现代企业主管培训教程现代企业主管培训教程
培训目的
1． 了解企业战略的优劣对企业能否取得竞争优势至关重
要。
2． 切合实际执行定编定员管理工作，系统优化企业组织
结构。
3． 不但要明白产品的质量是企业进入国际国内市场的通
行证，而且还要充分认 识到全程质量管
理是直接提升企业综合竞争力的不竭源泉。
培训纲要
第一部分 企业战略
管理
第二部分 组织结构设计
第三部分 投入产出系统
第四部分 定编定员管理
第五部分 全程质量管理
第一部分 企业战略管理
一、 战略与战略管理定义：
战略是对全局的谋划。
战略管理是分析、选择、实施战略的动态过程。
二、 战略管理与业务管理的关系：
业务管理主要解决诸如库存控制、利益分配、财务预算等
涉及着企业效益的问题，而战略管理更多地考虑到企业的前
途、命运等事关方向性的问题。
战略管理 业务管理
复杂性
非日常性
整个组织范围
重要事情
重大变革
以环境和期望为动力
日常性
专业操作和经营
小范围变革
以资源为动力
表 1 战略管理与业务管理
三、 企业战略管理过程：
1． 战略分析：
① 宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST（political,
economic, social, technological）：
（a）政治与法律环境；（b）经济环境；（c）社会和
物质环境；（d）技术环境。
① 行业结构分析
(a) 潜在的进入者分析；
(b) 竞争对手分析；
(c) 替代的威胁；
(d) 供应商分析；
(e) 购买行为分析；
① 企业资源分析
(a) 有形资产：实物资源、财力；
(b) 无形资产：技术、信誉、文化；
(c) 人力资源：专门知识、技能、交流与沟通能力、动
机；
① 市场地位分析
波士顿公司（BCG）的成长——份额矩阵，又称波士
顿矩阵，于 1970 年在美国首创，后来在许多国家得以广
泛传播。
该矩阵方法是按每种新产品的销售增长率（企业前
后两年销售总量之比）和相对市场份额（本企业产
品市场份额与重要竞争对手的市场份额之比）将企业的
产品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应
的策略。
“明星”产品
（产品相对市场份额和销
售增长率都高）
“问题”产品
（产品市场份额低、销售
增长率高）
市
场
成
长
率
“金牛”产品
（产品相对市场份额高、
销售增长率低）
“狗类”产品
（相对市场份额和销售
增长率都低）
相 对 市 场 份
额
图 1 波士顿公司的成长
——份额矩阵
2．战略选择
① 鉴别各种战略方案
① 评估各种方案
① 选择战略
3．战略实施
① 计划和分配资源
① 组织结构设计
第二部分 组织结构设计
一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有
效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤
其需要组织上的保证。毫无疑问，企业或组织的高层管理者
在战略形成过程中起着关键的作用，因为只有他们有可能把
企业作一个整体，并进而决定组织的方向。
在战略管理过程中，信息总是向决策中心流动。当某些
信息沿着一定的渠道（通常是企业各阶层的有关人员）流向
决策中心时，这些渠道将对信息产生放大或缩小的作用。换
句话说，一个部门经理总是希望他所负责的业务受到高层管
理者重视，从而获得更多资源，因此有可能强化那些对其有
利的信息，即使这些经理无意这样做，还可能因认识上的扭
曲而向决策者提供错误的信息。所有这一切都给决策过程带
来了不确定性。
很显然，只有设计出合理的组织结构，才能解决以上传
递信息失真的问题。
一、组织结构设计的步骤：
1．工作划分：
根据目标一致、效率优先原则，把达成组织目标总的任
务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。
2．建立部门：
把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应的
部门。
3．决定管理跨度：
所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应
该根据人员素质、工作复杂程度合理地决定管理跨度，相应
地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。
