组织竞争力培训讲义.ppt

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主讲：郑甫弘 博士 BOSSWAY 博格 厦门博格管理咨询 有限公司 不确定时代的变革： 组 织 竞 争 力 2022/8/25 BOSSWAY 博格 不确定时代的变革： 组织竞争力 BOSSWAY 博格 我们正步入一个急剧变化的暴 风骤雨般的世界，人类正航行在一 片未经探索的水域之上，旧的思想 观念和过去的老式地图已无法引导 我们穿过这片水域。 ——（美）柯特·汉克 斯 BOSSWAY 博格 一、不确定时代： 我们如何因应变化 我们如何预测并穿越未知世界 BOSSWAY 博格 对不确定时代的变化作出正确反应的 关键在于我们的思维方式，特别是我们的 洞察力。我们采取何种方式对发生的变化 进行观察如何决定看我们反应或行动，而 我们是否能在急剧变化的世界中生存和兴 旺发达又取决于反应或行动的结果。 BOSSWAY 博格 只有少数人知道必须逃离困境： 米哈利行动 BOSSWAY 博格 把握 或丧失机遇： 晶体管的故事 BOSSWAY 博格 弥漫于高层的安全感： 奔弛的失误 BOSSWAY 博格 修改传统方法已成必然 当今世界的变化日益加快，我们面临的压力日渐 增大。变化的发生如此迅速，让人目不暇接，在此情 况下 2+2 不再总是等于4，常规的应对方法越来越显 得苍白无力，观察事物的传统方法带来的结果往往都 是错误的。由此从根本上修改处理这些无法预测不稳 定事物的方法已成为必然！ ——《制胜思维》 BOSSWAY 博格 成为“变化领航员” 多年来人们一直在寻求改变自己思维模式的 办法，从而使我们在面对这个变化成倍增长的世 界时能够采取和以往不同的，但是却更加合理有 效的应对方法。只有通过思维模式的改变，人们 才能穿越那片未知世界里充满狂风暴雨的水域， 才能成为一名出色的“变化领航员”。 ——《制胜思维》 BOSSWAY 博格 二、稳定环境的组织运作及危机 BOSSWAY 博格 几十年乃至几个世纪以来，领导者已经形 成了一种自动的“管家式”的僵 硬模式—— 高高在上发号施令的强权决策者，位于公司、 分公司或部门的最高层，并被一个置于执行 者之下的科层式“金字塔”结构支撑着。 BOSSWAY 博格 稳定的组织运作图 领导者一般是根据个人 需要来指挥整个机构 控制层与 命令链 这种机构是由一系列 固定的控制层和严格 的命令链组成的、等 级森严的管理体系， 次一级的控制层一般 只负责战术选择，而 不管战略选择。 命令链的主要任 务是传达上级领 导的各项决议。 抉择来自于“金 字塔”的上层， 而非底部。 如果管理环境 或管理中各种 关系保持稳定， 并可以预见， 那么明天和昨 天就没有什么 不同。 执行任务时， “战斗在第一 线的士兵”必 须服从命令， 遵守制度，与 领导保持一致。 BOSSWAY 博格 稳定组织的危机：失去组织竞争力 由于领导人无法得到预期结果， 变得非常胆小，他们只能通过威 胁下属、加强控制、强调传统以 及增设新的规章制度来应付出现 的变化。 意识到丧失权威的组织，总 是企图加强控制。但是整个 管理层弥漫着悲观失望的情 绪，一些人试图把事情伪装 成和原来一样有条不紊。为 了避免受惩罚，第一线的工 作人员也只报喜不报忧。 控制层 和命令链 首先从命令层下达的是 更为专制的决定。 管理环境或组织中的 各种关系处于持续变 化之中，危及整个组 织机构的正常运行。 首先感受到变化的是“ 战斗在第一线的士兵们 ”，但是他们只能因循 守旧，同时也只能忍受 由此而来的种种痛苦。 BOSSWAY 博格 三、不确定时代的领导模式： 创造组织环境 BOSSWAY 博格 新领导者形象 他们同样关心其下属的工作表现，关心工作目标的 实现，但他们更像一位导师、一位顾问或一位教练， 力求让下属能够在自己的工作范围内独立操作。此类 领导的目标是使下属起码像他（她）一样能够胜任工 作，他们不再认为下属是潜在的竞争对手，而是将下 属看作是工作上的伙伴。 BOSSWAY 博格 对于任何人或组织而言，环境的不稳定是必然的。 在不断变化的环境中，只有拥有一个充分授权、“ 教师式”领导的、适应能力极强的组织才能生存， 才能不断地发展壮大。 