中国石油化工股份有限公司
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中国石油化工股份有限公司（China Petroleum & Chemical Corporation）
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1 中国石油化工股份有限公司的简介
2 中国石化企业国际化经营研究
3 中国石化“品牌整合”行动
4 中石化:整合的插曲 管理权上收与利益平衡
5 中石化对标策略：拒绝过激
6 中石化剥离战略:三套‘瘦身‘组合拳如何开打
7 中国石化大事记
8 参考文献
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中国石油化工股份有限公司的简介
中国石油化工股份有限公司（简称:中国石化)（ China Petroleum & Chemical
Corporation）（英文简称:Sinopec)是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、
拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工
集团公司依据《中华人民共和国公司法》，以独家发起方式于 2000 年 2 月 25 日
设立的股份制企业。目前，中国石化总股本为 亿股，其中中国石化集团
公司持有的国有股占总股本的 %，未流通的其它国有股和法人股占 %，
H 股占 %，国内公众股占 %。
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中国石化是一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、
销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；
石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和
其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。
中国石化是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产
品（包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡
胶和化肥）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商。截止 2005 年底，剩
余探明经济可采石油储量 3294 百万桶，剩余探明经济可采天然气储量 29517 亿
立方英尺；原油一次加工能力 亿吨，乙烯生产能力 万吨；拥有加油站
29647 座，其中自营加油站 27367 座。2005 年，生产原油 3927 万吨，天然气 63
亿立方米；加工原油 亿吨，生产汽煤柴成品油 8452 万吨；生产乙烯 532 万
吨，生产合成树脂 761 万吨、合成橡胶 63 万吨、合纤单体及聚合物 672 万吨、
合成纤维 157 万吨；销售成品油 亿吨，其中零售 6352 万吨。
中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，
实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中国石化现有全资
子公司、控股和参股子公司、分公司等共 80 余家，包括油气勘探开发、炼油、
化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位。
中国石化将全面贯彻落实科学发展观，继续秉承竞争、开放的经营理念，扩大资
源、拓展市场、降本增效、严谨投资的发展战略，公司利润最大化和股东回报最
大化的经营宗旨，外部市场化、内部紧密化的经营机制，规范、严谨、诚信的经
营准则，努力把中国石化建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、
财务严谨、具有较强国际竞争力的跨国公司。
中国石化的独家发起人——中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总
公司的基础上于 1998 年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立
的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。
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中国石化企业国际化经营研究
随着经济全球化日益深入和我国加入 WTO，不仅我国市场将向外国企业全
面开放，而且外国市场也将更大程度地对我国企业开放。这无疑将大大加快中国
企业的国际化进程。对于我国五大支柱产业之一的石油和化学工业来说，在迎来
机遇的同时，也面临着巨大的挑战。那么中国石化企业又该如何走出国门，在激
烈的国际市场竞争中立于不败之地，这将是关系中国石化企业能否长远发展的艰
巨课题。下面针对中国石化企业国际化经营进行探讨和研究。
一、中国石化企业国际化经营的现状分析
据中国石油和化学工业协会提供的最新数据，2004 年我国石化行业销售收
入和利润均创历史最高水平，全年将实现工业总产值 万亿元，销售收入
万亿元，利润 2700 亿元。中国是国际石化企业投资的重要地区之一，也是
全球最重要的石化产品进口国之一。
改革开放 20 多年来，我国石化企业的国际化经营经历了一个从无到有，从
少到多，逐步发展并不断调整和完善的过程。目前，我国石化企业基本上走的是
一条“引进来”的道路，引进国外资金、技术以及发展出口贸易在企业国际化经营
格局中居于主导地位，2005 上半年，我国石油和化工行业实现进出口贸易总额
亿美元，同比增长 %，进出口贸易作为石化企业国际化经营的主要方
式没有发生大的变化。而以境外直接投资为主要特征的“走出去”步伐较为缓慢，
尚处于初级阶段，其中只有像中石油、中石化等国有大石化企业在海外有过直接
投资，其他中小型石化公司根本不具备国际化经营的条件。但是随着全球经济一
体化进程的加快和中国成为 WTO 的成员国，我国石化企业也在加快自身的国际
化进程。具体表现为：
1、我国石化企业的国际化经营处于快速发展阶段
一直以来，西方石化公司都注重自身的国际化。现在也到了中国石化企业加
快国际化进程的时候。最近的“沃尔玛现象”昭示中国石化的国际前景，早在
10—15 年前，在美国最大的商品零售商沃尔玛的货架上，只有不到 20%的商品
产自中国，而且大多是低廉的小商品；如今，中国商品已超过了 80%，产品种类
涵盖各类日用品，且具有较高的技术含量。正是从商品的低价格和高质量的角度