4．确定职权关系：
① 纵向职权关系：上下级间的职权关系。
① 横向职权关系：直线部门与参谋部门之间的职权关系。
二、组织结构设计的原则：
1．组织必须适应工作任务：
对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果可以
预测，应集权化管理；对于复杂的创造性的工作，其工作程
序和效果难以准确预测，最好采用分权式管理体制。
2．组织必须适应技术工艺特性：
以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种：
单件小批量生产、批量生产、大批量生产。单件小批量生产
是按照顾客的“订货”或“定做”进行生产，通常包括产品的设
计和制造。如波音 747 飞机、大型电子计算机等，单件小批
量生产技术权力相当分散，一般工艺装备可能通用，对操作
人员的技术水平要求较高。
大批量生产一般采用专业化程度很高的专用高效设备，
产品种类少，一次生产的数量较多，对操作人员的技术水平
要求较低。批量生产企业介于单件小批量生产与大批量生产
企业之间，技术工艺特性也介于二者之间。
3．组织要适合周围环境：
① 稳定的环境（集权化的组织结构）
① 变迁的环境
① 剧烈变化的环境（分权化的组织结构）
三、组织结构设计常见类型；
1．按照人数设计：
这曾是种族、部落、军队组织设计的重要方法，虽然这
种方法正被淘汰，但是在现代社会专业技能要求不高的领域
仍旧实用。
2．按照时间设计：
轮班作业就是典型的按照时间设计组织的方法，如医院
需要 24 小时看护病门的部门、消防部门、炼钢部门等。
优点：① 全天候工作；
① 昂贵的设备充分利用。
缺点：① 8 小时以外工作缺乏监督；
① 易产生班组间配合及沟通上的障碍。
3．按照地域设计：
优点：① 把责任放在较低层次，鼓励地区参与决策；
① 有利于培养地区内全方位的通才；
① 减少区域间运输与奔波的物质、时间成本。
缺点：容易导致总部对各地区的监督失控。
4．按照企业职能设计：
这是制造企业典型的职能型组织设计。
优点： ① 符合专业化的原则；
① 合理反映企业职能分布；
① 有利于简化企业培训。
缺点：降低企业总的目标，易狭隘眼界。
5．按照顾客设计：
优点：① 集中客户需要；
① 发挥顾客领域的特长。
缺点：难以完全明确地对顾客群体进行分类。
6．按照工艺流程设计：
这是制造厂商常用的方法。
7．按照产品设计：
适用于拥有多条生产线的大企业。
8．矩阵组织：
按照职能设计与产品设计组织结合起来，也叫项目组织。
第三部分 投入产出系统
作为一个完整的动态系统，资源的投入只有在合理的
企业战略管理和高效的组织结构设计的基础上高效产出。现
代企业的投入产出系统可按具体活动顺序分类如下：
技术 ———— 产品设计 ———— 制造 ————
营销 ———— 分销 ———— 服务
来 源 功 能 整 合 性
价格 渠道 质量保证
成 熟 性 外 形 原 料
广告/促销 整合性 速度
专 利 美 观 生 产 能 力
销售队伍 库存 独立性
产 品 / 工 艺 选 择 质 量 地 理 位 置
包装 仓储 价格
部 件 加 工
品牌 运输
组装
图 2 按活动顺序分
类的企业系统
现代企业投入产出系统需要把技术引进和工作设计作为一
个总体系统来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者
相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重
激发人的积极性和劳动效率，这实际上就奠定了现在所流行
的“团队工作”方式的基础。
在“团队工作”管理新时代，人成为最宝贵的资源，对人
的使工作成为一种新型的具有人性味的活动——爱你的职
工，他会加倍地爱你的企业。
尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实
中并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他
们无意识的行为。那么，怎样才能够做好尊重人的工作呢？
① 要使职工真正地感到自己是重要的，企业领导不论是
在制定计划，还是在日常的交往中，都必须牢记这一点。
① 要认真倾听职工们的意见。工作在装配线上的工人由于
天生与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产情况，他们
