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General Electric Strategic Position-1981
通用电气的战略定位——1981 年 1
1 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, People’s
Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.
This translation, Copyright 2001 by the President and Fellows of
Harvard College.
The original case entitled “General Electric Strategic Position-1981”
(381-174), Copyright 1981 by President and Fellows of Harvard
College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard
University, Graduate School of Business Administration as the basis of
classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective
handling of an administrative situation.
经哈佛商学院许可,由中华人民共和国上海中欧国际工商学院马苏芹
全文翻译。此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权 2001 归 President and Fellows of Harvard College 所有。
通用电气的战略地位——1981 年
1980 年 12 月 21 日,通用电气公司宣布:45 岁的小约翰·韦尔奇
二世将从 1981 年 4 月 1 日起担任公司总裁兼首席执行官。韦尔奇在
通用电气的运营部门工作了 20 年,先后从事塑料、消费品等业务,
后任运营副总裁。他将接任即将退休的被一些人称为“传奇人物”雷金
纳德·H·琼斯。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生龙活虎
的人接替一个伟人。”
杰克·韦尔奇即将领导的公司是当时美国第十大工业公司,也是
《财富》前十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的
——AAA 债券评级、产权收益率 %,以及价值 22 亿美元的现金
及有价证券。另外,通用电气的管理体系,特别是公司的战略规划体
系受到了高度赞扬。以下是一些最常见的评论:
“几乎没有一家企业象通用电气一样对大公司管理的艺术与计
谋、观点与技巧作出了如此独特的贡献……今天,通用电气高层
管理人最擅长的技巧是策划,并再次成为大企业中公认的策划大
原文题为 “General Electric Strategic Position-1981” (381-174),版权
1981 归 President and Fellows of Harvard College 所有。此案例由哈佛
商学院教授 Francis J. Aguilar 撰写,其目的是作为课堂讨论的基础,
而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。
师和创新大师。”
《今日管理》,1978 年 8 月
“我就职后不久就拜访了国防部的一些人,因为我听说他们刚
完成一项非常详细的工业策划体系的调研。他们告诉我我也许继
承了世界上最有效的战略策划体系,而且把第二名远远抛在后
面。”
丹尼尔·J·芬克,通用电气公司策划与发展高级副总裁
“当日本管理者访问我们时,他们不是要求参观我们的研究
中心或者制造设施,却一心一意只想了解我们的管理体系。”
一通用电气经理
然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证未来的成功。杰克·韦
尔奇面临的挑战是要实现公司的长期战略目标:即在国外竞争日益激
烈及通用电气传统业务增长持续放缓的环境下使每股收益以超过国
民生产总值 25%的比率增长。要应对这个挑战,他必须决定如何刺激
和促进增长,还有通用电气大名鼎鼎的策划体系如何在未来的岁月中
发挥作用。
战略策划的起源
二十世纪六十年代即将结束时,通用电气发生了一系列问题,促
使通用电气重新审视自己的管理方式。其中最显著的一个问题就是公
司的无利润增长(请看附表一的财务数据)。公司 1968 年的销售收入
比 1960 年提高了 91%,而净收入只增长 63%,总资产回报率则从
%下降到 %。造成利润乏善可陈的原因是当时公司正在进行的
三大新业务——商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统——占用
了公司越来越多的财务资源。企业管理的压力越来越大:通用电气神
圣的“三 A 级债券评级”岌岌可危!
要改善财务状况并不容易。1968 年通用电气涉及的业务范围极其
广泛,它介入了 26 个二位数硅集成电路行业中的 23 个,分为 10 个
集团、46 个分部以及 190 多个部门。多元化与分权化正是通用电气
的两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳(1950-1963)和弗雷德·波希
(1963-1972)孜孜不倦追求的战略目标和组织目标。在分权制度下,
通用电气的部门成为组织架构中的基石,每个部门都有自己的产品 -
市场范围、营销、财务、工程设计、制造,和员工关系等部门。通用
电气的一位经理这样评价:
“二十世纪五十年代,科迪纳领导了一场大规模的公司分权
运动。当时这个举动完全正确。通用电气在三、四十年代极度
集权化。科迪纳把公司分割为各个部门,用科迪纳的话说,每
个部门的‘规模是人人伸手可及’。而当让某人管理一个部门后,
公司会对他说:‘来,把这个价值 5000 万美元的部门拿去,把
它升值到 亿美元。’随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分
裂成两个部门。”
除了分权,科迪纳还积极扩张了通用电气的业务和产品线。然而
伴随着增长和多元化的却是控制的问题:
“科迪纳改善了通用电气的分支部门,并创造了一个叹为观
止的‘充满干劲’的组织。他是规模和多元化的胜利者,是创造
者而不是购买者。他创建了一个美国商业史上最伟大的为达到
目的百折不挠的公司。在自创技术方面,通用电气几乎无所不