上看，中国商品几乎没有竞争对手。特别是中国具有无限的人力资源优势，包括
在高价值产品、产品质量与多样性、服务及石化行业的技术支持、石化行业的技
术研究与产品开发优势等方面。而且目前我国石化企业正在通过国际合作、对外
投资等形式进行国际化探索。
2、中国石化企业已有些具备国际市场竞争力
从 2003 年年底的世界石油与化工公司的市场资本排名来看，中国石油公司、
中国石化公司分别排在第 6 位和第 11 位，市场资本分别达 945 亿美元和 356 亿
美元，与西方大型石化公司相比，已经具有一定资本竞争力，特别是中石油、中
石化还分别与国际石油三大巨头埃克森美孚、壳牌和 BP 谈判并先后达成战略联
盟的一系列框架协议，从而提高自身整体的国际竞争力。
3、中国石化企业内部层次不齐，其国际化经营阶段也具有很大差异
按照国际化经营，目前中国石化企业一般可以为三个不同等级：绝大多数尚
不具备国际化经营的石化企业；初步具备国际化经营的企业；以及已经展开国际
化经营的企业。对于他们自然采取的国际化经营方式大相径庭。
二、中国石化企业国际化经营的必然性和紧迫性
随着全球经济一体化进程的加快，特别是我国加入 WTO，我国企业将面临
更加广阔的市场和更加激烈的国际竞争。国内市场竞争日趋激烈，使得国内市场
竞争国际化，国际市场竞争全球化。正是在这种大背景下，国家提出了“走出去”
的开放战略。同时，中国十六大报告提出：“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合”，
全面提高我国企业对外开放水平。因此，中国石化企业处在重要的战略机遇期，
我国石化企业必须走出国门，更好的开发国内、国际两种资源，更充分利用国内、
国外两个市场，积极主动地参与国际市场的合作与竞争，从而切实提高我国石化
企业的国际竞争力，将是一个全新的、必须面对的重大课题。
1、石化企业国际化经营是经济全球化条件下企业成长的必然选择
经济全球化、一体化进程的加快，任何企业都逃避不了国际的竞争。企业的
成长一般都是从无到有、从小到大、由弱到强、从国内到国际的发展过程。当企
业发展到一定的时候，必然会走向国际化。所以说企业的海外经营不仅是一种战
略选择，而且是企业生存的关键所在。中国需要建立自己的跨国公司。例如中国
石化 2005 年 8 月最新公布的中国 500 强排名榜上，以 6342 亿元营业额名列榜首。
之所以取得如此业绩，与近年来中国石化一系列国际化大型项目建设密不可分。
在全球经济一体化日益加快的形势下，中国石化企业在国际化经营中，采取“走
出去”和“引进来”思路。在石油业上、中、下游各领域，与 BP、埃克森美孚、壳
牌、沙特阿美等国际石油石化公司合资合作，使中石化企业快速成长。
2、石化企业国际化经营是企业提高竞争力，实现可持续增长的客观要求
由于经济全球化趋势越来越强劲，企业的经营方式也由一般的国内竞争向高
级的跨国竞争转变。在当今这个世界，只有能参与全球性竞争的企业，才是能够
实现可持续性成长的企业。例如中石油最近在国际化经营中，以 亿美元出
价赢得了哈萨克斯坦石油（PK 公司）的竞购。此番收购，是中国公司历史上第
一次收购了在海外上市的能源公司。这也是中石油不断提高自己的国际竞争力，
向国际化迈出了坚实的一步。
3、石化企业国际化竞争是中国经济发展的现实需要
2004 年上半年全国 GDP 增长速度为 %，而当年第一到第三季度石油和
化工工业现价工业产值增长速度为 %，远远高于 GDP 增长速度。预计到 2010
年前后，中国仍将进口大量的原油、燃料油、LNG、LPD 等等，以满足国内持
续高速增长的市场需求。所以说中国经济的发展，对于我国石化企业来说是很好
的基础。
三、中国石化企业国际化经营遇到的问题与障碍
随着中国市场的完全开放，中国石化企业也在进行国际化经营探索，并取得
了一些可喜的成绩,但从企业层面，还是存在许多困难与障碍。
1、中国石化企业国际化经营意识不强，很多中国石化企业要么没有企业国
际化经营观念，要么对海外经营投资、扩张顾虑太多，国际化进程开展不利，目
前一些大型石化公司在国际化经营方面，缺乏关于“往那里走”、“怎么走”等问题
的长远战略规划。目前，中国石化企业的海外投资虽然已初具规模，但国际化经
营效果并不理想。据有关部门调查，国有石化企业在境外投资不赚钱甚至赔钱的
约占 2/3，海外投资项目中大约只有 1/2 是赢利的。这种局面的形成除石化企业
缺乏“走出去”的经验外，与“走出去”之初缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直
接关系。
2、中国石化企业国际化经营活动比较单一，主要是简单进出口贸易，对于
设立的海外分支机构也较少。目前只有少有的企业，例如中石油公司国际化开始
于 1993 年，在美国石油城休斯敦建立了办事处。很多企业还只是停留在进出口
原油的贸易阶段。
3、中国石化企业缺乏国际化经营的专门人才，石化企业海外经营一定要有
雄厚的国际贸易人才，要能够懂得相关的国际法规，熟悉和了解当地的法律环境。
目前中国企业进行国际化经营，急需大量国际性经营的人才。但很少有企业对人
才大量投资。从 1991 年中石油从海外派出一期 100 多名业务精英跨国培养，人
才投入累计超过亿元。
4、中国石化企业投资结构与方式不太合理，在国外市场的选择上游资源比
重明显不足。比如中石化在勘探开发、炼油营销、化工业务占用资本的构成比例
为 25:50:25，而国外三大石油公司（埃克森美孚、壳牌、BP）三块业务占用资本
比例约为 52:33:15。两者相比较，中石化油气勘探开发明显不足。
5、信息化建设不足与跨国公司相比，中国石化企业包括中石化、中石油等
五百强企业无论在企业内部还是企业外部信息化建设都存在明显不足。
众所周知，现在国际石化市场早已为跨国化工集团公司所垄断，它们凭借着
庞大的规模、雄厚的财力和先进的技术占据了世界石化贸易市场的绝大部分份额。
而作为刚刚起步的中国石化企业，尚处在国际化经营的初级阶段。与跨国石化公
司相比，仍还处于国际化经营的初级阶段，主要表现为核心竞争力不强、跨国经
营程度不高、企业经营效益自然不好。例如，2003 年，埃克森美孚的资产总额
达到 亿美元(约合 亿元人民币)；销售收入达到 亿美元
(约合 19620 亿元人民币)；利润达到 亿美元(约合 1780 亿元人民币)。而中
石化 2003 年资产总额才达到 4008 亿元人民币；主营业务收入达到 4171 亿元人
民币；利润总额达到 300 亿元。中石化是一个上、中、下游一体化的石油企业,
但中国石化的产业链呈现头小尾大之势---其原油资源比起庞大的炼油业务来说
是太小了。目前，中国石化的油气开采收入只占全部营业额的 10%，公司所需的
原油 70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到 60%，而且呈
现出递增趋势。与跨国经营的石化巨头相比，差距还是很明显的。所以我国石化