有可能比经理们更能想到提高劳动生产率的办法。
① 对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。
① 赋予职工参与决策的权力。缩小职工与管理者的距离，
职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也会随之
高涨。
第四部分 定编定员管理
一、定员标准：
1．含义：指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产所
配备的人员的量界限。
2． 作用：
① 是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促
使用人工作合理化；
① 是考察企业用人是否先进合理的尺度；
① 是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。
3．分类：
① 按使用范围分：通用标准、行业通用标准、企业标准。
① 按综合程度分。单项定员标准（以单台设备、单个岗
位、单项工作群体制定标准）和综合定员标准（选择某一具
有代表性的综合指标来制定标准，如 1979 年交通部规定：
每辆营业汽车配 ~ 人）。
二、定编定员工作应遵循的原则：
1．必须以实现企业的生产经营目标为中心；
2．定员必须以精简、高效、节约为目标；
① 预测产品方案要科学；
① 应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据；
① 简化业务手续、减少管理层次、精简机构。
3．定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。
4．合理安排各类人员的比例。
① 合理地确定直接生产人员的比例，尽量减少非直接生
产人员的比重；
① 合理确定基本生产工人与辅助工人的比例；
① 合理确定各个工种之间的比例。
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第五部分 全程质量管理
质量是提升企业竞争力的主要源泉，尤其在当今市场激烈
竞争的国际化时代，顾客有时宁愿花更多的钱，也希望得到
更好的产品和服务。同时，企业也已经认识到，产品的质量
保证是打开国际、国内市场的通行证。以下是公司的全程质
量管理流程图：
一、全程质量管理的基本概念
1．质量：1994 年颁布的 ISO8402—94《质量管理和质量
保证——术语》中，把质量定义为：“反映实体满足明确和隐
含需要的能力的特性总和。”
2．全程质量管理：产品的质量取决于设计质量、制造质
量和使用质量（合理的使用和维护等）等全过程，因此必须
在市场调查、研究开发、设计、制造、检验、运输、储存、
销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关，这就
是全程质量管理。
二、常用的质量管理统计方式——“QC 七种工具”
1．统计分析表：利用统计表对数据进行整理和初步分析
原因的一种工具，其格式可多种多样，表 2 是其中的格式之
一。
项目 统计 频数
排序
A /// 4
3
B //////// 12
1
C // 2
4
D ////// 7
2
合计 25
表 2 统计分析表
2．数据分层法：把性质相同的，在同一条件下收集的数
据归纳在一起，以便进行比较分析，数据分层法经常与上述
的统计分析表结合使用。
3． 排列图：是分析和寻找影响质量主要因素的一种工
具。一般，排列图中的左边纵坐标表示频数，右边
纵坐标表示频率，折线表示累积频率，横坐标表示影响质量
的各项因素，按影响程度的大小从左向右排列。
4．因果分析图：是以结果为特性，以原因为因素，在它们
之间用箭头联系表示因果关系，图 10 是一个示例。
浇 铸 温 度
铸模
表面有裂纹
金属成分 铸模温度
图 3 因果分析图
5．直方图：是表示数据变化情况的一种主要工具。
6．散布图：又叫相关图，是将两个可能相关的变量数据用
点画在坐标图上，通过对其观察分析，来判断两上变量之间
的相关关系。
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7．控制图：又称为管理图，是一种有控制界限的图，用来
区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系
