2022/9/4 编制：叶建华 1
PMC作业教程
浙江兆翔车业股份有限公司
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目 录
第一部份：PMC概念
第二部份：生产计划与进度控制
第三部份：物料控制管理
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PMC定义
PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物
料控制，通常分为两部分：
PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与生
产的进度控制。
MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请购、
物料调度、物料的控制等。
——PMC相当于战场上的指挥中心，是沟通和协调整个工厂生产运的桥梁和纽带。
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PMC角色
第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥
者,也是充当着营运系统的参谋的角色。
第二个角色:生产控制,是生产系统的监督
员,是充当营运系统的督察角色.
第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,
充当着既是后勤部,又是总管的角色.
第四个角色:协调职能,是生产系统的协调
员充当着营运系统的通讯和信息传递的
角色.
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PC具备的职能
对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、
季度、月度销货计划。
对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消
订单能进行适当的限制。
根据产能符合分析资料，能制订出一个合理完善的生
产计划。对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备
措施。预留“备份程序”。
能准确地控制生产进度，能对物料控制人员做好进度
的督促。
当生产进度落后时，能及时主动地与相关部门商量对
策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
PMC职能
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PMC职能
PC的工作职责
协调销销计划。
制订生产计划
督促物料进度
分析产能负荷
生产数据统计
生产异常协调
生产资源优化
外发产品管理
交货管理
成品库存量控制
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PMC职能
MC具备的职能
一．对生产所需的物料进行准确的分析，并有完整的
计划
二．对采购的物料有良好的品质、交期、数量的控制
三．对物料的进出控制，存量控制准确，能保证不断
料和不积料
四．对存储的物料有良好的管理，保证数量准确，品
质不发生变异
五．对出入库物料的处理准确、及时并有完善的控制
六．对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防
和管理方法
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PMC职能
MC工作职责
物料的分析计算及物料计划的制订
物料的请购
存量的控制
物料进度的控制
呆废料预防、控制及处理
物料盘点之监督等
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主生产计
划
生产计划
及控制
物料计划
及控制 协助新产
品的开发
外发加工
计划及控
制
生产及物料控制职能图：
仓库存量
控制
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PMC运作不好会出现的问题
1、生产计划排的不好，全公司跟着乱，会变成头痛医
头，脚痛医脚，成三不像。
2、生产计划排不好，会造成物料仓库混乱，生产现场
产生堆积。
3、生产计划排不好，会导致物料、人力的浪费和压力，
甚至造成客户取消订单与索赔、抱怨。
4、生产计划经常变更品质跟着下降，也会经常返工，
直接影响员工士气，生产环境乱成一团。
5、生产计划经常变更，采购部与供应商跟不上脚步，
我们乱，供应商也乱，因此停工、待料不断发生。
6、计划信息掌控不好，订单尾数和交期的管制不能到
位，造成出货时最大的麻烦。
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PMC运作不好会出现的问题
7、物控和采购在跟催采购物料进厂状况时，因
查核疏忽等原因，会造成停工待料，延误交期导
致成本增加，浪费工作时间；打击员工士气；降
低客户的信任度 。
8、物控做不好，会产生物料不足造成生产停工
频繁换线等问题，或产生生产过剩或采购过剩导
致库存增加，造成严重的资金积压；物料积压的
后果：浪费仓库贮存空间；容易变质、损坏物料；
增加管理难度、加重成本。
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PMC运作不好会出现的问题
9、物控做不好影响生产：影响生产计划、打乱
全局；经常换线，降低效率和品质；物料混乱占
用生产场地，难以整理整顿。
10、在生产计划和物料管控的实施过程中，生产
或采购等执行单位不按照计划生产或采购，由生
产单位自行安排生产或随意采购，不听从指挥，
那么公司不乱谁都不信，这种没有组织观念的单
位，只会伤害公司。
总之：生产计划与物控都没做好，导致公司
生产运营上下瘫痪，损失非常惨重。
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第二部份：
生产计划与进度控制
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计划控制的七途径
协调销货计划 分析产能负荷 制定生产计划
控制生产进度 生产数据统计 督促物料进度
生产异常协调
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市场部 PMC 研发 生产部 技术 采购部
半成品
车间
物料仓/
成品仓
品质部 财务部
订单
生产
计划
物料需
求计划
生产进度
进程修正
规格
设计
生产前
准备
工作
研究
排位
安排
生产
计划
生产前
准备
生产
生产
控制
制程
管理
成品
入仓
工业
工程
生产前
准备
工作
