目标管理与绩效考核管理机制
一套颠覆传统绩效评价方法的绩效管理机制，方法创新，操作简单，
适用于可以取得量化绩效指标且该指标对企业的整体绩效表现能够产生重要贡献、起到关键作用的岗位人员的考核管理机制 !
赖丰言博士
前 言
1、传统 的 KPI考核评分方法
2、以 主管所设定的目标值 作为 KPI考核 的 标准，公正、客观吗?
3、传统的 KPI考核评分方法 的 实践经验体会
4、如何提高 KPI考核 的 公正性 与 客观性?
5、正确理解 绩效管理 的 目的
6、赖博士所设计的《目标管理与绩效考核管理机制》的 特色
7、赖博士所设计的 提高绩效执行力 的 三张表
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赖丰言博士
1、传统 的 KPI 考核 评分方法
• 传统的KPI考核方法是由上级主管直接为下级员工设定KPI项目与KPI的目标值，每个月根据目标值的
实际达成情况进行考核评分，达到目标值给予100分的考核评分，达成80%则给予80分，依此类推。
• 当KPI的目标值设定的很恰当时，KPI能促使员工自觉完成工作目标，大大的提升员工的积极度与执
行力；但是，当目标值设定的不恰当时，绩效评价结果的客观性与公平性就会受到员工的普遍质疑。
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例: 采用传统的KPI考核评分方法，分别计算2022年、2023年 张生、李生、赖生 的 KPI 营业额指标 的 考核得分?
答案: 2022年， 张生70分、李生83分、赖生82分。 2023年， 张生65分、李生74分、赖生92分。
赖丰言博士
您认为公平吗?
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Ø 张生，2022-2023年 的 营业额 都是 全公司最高，但是，由于没达到主管设定的目标值，使得 2022-2023年 的 考核
得分都是全公司最低分，突显出考核结果 的 不客观、不合理 与 不公平。
Ø 因此，以主管设定的目标值作为KPI考核评分的方法其实是一种错误的做法，然而，目前很多企业却都这样在操作。
Ø 员工绩效表现的好与坏应该是靠员工自己的努力，不应该受到主管主观设定的目标值的影响，否则考核就不可能客观。
2、以主管所设定的目标值 作为 KPI考核 的 标准，公正、客观吗?
赖丰言博士
3、传统 的 KPI考核 评分方法 的 实践经验体会
• 由于传统的关键绩效指标考核评分方法的KPI目标值是由上级主管所设定的，且目标值的高低对员工
的考核评分与薪酬收入有绝对性的影响，所以，每年在进行目标值设定时，上级主管与下级员工之间
经常会产生争执，发生矛盾，严重时会导致下属对其主管产生不满的心结。
• 在管理的现实上，上级主管通常会对能力较好的员工设定较高的目标值，对能力较差的员工设定较低
的目标值，使得每年在讨论KPI的目标值时，员工总是拼命的在降低目标，而且在年底时也不敢全力
以赴的拼业绩，因为，越努力拼业绩的结果，在下一年度主管在设定目标值时就会提的越高，对员工
下一年度的绩效考核反而会越不利，使得绩效考核的结果失去了客观性与公平性，导致员工对KPI考
核产生较大的抱怨，而这也是目前大多数采用KPI作为绩效考核工具的企业所面临的普遍问题。
• 所以，采用上级主管(与公司)所设定的目标值作为员工绩效考核的评分依据其实是不客观的，最后只
会导致越来越多的员工对其主管所设定的不公平的目标值感到抱怨，并对企业的绩效考核机制失去信
心而已。可惜的是，目前大多数企业却都是采用这种做法在进行绩效评价，使得绩效执行力不佳，并
导致一些很有能力的高管们对公司的绩效管理机制产生极大的抱怨。
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注: 彼得·德鲁克 的 目标管理理念
• 彼得·德鲁克 要我们设立目标的目的，是因为其认为 要先有了目标才能确定管理者的工作(计划)，有效的管理者是为了成果(目标)而工作的，并鼓励管理者能自我设定高难
度、高挑战性 的 目标，以激发员工的工作热情，通过目标与自我控制的管理，去完成目标，取得管理成果。
• “目标管理”一词虽然是德鲁克在「管理的实践」一书中最先提到的，德鲁克的原意是 有效的管理者专注于贡献，注重目标，并不是要我们把目标值作为绩效考核的标准，
因为如果把目标值作为绩效考核的标准依据，员工就不会自我设定高难度、高挑战性的目标，就失去了目标管理与激发员工的工作热情的本质意义。
• 在德鲁克的39本着作中(1939-2006年)，没有任何一本书的主题是在探讨绩效考核的，也没有任何一本书提到用目标值来考核员工的任何论述。
• 德鲁克所思考的问题是：“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？”，他看重的是贡献与责任。
赖丰言博士
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4、如何提高 KPI考核 的 公正性 与 客观性?