统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。
三、ISO9000
ISO 是国际准化组织的简称，ISO9000 是质量管理和质量
保证的国际标准。
1．ISO 要求：凡事有计划，凡事有人做，凡事有人负责，
凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。
2．推行 ISO9000：
① 意义： a 提高产品质量和生产效率；
b 提高全员的质量意识；
c 提高企业形象和市场竞争力；
d 提高管理水平。
① 做好本职工作： a 认真听好 ISO9000 培训课，了解实
施系列标准的目的及所实施的标准的基础知识；
b 熟悉本岗位职责；
c 清楚工作所依据的文件；
d 做好工作中所需的质量记录；
e 了解与本人有关的工作接口；
f 熟悉本组织的质量体系文件和与自
己工作相关的部分。
① 文件及资料管制的作用： a 审核的依据；
b 质量改进的保障。
①品质记录要求：字迹工整、记录真实、规范。
3．1994 年版的 ISO9000 系列标准：
① ISO9000 系列标准关系图如下：
ISO9000—94 《 质 量 体 系 ——设 计 、 开 发 、
ISO9001 20 个要素
生产、安装和服务的质量保证模式》
ISO9002—94 《 质 量 体 系 ——生 产 、 安 装
ISO9002 19 个要素
和服务的质量保证模式》 ISO9003
16 个要素
ISO9003—94《质量体系——最终检验和
试验的质量保证模式》
图 4 ISO9000 系列标准
① 质量体系要素：对 ISO9001 而言，有 20 个要素。
（a）涉及全公司的管理要素：
管理职责（title only）
质量方针 (++)
——企业应有最高管理者颁布的符合企业实际并
被全体员工理解贯彻的质量方针
组织（title only）
——职能健全、职责分明、资源适当
管理评审 (+)
——最高管理者定期进行管理者评审
质量体系（title only）
——有成文的质量手册、程序文件和工作文件
——保证有效贯彻执行质量体系文件
（b）涉及全公司范围内工作的要素：
文件和资料的控制（title only）
——保证使用文件的有效版本
产品标识及可追溯性 ()
——应制定各阶段标识产品之方法
——需要时，产品标识应具有实现对职责和产品的
可追溯性要求
检验和试验状态 ()
——标识工厂内产品的检验状态
——保证准确度
不合格品控制（title only）
——防止错用错发不合格品
——标记或隔离不合格品
——评审和处理不合格品
纠正及预防措施（title only）
——查明原因
——采取纠正措施或预防措施
——实现改进
质量记录控制 ()
——认真记录
——恰当保存
内部质量审核 (+)
——定期审核
——采取有效纠正措施
培训 ()
——需要的工作培训必须进行
（c）涉及具体工作的要求：
合同评审
——保证理解合同
——保证满足合同要求
设计控制（ISO9002 不要求）（title only）
——设计必须满足要求
——有计划
——责任落实
——输入明确，输出规范
——适时评审、验证和审批
——防止随意无效更改
采购：保证采购的产品符合规定要求（title only）
——评定合格分供方，向合格分供方采购
——使用规范采购文件
——应做好需要在分供方处的验证
顾客提供产品的控制 ()
——妥善保存
——进行验证
过程控制 (+++)
——对直接影响质量的生产、安装和服务工序的
人、机、料、法、环、测进行控制
——对特殊工序实施连续监控
检验和试验
——对采购产品、工序产品和最终产品进行检验，
保证达到规定的要求
检验量测及试验设备的控制（title only）
——保证准确度
搬运、储存、包装、防护和交付（title only）
——提供适当的搬运方法
——恰当保管
——合同要求时，应保证产品完好到达目的地。
服务 ()
——建立程序并提供服务
——验证服务是否符合要求
统计技术（title only）
——明确适用的统计技术
——运用统计技术去控制工序能力和产品特性
4．2000 版的 IST9000 系列标准：
2000 年，国际标准化组织对 1994 年版的 ISO9000 质
量标准做了全面修订，新标准的主要特点如下：
① 指导思想的改进：明确提出了八项质量管理原则：