能;而在组织内部事务的处理能力方面,通用电气也同样如
此。”
但科迪纳的大肆扩张和传播福音的背后,却存在放纵和不平衡的
问题。“我们可以做到”经常变成了“我们应该做到”。例如,公司同时
开展了核能源、航空和计算机这三个投资规模浩大但回报期极其漫长
的业务,并盲目地相信通用电气能够“自力更生”。公司弥漫着一种“营
销扩张”的气氛,原先小心谨慎的市场细分和产品定位在大肆扩张的
氛围下失去了理智,脱离了实践。1
六十年代中期当弗雷德·波希面临领导通用电气的挑战时,公司内
部开展了各种有关的研究活动。其中一项研究试图把与盈利有关的因
1 詹姆斯·P·鲍格曼,“通用电气首席执行官的成绩和问题(1892-1974)”,1974 年 7 月 15 日油印讨论论文。
素线性化,为管理层提供评估商业计划的工具 2。另一项研究是通用
电气的增长委员会进行的,旨在确定公司如何寻找定位,使自己以超
过国民生产总值增长率的速度发展。尽管有这样和那样的研究,公司
利润增长依然停滞不前。
雷奇·琼斯当时是这样评价公司的:
“我们的业绩暴露了拙劣的策划能力和对业务的错误理解,
而造成这些缺陷的一个主要原因正是我们的组织方式。现行的
组织结构将职能部门置于公司总部,因此各种商业计划只经过
了职能部门的检验,却没有经过业务部门的评估。
的确,公司总部有一个策划部门,但这个部门过于注重设
计数量模型和环境预测了,而忽略了艰巨的商业计划评估。幸
运的是,弗雷德·波希意识到了这个问题。”
1969 年波希委托麦肯锡公司对通用电气的公司员工效率以及运
营部门完成规划的程度进行研究。他这样评论麦肯锡公司的工作:
“当麦肯锡公司了解到公司杰出的运营状况,以及各个运营阶
层执行策划的情况时,他们大吃一惊。不过他们也认为,如果我
们能够投入足够的人力、物力和时间解决他们发现的非常严重的
问题,我们就会有巨大的发展机遇。”
麦肯锡报告提出两个具体建议。第一,我们应认识到通用电
2 本方法最终引导站战略规划学院研究出行业通用的 PIMS 模型。
气的部门并非真正的业务部门。多年来我们一直说它们是公司
的基石,但事实上并非如此。部门分割严重,而且只是大业务
的一部分。他们的建议要点是我们从运营的角度重新组织公司,
创造他们称为“战略业务单元”的部门。而这个概念引自我们 1957
年做的一项研究成果。他们为战略业务单元定了几条标准,最
终会形成一些合理分布的、自给自足的业务部门,既不会和其
他战略业务单元发生冲突,同时又为重大的管理决策铺垫了道
路 3。他们同时建议这 33 或 35 或 40 家战略业务单元无论业务
规模大小、目前组织级别如何都直接向首席执行官汇报。
第二项建议是我们必须直面一个事实:除非我们在公司人员
结构上进行大调整,否则我们永远无法完成那些长期任务,并
推动公司进入 70 年代。建议的要点是将保持公司正常运转的工
作与推动公司向未来发展的工作分开。
战略规划简介
1970 年 5 月,当弗雷德·波希向通用电气管理层报告麦肯锡的研
究结果时,他说:“我们认为他们在公司运营和员工的建议从概念上
是完全正确的,他们完全抓住了问题的症结,然而他们提出的方案却
无法在通用电气得以实施。因此我们完全接受了麦肯锡的概念,但完
全没有接受他们的实施方案。”
为了寻找一条适合通用电气的方法来实施麦肯锡的建议,波希成
3 战略业务单元的基本特点是:竞争对手与众不同、业务使命与众不同、有外部市场的竞争者(相对内部
供应商而言)、能够完成一体化的战略规划、能够控制对业务成功有关键作用的变量。
立了一个工作小组,小组由集团副总裁 W·D·丹斯领导。工作小组花
了整整两个月的时间紧锣密鼓地准备各种实施方案和建议,以供公司
管理层参考。
在他们的努力下,公司最终决定通过两个步骤重组通用电气的员
工队伍。现有的向公司执行办公室 4和运营部门提供各种服务的员工
组织,将改组成公司行政人员,由一位高级副总裁领导。行政人员将
处理职能性的、运营性的事务。同时,公司将任命一名执行人员帮助
首席执行官规划公司未来。执行人员由四个职能部门组成——财务、
战略规划、技术、法律事务与公司治理,每个部门都由一位高级副总
裁直接领导。
成立战略业务单元
工作小组早已预料到,在实施麦肯锡的建议即成立直接向首席执
行官的战略业务单元时,会出现一些问题。第一个问题与通用电气当
时的集团-分部-部门的直线汇报结构有关。麦肯锡曾建议完全抛弃通
用电气当时的组织结构,以战略业务单元为基础进行重组。但工作小
组担心这种变化可能会严重影响通用电气运营控制体系的顺利运转。
为归避这个风险,管理层决定在现有直线汇报结构之上建立战略业务
单元。而对于目前的运营,经理可以根据集团-分部-部门的汇报结构
进行工作汇报,而战略业务单元必须准备战略计划。
如图 A 所示,集团、分部或部门都可以成立战略业务单元。这种
4 这里的 CEO 指公司执行办公室,包括董事长、首席执行官和副董事长。通用电气通常有两到三个副董事
长。
以运营结构为基础的战略规划体系导致不同的汇报关系。当某个部门
被划为战略业务单元时,部门经理将直接向首席执行官汇报策划事宜,
而运营事务依然向分部经理汇报。通用电气的管理者认为这种方法使
公司能够“鱼与熊掌同时兼得”——一方面能够全面而严格地控制运营
事务,另一方面又可以进行战略策划。一位经理人这样评述:
“理论上,相互监督的管理层在策划事务上应该保持透明,而
控制方面应该相互隔绝。实践中,无论策划还是控制都处于半透
明状态。虽然部门或分部的战略业务单元经理应该直接向首席执
行官汇报策划事务,但事实上他们一般会首先和集团管理者进行
沟通。在某种程度上,我们放松了战略业务单元结构,使个人影
响力和权力作出重要的战略决策。”
战略业务单元的指派还为工作小组带来了第二个问题。据通用电
气行政人员说,大约 80%的战略业务单元的划分没有出现什么分歧。
而余下的 20%则要全面判断,以决定合适的战略业务单元是放在部门、
分部还是集团一级。这时弗雷德·波希往往最后拍板,他常常根据他
对业务以及领导业务的管理者的“满意指数”作出决定。直到 1972 年
底公司才完成战略业务单元的划分。43 个战略业务单元中,4 个为集
团级单元,21 个为分部级单位,18 个为部门级单位。工作小组还要
解决两个问题,一个是战略业务单元的规划必须包含的信息,另一个
是进行规划活动需要的人员和配备的人员数量。
图 A:现有组织架构中的战略业务单元分布
定义商业计划
虽然提交商业计划的单位从原来的 190 个部门减少到现在的 43
个战略业务单元,但首席执行官还是要审查大量的材料。一个通用电
气经理人说:“波希不希望看到每个业务单元的各种数据,而是想看
到只有 15 页长的包含重要数据以及分析的重要文章。”
为此,公司要求集团的三个副总裁联同三个咨询公司(Arthur
, 波士顿咨询集团和麦肯锡公司)找出一种解决方法,把所有
的战略规划数据尽量压缩成一个有效的报告。通用电气与麦肯锡共同
