告 缕刻在他心中的“有点甜”的差异印象。 正确的目标市场选择和定位正是为了求得消费者心中的这种差异， 定位理论 正是把消费者如何对品牌或事物进行定位作为主要研究对象， 企图突破存在于消 费者心中的各种传播障碍。 由于消费者只接受简单而有限的信息；因此，消费者喜简烦杂，消费者面临 过多产品品牌和纷繁的信息时，不可能去掌握产品的每一细节和全面情况。为了 应付这种复杂，人们学会了把一切简化；而广告可以在消费者心中“创造一种新 的次序”,当然，要想把一个新的观念或产品搬进人的心智中，你必须先把一个 旧的搬出去才行。旧的观念一旦被推翻之后，推销一个新观念常是易如反掌。事 实上人们是主动地寻求新观念以填补空隙。 市场定位正是基于上述消费者心理， 为适合消费者简化的心理要求提供给消 费者一个最简化的信息。它不是去说我的产品是如何如何，而是通过简单的诉求 点告诉消费者我是什么，为什么我很不一般；它只需要创造一定信息，将品牌定 位在消费者心理的某一位置上，便可完成产品(品牌)的“复杂”诉求过程。这一 简洁化、抽象化的位置，代表着一种质量和价值的排序和量度，是消费者对产品 (品牌)的情感移植物。当定位将这一位置赋予某品牌时，这一品牌就成为位置符 号所指物，人们心中就会将这一位置具有的地位和价值附加在品牌上，就会将对 品牌位置的感觉和评价转移到对品牌质量、价值的评价上，将对位置的信赖转移 到对品牌的信赖上。 农夫山泉去年销售虽不及预期，但知名度迅速上升，并成功运用市场细分和
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差异化市场定位原则，成为天然水（矿泉水）类别中的第一品牌。虽然农夫山泉 许多行为招来的非议却不少， “农夫” 的掌门人钟纪钢先生却有自己的见解： “这 场水战的最终胜利者是消费者胜利， 谁能保持与消费者利益一致的企业会赢得最 后胜利” 。确实，作为瓶装水业的后起之秀，只要今年其营销管理和生产运输不 出问题， 同时坚持自己的差异化目标市场定位， 使自己保持与消费者一致的利益； 那么， 已初步奠定了消费基础和品牌类别基础的农夫山泉应有可能成为未来两饮 用水商场的赢家之一。
思考题： 思考题： 试分析农夫山泉的 STP 营销战略。 营销战略。
市场竞争案例： 市场竞争案例：
案例一、 康师傅 康师傅”快马夺神州 案例一、“康师傅 快马夺神州
20 世纪 90 年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首 要制高点。 当时大陆的快食面业处于一种诸候割据， 群龙无首的局面， 产品质次、 品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾 顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。 结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场， 其它欲来涉足的商人只能摇头退 去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追， 要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。
一、跃跃欲试的台湾食品界
自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲 而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步 抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及 中国内陆腹地。 虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战 胜了他们对风险的恐惧。 特别是像台湾这样的腹地狭小、 市场有限、 土地少而贵、 劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚， 因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。 台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队， 他们在大陆食品业上竞 争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面， 占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大 陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。
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二、“顶新”与“统一” 顶新” 统一”
台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的， 论名气和实力在台湾并未能 做“大哥。”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便 毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。 早在 1988 年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有 20 多年的生产油脂类产 品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原 料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。1990 年，在北京投资建厂，利 用其优异的制油技术、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油， 顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功。 但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙 鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。 说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是 一名打工者， 而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首 屈一指的“大哥大”。在 1994 年《福布斯资本家》东亚 1000 上市公司中，统一 集团在 100 家上市公司和各行各业三甲榜（食品及饮料）都榜上有名。 