以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系
统方法、持续改进、基于事实的决策方法与供应方互利的关
系。
① 采用单一认证标准：新的认证标准只有 ISO9001：
2000《质量管理体系要求》，改变了 1994 年版中有 ISO9001、
ISO9002 和 ISO9003 三个认证模式标准的情况。
① 淡化了对质量体系文件化的要求：新标准减少了强
制性的“形成文件的程序”要求，只明确要求建立 6 个形成文
件的程序，给予组织更多结合实际、决定文件化程序的自由
度。
① 4 个板块取代要素：新版以管理职责、资源管理、
产品实现以及测量、分析和改进等 4 个板块取代 1994 年版
的 20 个要素，解决了原要素作为质量管理体系相关性不强
的问题。
① 引入过程方法模式：1994 年版中的“过程控制”仅用
于产品的形成或服务过程，并未在质量体系的所有方面展开。
而新版则覆盖了新标准的所有方面要求，强调识别和确定过
程、监视过程、控制过程、测量过程、改进过程，一切围绕
“过程”转。
① 增加和强化了质量业绩的持续改进要求，强调通过
质量方针、目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以
及管理评审等促进质量体系的持续改进。
① 新标准制定了一套简化的，既适用于小型组织又适
用于大型组织的标准，使文件从数量到详略程度上都与组织
的过程活动所要达到的结果有更强的关联性。
四、5S 工作：
ISO9000 将全程质量管理理念过程化、具体化、深刻化，
是通用的国际化标准，可比较、可检查、可操作，具有很强
的实用性。但是，ISO9000 是一个系列标准，标准从本质上
看是协商一致的结果，具有系统性和一致性，并在一定时期
内保持相对的稳定性，这是最起码、最基本的要求，而全程
质量管理要始终不断地寻求改进的机会，这是更高的要求。
要提升企业的形象、减少浪费、提升效率（生产效率、品质
效率、工作效率），使品质有保障，加强员工的归属感，必
须做好 5S 工作。
1．5S 定义：
① 整理（seiri）：明确区分需要与不需要的东西，并消
除不需要的东西。
目的：a 腾出空间，有效利用；
b 防止误用、误配、误送；
c 塑造清爽的工作环境。
注意：要有决心、不必要的物品应坚决加以处理。
① 整顿（seiton）：把所用的东西按区域整齐堆放，并
加以标识。
目的：a 工作场所一目了然；
b 消除寻找物品的时间。
注意：这是提高效率的基础。
① 清扫（seiso）：扫除垃圾污垢，保持环境干净，同时
做好细致检查。
目的：a 稳定品质；
b 减少工业伤害。
① 清洁（seiketsu）：维持上面 3S 的成果，彻底保持清
洁状态。
① 素养（seitsuke）：每位员工养成良好的习惯，并遵
守规则，培养主动、积极的精神。
2．实施要决：
① 整理：可按如下方法区分要与不要的物品。
不能用或不再使用 不用 废弃处理
可能会再用（一年内）
6 月到 1 年左右用一次
很少用 存放指定地点
1—3 月左右用一次 少使用 存放指定地点
每天或每周一次 经常用 放工作场所边
① 整顿：a 空间腾出；
b 规划放置场所及位置；
c 规划放置方法；
d 规划物品放置后的标识；
e 摆放整齐、明确。
① 清扫：a 清扫从地面到墙板到天花板及所有物品；
b 机器和工具彻底清理；
c 杜绝污染源；
d 领导带头做。
① 清洁：贯彻上面 3S
a 红色标签；
b 目视管理；
c 查检表。
① 素养：5S 活动始于素养，终于素养。素养的提高要
靠平时的教育和培养。
3．推行活动：
① 塑造以下观念：
a 整理：从心中就有“应有与不应有”的区分，并把不应
有的予以去除的观念；
b 整顿：从心中就有“将应有的定位”的想法；
c 清扫：从心中就有“彻底清理干净，不整洁的工作环境
是耻辱”的想法；
d 清洁：从心中就有“保持清洁、保持做人处事应有的态
度”的想法；
e 素养：从心中就有“不断追求完善”的想法。
① 消除以下错误意识：
a 认为 5S 太简单、芝麻小事，没有什么用；
b 虽然工作问题多多，但是与 5S 工作无关；
c 现在比以前好多了，还有必要再做 5S 吗？
d 做好了有没有好处呢？
① 遵循 PDCA 管理循环：
a Plan：拟定活动目标，进行活动计划及准备工作；
b Do：执行阶段，如文宣、培训工作等；
c Check：过程中进行查核，如查核表、红牌子；
d Action：采取必要的改进措施。