创造了一个由九大块组成的业务和投资战略总结(请参看图 B3)。通
用电气的一个执行经理认为:“这九大块总结对我们非常有用。这样
不仅压缩了数据,还为公司管理层的战略规划提供了足够的主观评
3 请参看表二,该表介绍了通用电气 1980 年评估行业吸引力和业务定位的标准。
公司执行办公室
集团战略业务单元
集团
集团
分
部
分
部
分
部
分部战略业务单元 分
部
部
门
战
略
业
务
单
元
部
门
战
略
业
务
单
元
部门 部门
价。”
战略业务单元经理唯一要做的就是在其提交的商业计划内包含
一系列主题。随着时间的推移,会增加新的主题,删减旧的主题。不
过公司总部从不明确说明如何表达每个主题。1973 年战略业务单元
必须提交的主题有以下六点:
1. 识别并制定有战略意义的外部环境假设;
2. 识别并深入分析竞争对手,包括竞争者可能采取的战略假
设;
3. 分析战略业务单元自己的资源;
4. 开发并评估各种备选战略;
5. 准备本战略业务单元的战略计划,包括未来五年的资金预
算;
6. 准备本战略业务单元的运营计划,并详细说明下一年的战
略计划。
1972 年 12 月成为通用电气总裁兼首席执行官的雷格·琼斯对如何
制定计划规定了一个附加条件:
“在 1973 年 1 月的通用经理工作会议上,我的话引起了听众的一
些骚动。当时我说希望每个战略业务单元的经理都能在没有任何视象
的协助下向同级集团清晰而准确说明自己的战略计划。同时向他汇报
的经理必须充分理解他的演讲,并准确地传达给下属队伍。我说到做
到。只有这样策划才会真正融入公司经营之中。”
图 B:投资重点筛选图
建 立 持 有 收获
当新的战略业务单元规划就位后,剩下的问题就是如何分配人力。
公司采取了两个重要的行动。第一,每个战略业务单元被要求聘请一
位战略业务单元规划师。当时公司内部十分缺乏有经验的战略规划师,
因此许多外来人员被请进来,这在通用电气可是非常不寻常的 4。
第二,战略业务单元的总经理和战略规划师必须参加设在纽约克
4 随着时间的推移,许多战略业务单元发展了自己的规划队伍,用内部人担任规划一职。到 1980 年通用电
气有大约 200 名高级规划师。其中一半是职业规划师,另一半轮流调到这个职位上接受锻炼。
业务单元定位
低 中 高
高
中
低
行
业
吸
引
力
罗顿维尔通用电气管理开发中心召开的特别战略规划讲座。部门和分
部的总经理(一共有 240 个)还发到一个金属提包,里面装着讲座的
幻灯片和磁带,让他们带回去给下属播放。
1972-1977 年:接受规划
通用电气在五、六十年代的特征是相信公司可以在进入的任何行
业取得成功。然而战略规划以及九块式分析的一个最频繁的后果就是
使行业退出成为合理的行动。《财富》杂志曾说:“通用电气停止生产
了吸尘器、风扇、电唱机、心脏起搏器、工业用 X 光设备以及其他
各种未能产生琼斯要求的回报的产品。”琼斯担任首席执行官的岁月
中,通用电气一共终止了 73 种产品线。
1970 年 5 月通用电气成功地退出了计算机主机行业,这对业务剥
离的合理化起了决定性的因素。一位管理者如此评论:
“虽然通用出售计算机业务实际上发生在战略规划行动之前,
但人们往往把两者相提并论。从那时起剥离业务就成了时尚。随
后琼斯的晋升也给那些退出某些业务的经理更多的支持。”
规划体系也支持经理们勇敢面对一些不可避免的事实。此前,我
们的运营理论是‘浮动的 J 曲线’。换句话说,我们认为我们的业务前
两到三年的赢利较为平坦或略有下降,但到一定时间后所有数字都会
往上走。而琼斯对计算机业务的处理以及对战略规划的行动使我们终
于明白所谓的 J 曲线只不过是幻想而已。”
对业务矩阵的影响
如图 A 所示,战略规划的一个影响就是改变了通用电气的业务矩
阵。雷格·琼斯曾说:
“我们的另一信心来源是战略策划体系的持续发展。这个体系
为资源的差异配置制定了强有力的标准,也就是说,将资源重点
投资于那些我们认为能提供最大收益增长的业务,而同时减少那
些成长缓慢或停滞的业务领域的投资。”[1973 年年报]
“如今的通用电气与前几年的通用电气的比较结果表明,在有
选择地把资源配置到战略规划中发现的高成长机遇的业务,我们
坚定地发展出完全不同的收益来源和不同的业务组合,这些组合
的利润成长性远远超出了历史产品线的成长性。“[1976 年年报]
表 A:通用电气的业务矩阵(%)
销售 收入
1970 1977 1970 1977
消费品和服务
动力系统
工业零件和系统
技术系统和材料
自然资源
国际
取消业务 () () () ()
资料来源:通用电气 1970 年和 1977 年 10-k 报告(组织变化回顾)
如表 A 所示,通用电气业务组合的最大变化主要是 1976 年收购
了犹他国际。这是一家价值数十亿美元的矿业公司,其中很大比重是
冶金矿业 5。许多人认为犹他国际能够规避通货膨胀,同时也能与通
用电气的其他业务整合起来。《财富》杂志没有否认这些优点,但指
出:
“琼斯希望提供一个新收入增长来源,并创造‘全新的通用电
气’,从而为公司烙下永久的印记。犹他国际恰恰为他提供了这
样的机会。所以一旦机会出现,他没有依赖只有空架子的规划人
员,而是亲自领导公司策划了这个多年来最大的行动,从而抓住
了这次机会。琼斯自己也承认:‘我们的战略规划中并未说要收
购犹他国际。’”6
公司内部的一些发展也使业务矩阵发生一些变化,通用电气的一
位高级经理人就说:“最近的许多增长是公司开发的新业务进展的结
果。例如,1960 年时工程加固材料根本不成为一项业务,而只是一
个研究项目。现在,它的销售收入竟然达到了 20 亿美元,净收入达
到 2 亿美元,投资收益率 18%,而且在全球都有工厂。公司在飞机引
擎、信息服务和其他新业务上也经历了类似的扩张。”
对管理体系的影响
到 1977 年,战略规划逐渐影响到通用电气的其他管理系统之中。
5 通用电气 1976 年的年报披露公司用 4100 万股通用电气普通股交换犹他国际所有发行在外的股票,该交
易从 1976 年 12 月 20 日起生效。犹他国际 1976 年利润是 1800 万美元,销售收入是 亿美元。公司的
主要业务包括焦油用煤、锅炉用煤、铀、铁矿石和铜的开采。公司 1976 年收入最重要来源是根据和日本和
欧洲钢铁生产商等签定的长期合同开采澳大利亚焦油用煤供应。
6 “通用电气一次个人化的兼并”,《财富》1977 年 8 月
例如,人力资源评估和筛选成为战略计划的关键因素。行政人力资源
部门的经理指出:“战略规划第一次使我们拥有可以评估管理者是否
履行了诺言的工具。我们要做的就是检查以前的计划,即使有工作变
动也容易处理。现在我们可以确定现在的问题到底是以前什么错误引
发的,这样就不会错怪人了。”
在绩效工资方面,公司开发了业绩筛选图,把业务的财务和非财