企业国际化经营道路仍然漫长。
四、中国石化企业国际化经营路径选择
通过对我国石化企业进行国际化经营的必然性和紧迫性分析，以及指出我国
石化企业实施“走出去”战略所碰到的种种困难与障碍，我们认为我国石化企业缺
乏国际化经营的长远规划和战略部署，不能从战略的高度认识到企业国际化经营
的重要性，所以我国石化企业必须在推进其国际化经营之初，必须确立企业的全
球竞争战略。
1、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟
全球竞争是企业跨国经营的必然选择，我国石化企业在“走出去”战略中应该
尽快确立企业全球战略，坚持战略先行。战略先行的指导思想对开展跨国经营尤
为重要。目前中石化实施“走出去”战略进入国际市场，在经营方式上，先通过战
略联盟与资源国石油公司或国际大石油公司合作，后对外直接投资进行单独勘探
开发。随着经济全球化进程加快，国际战略联盟日益成为跨国公司普遍的国际化
经营模式。我国石化公司国际化经营尚处于起步阶段，开展国际化经营必须加强
于国外企业的合作。比如 2000 年，中国石油化工有限公司分别开始与国际石油
三大巨头埃克森美孚、壳牌和 BP 谈判并先后达成战略联盟的一系列框架协议。
其中之一就是中石化将选择江苏、福建、广州三地，与埃克森美孚、壳牌和 BP
共同经营 1500 个加油站。对于中石化，组建战略联盟联手走出去，通过互补优
势、共享利益、共担风险、获取知识等方式有效增强联盟各方自身实力，降低成
本和风险，延伸价值链，实现自己的战略目标。
2、实施国际化经营，选择最佳的路径模式
石化企业国际化经营是石化企业竞争日趋国际化、全球化的必然要求，也是
加入 WTO 以后我国石化企业必须走出去的迫切需要。但是石化企业国际化经营
是一个从国内经营转向跨国经营的循序渐进过程，大多从扩大直接商品出口开始，
逐步走出国门，直接对外投资，进行跨国经营，其发展一般要经过三个阶段：商
品国际化阶段，即积极从事直接出口，把商品销售到国外；国外生产阶段，即通
过海外投资，在国外直接进行生产和销售。比如与国外厂商进行长期合作，或在
国外直接投资建厂生产；跨国公司阶段，即企业生产和销售国际化，这是企业国
际化发展的成熟阶段。通过进行跨国经营，在全球成立若干全资或控股的子公司，
在全球范围内进行资源最优化配置。在一般的国际化路径中进行选择，具体的经
营模式看哪个更适合其不同状况进行取舍。比如考虑走出去时，在海外设立办事
处、分公司，大力推广其品牌的影响力。或者就与跨国石化企业或本地大规模企
业，进行高层次的国际合作与战略联盟。也可以进行海外投资与运营（子公
司），建立中国自己的跨国石化公司，通过在多个国家建立子分公司，由母公司
或总公司进行决策，为用户提供服务。例如中国石化企业为了抗衡跨国石化企业，
成为真正的“跨国公司”，在国际竞争中占据更强的地位，于 1997 年 11 月 19 日，
中国石化企业第一次“战略联盟”产生，由金陵石化公司，扬子石化公司、仪化集
团有限公司、南化集团公司和江苏省石油集团组建起中国东联集团公司，从而实
现国内石化企业的强强合作，以抵御外来的竞争对手。同时也可以进行直接海外
投资，比如 2005 年度中石油和中石化共同组成的中国石油投资集团收购了加拿
大石油公司在厄瓜多尔的石油资产和管道资产，其总额达到 亿美元。
3、实施国际化经营，推行人才国际化战略
人才是企业成功的关键和核心。国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化
战略的重要保证，海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，即注重高级人才的国
际化。以中海油为例，近年来，中海油在跨国经营中成功地实施了国际化人才战
略。一是聘请“洋高参”。有限公司董事会 9 个成员中有 4 人是外方专业人士；有
限公司成立高层次的决策咨询机构“国际顾问委员会”，聘请世界著名大学教授、
BP 石油公司、壳牌公司高层管理人员出任委员。二是引进国际人才。有限公司
外籍员工有 1000 多名。三是充分利用外脑。聘请国际知名咨询机构和投资银行，
在国际运做中发挥专业优势。
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中国石化“品牌整合”行动
2004 年 4 月，随着中国石化“品牌整合”行动的结束，旗下“海牌”、“南海”两
个商标划归“长城”品牌，这样中石化经过 6 年的整合，从“六变三”到“三合一”，
终于完成了品牌的大统一。
一年后，中石化 2004 年年报出笼，长城润滑油全年销售收入突破 66 亿元，
同比增长 17%。更重要的是，高端产品在集团销售的润滑油中所占的比例进一步
提高。
品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，由于多数企业或者急功近
利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过
大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜有成功的
经验借鉴，而中石化的案例恰恰提供了一种“中国式”的解决方案。请看本期“长
城润滑油品牌整合案例”。
1、内耗大，品牌做“减法”
多品牌战略和单一品牌战略本身不存在优劣，关键是企业如何结合自身的资
源和市场竞争的需要发挥出最大化的效率和竞争优势，选择适合自身发展需要的
品牌战略。
以往，中石化旗下的润滑油一直采取多品牌运作的策略，拥有“南海”、“海
牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但这些品牌往往只在区域市场或者细分市场上有
一定影响，而且品牌形象也多为中低端，很难在中高端市场对国际品牌形成威胁。
更要命的是，这些地方品牌长期各自为战，过度分散了企业的资源，很难发挥企
业在技术研发、广告传播、客户服务方面的整体优势，而且分散的品牌格局也让
中石化难以集中优势资源打造具有国际竞争力的品牌。
一坪”也并入了“长城”，形成“长城”、“海牌”、“南海”三足鼎立的局面。但“伊
拉克事件”的阴影依然笼罩着中石化，于是中石化开始了艰难的选择：是重新创
建一个全新的品牌还是“合三为一”？争执不下的中石化选择了试验田方式：在小
范围内先推出一个新品牌。但中石化发现，中国润滑油市场有上千个品牌，而且
鱼龙混杂，对于一个新品牌而言，没有雄厚的资金支持和时间考验，品牌很难在
消费者心中产生认知。在多次实验和调研后，中国石化感到新推一个品牌的压力
太大，于是放弃了创建新品牌的战略。
2、先难后易的整合法则
品牌整合不是外界所理解的把品牌合多为一或者消灭掉多余的品牌那么简
单，品牌整合是一个系统工程，有着复杂的程序和很多层面需要解决的问题，品
牌整合必须以产品整合、体系整合为基础，也不可能一蹴而就，需要有步骤、有
计划的进行调整。