BOSSWAY 博格 四、不稳定环境的组织运作： 从变革领导到变革组织 BOSSWAY 博格 不稳定的环境中保持组织控制权 的最好方法就是授权；在不稳定的环 境中已经没有时间依照传统的指挥链 进行战术决策 了。 BOSSWAY 博格 案例：伤心的变革 领导重视工作表现胜于工形式，重 视长期的工作表现胜于短期的工作 表现，这对适应不断变化的环境是 有利的。组织的指挥层次较少，人 们之间有更多的网络联系和非正式 关系，因此，彼此间的相互信任变 得越来越重要。 可以预见，未来将是一个持续 变动的、机遇与挑战并存的世 界。 雇员们将认为他们与领导是同 事关系，而非上下级关系。 首要的领导行为是依据雇员授权范 围的工作目标进行考核，使他们胜 任其工作任务并具备一定的应变能 力。最重要的“培训“内容是培训 如何做决策，而最重要的决策就是 如何迎接未来不断变化的挑战。 领导授权给下属，同时下属 必须领会基本的工作原则和 规范，以便能自主地做出正 确的决策。统一的组织行为 和应变对策将使组织陷入困 境，而权散的领导者才是最 有实力的。 BOSSWAY 博格 不确定时代： 未能变革领导将使组织变革陷入困境 一般来说，“君主式”领导会以传统的工作 方法和原有的管理手段来应付危机，一旦这些方法 不起作用，消极悲观的情绪就将充斥于整个组织。 不稳定的环境导致恐慌，恐慌又促使领导者极大地 增强其控制力度，独裁统治者用来控制组织的传统 手法被夸大到滑稽可笑的地步。这种控制力度的增 强阻碍了组织对环境的适应，从而造成了环境更加 不稳。如此循环往复，促使组织加速衰败直至全部 崩溃。 BOSSWAY 博格 五、组织竞争力： 变动环境生存与制胜的关键 BOSSWAY 博格 “组织竞争力”的资质模型 战略与策划 业务流程 运作程序、制度及政策 组织结构（指挥链） 组织的知识与技能结构 领导的思维模式、风格 与素质 组织的价值取向 组织应变的敏捷力 组织个性与品格 组织内驱力 / 社会使命感 BOSSWAY 博格 战略管理 SVA 企业竞争力 评量系统 企业持续 发展应变系统 员工价值 评量系统 SVA 员工价值评量系统 主讲：涂满章 SVA系统 BOSSWAY 博格 提升组织竞争力 企业管理面临的现状与困难 未能建立有效的员工价值评价机制 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 最根本的问题是 未能有效建立起科学的、系统的、可评量的 提升组织竞争力的企业管理基础平台 员 工 能 够 产 生 的 绩 效 员工的价值得不到应有的体现 实际的绩效潜在的绩效 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 实际的绩效 •岗位应创造的价值没有明确 •员工实际创造的价值不能得到准确的 衡量 •员工的潜质未得到准确的评量与 实施针对性的开发 • 员工创造的价值没有得 到明确的回报 沟通/教练 企业人力资源管理应关注的六大问题  战略性人力资源管理所关注的最重要核 心问题是什么？  企业文化的核心是什么？  何种留人方式最有效？  高度重视“影响人力资源改观，提高组 织竞争力”的案例  在人力资源管理中最使HR感到困惑的是 什么？  在人力资源工作流程中，最需重视的是 何领域？ S taff V alue A sessment SVA系 统 BOSSWAY MANAGEMENT CONSULTING 岗位评量 资质评量 绩效评量 薪酬评量 员工是否符合 岗位应具备的 任职资格岗位应创造的价 值是什么？ 员工实际创造的 价值是多少？ 与实际创造的 价值相对应的 回报确定 岗位评量 资质评量 绩效评量 薪酬评量 评量中心 工作分析与功能 型职位说明书 以KPI为主线 的绩效管理系 统 与绩效为核心 的“三态”薪 酬模视 •静态-岗位评价 •动态-绩效结果 •人态-津贴 公司战略 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING SVA系统在企业中的地位，及与其它系统的关系 岗位评量 绩效评量 薪酬回报评量 战略目标 资质评量 人力资源规划 人力资源战略 业务流程 组织规划/设计 员 工 发 展 管 理 经营 规划 SVA管理理念 在现代管理中，企业最核心的竞争力表现为高素 质的员工。