务指标分离开来。这样的目的主要是着眼于长远利益,结果确实有效
果,但就如一位经理指出的:“理论很好,但实际上重视的还是利润
结果。”
在通用电气的组织结构上,只发生了一个较大的变化:即公司解
散了行政执行人员,恢复了原来的职能各不相同的功能性人员的组织
结构。雷格·琼斯解释:“当初成立公司执行人员的目的有两个:一是
理清各种风险,并设计一个规划体系避免类似问题的发生。到 1974
年这些风险问题已经解决了,而且我们也有了一个规划队伍管理新的
战略规划过程。因此 1975 年我们就解散了公司的执行队伍。”
评价战略规划
到 1977 年战略规划赢得了管理层的广泛支持。原因有许多。通
用电气的行政官员评论如下:
“一些管理者认为,60 年代中期做的规划比现在要多得多。当时
未来主义、方案设计、应急方案以及模型设计漫天飞,但都没有象战
略规划分析一样直接指向我们业务中的弊端。”
不明确战略规划的具体形式,证实非常有效。一方面,战略业务
单元不需要花时间考虑不重要的事务。另一方面,也是更重要的是,
它让人们在撰写计划时能够充分发挥创造力和想象力。
自从战略规划实施后,我们真正有增长潜力的业务得到了资助,
即使在资金短缺的 1974 年和 1975 年也是如此。这里的关键是让经营
盈利业务,而需要资源的人得到高层管理人员的信任。而战略规划能
够帮助人们赢得这种信任。
1974 年 12 月完成的战略规划的内部审计指出:“大家普遍感觉战
略规划已经牢牢地扎根于通用电气了:如果公司总部不再对战略规划
作要求,80%的人认为不会有什么变化,另 16%人认为战略规划只会
有略微放松。”
当然,人们也指出通用电气战略规划方面的缺点。审计中发现人
们的一些抱怨主要是认为在化妆品上耗费过多的精力以及战略规划
过度商业化。其他抱怨还有战略计划没有得到有效的审查。审计报告
指出:“有一点很明显,运营经理认为公司总部的审阅者并不了解他
们的业务,所以不是合格的审阅者。”
许多管理者还认为分部和集团对战略规划的预审也无效。这主要
是因为这些级别的审阅者一般是“制定计划的参与者,因此不能客观
地审阅计划。”对首席执行官而言,要审阅所有 43 份战略业务单元的
战略规划显然要耗费过多的时间和精力。
当期收益的压力也被认为是损害了战略规划流程。审计报告引用
了一名行政长官的话:“战略规划过程在通用电气毫无作用,至少不
能发挥我们希望它起的作用。公司需要形成一个可观的财务和现金流
量的形象。提供稳定利润增长和可持续性市盈率的压力导致对运营的
短期需求,从而损害了长远的计划。”
统一的通用电气和增值
公司总部管理层在审阅 43 份战略业务单元出现的问题,与对许
多业务计划之间缺乏整合与凝聚性问题的日益焦虑交织在一起。到二
十世纪七十年代中期,战略业务单元规划虽然的确增强了通用电气的
战略地位,提高了利润,但也导致公司出现割据状态。通用电气似乎
越来越成为控股公司了。
这个趋势直接违背了通用电气的基本管理宗旨。早在 1973 年琼
斯就向管理层指出必须依本性而不是违背本性重塑公司。琼斯认为“通
用电气最悠久的特征”之中最显著的是“尽管其业务呈现多元化,但强
烈要求通用电气是一个整体形象”。全球闻名的通用电气标志 GE 就
象征了这种整体性。
除了统一的通用电气形象之外,还有“增值”的概念。在竞争日益
激烈的环境中,以解散美国工业巨头为目的的针对大企业的持续攻击
对通用电气造成了严重的潜在威胁。一位通用电气的高级行政人员曾
解释:“整体的合力远远大于各部分自己的力量。除非我们拥有高效、
有战斗力的总部组织,否则我们就无法抵御(日益增加的分拆或至少
损害大公司权益的外部压力)。”由于高级管理层强烈要求通用电气维
持整体形象,因此战略业务单元的战略规划并不符合通用电气的需求,
尽管这的确是个好主意。需要进一步的行动。
1977-1980 年:整合战略规划
1977 年 1 月的总经理会议上,雷格·琼斯宣布将“修改通用电气的
战略规划体系,重组的核心是建立一个行业性的组织结构。”他提议的
改变主要是改善战略规划审阅过程,并以通用电气为一个单一的、统
一的整体设计一个计划。
改善战略规划审阅过程
琼斯认为公司总部对战略业务单元的审阅负担过重。他认为:
“自从 1972 年启动战略业务单元的战略规划以来,我和副总裁
千方百计想仔细审阅每个计划。但它耗费了无数的时间,对公司
执行办公室造成了极大的负担。不久我就意识到无论我们多么努
力工作,我们都对 40 多份战略规划有一个深刻理解。所以,应
该有更多人加入审阅的队伍。”
建立行业性结构是琼斯分散审阅负担的方法。行业的定义是代表
一个宏观业务范围或一个行业的管理层 7。行业执行总裁是通用电气
在该行业的发言人,负责向辖属战略业务单元提供管理导向,并将辖
属部门的战略整合成行业战略规划。行业战略规划重点强调超越战略
业务单元的行业内发展机遇。总部首席执行总裁随后将仔细审阅六个
7 罗伯特·弗雷德里克是被指定引进行业部门机构并使其运转的执行总裁,他对这个新的术语的解释是:“我
们之所以选择行业这个词是因为没有人知道它的确切意思是什么。这样人们就不会对它有先入为主的理解
了。”
行业的战略规划。
在每个行业下,战略业务单元依然是基本的业务单位。为了使一
些战略业务单元的重要战略业务保持竞争力,通用电气引进了业务细
分的概念。例如,音频部门变成家用电器和音频战略业务单元的一个
业务组别,因为这个特殊的业务部门在战略业务单元的领导下工作的
效率远远高于独立行事的效率。
图 C 所示是新的组织直线结构。从 1971 年以后采用的双重组织
结构——战略业务单元为单位的规划结构以及集团-分部-部门的运
营结构——现在充实为行业-战略业务单元结构。早先的集团-分部-部
门的划分依然保留以分清战略业务单元的相对规模。
除了改进审阅过程外,新的行业结构还理清了通用电气的业务开
发的职能。总部一位高级战略规划官员说:“理论上,战略业务单元
必须渗透到相邻的产品市场中开拓新的业务机会,行业部必须在宏观
行业范围内进行多元化开拓,开发新的战略业务单元。而公司总部必
须渗入新的宏观行业中,开拓新的行业。”
新的行业结构是改善战略规划审阅和业务开拓的结果。(插页是
说明新的行业结构以及管理职能的组织图)琼斯进行组织改革还有
一个个人理由:
“对未来,我有自己的蓝图,我知道什么时候应该退休。时间在消
逝,我必须把接替我职位的主要人选放到显著的位置上,让董事会去
审查。而行业部的执行长官的位置恰恰提供了这样一个显著的位置。
图 C:行业部——战略业务部门结构
那些人选被指定到与其既往经历完全不同的行业部中。这样做不
仅能开拓这些人的思路,还能通过这些思路迥异的新领袖影响这些业
务部门。例如,大型应用设备部门长期以来一直由本业务部门的经理
领导。现在我让原先一直从事高技术塑料业务的韦尔奇领导这个部门,
看他是否能引进新的思路。”
战略整合与公司挑战
在改善战略规划审阅的同时,琼斯认为必须把通用电气作为一个