现在，品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，但由于多数企业或
者急功近利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改
革力度过大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜
有成功的经验借鉴。
中石化的决策者在回顾整合历程时也坦言“当时是摸着石头过河”，但他们能
肯定的是“整合是需要一步一步进行的，应该先难后易”。首先是业务层面进行整
合，然后是体系进行整合，最后才是品牌上的整合。
1998 年长城润滑油公司完成对燕山石化润滑油业务的整合，使长城成为资
源、生产、营销一体化的企业，2002 年５月成立的中国石化润滑油公司是在集
中北京、上海、茂名、重庆一坪和武汉等分公司的力量上成立的集团化公司。这
些对业务整合都提供了体制上的保证。即使是品牌的整合也不是一步到位的，在
正式进行品牌整合前的近一年时间里，中石化采取了过渡品牌的办法，实行长城
－海牌、长城－南海的主副品牌策略，包装的转换也最小程度的进行变化，一般
情况下，包装罐外型和贴模设计风格都不变，只是将品牌名称做了改变，这些都
是为了让经销商和销售者从心理上能够有所准备。等待时机一旦成熟，就着手开
始正式的品牌整合工作，2003 年 11 月 19 日，这一工程正式启动。
3、用“中国方式”统一思想
回顾过去的任何一项改革和变革可以发现，改革首先都是从思想上的变革开
始的，如果思想不能得到统一，变革就很难进行下去，历史上任何一次政治、经
济、文化变革的失败往往都是因为思想上没有达成统一造成的。
看似合情合理的品牌整合对于中石化的员工而言，也并非容易接受。在中石
化润滑油公司的文艺汇演上，重庆“一坪”的职工表演的小品《转牌》就充分反映
了不同时代的员工对转换品牌截然不同的态度，尤其是老员工，看到自己一手做
起来的品牌被 “消灭”，内心很难接受。而“长城”的员工也很难接受其他品牌被
并到长城的阵营中，毕竟长城是他们用２０年心血培养起来的，无偿将长城的品
牌资产赠送给其他企业也是一种“不甘”，并且担心其他企业的产品质量如果没有
保证，对长城品牌会造成损害。那时中石化内部网站上的留言版上最典型的声音
就是“即使是南海这样的地方品牌也是我们一点一点做起来的”、“我们长城品牌
做的好好的，为什么要把其他品牌合进来？”
为此，中石化为品牌整合准备的第一步就是统一思想和认识，并特别建立了
一个品牌整合推进小组，统一协调各方面的工作，理顺品牌统一过程中的组织体
系和业务流程。当时，润滑油公司把所有分公司领导叫到北京，给他们宣讲品牌
统一战略的必要性，要求领导首先要服从大局，全力配合转牌工作，然后通过各
级领导把指导思想传递下去。通过实施变革程序和开展公司内部的大量宣传，中
石化润滑油公司使全体职员明确了品牌整合的必要性，从而自觉地支持和配合工
作的开展，使各项工作得以顺利进行。
4、给透经销商“利益点”
销售渠道的统一和稳定直接关系到品牌整合的成败。一般而言，在品牌整合
的过程中，由于对前景的不确定，市场销售体系最容易发生变动，从而造成市场
通路的不畅，给变革带来不利的影响。因此在品牌整合过程中，如何优化和整合
经销商队伍，制定适应市场的产品定价策略成为其中最关键的问题。
不仅员工需要“思想统一”，经销商层面也同样需要。不过，经销商的思想工
作没那么好做，因为品牌整合对经销商而言就意味着要淘汰一部分经销商，产品
经营策略要进行大的调整。
由于海牌和南海的产品定价与长城存在一定的价格梯度，许多原海牌和南海
的经销商担心转牌后的价格提高会给销售带来难度。为了维持销售系统的稳定，
中石化对销售体系采取了“先保持后调整”的办法：在品牌整合中保持销售体系基
本不变、产品价格基本不变、经营环境不变，转牌后产品的包装设计风格和桶型
均保持不变，而且让所有的经销商享受同样的销售政策、广告支持、技术服务，
继续维持经销商的利润空间，稳定经销商的信心，并推进网格化渠道伙伴计划，
吸引新老经销商。
原海牌和南海与长城的网络存在重叠，品牌整合后，同一区域可能存在多家
经销商。尽管所经销的长城产品类型存在差异，但协调相互之间的关系是维护好
渠道稳定的重要因素。润滑油公司对上海分公司和茂名分公司生产的产品仍然保
留了原有的市场定位和产品定位，只是归属到长城的产品线下，统一为长城品牌。
在原本就同时存在长城、原海牌、原南海消费群的区域，凭借包装形式的不同、
产品名的不同，使三大消费群也能区分和选择原来中石化的产品，继续延续原有
的消费习惯。
此外，由于产品整合、品牌整合，对于单一的长城品牌而言，同一个区域经
销商的密度相对大很多，这样势必加剧经销商之间的竞争，于是长城润滑油在优
胜劣汰的基础上对经销商的经营范围进行了整合，一方面把一些不合格的经销商
淘汰掉，另一方面对他们经营的范围和品种进行规划。由于长城润滑油的产品线
变得很长，品类众多，经销商就根据自身的特点和优势有选择的经营适合的品种，
让一个区域内的经销商尽量减少直接竞争。
5、品牌整合需要“外围”配合
品牌整合要想取得成功，就必须自上而下，由内而外地进行系统的整合，做
到各方面的资源充分的调配和信息的充分传递。在做好内部组织变革和信息沟通
的基础上，对外沟通就变成一个重要的战略任务。
与往常的“低调”大相径庭，2004 年是中石化异常活跃的一年，在许多重大
活动中都能看到中石化的身影，原因在于中石化的品牌整合进入了一个新阶段，
需要被更广泛的人群认知。我们可以梳理一下中石化的“2004 大事件”：
2003 年 11 月 18 日，参与央视黄金时段的招标，并以 亿元成为润滑油
行业招标额最高的企业（由于这个行为将在 2004 年发生，所以我们将此列在“2004
大事件”中）。
2004 年３月，签约Ｆ１2004 年～2006 年中国站赛事独家冠名权，取得Ｆ１
赛事《中央电视台》转播冠名权和赛事冠名权两项权利。
2004 年 10 月，成为“北京 2008 年奥运会”石化合作伙伴，长城润滑油成为“北
京 2008 年奥运会”正式用油。
长城润滑油被指定为中国南极科考船“雪龙号”独家专用油；为“神州６号”飞
船主要部件提供润滑剂，为神舟飞船进入太空提供润滑油保障。
业内人士分析，长城润滑油无疑是将央视作为其品牌整合的助推器，利用央
视在广告传播上快速提升品牌的效果，在很短的时间内迅速传递信息，打通信息
流的各个关节。此外，中石化还选择北京、上海和广东的地方电视台投放大量广
告，进一步加深重点区域市场的品牌渗透率。
中石化也认识到，仅仅凭借广告传播只能提升品牌的知名度，但认知，尤其
是品质的认知是很难通过广告完成的，这需要一个完善的品牌战略来实施。中石
化的目标是要在未来的几年中将长城润滑油建设成为一个具有高科技感和国际
化的品牌。
中石化润滑油公司经理宋云昌称：“奥运会和Ｆ１让长城润滑油在不同层面
和受众面上使品牌线更加清晰了，能够成为这些顶级赛事的赞助商也说明他们的