研究
物料采
购预算
与计划
采购管
理
排序
排位
生产
物料
入仓
储存
管理
品质
检查
入仓
成品
入仓
品质
管理
品质
保证
成本
会计
订单
评审
生产计划管理执行流程
采购
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生产计划与进度控制
生产与计划管理不善
预测产能
皆不准
生产物料
皆不调
计划实际
全脱节
生产烦乱
品失控
物料不准
或不良
一顿饱来
一顿饥
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生产能力
生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的 时间内所能
生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。
产能规划
产能 正常产量 最大产量分为 和
指历年来生
产设备的平
均使用量
指生产设备所能
产出的最大产量
或所能安排的最
高负荷量
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产能规划
产能分析
规格及流程
设备
总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力）
材料
场地
依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
人力负荷。
机器负荷。
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订单不稳定应变六方法
增加机器台数
利用库存调节生产能力
安全库存
变动劳动时间调节生产能力
加班、放假及培训
利用外部资源增加生产能力
外协加工
推进交货期
培训/增加员工
提升效率
改善生产流程或工艺
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生产排序优先原则
优先顺序的安排
产品别或定单别之间
一般原则
闲置最少(最好，减少加班)
先到期先做(次好，安全掌握交期)
先到先做
工期最短先做
出货顺序
定单大小
客户等级
生产计划与进度控制
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生产计划与进度控制
先到先做(最常用)
加工时间最短(能缩短平均滞留时间)
交期宽裕最小(使延迟最少)
后续加工时间最长(减少延误)
后续作业数最多(减少制程干扰)
生产排序优先原则
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生产计划与进度控制
生产排序标准
1、人力负荷情况
2、设备、机器和模具及治具是否好，产能负荷是否编制，如人力和设备负荷不能满
足，可考虑外发
3、物料情况
4、工艺流程是否有问题
5、环境是否适应产品要求
6、品质控制流程状况
7、生产周期预算
8、人员培训状况，生产主任、班长执行能力
9、宽裕时间的设置，弹性变更
10、注意点：交货期先后原则，客户分类原则，产能平衡原则，工艺流程原则
11、进度管理，可用折线图、柱状图等在看板标识上（看板管理）
12、报表：月报表，日报表，周报表，人力评估表，产能表，订单统计表，交期统计
表，工单统计表
13、运用现代的管理手段，运用计算机辅助管理，运用管理软件协助管理
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生产计划跟进
事前控制方式
事中控制方式
事后控制方式
利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动
利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策
利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资
询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措
施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现
事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中
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生产计划跟进
对生产量和生产期限的控制
生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上
主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量
和交货期限
返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度
产生不同程度的影响
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生产进度落后六条改善措施
增加人力或设备
延长工作时间
改进制造流程
外发加工
协调出货计划
减少紧急加单
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生产计划与进度控制
跨部门生产进度控制七步骤
市场部
PC
MC
采购部
品管部
货仓
生产部
依产品定额生产计划单超出负荷进行
协商
与市场部协商合理的出货计划并按出
货计划安排月/周生产计划
根据生产定单及库存状况分析物料需
求指定物料计划
制定采购进货进度表
按规定时间检查物料处理异常进料
在生产期间及时进料，遇到异常及时
处理
按计划控制产量并将生产进程上报
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生产管理系统图
生产管理
生产计划 生产控制
生产管
理
产品、客户、设备、人力分类
产品、客户、设备、人力编号
基地建立
工时、产量、定单计划
负荷分析
机械、人力负荷
大日程计划(三个月)
采购、物料需求
中日程计划(一个月)
采购、物料
小日程计划(一周)
生产、物料
物料准备
发料单、生产标准用量
数量控制
异常处理
品质、待料、设备
交期控制
出货
入库单、出货单
人
人数、出勤率、效率
机
机械数、利用率
物
投入数、差异率(损耗率)待
料率
产品
产量、达成率、不良率、负
荷率
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生产控制四方面
1. 确实有效传达生产计划
2. 生产准备
人员
材料
设备、工模夹治量具
文件、表单
各类标准(产品、材料、作业、检验员)
工作场所及布置
紧急应变措施