公 司 办 公
室执行
行 业
部
行 业
部
行 业
部
集团
集团
分部
部门业务战
略单位
分部战略业
务单元
集团战略业
务单元
分部
部门
部门
单一的、统一的整体设计一个协同计划。他的观点反映了在战略业务
单元规划发展过程中出现的两个问题:
“多年来我们一直发现战略业务单元的规划存在严重的不连贯的
问题。从运营角度,我们因为重复和无协调的行为而遭受不必要的损
失。
从战略角度,我们似乎漫无目标地四散奔走,而丝毫没有重视 80
年代最大的机遇和挑战。例如,我发现我们应该向国际化进发,应该
从电气机械技术向电子技术发展,应该解决效率的问题。我们必须找
到一种方法让我们的经理们以协同的方式应对这些紧迫的问题。”
通用电气引进了公司规划挑战,为这些紧迫的问题提供公司的指
导和激励。如图 D 所示,规划挑战建立了年度战略规划循环的舞台。
每年首席执行官将公布具体的挑战事宜,让战略业务单元和行业部解
决这些挑战。例如,1980 年的公司挑战要求战略业务单元和行业部
提供一个提高生产力以应对本行业全球竞争威胁的计划。通用电气总
体的生产力目标是提高 6%。
图 D:年度规划循环
公司总部 更新总部计划
规划挑战 行 业 回 顾 与
评价
资 源 与 预 算
回顾
国际资源
战略开发 资源配置与预算 最后预算
12 月/1 月 6 月/7 月/8 月 10 月/11 月/12
月
琼斯认为选择挑战事宜是首席执行官的重要任务:
“首席执行官的任务就是面对未来。规划的确有效果,但我们的工
作是面对未来的十年。你必须根据环境和你对公司经营的经验知识行
事。你开始发现计划未能察觉的漏洞。你必须进行研究检查可能的缺
点和短处。
例如,作为一个过时的簿记员,我总是关注技术。1976 年,我要
求在公司全面开展公司的技术实力、弱点和需求的研究。研究结果长
达 16 卷,并引发了通用电气的技术复兴运动。我们增加了研发预算、
增强了电子能力、更改了我们的招聘和培训活动。现在每个战略业务
单元都有符合其业务战略的坚实的技术战略。”
除了首席执行官必须发现各种挑战外,重组的管理结构还包括两
种发现新规划挑战的新方法,一种方法是为了巩固通用电气的国际活
动,另一种是为了整合通用电气在关键资源的规划行为。
国际行业 为了提高通用电气国际业务的重要性和曝光率,琼斯
成立了国际部。国际部主要是在各行业部之间起特殊作用。国际部除
了为通用电气的海外分支准备部门计划外,还必须巩固和整合通用电
气的国际业务,使之成为一体。
此后,国际部在全球范围整合电熨斗制造业务说明了国际部可以
发挥的作用之一。当时,负责熨斗的战略业务单元开发了一种新型熨
斗,并打算在一个小国进行制造。但在国际部的敦促下,该战略业务
单元重新进行了部署,最终决定在三个国家进行生产,其中两个大国
还有国际行业部的分支。这样,分支机构所在国的成本降低,而市场
份额提高了,同时整个通用电气的成本有效性也得以改善。国际部介
入后,国际部和战略业务单元之间形成了一个内部的合资机构,在全
球范围内分担风险,共享利益。
资源规划 通用电气总部管理层通过另一个公司范围的协同机
制处理重要资源。为了达到这个目标,总部高层行政人员承担“客观
评价影响公司战略力量的重要资源以及其他事宜”的任务。对财务、
人力、技术和生产资源的评估将对行业部和战略业务单元提出规划挑
战,激励他们改善必要的业务措施。
人力资源规划说明这种方法如何起作用。负责规划的副总裁介绍
了他后来提交管理层考虑的两个问题:
“通用电气必须面对的一个重要人力资源问题是向海外机构转移
工作和职位的可能影响。这种做法对公司、公司雇员以及相关的社区
都有非常重要的影响,因此必须事先仔细考虑。另一重要问题与通用
电气聘请大学毕业生的形象有关。未来几年,通用电气必须聘请 2,
800 名科学家和工程师,从而与其他声名卓著的公司抢夺优秀人才。”
实施新结构
同以往一样,通用电气管理层意识到必须耐心等待新的结构扎根。
提议报告就说:“统一规划的目标就是目标。但要达到这个目标,可
能需要花两到三个周期。”
的确,琼斯三年后发表了以下评论:“行业部的方法非常成功,甚
至超出了我的预期。现在我只需要审阅六个规划书,理解并提出问题
就可以了。而以前这根本不可能。行业部还使董事会和我能够决定我
的继承人。到 1979 年继承人的竞选者只剩下伯林盖姆、胡得和韦尔
奇三个人,他们都上到了副总裁的位置。”(表 3 介绍了琼斯、韦尔奇、
伯林盖姆和胡得的履历)
琼斯对通用电气在应对一系列挑战时表现的进步十分满意。他特
别骄傲的是通用电气发起的“技术复兴运动”。
“过去几年来,我们着意强调要把公司的基础技术从电气机械转变
成电子技术。今天我们全公司上下共同努力把新的微电子技术和相关
的信息技术应用于公司所有产品、服务和流程上了。
我们正提议购买一家业内领先的互动图形设备公司卡儿玛公司
和收购先进微电子芯片的生产商英特斯公司。这些正是我们努力的证
明 8。也许证明我们努力广泛创新的最好证明就是我们不断提高研发
费用。从 1977 年起,我们自有研发经费上升了 85%,达到 亿美
元。1980 年公司包括外部融资在内的总研发费用达到了 18 亿美元。”
1980 年:呼唤增长的通用电气
1979 年 12 月 11 日琼斯在纽约市 Pierre 饭店向金融界发表演说,
他介绍了通用电气如何“重新进行定位,在八十年代获得稳定的、高
于美国经济增长的速度的收益增长。”他指出:“八十年代通用电气正
走上一条大规模创新、生产力进步以及业务开拓的道路,我们业已建
立了必要的财务资源使这个大胆的开拓型战略走向成功。”
挑战停滞不前的预期
通用电气要快速增长的公开声明对战略规划有非常重大的影响。
一个月后在贝勒爱尔召开的年度总经理会议上,新任企业规划与发展
高级副总裁丹尼尔·芬克质疑现行的战略规划是否能够达到琼斯的增
长要求。他首先回顾了近期业务矩阵的变化和未来的发展。图 B 总
结了相对收益数字(表 4 和表 5 是更详细的财务报表)。以这些数字
为基础,芬克提出:
“我们内在的战略似乎是放缓、甚或是停止过去十年激进和成
功的多元化发展方向。通用电气的长远规划中,到 1984 年通用
8 通用电气 1980 年年报披露公司以 亿美元收购了英特斯公司。卡尔马收购于 1981 年年初由联邦贸易
委员会清算。收购协议要求公司首先支付 1 亿美元,随后四年从卡尔马的销售收入中再提取 7000 万美元。
电气还是和 1979 年的通用电气一样——同样的产品组合、同样
的国际组合、同样的把收益放在销售增长之上的战略。
为什么会这样?更重要的是,你相信会这样吗?你相信在显
而易见的技术变迁的未来,我们的产品组合还是一成不变吗?你
真的认为在许多国际市场快速增长的环境下我们的国际组合还
是一成不变吗?我们还能遵从同样的以收益为主,销售为次的战
略,并假设最后的十分之一和最初的十分之一一样容易达到吗?