产品是经得起品质考验的。”这也又从另外一个层面支持了长城润滑油高科技化
的品牌战略，毕竟极限领域对产品的品质有着更高的要求。
Ｆ１、奥运会、“神舟６号”、“雪龙号”，有了这４张牌，中国石化要做的就
是在未来４年的时间里，分步骤、分阶段、分主题的把这些信息和要素与消费者
进行沟通，从告之、关联到提升和深化，一步一步让长城品牌深入人心。从战略
划分上，Ｆ１主攻中国石化全球的国际化形象，侧重集团公司国际化战略，兼顾
长城润滑油；２００８北京奥运会则主打长城润滑油在国内市场的国际化形象，
而“神州６号”和“雪龙号”则侧重提升高科技的品牌战略。
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中石化:整合的插曲 管理权上收与利益平衡
2006 年 4 月 29 日，经过国务院批准，中国证监会发布了《关于上市公司股
权分置改革试点有关问题的通知》，宣布正式启动股权分置改革试点工作。5 月 9
日，清华同方、三一重工、紫江企业、金牛能源成为了第一批进行股权分置试点
改革的公司。
6 月 2 日，就在中国证监会发布第二批股权分置改革试点即将启动这一通知
的第二天，谁将成为第二批试点改革的对象就成为了业界各方揣测的热点，网上
也一度推出了猜测名单，中石化的子公司扬子石化被赫然列入其中。对于旗下资
产的整合，中石化一向对外宣称：“对上市公司的整合没有时间表”。然而，股权
分置试点改革的推行，无疑将对中石化的整合进程产生影响。此外，在进行资产
整合的同时，中石化亦着手调整业务的组合，资产整合可预见的难题，自然也将
给业务整合增添了不可避免的难度。
1、中石化为什么要对子公司进行资产整合？这是一个早就回答过的问题。
2000 年 10 月，中石化在香港、纽约和伦敦三地证券交易所上市时曾向海外
投资者承诺，将按照国际股市规则改造和运作公司，保证其独立性，规避关联交
易和系统内的同业竞争，同时也承诺将对下属的上市公司进行整合。
2002 年，中石化以“净壳出让”的方式完成了对湖北兴化的资产整合。自此，
中石化重组旗下子公司的序幕被正式拉开。
2004 年 12 月，中石化对 H 股上市子公司北京燕化（中国石化北京燕山石油
化工股份有限公司）的整合正式启动。这一次，中石化专门成立了一家名为北京
飞天的石油化工有限责任公司，以 港元／股价格向北京燕化的流通股股东
支付合并现金对价，总计约 亿港元。同时，北京飞天向中石化发行新注册
股本，完成吸收合并。而中石化在注销北京飞天后，则可以最终将原北京燕化的
业务完全融入燕山石化分公司之中。
2004 年 7 月，中石化本欲复制湖北兴化的模式对中国凤凰进行整合，但由
于整合方案未被证监会通过而未获成功。目前，中石化对中国凤凰的整合事宜仍
在操作之中。
中石化的下一个整合目标会是谁？扬子石化和齐鲁石化是被业内人士揣测
可能性最大的两个。“因为这两家上市公司只发行了 A 股，而且业绩也一直不
错。”一位业内资深人士分析，由于这两家公司的股本较大，因此将会使用类似
于整合北京燕化的“回购”方式。
2、股权分置试点改革的推出，打乱了中石化原先的计划。
“股权分置试点改革，中石化是否愿意搞？”当记者就此话题咨询几位证券业
内人士时，他们几乎异口同声地向记者传达出这样一个观点。华夏证券的研究员
张剑一语道破：“中石化本身是不想搞股权分置改革的，因为他还要收购自己的
子公司。”
处在这样一个前景尚不明朗的关口，没有人能对中石化下一步的整合做出肯
定的预测。“现在的关系挺微妙的”，一位不愿透露姓名的基金公司高层管理人士
告诉记者，按理说，中石化是不愿意旗下子公司成为试点的，因为一旦他的子公
司成为了“全流通”股，那中石化就将面临着送股的问题，老流通股股东的股本就
又被扩张了。如此一来，自然会给中石化今后的回购带来更多的麻烦。对于股权
分置改革的出现是否会使中石化今后回购旗下子公司付出更大“代价”这一问题，
没有人能立即给出答案，不过如果中石化下的子公司参与试点，中石化的整合工
作“肯定会更麻烦”，因为这意味着接下来的整合动作，需开股东大会，进行表决，
至少时间上耗费是无法避免。
3、从中石化的角度来看，当然是愿意还像以前那样标价后直接进行收回。
而且这样一来，对市场也不是一个坏事，因为流通股股东可以获得一个溢价。
银河证券的陈键也认为：“股权分置改革改变不了中石化整合的方向，股权
分置改革实际上是解决市场流通性的问题。全流通与否，对于中石化进行资产整
合的影响并不大。”他认为，股权分置改革对于中石化进行资产整合来说，不是
一个大问题。
4、新的问题出现了，中石化现在还有时间重新整理自己的思路。
管理权上收与利益平衡
中石化股份有限公司原总裁王基铭曾表示，“所谓重组，一方面要理顺公司
的管理体制，另一方面产业上要符合长远的发展战略，包括相互交织的多个层次，
除了子公司的整合，也包括专业的整合，管理的整合，以及产业链的整合。”
油田勘探、炼油、化工、油品销售是中石化的四大业务板块。因此，除了对
旗下子公司进行资产回购外，中石化还在同步推进的另一项工作，就是进行业务
的整合。
2005 年 5 月 10 日，中国石油化工股份有限公司化工销售分公司在北京正式
挂牌成立。至此，中石化的化工产品长期处于分散销售格局、没有形成统一化工
产品营销网络的混乱局面将结束。此次，中石化将在北京、上海和广州分别设立
三个区域性的销售分公司，建立以直销为主、直销与分销相结合的营销网络。
中石化董秘局的一位人士告诉记者，中石化这次整合的业务主要针对的是化
工产品，例如聚乙烯等三大合成材料以及乙二醇等基本化工原料。他介绍，过去
由于中石化底下有很多分公司，因此做了很多重复性的工作，这次成立化工销售
分公司，实际上就是要进行一次整合。
中 石化认为，这将对其整合产业链、突出核心业务、充分发挥集约化经营的
整体优势、全面提升综合竞争能力，以及实现整体效益最大化具有重要意义。过
去分散的经营模式导致“没有形成‘中国石化’统一的品牌，产品优势没有转化为
市场优势，制约了产品结构调整和新产品开发、市场开拓和资源配置、客户管理
和营销网络建设、经营战略和营销策略等方面的统筹优化，影响了化工板块整体
优势的发挥和中国石化市场竞争力的增强，同时也给客户购买中国石化产品带来
诸多不便。”
一位业内人士向记者分析：国外的能源巨头在战略布局方面从来都是非常讲
究的，例如他们首先会将中国纳入亚太市场这个大的体系之中，并确定中国在这
个大市场的地位；而在中国市场内又将如何布局，也都是提前规划好的。然后，
他们才会看准时机按部就班地进入中国市场。
随着时间的推移，跨国公司已不断在中国境内扩张自己的版图，中石化要想
和这些世界级的对手竞争，首先就要将自己的内部资源整合好。否则，还像过去
那样毫无章法的各自出击，其后果可想而知。但是，由于中石化的资产整合尚未
完成，此时开展业务整合，自然会给其工作的推进带来一定的难度。一位业内资
深分析人士也向记者表达了同样的观点：中石化的资产整合尚未完成，但是他在