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生产控制四方面
3. 过程控制
结果
原因
○ 准备活动(程序、检查等)
○ 生产活动(程序、方法、条件等)
○ 确认活动(点查程序、方法等)
○ 讯息传达(程序、表单、记录等)
○ 数量控制(料、在制、成品)
○ 交期控制(加工进度、出货安排)
○ 品质控制
○ 成本控制
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生产控制四方面
4. 异常处理
紧急处理
短期治标
常期治本
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表单
生产进度控制表
生产计划排程表
生产日报
生产进度异常分析表
生产能力分析表
生产异常处理表
制造命令单
生产线进度跟踪表
交期交量变更通知（生产计划变更通知）
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物料控制管理
第三部份：
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物料管理三大因素结构图
物料管理
物料计划 仓储管理 物料管理
品质因子
物料分类
物料编码(易于管理及电脑)
基准建立
存量管理(安全库存量)
物料要求
采购量
采购
净料
交货期
单位编码
标准数量包装
(易盘点)
类别
品名
规格
单位
标准用量
损耗率
成本估价
采购
差异分析
数量点收
品质验收
货品上架
料账登录
备料作业
实际收发
领/发补/退料
存货盘点
废料处理
损耗控制
领料间接材料
发料直接材料
补料损耗补足
退料剩余退回
库存周期率
差异率
盘点正确率
呆料率
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物料管理执行流程
业务 生产管制
物料管理
采购 仓库
工程 生产部
依照客户
订单发出
工厂订单
订单生产
计划
产品登记
分析
物料管理
寻找厂商报
价、送样品
议价/订价
生产排期 发料
成品包装
入库
制订物料供
应商计划(时
间/数量)
物料规格确定验收标准
物料编制管理
发出物料
用量清单
核准材料
样品
进料检查
物料制造
生 产
仓库管理
储存防护
储位标识
收发管理
存量管制
呆物料管理
生产制造
成 品
成品管理及运输
产品识别、检验和测试、
品质状况、不合格管制、
包装移接
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物料控制管理
物料控制精髓
物料控制的精髓是“三不”，即：
不断料、停料、不会让生产线停工等待所需的物料
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让
不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动
不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资
金的积压
2022/9/4 编制：叶建华 36
物料管理死穴
物料控制精髓
物料拆装后处理；
仓库主管现场感不足；
仓管员与成本概念；
废料、品处理；
追加料处理；
紧急用料处理；
备用料处理；
生产后散料进仓处理；
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建立生产计划表
(号码/品名/数量
/生产日期)
计算标准
用量
查库存量
及调整
查订购方式
生产备料 收料 进料控制
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物料控制重点
一．BOM表的高效使用
二．科学的物料编码策划
三．物料A、B、C分类
四．材料周转率计算，废料率计算
五．安全存量计算，最低定货量及订购点计算
六．物料需求计算（时间、用量、交期、成本）
七．物料进度控制
1.物料需求计划制订
2.销货计划参考
3.库存参考
4.生产计划参考
5.存量计划
6.物料分析
7.常备材料分析
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安全存量VS最高存量VS最低存量
安全存量
安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存
量只用于紧急备用的用途。
安全存量紧急订货所需天数每天使用量
最高存量
最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）
允许库存的最高存量。
最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量
最低存量
最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库
存数量的最低界限。
最低存量=购备时间每天使用量+安全存量
2022/9/4 编制：叶建华 40
物料成本
10种物料成本降低途径和操作方法：
1、产品的设计
2、材料、零部件的标准化
3、交期的长短
4、物料价格
5、库存量的大小
6、ABC物料分析法的利用
7、进料的品质
8、搬运和包装的费用
9、管理办法与流程的简洁化
10、呆废料的预防与处理工作
2022/9/4 编制：叶建华 41
物料请购 跟进与进料控制
物料短缺八大原因和七种预防对策
紧急定单
供应商问题
超出预算的损耗
产品设计临时改变
库存记录不正确
资金流转问题
人为疏忽
特发事件
2022/9/4 编制：叶建华 42
物料请购 跟进与进料控制
物料短缺八大原因和七种预防对策
了解物料现在及将来的供应情况
了解现在及将来的需求情况
库存记录必须正确和及时
根据物料情况安排生产，经常检讨调整
定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动
与其他部门紧密联系，尽早察觉变动
培训员工
2022/9/4 编制：叶建华 43
物料请购 跟进与进料控制
物料短缺八大原因和七种预防对策
有效成本的采购及生产批量
原材料的价格变动
不稳定的供应
变幻莫测的需求
产品更改
库存记录不正确
人为的错误
2022/9/4 编制：叶建华 44
剖析物料供应不续五大方面
五大真因
生产计划制定
不合理
经常变更生产计
划
生产
计划
采购人员不太
负责任
采购渠道不足
价格太低，造
成供应商服务
差
供应商延误交
期
采购
部门
物料计划不合
理
未设定合理的
安全库存
物料进度没有
细控制
物料
控制
帐物不一致
盘点不准确
财务工作效率
低
货仓
部门
未建立检验规范
进货检验疏忽
验收效率低下
品管
部门
2022/9/4 编制：叶建华 45
表单
物料请购单
物料进度计划表
材料使用预算表
存量基准设定表
常备材料控制表
物料需求分析表
材料使用差异分析表
