美国“爱迪生计划”评析
在美国九十年代的 教育 改革或教育尝试中，“爱迪生计划”是一项特别令人关注的民营教育
发展 计划，这不仅因为它是到 目前 为止最大规模的 企业 普通教育发展计划，更在于它
代表着一种通过民营教育去改造美国教育的努力。因此，对这一计划进行 研究 ，不仅有
助于我们了解美国教育存在的 问题 ，同时也将有利于我们对教育改革与发展的有关问题
进行深入的思考。一九十年代美国普通教育领域中所发生的最引人注目的变化之一，就是
企业界的直接介入和教育的市场化。企业对普通教育的直接介入是在这样的背景下发生的
：（一）在国际竞争的压力下，企业界逐渐意识到，光靠自身的改革与发展来与别国的对
手竞争是不够的，还要从根本上提高自身的主要竞争条件——雇员的素质。而要提高雇员
的素质，光靠企业内部办教育是不够的，还应直接从普通学校的教育抓起。否则，企业的
教育开支将是双重的，即既缴了教育税，还要开办内部学校来补教一般雇员理应在公立学
校学会的东西。例如，像克莱斯勒这样的大公司，每年缴纳的教育税有六千万美元，若社
区学校没办好，公司每年用于再教育方面的费用就会增加。（二）美国的公立教育系统问
题丛生，乏善可陈，在投入大量金钱之后，改进仍不明显。例如，在 1980 年到 1993 年
的 13 年间，中小学的入学人数增加不到 3%，支出却增加 161%。然而，高中毕业生的平
均 SAT 分数则大都下降或持平。（三）教育被视为未来 10 年美国最热门的“产业”之一，
也是未来 10 年最有开发潜力的“市场”之一，美国每年用于教育的总花费约为 4000 亿美元
。这一市场的开发潜力是不言而喻的。在上述背景下，不少企业怀着各自的动机和目标，
纷纷向普通教育领域进军。在这些企业中，有些背景与教育可谓毫无相关。例如，“汉堡
包王公司”(Burger King)已在 14 个城市创办了一系列中学。有些应该说是有点关系的，如
IBM 和苹果电脑公司等。有些则以教育专业化为其市场策略，如教育选择公司(EAI)和诺贝
尔教育动力公司(NEDI)，后者已创办了 50 多所连锁学校。“爱迪生计划”则是企业向教育市
场进军行列中的一个最大行动计划。二“爱迪生计划”(Edison Project)以美国大发明家托马
斯·爱迪生的名字命名。其涵义在于创立新型学校和新的教育模式。该计划最初是由魏特尔
通讯公司(Whittle Communications)创办人和董事长克里斯托弗·魏特尔(Christopher
Whittle)于 1991 年 5 月向媒介公布的。魏特尔是美国当今最成功的企业家之一。早在
1970 年，当他还是田纳西大学的学生时，便已初步展露其商业才能。当时，他组建了一
个小公司，专门为大学新生提供有关教材的缩写本，获利颇佳。这一尝试的成功，使他逐
渐把学校和学生当作其商业服务的主要对象，先后开发了包括书籍、教学用具和学生杂志
等商品，打入了近三分之一的高等院校和众多中小学的相关市场。1989 年，他开办了一
个名为“第一频道”的全国性教育和娱乐电视节目，自筹资金，为众多的中小学免费安装了
一万多个卫星接收碟和三十多万个电视机，向这些学校的学生播放节目。魏特尔利用该电
视节目有超过三分之一学生观众这一优势，通过每天播放两分钟广告来收取广告费，每年
赚取了超过 1 亿美元的收入。“爱迪生计划”是魏特尔在教育领域的又一次大行动。该计划
的预算费用达 25 亿美元，预计历时 20 年左右。尽管该计划由魏特尔通讯公司主持，但
其主要股东是实力雄厚的传播与娱乐联合企业华纳公司(TimeWarner)，该公司目前持有这
一计划 38%的股份。另有 25%的股份由一家英国文摘出版公司“联合报业”(Associated
Newspapers)拥有。荷兰的菲利浦 电子 公司也参与这一计划。因此，该计划实际上是几个
跨国性大企业联合对教育所作的投资。“爱迪生计划”的主要目标是要创办、发展和经营
1000 所新型学校。第一批学校共 200 所，约在 1996 年左右建成，预期招收 15 万名 1
至 6 岁的儿童入学。第二批学校将在 1998 年建成。到 2010 年，预计招生人数将达到