成立化工销售分公司后，一声令下，下边的子公司就变成了生产车间。通过这次
整合，中石化就可以对国内的部分化工产品形成垄断。如此一来，即使部分产品
的市场行情出现了不好的局面，中石化也可以将整个价格支撑住。
同时，与化工业务相关的子公司如扬子石化、齐鲁石化、上海石化等很多都
是上市公司，因此，如何平衡中石化和子公司这二者间的利益就成了摆在中石化
面前的一道难题。毕竟，中石化最终要得到的是整合后的整体效益最大化。
尽管对于经营管理上的过渡问题，中石化也有自己的想法，“我们是‘先立后
破’，对于旗下的子公司先按照过去的机制运营一段时间，到 7 月份再上 ERP 系
统”，中石化董秘局的这位人士如此解释他们的“道”。
但是，在中石化子公司的资产还没有被完全整合进来之前，如何能够调动起
子公司人员的积极性就成了一个大问题。以前，这些子公司都有自己的销售权。
但是，现在销售权被中石化收走了，子公司成为了生产车间，它们只能根据上面
的指令，从原料的调配，到生产什么，生产多少，以及最终的销售都由上面决定。
很明显，子公司的权力被削弱了。而如果情况相反，即中石化对这些子公司完成
了吸收合并，将他们变成了分公司，那统一销售权就成了一件“名正言顺”的事情
了。但是，在今天中石化的资产整合连一半都没能完成之时，各子公司都还有各
自的股东，今后的利益冲突问题将在所难免。因此，业内人士建议，中石化应加
速对子公司的资产整合。
对于体系庞大、结构复杂的中石化而言，整合的工作哪一项也不能被落下。
如何调整好各项整合工作的进度，使他们之间能够起到相辅相成，而不是彼此牵
绊的作用，将花费中石化更多的精力。
中石化未完的整合事业还充满问号：
中石化整合的时间表与股权分置改革的时间表之间的时间差？
在未完成资产整合之际，如何平衡总公司与子公司其他股东之间的利益关系？
能否“企业化”地解决整合过程中需要面对的人事重构问题？
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中石化对标策略：拒绝过激
中国正式加入世贸组织后，中国在石油化工行业的对外开放承诺公之于众。
一种前所未有的压力开始令中石化高层“坐立不安”——有关石油石化产品的关税
减让政策及成品油流通市场的开放等多项承诺，即使是公司决策层也始料未及。
1、感受危机
尽管当初，中石化集团成功股改后，一直“平步青云”：股份公司实现纽约、
伦敦、香港和上海四地上市，不仅在中国石油化工界一枝独秀，也开了内地上市
公司四地融资的先河。但显然，这一切成绩的取得都离不开一个必要前提——政
策壁垒之下的中国石油石化行业的高度封闭状态。
然而 2001 年底，回顾与国际石油巨头打了近 20 年的交道，一种变革的原动
力在中石化内部逐渐积聚。
此前，国际石油巨头以其与非市场经济国家打交道的多年经验，在中国政府
的“严防死守”之下，打开了一个缺口：据统计，截至 2001 年底，国内外资加油
站已达 300 多家。由于利益驱动，外国石油公司总能找到中国合作伙伴，如：地
方政府，开发区，供销社，农工商公司，甚至学校，等等。在广东、福建两地，
BP 当时拥有的加油站已达 40 多座。埃克森美孚也拥有 36 座之多。而在华北和
江苏，挂有壳牌标志的加油站数量也不下 40 座。
早在 2002 年，BP 就放言：准备用 100 亿美元开发中国油品终端市场，规
划 3 至 5 年内，在中国油品市场的零售量达到 500 万吨，最终达到 2000 万吨。
此外，当时壳牌的润滑油已打败中国所有对手，牢牢占有了高端市场。
更有甚者，BP 还适时介入了中国航空煤油领域的市场竞争，并在广东成立
合资公司，经营国家严格管制的成品油重要品种之一的航空煤油。
虽然，2001 年底，中石化高层感到由于中国加入世贸组织而带来的竞争压
力时，国际石油巨头并未对两大集团的国内市场地位造成本质冲击，但“人无远
虑，必有近忧”的古训，还是让中石化人最终选择了“对标管理”，以未雨绸缪。
2、全面比较
如前所述，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，是没有竞争对手可言
的。而 1998 年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务进行划分，而且
在经营地域上也“南北分治”之后，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克
森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工界的“心腹大患”。
或许因为选择的对象过于强大（如：埃克森美孚曾在 2000 年、2001 年、2002
年，分别居《财富》500 强一、二、三位）；或许因为为长期的国有体制所累，
积重难返，中石化所进行的对标管理，很难如其他公司那样重点突破，关键领域
直接效仿，以最快收取效益。其对标管理，更注重战略上的全面比较，而在这种
比较、分析、再比较、再分析的过程中，中石化的改革思路逐渐清晰，改革实践
也日益加快。
根据石化行业的自身实际，中石化最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、
市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续
发展能力等八方面内容，作为其与国际三大石油巨头进行全面“对标”的八个方面，
并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。
在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有 4 至 9 个不同的分指标，它们分别具
体代表八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。
比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是 18
分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有 8 分。
竞争规模实力主要体现在企业是否一体化经营上下游石油产业。众所周知，
石油、天然气的上游开采领域不仅投入巨大，而且存在高风险，但对于石油公司
来说，司空见惯，但一旦打出油气资源，将“一本万利”。在中游，石油炼化与成
品油流通、营销，由于可产生品牌效应，并更加融入管理方法的精粹，因此，利
润可观。至于下游化工产品，尤其是精细化工产品的生产与销售，其附加值往往
与产品产量成反比，总体上，利润丰厚。目前，国际三大石油公司每年销售总额
的 70%是中、下游业务创造的，而利润总额中，上游业务贡献最大。因此，成为
有竞争规模实力的一体化公司，是石油石化企业取得市场优势的制胜法宝。
而相对来说，由于石油石化主要是资金、技术密集型行业，所以，人力资源
能力指标的分数权重，在总体竞争力指标中，相对弱化。在进行了全面对标分析