我认为正是静止不动的通用电气和快速变化的世界之间的
矛盾才是我们进入 80 年代的主要战略问题。我们如何能够寻找
方法抛弃旧式的静态预期,采取战略行动推动我们在八十年代继
续发展,以达到七十年代的业绩呢?
随后,芬克反对现有战略规划中增长预期的基础:
“1968 年我们的销售收入增长了 %,1974 年增长是 5%,
1978 年是 6%,所以长期预测认为到 1984 年增长率将达 7%,但
公司 70 年代的增长率从 5%提高到 6%,并不代表 80 年代就能轻
易地提高到 7%。
我们必须注意以下几个问题。首先,大多数战略业务单元在
去年业务开拓目标的激励下,开展了大规模的投资计划,从而担
负了沉重的费用压力。最终我们要战胜通货膨胀,更要生产力而
不是价格。所以,在这些情况下,要完成 7%肯定是有风险的。
现在假设我们把销售收入增长稳定在 6%,那么到 1984 年净
收入就比现在的预期要少将近 4 亿美元,以后差距还会增加。为
了弥补这种差距,我们必须增加 60 亿到 70 亿美元的销售,相当
于一个行业部的销售。
这是相当庞大的增长。简单延长现有的业务是不可能获得如
此巨大的增长的。这要求 80 年代我们的业务以前所未有的速度
扩张。前所未有的业务扩张!想象这对一家已经进行了美国商业
史上最大规模的收购行动、创造了世界上最多专利发明的公司、
是财富 500 强中最多元化的大公司意味着什么!”
图 B 通用电气的业务组合(%)
1968 1979 1984 预计变化
电子设备 80 47 44 -3
材料 6 27 27 0
服务 10 16 19 +3
交通 4 12 41 0
国际 16 40 43 +3
重组通用电气资源
要在 80 年代达到前所未有的业务发展,第一步公司必须选择有
最大增长潜力的目标领域。公司规划队伍进行深入研究后发现了以下
六个大的业务领域。这些领域,又称竞技场,如下所示:
能源
通讯、信息和感测
能源应用——效率
材料和资源
交通与推进
广泛的服务(非产品性服务,例如金融服务、流通服务和建
筑服务)
这些竞技场的共同特征就是跨越了行业的组织界限。芬克指出了
这个问题,说明必须寻找新的措施:
“我们如何应对这些新的跨越组织边界的机遇?有时解决方
法是重组我们的业务体系,把这些有协同性的业务放到一个管理
架构下。但外面的机遇如此之多,我们总不能每三天就进行重组
以跟上发展的步伐吧!
有多少次你听到客户或竞争对手感慨:‘真希望你们能一致行
动!’所以,要抓住新机遇,我们必须一致行动。我们要开发一度阻
碍我们的跨企业技术、新的激励和衡量技术。这很不容易,也不能依
传统行事,不能用在约翰·韦恩的个人主义时代的传统管理方式行
动。”
为了让通用电气一致行动,首席执行官公布了具体的各竞技场的
挑战,让大家进行 1980 年的规划。每个挑战都详细列出必须参与规
划的行业部和总部业务小组,指定领导规划的行业部门。其中一个与
能源应用——效率相关的具体挑战就是设计出开拓工厂自动化和机
器人业务日益增长的机遇的战略业务计划。业已大量介入工业自动化
业务的工业产品与部件行业部门领导了这个挑战计划。辅助这个挑战
计划的是信息和通讯系统集团(隶属技术系统和材料行业部门),以
及总部生产和运营服务小组。前者在移动通讯方面有丰富的经验,而
后者担负着提高通用电气效率的任务。
当然这种跨组织的业务发展计划是否能够起作用还有待证明。琼
斯明确指出这种方法还很原始,需要发展:“我不希望运营经理担心
竞技场的问题。现在,只有总部人员才需要关心竞技场的挑战,运营
经理只需要帮助我们从另一个角度了解公司。”一个高级行政人员也
表达了竞技场方法的前卫性:“竞技场方法成败与否主要取决于我们
的公司总部管理层以多大的力度推行这个方法。”
下一步
1981 年杰克·韦尔奇即将领导的通用电气正在大范围地积极探索
新技术业务。公司上下积极讨论通用电气应该如何应对未来的工厂、
未来的办公室、未来的家庭、电子汽车、合成胶等等。在这个时候,
韦尔奇曾说:“我最大的挑战是把足够的钱押在正确的赌注上,而不
浪费一分钱在错误的赌注上。但我也不想把钱撒在所有事情上。”9
9 1981 年 3 月 16 日《商业周刊》
什么样的管理体系才能应对这种挑战呢?杰克·韦尔奇曾在战略
业务单元和行业规划开发了新的业务,后来又协助公司建立了战略管
理体系。他拒绝了重组的建议:“在人们知道小约翰·韦尔奇之前,通
用电气就已经是管理完善的企业了。你听到的大多数公司改革是那些
从 X 公司跳到 Y 公司,然后闹个天翻地覆的改革。这种改革有时奏
效,有时毫无用处。但这儿绝对不会发生这种事。”
虽然韦尔奇作出了这种承诺,但他继承的管理体系正面临重大的
改革,他面临十字路口的抉择。1981 年的管理审计指出必须考虑的
重要管理体系问题:
现有的行业部门划分能否符合公司未来 1985 年,甚至 1990
年运营的规模和多元化性质吗?有替代方法吗?
1981 年公司总部战略是采用了竞技场的划分方式,与通用电
气以往的行业划分完全不同。这对首席执行官规划公司前景
有帮助吗?这个方法能否产生真正一体化的公司战略吗?
有没有比国际一体化过程更好的方法来确定和推动公司的国
际化目标?
通用电气面对的更广阔的实质性问题将影响这些管理体系问题
的解决方法。虽然高级管理层在重点业务方面存在分歧,他们一致认
同以下几个重要的挑战。雷格·琼斯把应付通货膨胀作为最重要的挑
战。他与其他人同时认为提高效率、增加国际业务也非常关键。许多
高级行政人员还认为提高企业精神、提高创新精神也是通用电气达到
雄心勃勃的增长目标的巨大挑战。
无论和实际业务,还是与管理体系有关的问题太多了,根本无法
仔细应付所有问题。所以管理层必须仔细挑选应该考虑的领域。一个
行政人员简洁地总结了他的观点:“未来几年对通用电气是激动人心
的几年。你完全能感受到弥漫的激动的气氛。”
表 1:1961-1971 的 10 年统计简报(单位:除了每股的财务数据外都是百万美元)
1970 1969 1968 1967 1966 1965 1964 1963 1962 1961
产品和服务销售 $8,726.
7
$8,448.
0
$8, $7,741.
2
$7,177.
3
$6,213.