200 万人。每所学校最终都将发展成为包括幼教中心、小学部、初中部和高中部的综合体
，这些学校性质上是私营的，在建设和经营上遵循“低成本、反映 现代 工艺水平和营利”的
原则。每年每名学生的平均收费将与全国公立学校每名学生每年的平均教育开支相同或略
低，即约为 5500 美元。其中 20%的学生将可享受奖学金。这些学校将面向全国，设在各
种类型的社区，包括情况欠佳的大城市内城区。该计划在实施时，将寻求同各地政府和社
区合作，提供新的办学管理模式和教育模式以便“复制”。为实施这一计划，魏特尔聘任了
一个七人核心小组，并聘请卸任的耶鲁大学校长舒密特(Benno Schmidt)出任该计划的总经
理和董事长。在七人核心小组中，四人为管理或大众媒介方面的专家；一人为布鲁金斯研
究所前资深研究员，专长于教育问题研究；一人为前大学教授，曾参与美国联邦教育部制
订九十年代教育发展战略的工作，系教育专家；另一人则是芝加哥市内城区的一位校长，
在改造公立学校方面富有经验。该核心小组的主要任务是，设计新型学校和新的教育模式
，并负责指导实施。总经理舒密特的职责，除负责指导整个设计和筹划工作外，还利用他
在耶鲁大学校长任上的经验和关系来为该计划筹集必要的资源。三在教育市场化运动中，
“爱迪生计划”并非开路先锋。但它在规模和目标方面却是远远超越了以往任何一个民营教
育发展计划，并在不少方面都有独到之处。（一）“爱迪生计划”的关键，是要通过创立新
型学校和新的教育模式，来在教育市场上进行竞争。魏特尔经常重复这样一个比喻“你不
能由蜡烛造出灯泡”，借以说明，他无意仿照原有的学校教育模式，来与现有的教育机构
竞争。他要通过创办新型学校和新的教育模式，来为美国教育的未来提供选择。舒密特阐
述“爱迪生计划”的宗旨时也宣称，“‘爱迪生计划’代表着一种献身于美国教育的未来、在规
模方面前所未有的研究和发展努力……它是要为美国教育探索新的运作方式。”[1]尽管在
有关新型学校的许多具体问题上，舒密特等人尚未能作出明确的说明，但以“爱迪生”为该
计划命名，多少说明了该计划的创新意向。（二）“爱迪生计划”追求的是以较低的成本提
供较好的大众化教育，而不是昂贵的精英教育。魏特尔在推销其计划时一再重申：“我们
并不是要创建一种每个学生收 7000 美元的精英学校，这种学校会把公立学校中较富有的
学生夺走。目前公立学校每个学生的平均年开支大约是 5000 美元，我们要收的平均学费
将是 4995 美元。”[2]对于如何降低教育的成本，魏特尔和他的核心小组提出了不少设想
。例如，聘任一专多能的教师，充分利用新信息技术，提高学校场地和时间的利用率，让
学生负责学校公共场合的清洁工作等。 （三）“爱迪生计划”宣称，将面向各类型的社区办
学，不管是由于自信，还是出于推销，“爱迪生计划”不同于一般民营教育发展计划之处，
在于它努力使其所创办的学校具有较大的适应性，而不象一般的私营学校通常只是设在环
境较佳的社区。此外，舒密特在书面答复美国教育出版协会前会长布罗丁斯基(Ben
Brodinsky)的提问时指出，其学校将向所有的社区和族裔开放，“通过为不同的学生群体服
务，平等地对待所有学生和鼓励学生协同工作，我们的每一所学校将旨在最大限度地使学
生赞同 社会 的相互依存性和个体相互之间的责任感。”[3
注释：[1]Fred Schultz,Annual Editions:Education 94/95,theDuskinPublishing
Group,Inc.,1994,.[2]James ,Taking Sides:Clashing Views onControversial
Educational Issues (7th edition),the DushkinPublishing Group,Inc.,1993,.[3]出处同
[1]，p233。[4]出处同[1]，p232。[5]出处同[1]，p253。[6]出处同[2]，p104。[7]出处同
[2]，p168。[8]出处同[1]，p231。[9]出处同[2]，p171。