之后，中石化还就每一具体业务环节进行了类似的对标分析。如：原油开采、炼
油、成品油批发零售等。具体指标基本一样，但根据业务特点有所调整，如在原
油开采业务方面，更注重资源持续发展能力的比较；在炼油业务方面，更重视降
低成本，提高经营管理能力；在成品油批发零售业务方面，更强调市场开拓能力；
在化工产品业务方面，更重视技术创新，等等。
3、突显软肋
至于对标结果，读者可想而知。不过，一组数字还是让人瞠目结舌：2000
年，中石化集团公司的销售收入约为 453 亿美元，埃克森美孚公司全年销售额
为 2320 亿美元，约为中石化集团的 5 倍。中石化集团的人均产值为 万美元，
埃克森美孚的人均产值为 193 万美元，约为中石化集团的 50 倍。中石化集团共
有员工 117 万人，埃克森美孚全球员工约 12 万人。中石化集团的产品绝大部分
销往国内，埃克森美孚公司在全球 120 多个国家销售它的燃料油和化工产品，
约 200 个国家销售润滑油，在大约 50 个国家有勘探或生产作业。
与外资巨头的简单数字对比，对于中石化，甚至中国企业来说，意义有限。
重要的是，产生差距的原因及追赶的方法。
具体分析，中石化与外资巨头的差距主要体现在技术实力与经营管理上。前
者在原油开采炼制、化工品生产等环节反映突出，后者则在成品油流通环节成为
制约中石化发展的瓶颈。
随着国内原油资源的日益紧张，中石化的原油开采能力受到考验。按照惯例，
当某一油田的原油储藏低于一定比例时，继续开采的成本将大于销售价值。此时，
迫切需要提高采出率，以降低开采成本。但由于国内油企原油开采技术的落后，
开采成本指标一直居高不下，这样，在石油产业的首个生产环节，中石化就已“先
天不足”。
技术实力的不足更体现在炼油业务方面，目前，国内几乎 100%的高端润滑
油品种都被外资公司垄断。中石化长城系列润滑油品牌，仅在中、低端市场有一
定发言权。此外，在高附加值的精细化工产品方面，中国企业与外资的实力差距
相当明显。
当然，中石化在技术实力上的不足，从另一方面促进了其与外资联合开发国
内市场的步伐。这些年来，包括扬子－巴斯夫项目、上海 BP 赛科项目在内的一
大批石化项目的上马说明，中石化正在弥补自己技术实力的软肋，尽管通过合资
获取国际石油化工巨头核心技术的过程相当漫长。
经营管理方面，中石化通过与三大国际石油公司的对标管理发现，在成品油
批发零售及油品贸易领域，中国人还有很多事情要做。比如：美国大城市中几乎
所有的成品油集散站都已由输油管网相连，其成品油流通中的物流成本降到了最
低。而在中国，这一比例很低。另外，三大国际石油公司每年分别的成品油销售
量一般是各自产量的 1 倍以上，这一奇怪的现象说明，三大公司的成品油贸易业
务兴旺。相比之下，中国石油石化公司通过贸易手段提高整体效益的意识还比较
薄弱。
4、拒绝过激变革
按照中石化既定计划，至 2005 年，全集团非上市部分的职工将控制在 36 万～
39 万人，而今年初仍有近 50 万人，还要减员分流至少 10 万人。上市部分在 2001
年减员 5 万人的基础上，今后几年还将减员 5 万人。 最近实施的劳动用
工制度上的“减员增效”，一改过去的“协议解除”（按工龄一次性支付补偿金）方
式，而实行“改制分流”，即：对参加改制的企业进行资产评估，职工按工龄折算
的金额数在其中参股，企业、职工整体与中石化脱勾。
但是职工人数过多，社会负担过重，一直是困扰中石化的老大难问题。2001
年，其非上市部分通过协议解除合同方式减员达 万人，但年末，这部分仍
有职工 万人。此外，中石化还承担了学校、培训、医院等较多的“企业办
社会”职能，2001 年这些后勤补助系统共计亏损达 亿元。
因此中国国情与中石化保持社会稳定的特殊企业身份，决定了对标管理得出
结果之后的中石化改革措施，必然是稳妥而缓慢的。
5、有用的工具
标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有
用的一个管理工具。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业
务职能部门，包括顾客满意、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些
战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。
标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非营利单位、公共管理部门也可使
用。 对标杆管理有着巨大推动作用的是，美国国家标准与技术局设立的
马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助
企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实
践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，
他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。
1997 年，鲍德里奇奖向公共组织开放，引起许多公共行政部门申请评审。
根据鲍德里奇奖的评审标准，争取该奖项的政府部门必须展开标杆管理工作，并
通过关注别人的做法来确定最佳实践。这些措施极大地鼓励了标杆管理在美国企
业与公共行政部门的推进。
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中石化剥离战略:三套‘瘦身‘组合拳如何开打
国际油价持续的高位运行让国内三大石油公司赚得盆满钵满，8 月 30 日，
中石化股份（）公布了自己上半年的业绩，利润达到 150 多亿元，比
去年同期增长 54％左右。
然而，由全行业普遍增长带来的“心跳”业绩并未让中石化集团（以下简称中
石化）长期制定的企业战略“瘦身”计划有所松懈。
一系列的瘦身“组合拳”或如期进行，或正在酝酿。陈同海，这位中石化的掌
舵人物，将中石化打造成高效的国际一流石化企业的决心须臾不变。
1、“收腰”：裁员进入 55 岁中层
中石化正在进行“腰部抽脂”。
在中石化系统内流传着“十部、百局、千处、万科”的说法。也就是说中石化
有十几位部级干部，上百位局级干部和千以计的处级干部、上万位科级干部。
继前几年中石化对普通员工进行精简之后，中石化裁员直接面向了中层。目
前的“千处”即 1000 名处级干部将要精简 25％。而精简的主要原则是按照 55 岁“一
刀切”的方式进行，即处级干部到了 55 岁就离岗，但是这些离开的岗位的中层并
不直接退休，而是达到 60 岁的退休年龄之后再退休。离岗之后，这些干部将主
要从事调研工作，以调研员的身份服务于中石化而离开决策层。
此前，中石化系统中各个单位和系统处级干部离岗的年龄规定并不整齐划一。
如在华中地区的某油田，中层离职年龄为 58 岁，这样，很多干部的离职年龄将