6
$5,319.
2
$5,319.
2
$4,986
.1
$4,666.
6
净收益
每普通股收益
收益的销售收入占比 % % % % % % % % % %
股东权益收益率 % % % % % % % % % %
宣布派发的现金红利 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
宣布派发的每股普通
股红利
每股市价范围 941/2-60
1/4
981/2-7
41/8
1003/8-8
01/4
1157/8-8
21/2
120-80 1201/4-9
1
935/8-783
/4
871/2-713
/4
781/2-54
1/4
803/4-601
/2
流动资产 $3,343.
8
$3,287.
8
$3, $3,207.
6
$3,013.
0
$2,842.
4
$2,543.
8
$2,321.
0
$2,024
.6
$1,859.
7
流动负债 2, 2, 2, 1, 1, 1, 1, 1, 1,168.
7
1,
总资产 8, 6, 5, 5, 4, 4, 3, 3, 3,349.
9
3,
总股东权益 2, 2, 2, 2, 2, 2, 1, 1, 1,764.
3
1,
工厂和设备增加
折旧
总税收和再议价
所得税备抵
全球雇员数量 398,583 410,126 395,691 384,86
4
375,852 308,233 297,726 290,68
2
279,547
国民生产总值(10 亿
当前美元)
982 936 869 796 753 688 636 595 564 523
资料来源:通用电气年报,美国商务部《商业统计数据》,第 245 页的国民生产总值数据
表 2:通用电气投资重点筛选标准
标准 措施 标准 措施
行业吸引力 业务定位
1.市场规模 3 年平均行业市场总量美元金额 1.市场定位 3 年平均市场份额(总市场)
3 年平均国际市场份额
2 年平均相对市场份额(战略业务单元/
最大三家竞争对手)
2.市场增长 以当前美元计算的 10 年平均年
市场增长率
2.竞争定位 1980 年超越、持平与落后于竞争对手
3.行业盈利能力 3 年平均销售回报以及“三巨头”竞
争者
名义
经通货膨胀率调整的
4.周期性 年平均销售变化比例
5.通货膨胀抵御能力 5 年平均因通货膨胀销售价格
和生产力与成本的相对变化
6.非美国市场的重要
性
10 年平均国际市场占总市场
量的比例
3.相对盈利性
产品质量
技术领先性
制造/成本领先性
流通/营销领先性
3 年战略业务单元的销售回报减去最大
三家竞争对手的平均销售回报率
名义
经通货膨胀率调整
表 3:个人简历
雷奇纳德·哈罗德·琼斯:1917 年出生于英格兰斯塔福德郡特伦特河畔斯托克,1939 年获宾夕法尼亚大学经济学学士。
毕业后进入通用电气公司接受业务培训,并承担审计工作。1950-1956 成为器具部门的助理会计师;1956-1958 年成
为空调分部总经理;1958-1961 担任供应公司分部总经理;1961 年起担任通用电气副总裁;1964-1967 年担任建筑
业分部总经理;1967-1968 年担任集团执行总裁;1968-1970 年财务副总裁;1970-1972 担任高级副总裁;1972 年担
任副董事长;1972-1973 年担任总裁;1973-1981 年担任董事长兼首席执行官。
小约翰·F·韦尔奇:1935 年出生于麻萨诸塞州。1957 年获麻萨诸塞大学化学学士学位;1958 年获伊利诺斯大学化学
硕士学位;1960 年获博士学位。1960 年加入通用电气担任化学开发运营的工程开发专家一职;1962 年担任工程开
发集团领导;1963 年担任聚合产品和化学开发运营部门经理;1968 年担任塑料部门总经理;1971 年起担任化学分
部(后改名为化学和冶金分部)总经理;1972 年起担任部件和材料集团副总裁以及集团执行总裁;1977 年起担任
消费品和服务行业部高级副总裁和执行总裁;1979 年担任公司副董事长及执行总裁;1981 年起担任公司董事长兼
首席执行官
约翰·法兰西斯·伯林盖姆:1922 年出生于麻萨诸塞州;1942 年获图夫兹大学理科学士。1946 年加入通用电气;
1969-1971 年担任计算机系统分部副总裁兼总经理;1971-1973 担任雇员关系副总裁;1973-1977 担任国际集团副总
裁兼集团执行总裁;1977-1979 年担任国际部高级副总裁;1979 至今担任公司副董事长;
小爱德华·艾克斯姆·胡德:1930 年出生于北卡罗来纳州。1953 年获得北卡罗来纳州立大学核工程专业工学硕士。1957
年加入通用电气,担任核工厂设计工程师;1968-1972 年担任商业引擎分部副总裁兼总经理;1972-1973 年担任国际
集团副总裁和集团执行总裁;1973-1977 担任能源开发集团执行总裁;1977-1979 年担任技术系统和材料部高级副总
裁和执行总裁;1979 至今担任公司副董事长。
表四:1971-1980 年 10 年统计简报(除了每股数据外都是百万美元)
1980 1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973 1972 1971
运营简况
向消费者售出的产品与服务 $24,959 $22,
461
$19,
654
$17,
519
$15,
697
$14,
105
$13,918 $11,945 $10,474 $9,557
营业利润 2,243 2,130 1,958 1,698 1,528 1,187 1,171 1,070 877 772
所得税前收益以及少数股东
权益
$2,493 $2,391 $2,153 $1,889 $1,627 $1,174 $1,181 $1130 $963 $847
税 958 953 894 773 668 460 458 457 385 333
净收益 1514 1409 1230 1088 931 688 705 661 573 510
每普通股收益 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
宣布派发的每股普通股股利 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
收益占销售收入比
股东权益平均收益率
红利 $670 $624 $570 $477 $333 $293 $291 $273 $255 $250
每股价格范围 63-44 551/8-45 575/8-43
5/8
571/4-47
3/8
591/4-46 527/8-32
3/8
65-30 757/8-55 73-581/4 661/2-4
61/2
市盈率变动 9-7 9-7 11-8 12-10 14-11 17-10 19-9 24-17 25-20 26-18
流动资产 $9,883 $9,384 $4,755 $8,131 $7,865 $6,685 $5,750 $5,334 $4,597 $3,700
流动负债 7,592 6,872 6,175 5,417 4,605 4,163 4,032 3,588 2,921 2,894
股东权益 8,200 7,362 6,587 5,943 5,253 4,617 4,172 3,774 3,420 3,106
投入资本总额 10,447 9,332 8,692 8,131 7,305 6,628 6,317 5,679 5,116 4,754
总投资本平均收益率
总资产 18,511 16,644 15,036 13,697 12,050 10,741 1,0220 9,089 8,051 7,472
增加的房产、工厂和设备 $1948 $1262 $1055 $823 $740 $588 $813 $735 $501 $711
全球雇员平均数 402,000 405,000 401,000 384,000 380,000 380,000 409,000 392,000 373,000 366,00
0
国民生产总值(10 亿美元现
值)
2,626 2,414 2,128 1,900 1,702 1,529 1,413 1,307 1,171 1,063
普通股业绩 $44-63……………………
………..