统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969 年，他放弃了从事 20 多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。 其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大 显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过 10 多年的艰苦创业开拓，终于成为 台湾食品业的“龙头老大”。 高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部 署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾 等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、 零售业、服务业的国际化经营财团。 由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆 市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了 许多，令他追悔莫及。
三、乱世出英雄
自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。 1991 年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方便面历史已 有 10 多年，仅北京、广州两市，就分别拥有 60 和 50 多条方便面生产线，源源 不断输送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快 食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日
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的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混 乱局面。虽然有像“华存”这样的“大诸候”野心不小，却也只能在南方称霸， 北上京津，已声微名弱难成气候。 顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。 1992 年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他 们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括 统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那 么，顶新将难得再分一杯羹。 因此，他们互相间不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金于部署中， 期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力， 一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。 几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、 汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。 与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地， 宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的 “狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胫而走，连京城的 3 岁的小孩一见到矮 矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、 “康师傅”……在如此的宣传 攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长 魏应行 1994 年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面： 每天清晨， 天津顶新公司的门前就排起汽车长龙， 人们翘首等待着从生产线上下来的“康师 傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待…… 在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到 1994 年上半年，该集团总投资规模超过了 3 亿美元，企业达到 12 家，遍布于北 京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达 30 万包。 顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地 位。
四、望尘莫及的统一集团
早在顶新集团未推出“康师傅”之时， 统一集团的高层已注意到大陆快食面 市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就调研考察之时，没料到顶新集团 先声夺人，推出了“康师傅”，旋即大红大紫起来。 眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最庞大的 市场。 作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼 一声就狼吞虎咽独吞起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。 就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到