激发员工的潜能，使其价值最大化，成为 企业管理中最重要的工作。 建立一个科学的、系统的、可评量的员工价值 评量体系，就是通过建立具有竞争力的企业基础管理 平台，充分激发员工的潜能，从而促使企业效益的最 大化，保障企业战略目标的实现。 SVA的实施目标 •保障企业战略目标的实施 •变员工被动工作为主动工作，激发员工的潜能与创造 力，实现员工工作价值的最大化 •建立有竞争力的企业管理基础平台 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING •建立市场化的企业评价机制 •建立高绩效的团队 1.战略目标通过SVA系统得到 分解与落实 系统推动现代企业管理机制 的完善 系统提升员工素质，并 为企业打造一支执行力强的 中层骨干队伍 组织 1. 员工主动工作,发挥潜力 2. 使个人的工作紧密围绕公 司的战略而展开，提升工 作的价值和成就感 3. 员工明确差距,主动学习, 使个人素质得到全面提升 个人 SVA的价值 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING SVA员工价值评量系统是企业管理的核心 SVA员工价值评量系统 经营 规划 文化 建设 战略 管理 组织 管理 员工发 展管理 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 员工岗位评量系统的现状与问题 项目 现状与问题 设岗的目的意义 不清晰、不是很明确 定员 定员粗放式，缺精准编制 岗位职责 有职责说明 但定岗位之前缺清晰的工作分析 岗位资格 缺乏任职资格的准确描述 沟通关系 沟通关系模糊、混乱 岗位绩效标准 几乎没有 每个岗位价值测 量 没有形成测量标准，基本凭主观臆想 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 员工绩效评量系统的现状与问题 项目 现状与问题 绩效与战略的关系 不明确 绩效指标 只是财务指标、业务指标 规划欠科学和完善 绩效目标下达 为单向的命令 缺乏沟通，不能得到员工的明确的理解和承诺 过程管理 多为事后评价 缺乏过程中的授权、沟通、激励、在职辅导、纠偏等系统管理 绩效评价 评价标准不合理 多为定性评价，缺乏定量的评价 绩效评价结果的运用 多为物质分配的依据 未与员工发展系统结合 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 员工资质评量系统的现状与问题 项目 现状与问题 资质评量与人力资源发 展战略与规划的关系 不明确 评量的方式 单一 缺乏评量中心的多种评量工具的运用 评价结果的公正性 缺乏全面素质的评价、不能完全反映岗 位要求的实际资质 评价结果的运用 未与员工聘用有机结合 未与员工发展系统结合 未与员工实际应得的报酬系统有机结合 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 企业薪酬评量系统的现状与问题 项目 现状与问题 薪酬与战略的关系 不明确，停留在成本化运作而不是投资化运作 薪酬政策的原则 未能建立以绩效为核心的分配体系 基础薪金的确定 主观确定 未与岗位的实际价值挂钩 奖金分配 多凭主观印象 未与整体绩效结果有机联系 其它薪酬 未与员工的资质评价挂钩 薪酬分配结果 无法对员工产生真正的激励，无法留住骨干员工 SVA解决方案 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 岗位评量系统（Position Assessment System) 岗位评量系统 工作 划分 岗位 定义 部门 设置 工作分析 岗位评价 职位描述 因素分类法 1 精准岗位 岗位定员 组 织 设 计 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING  基本概况  工作责任  岗位权限  沟通关系  任职资格  职责描述  工作环境  绩效标准 点值因素法 资质评量 系统 绩效评量 系统 薪酬回报 评量系统岗位价值 因素分类法岗位评价要素 