通 用 电 气 普 通 股 股
价……………………………………………………..
$47-67
759-1000…………………
………..
道 琼 斯 工 业 指
数 ………………………………………………………
…..
798-95
0
111-161…………………
………….
标 准 普 尔 工 业 指
数……………………………………………………..
99-116
资 料 来 源 : 通 用 电 气 年 报 ( 1980 ), 国 民 生 产 总 值 数 据 来 自 美 国 商 务 部 与 穆 迪 公 司
表五:1979 和 1980 年财务报表(百万美元)
资产负债表 1980 1979 损益表 1980 1979
现金 1601 1904 向消费者售出的产品与服务销
售收入
$24959 $22461
有价证券 600 672 营业成本
应收流动帐款 4330 3647 销货成本 17751 15991
存货 3349 3161 销售费用、一般费用与行政费用 4258 3716
流动资产 9883 9384 折旧、报销和摊销 707 624
房产、工厂和设备 5780 4613 营业成本 $22716 $20331
投资 1820 1691 营业利润 2243 2130
其他资产 1028 956 其他收入 584 519
总资产 18511 16644 利息等金融利息 (314) (258)
负债与股东权益 收益
短期贷款 1093 871 所得税前收益及少数股东权益 2493 2391
应付帐款 1671 1477 所得税计提 (958) (953)
延期支付和应计价格变动 2084 1957 合并报表子公司少数股东权益 (21) (29)
应付红利 170 159 普通股可分配净收益 $1514 $1409
累积税金 628 655 每普通股收益(美元) $ $
其他累积成本与费用 1946 1753 宣布派发的普通股每股红利(美
元)
$ $
流动负债 7592 6872 毛利润率 % %
长期贷款 1000 947 净利润率 % %
其他负债 1565 1311
总负债 10157 9130
合并报表子公司的少数股东权益 154 152
普通股 579 579
股票溢价帐面收益 659 856
留存利润 7151 6307
8389 7542
减库存普通股 (189) (190)
所有者权益 8200 7362
总负债与股东权益 18511 16644
译: 马苏芹 16804校 : 汪
股东
董事会
总部执行办公室
雷奇纳德·H·琼斯
董事长兼首席执行官
瓦尔特·D·唐斯
副董事长兼执行长官
杰克·S·帕克
副董事长兼执行长官
执行人力资源机构
西奥多·P·勒维诺
副总裁—人力资源执行官
法律与秘书办公室
瓦尔特·A·肖洛特贝克
高级副总裁-协商与秘书
总部技术机构
查尔斯·E·里德
高级副总裁
总部关系机构
雷纳德·C·梅耶一世
高级副总裁
企业规划与运营服务
罗伯特·B·库尔茨
高级副总裁
总部规划与开发机构
罗伯特·R·佛雷德里克
高级副总裁
总部财务机构
阿尔瓦·O·梅
高级副总裁—财务
总部会计运营
总部资金运营
总部财务管理
信托投资运营
总部财务人力资源运营
总部咨询服务
总部运营服务
生产资源机构
生产系统中心
特殊目的计算机中心
总部开发机构
总部战略与经济研究
和预测运营
战略规划整合机构
总部执行人力资源
运营
总部组织规划运营
总部执行薪酬运营
总部法律运营
总部专利运营
一般法律运营
法律组织与人力资源运营
法律服务
总部雇员关系运营
总部医疗运营
总部公共关系运营
副总裁- 当地客户关系
华盛顿总部办公室
总部研究与开发
技术资源机构
消费产品与服务行业部
约翰·F·威尔奇,二世
高级副总裁兼行业部执行长官
犹他国际公司
亚历山大·M·威尔森
高级副总裁兼行业部执行长官
技术系统与材料行业部
爱德华·E·胡德
高级副总裁兼行业部执行长官
国际行业部
约翰
高级副总裁兼行业部执行长官
动力系统行业部
托马斯·A·范德斯莱斯
高级副总裁兼行业部执行长官
工业产品与部件行业部
斯坦利·C·高特
高级副总裁兼行业部执行长官
照明业务集团
照明部件分部
照明产品分部
大型应用设备业务集团
大型应用设备应用研究与
工程分部
大型应用设备制造分部
应用设备营销分部
大型应用产品管理分部
大型应用设备销售流通分
配运营
大型应用合同销售分部
大型应用零售分部
大型应用客户与工业
关系运营
空调业务分部
家居与视觉业务分部
通用电气信贷公司
通用电气广播有限公司
通用电气有线电视公司
部件产品集团
应用部件业务分部
电子部件业务分部
食品服务设备业务部门
工业加热业务部门
专业转换业务部门
工业产品集团
合同设备业务分部
汽车与驾驶业务分部
电线与电缆业务部门
有线设备业务分部
器件服务业务分部
通用电气供应公司业务分部
交通系统业务
器件分配销售分部
工业销售分部
工业产品与部件
消费者与工业关系运营
核能源业务集团
核能源工程分部
核能源产品分部
核能源工程分部
核能源项目分部
涡轮业务集团
气旋涡轮分部
工业与海洋蒸汽涡轮分部
大型蒸汽涡轮发生器分部
科诺斯原子能实验室
机械设备运营
大型变压器业务分部
仪表业务部门
开关设备与配售变压器分部
配售变压器业务部门
能源系统管理业务部门
开关设备业务部门
能源系统与技术分部
能源系统销售与服务运营
安装与服务工程业务分部
能源系统实地销售
国际贸易服务运营
出口销售与服务分部
国际建筑业务分部
通用电气技术服务有限公司
拉丁美洲运营
拉丁美洲业务开发分部
通用电气巴西
通用电气哥伦比亚
通用电气墨西哥
通用电气委内瑞拉
非洲与中东地区分部
南非通用电气有限公司
欧洲地区分部
COGENSEN S(意大利)
通用电气西班牙
远东地区分部
澳大利亚通用电气(应用)
有限公司
通用电气菲律宾有限公司
加拿大通用电气有限公司
国航空业务集团
飞机设备分部
电子系统分部
重进入&环境系统分部
航天分部
飞机引擎业务集团
飞机引擎战略规划运营
飞机引擎工程分部
飞机引擎制造分部
飞机引擎项目分部
商业引擎项目分部
军事引擎项目分部
工程材料集团
冶金业务分部
塑料业务分部
电池业务部门
照明与绝缘材料业务部门
硅产品业务部门
信息服务业务分部
医疗系统业务分部
移动通讯业务分部
数据通讯产品业务部门
总部架构
董事会
犹他国际有限公司
董事长
爱德华·W·里特菲尔德
运营架构
总部政策董事会
R·H·琼斯 P·B·库尔茨
W·D·唐斯 L·C·梅耶二世
J·S·帕克 C·E·里德
R·R·佛雷德里克 W·A·肖洛特贝克
A·O·梅