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了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样 “平民化”，他以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自 己的品牌胜出于“康师傅”。 但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告 宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其它快食面公 司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统 一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师 傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中 国大陆登上“快食面大王”宝座的可能性已露端倪。 可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功！ 至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜： “当初为什么就让顶新先行了 一步呢？”但他并不因此言败， 大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场， 充满机会， “快食面大王”竞争不到，但更重大的“食品业大王”还没人认识吧。
案例二、 案例二、哈勒尔大战宝洁
哈 勒 尔 最 大 的 胜 利 ， 就 是 在 80 年 代 初 购 进 称 为 “ 配 方 四 ○ 九 ” （Formula409）的一种清洁喷液批发权，以及其后在全国展开的零售努力。到 1987 年时，“配方四○九”已经占有 5％的美国清洁剂产品市场，以及几乎一半 的清洁喷液区域市场。这是一项很舒服的专卖权，也带来很舒服的生活，哈勒尔 既不用顾虑股东（公司在他严密掌握中） ，又不用担心强大的竞争对手（喷波市 场并不很大） 。 然后来了宝洁公司——家用产品之王，任何公司碰到它都不会掉以轻心，它 推出了一种称为“省事”（Lestoil）的新清洁剂。哈勒尔的生意遭遇到一个问 题：它成功的程度叫人看了眼红。 “宝洁”正是那种会对成功者眼红的公司。该公司于 1837 年设立于辛辛那 提，当时威廉·普罗克特（William Procter，来自英国的蜡烛制造商）和他的 堂兄弟詹姆斯·甘布尔（James Gamble，来自北爱尔兰的肥皂制造商）认为两人 的生意性质相近， 就一起设立了一间办公室和后园“工厂”——一个铸铁底面的 木壶，用来把脂肪炼成油脂。 即使在当时，该公司也是把产品行销网络撒得越广泛越好。1850 年时，该 公司的信纸上面印着这几行字： 宝洁公司制造与批发各式各样的蜡烛、松香、棕榈、甘油、洗脸与刮胡用皂 以及珍珠粉、猪油等等。 1879 年，“宝洁”推出最成功的产品“象牙肥皂”（Ivory Soap，化妆用 的肥皂） 。这项产品的潜力极大，该公司拨出 万美元的庞大广告预算，普罗
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克特的儿子写下第一句广告词： “象牙肥皂……纯度高达 ％。 ”甚至， “它 还能飘浮”。 当哈勒尔建起他的“配方四○九”生意时， “宝洁”已经采用“象牙肥皂” 配方近 10 年之久，成为一项新的家用产品，并且也找到向大众做诉求的方式。 当然，该公司也因为问卷调查、个别和集体的访问，以及随着产品的每一推出阶 段所进行的数字统计和心理分析，对产品的质量和包装颜色做了许多改进。 可是“宝洁”的基本主题还是一样：建立一种新产品，向已经在经销本公司 其他产品的零售商进行推销，并且利用大量的广告来争夺市场占有率。 因此，当有一项清洁产品逐渐打开市场时，当然要叫“宝洁”眼红了。“宝 洁”为了保护自己的优势， 就必须推出一种竞争性产品， 借此开辟新的生意领域。 1987 年，它开始试销一种称为“新奇”（Cinch）的清洁喷液。 “宝洁”在创造、命名、包装和促销“新奇”这项产品时，曾投入大量的资 金，进行耗费巨大的市场研究。“宝洁”在科罗拉多州丹佛市进行这项产品的试 销时，也是采取声势浩大，郑重其事的方式进行。 （在没有事先确知“新奇”是 一项值得投资的产品之前，即在全国以大笔的广告和促销经费展开推销攻势，所 冒的风险就太大了。 ）在这场竞争中，“宝洁”显然因为规模大而占优势。它可 以投入数百万经费，而不必计较是否立刻就有收获。我们都会认为金钱可以搜集 到有关消费者的知识，从而知道如何投其所好而把哈勒尔打垮。 但是，“规模大”却也有不利的一面。小公司可以迅速行动，可以一面打一 面跑，它不会陷入规模大的官僚泥淖中。就在“宝洁”一步一步展开行动时，哈 勒尔听到了风声，并且得悉丹佛市被选为第一个测试的市场。 哈勒尔所采取的战术完全适合公司本身的小型规模。 他很巧妙地从丹佛市场 撤出“配方四○九”。当然他不能直接从超级市场货架上搬走，因为这样“宝 洁”就会发觉，但他可以中止一切广告和促销活动。当某一商店销完“配方四○ 九”时，推销员所面对的是无货可补局面。这是一种游击战：用静悄悄而又迅速 的行动去扰乱敌人——这种战术发生了作用。新奇清洁喷液在试销中表现极佳， 宝洁公司在丹佛市负责产品试销的小组， 现在可以回到辛辛那堤总部得意洋洋地 声称： “所向披靡， 大获全胜。 ”由于虚荣心作崇， 再加上对“宝洁”信心十足， 使他们完全没有意识到哈勒尔的策略。 当“宝洁”开始发动全国推销攻势时（将之称为“席卷攻势”（Rollout） ， 因为攻势是按地区逐步推进〕 ，哈勒尔开始采取报复措施。他用的策略是设法打 击“宝洁”高级主管的信心。 他借着操纵丹佛的市场而使宝洁公司对“新奇”抱 着很高的期望，现在则要使实际销售情况远不如当初的想象。因此，他把 16 盎 司装和半磅装的“配方四○九”，一并以一块 美元的优待零售价销售，比
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一般零售价降低甚多。 这纯粹是一种削价战——哈勒尔并没有充分的资金长期支 撑，但却可以使一般的清洁喷液的消费者一次购足大约半年的用量。他用大量的 广告来促销这种优惠商品。 因此，当“宝洁”还在使用传统的新产品行销策略时，辛辛那堤总部派出大 军来配合展开全国性广告攻势时，“配方四○九”的使用者，用商业术语说，已 经“不在市场上”，他们不需要再购清洁喷液。惟一留在市场上的是新使用者， 这种人的需求量极其有限。最后，“宝洁”不得不从货架上撤回这项新产品，尽 管它在试销阶段曾大获全胜。 哈勒尔赢得很险，所有的小公司通常都是如此，尤其是面对“宝洁”这种强 劲的对手时。可是，哈勒尔深知大公司的心理。他知道这种公司都自信，他知道 这种公司都会相信花大钱对新产品进行的市场测试结果。 他判断“宝洁”会因为 规模太大，而不去密切注意他的动静。“宝洁”是一头大象，所以，精灵古怪的 小猴子很容易就听到它的脚步声而先行躲开。
思考题： 思考题：
1、试分析顶新战胜统一的战略选择思路。 2、相对于宝洁而言，哈勒尔处于何种竞争地位？它迫使宝洁的新产品撤出 市场的策略是什么？ 3、比较两个案例你能得出哪些启示？
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