提前。很多年纪在 53－55 岁的中层干部在获悉新的人事制度后不得不提前考虑
自己的“身后事”。由于中石化的处级干部中，年龄 55 岁以上的比例比较高，因
此按照“55 岁一刀切”的方式，25％的精简目标完成就有了基本保障。在中石化
庞大的体系中，各种岗位的处级干部待遇不同。如，在销售系统中的处级干部通
常年薪有 20 多万。而从处级变成调研员后待遇变不变？一位知情人士说应该会
往下调，但是这种说法并未得到中石化的正面证实。
“55 岁一刀切”的政策一方面将使原来庞大的干部体系得到精简、减少薪酬
支出、提高效率，同时，这种政策还使得中石化一直以来所追求的干部年轻化、
提高组织活力的目标得以有效实施。当年纪大的中层离岗后，很多岗位就留给了
高学历、充满活力和创新精神的年轻干部。
一直以来，陈同海对于中石化庞大的官僚体系和管理人员的官员心态深为不
满。他曾经不客气批评了“一些干部不习惯别人叫他主任，而一定要别人叫他局
长”的做法。
2、“甩包袱”：剥离和注入
承担了很大的社会职能一直是国企冗员的重要原因，而且这些社会职能单位
基本是花钱的单位，需要补贴大量的资金。
中石化也不能例外。中石化以自己的“精锐部队”组建上市后，有 70 多万人
留在非上市公司部分。这其中有两大块内容，一块是非主营业务，如旅游、餐饮、
娱乐等企业，此外就是大量社会职能单位如学校、公交、医院等。这两块业务一
度每年亏损近百亿元，成为集团的无底洞，而中央每年给予中石化大量的税收等
优惠政策，其中很大程度是为了使中石化有能力消化这部分压力。
作为社会职能机构的“大户”的中石化，和中石油、东风汽车一起成为中国大
型国有企业集团进行社会职能机构改革的三个试点。
要达到减员增效的目的，社会事业单位的剥离必然成为重头戏。
为此，中石化一直寻求将这些社会事业单位交给各级地方政府。但是面对如
此大的财政“包袱”，地方政府却常常将这些“送上门来”的机构拒之门外。
据说李毅中时代，中石化曾答应给齐鲁石化、济南炼化等中石化下属企业投资 88
亿元，以换取山东接受中石化在山东所有的社会职能部门。但是面对如此的“诱
惑”，山东政府也并未为之所动。
其后，据说中石化和财政部达成了一项协议，由政府接管集团的社会职能，
中石化放弃数十亿元的税收返还。此外，中央财政还将从中石化集团上缴的利税
中转移支付地方政府一定数额的补贴。这样，今年来，中石化社会职能单位的剥
离才进入实质性阶段，并逐步试点。如，今年 6 月 17 日，湖北省政府与中国石
化集团公司签订意向书，中石化在湖北的 35 家学校与公安机关，于 2004 年 8 月
整体移交湖北省，按照属地原则进行管理。中石化集团在湖北省共有江汉石油管
理局、武汉石油化工厂、荆门石化总厂和湖北化肥厂 4 家大型企业。这些企业共
有 32 所中小学校和 3 个公安单位，共 3170 名人员，与中石化脱钩，移交给湖北
省。
中石化正在进行社会单位剥离的消息得到了中石化一位不愿意透露姓名的
高层的证实，他表示，中石化的战略研究部门已经制定了一个具体的操作方案，
但是这个方案有待于中石化集团相关领导的批准，然后实施。他不愿意透露方案
细节。
观察中石化在产业方面的布局，其主线就是“突出主业”。中石化的主业是石
油和天然气的勘探、开采，中游的炼油和化工产品的生产，下游是成品油和化工
产品的销售。对于非主营业务要进行分离。如旅游、维修、机械制造和物业管理
等业务，这些产业被认为是资产质量不高、竞争力不强的行业，目前中石化正在
对这些企业进行分流。分流的形式有很多种但是主要理念都是将资产让出去的
同时，使职工数量达到减员的效果。
今年开始，中石化开始推行带资分流的资产剥离形式。以往职工分流出去要
给一定的补偿。现在则是集团不再保留这部分资产，而是以一定的价格和比例分
给职工，作为对分流人员的补偿，企业成为民营性质的股份合作制企业，也即带
着资产分流。但是带资分流的操作细则根据各个企业的情况而定，还要考虑职工
本人的意愿，目前这项工作正在中石化的很多下属企业悄然进行。
此外，集团中未进入上市公司的与主业相关的优质资产将逐步注入到上市公
司里面，但是集团并不会最终消亡，而是成为一个控股公司存在，并且对于上市
公司保持比较高的关注度。
3、“治散”：品牌聚焦战略
中石化将来要进行品牌聚焦战略，其最终结果是将现在各个产品群的近百个
品牌聚焦成一个品牌——“长城”。即将来中石化所有产品只有一个品牌。今年早
些时候，中石化已经完成了将分布在不同子公司的润滑油品牌全部整合成长城品
牌的重大举措。
与此同时，中石化今年的一项重要工作就是“治散”，由于下属子公司庞杂，
体系、结构错综复杂，因此企业的数量和产业很难摸清。据说有一次一位朋友对
陈同海说，你们中石化很厉害，还搞了航空业，而当时陈同海不知所措。后来他
才了解到，是下属的一家子公司参股了一家航空公司。因此今年中石化要将下属
的企业进行整合。相同的产品要整合到一个子公司。成立相关的产品事业部。如
腈纶，各大子公司都在生产。最近，则在上海设立了一个子公司，把所有生产腈
纶的子公司的生产、销售、品牌和组织整合起来。今后还要成立别的产品事业部
门，如沥青、化学纤维等。一个产品，一个门类进行专业化的销售体制管理，形
成专业化的公司。
据悉，除了产业布局，这种“治散”还将体现在研发、销售等体系。
一项尚未公布的消息显示，中石化销售体系的另外一项内容则是将一些大省
级的销售公司进行合并，形成按照大区进行管理的结构。这样对管理队伍进行精
简。如原来三个省级公司合并，至少原来这三个省级机构的一半的人将面临重新
择业。此前，中石化已经实现了“保留省级公司，尽可能弱化地区级公司，取消
县级公司”的销售体系的大转型。
另外，中石化将加大通过自有加油站零售的比例，减少对公交、农垦、航空
的直供比例以及通过批发流向其他公司加油站的比例。
[编辑]
中国石化大事记
中国石化 亿股 H 股股票于 2000 年 10 月 18 日、19 日分别在香港、纽约、伦
敦三地交易所成功发行上市；
2001 年 7 月 16 日在上海证券交易所成功发行国内公众股 28 亿股。
2003 年，中国石化集团公司在《财富》全球 500 强企业中排名第 54 位。
2008 年 9 月，中国石油天然气集团公司已于当日通过上海证券交易所交易系统买入
方式增持中国石油股份公司 6000 万股股份。中国石油集团增持前持有中国石油股份
公司的股份数量为 157922077818 股，约占公司已发行总股份的 %，增持后持
有公司的股份数量为 157982077818 股，约占公司已发行总股份的 %。[1]
2008 年，中国石油天然气股份公司通过境外附属公司向中国石油集团收购其间接持
有的太阳世界有限公司 100%的股权，以实现对中国（香港）石油有限公司 %
股权的间接收购。而收购已于 2008 年 12 月 18 日完成。[2]
2009 年《财富》世界 500 强排行榜中石化首次挺进全球前 10 名，以全球第 9 名的
座次成为该榜单中排名最靠前的中国企业。