评价要素 权重 说明 工作责任 40% 30个因素1000分 知识技能要求 30% 工作强度 20% 工作环境 10% SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 岗位评价因素 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 工作责任 –决策责任/安全责任/成本 控制责任/政治责任/指导监 督责任/协调责任/工作结果 责任/组织人事责任/法律责 任/风险控制责任 知识技能 –学历要求/知识多样性/工作经 验/工作灵活性/语言文字运用 能力/计算机运用能力/专业技 术知识/管理知识/创新与开拓/ 综合能力 工作强度 –工作压力/脑力辛苦程 度/工作地点稳定性因 素/工作紧张程度因素/ 工作均衡性因素/工作 复杂性因素 工作环境 –职业病或危害性/工作 时间特征 点值因素法 职责大小 组织影响力 影响力 程度 人员管理 下属人数 人员类别 职责范围 责任领域 独立性 广度知识面程度 沟通关系 频率 技巧内外用处 工作复杂程度 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 任职资格 解决问题难度 学历 经验 创造性 复杂性 环境条件 风险 环境 员工资质评量系统 员工资质 评价报告 专 家 组 评 量 Y G 潜 质 测 试 半 结 构 化 面 试 情境活动 小组观察 小组面试 商业游戏 员工资质评量系统 岗位 竞聘 员工发 展系统 员工酬报 评价系统 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 评量中心 C:%5CBOSSWAY%5C%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B%E7%AE%A1%E7%90%86%5C%E4%B8%AA%E4%BA%BA%E7%B4%A0%E8%B4%A8%E8%AF%84%E4%BC%B0%E8%AE%A1%E5%88%86%E8%A1% 员工绩效评量系统 员工绩效评量系统 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 平衡记分卡 绩效结果 企业战 略目标 关键绩效指标的确 定与分解下达 绩效评估与反馈 绩效合约 员工发 展系统 员工酬报 评价系统 员 工 岗 位 评 价 系 统 指标 战略 评估 战略 沟通/教练 / / / 绩效管理模型 具体指标 酬报发展 过程管理 评估 检讨 沟通 教练 如何确定绩效目标 财务角度 目标 测评标准 内部业务角度 目标 测评指标 顾客角度 目标 测评标准 创建与学习角度 目标 测评标准 愿景 与 战略 我们怎样 满足股东 我们必须 擅长什么 顾客怎样 看我们 我们能否继续提 高并创造价值 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 绩效合约的内容  工作职责  目标  绩效标准  权重  潜在障碍  行动计划  绩效等级  绩效分析 某国家大二型企业绩效管理试运行评 价报告（2002/8）  观念得到进一步更新  工作的整体计划得到进一步加强  对问题的分析有了一定的基础  提升了企业工作信息的流通  评价变得有据可循 薪酬评量系统 员工酬报评量系统 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 津贴薪酬绩效薪酬岗位薪酬 绩效 评价系统 资质 评价系统 岗位 评价系统 + + 以绩效为核心的薪酬体系 打破平均主义 解决忙而无效问题 依价值分配 SVA顾问工作流程 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 调查与诊断 测量 培训 试运行 反馈与报告 系统修订 SVA系统实施运作计划 SVA系统设计 系统评估 结案报告 辅导原则 SVA系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING 整合现有资源 渐进式变革与快速变革相结合 针对性 简单化 可操作性