Ø 改用「标准值」取代「主管设定的目标值」作为绩效考核评分的基准值，可以有效解决传统的KPI考
核评分方法的不公正与不客观的问题。考核得分若与月度奖金挂钩，将大幅提高组织的绩效执行力。
• 目标值: 是指来自公司(上级主管)的要求，希望你能够达到的绩效值，一般应具有较大的挑战性。
• 标准值: 正常情况下，以最近2年或去年全年度的实际表现平均值作为考核标准值，但是，当去年的实际表现值过于离谱、横向部门主管无法
接受时，可以取最近3年表现最好的那一年的实际值作为考核标准值，也可以由总经理或主管设定合理的绩效值作为考核标准值。
• 有些特殊情况 (如新进的销售人员、新开发的目标市场、新设立的绩效指标…等) 无法取得去年全年度的实际值数据时，则以最近3个月的实
际表现平均值作为标准值，每个月滚动修正一次，但是修正后的标准值不得低于比上一次的标准值。
① 例如：6月份的考核标准值取3～5月的实际平均值，7月份的考核标准值则改为4～6月的实际表现平均值，且7月份的标准值不得低于6月份，
以此类推。
赖丰言博士
n 绩效管理的目的:
• 绩效管理 的 目的 是要 激发员工的潜能，提升员工的绩效水平，
• 核心的理念是要引导员工每年追求进步，比的是谁进步的最多，把KPI绩效衡量指标的实际表现值与最近2年(或去年
全年度) 的平均值相比较，进步幅度越大的员工，表示绩效水平提升的幅度越大，代表该员工的绩效表现越好。
n 将标准值作为绩效考核评分的基准值，并与月度奖金挂钩的管理策略:
• 如果将管理人员每月总薪资的30-40%切割出来作为月度考核奖金(绩效工资、浮动工资)，并与KPI关键绩效指标的进
步幅度挂勾在一起，会大幅提高员工的绩效执行力。 (注: 此方法不建议用于销售部，销售人员采取另一种激励方法)
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例: 生产部张经理入职时约定的保障年薪不低于22万元，可以将薪资包拆成月薪15000元 (固定9000+月度考核奖金基数6000)、年终奖金
40000元 两部分分开激励。月度考核奖金 与 KPI (生产效率、生产不合格率、单位制造成本) 考核挂勾 。
• 假设本月份张经理3个KPI绩效表现均比过去2年的平均值 (标准值) 退步20%，则 月度考核奖金(浮动工资) = 6000× 80% = 4800元。
• 假设本月份张经理3个KPI绩效表现均比过去2年的平均值 (标准值) 进步20%，则 月度考核奖金(浮动工资) = 6000×120% = 7200元。
• 假设本月份张经理3个KPI绩效表现均比过去2年的平均值 (标准值) 进步60%，则 月度考核奖金(浮动工资) = 6000×160% = 9600元。
• 因此，张经理为了追求更高的月度考核奖金，就会尽全力发挥自己的潜能极限去追求这3个KPI关键绩效指标的最大的进步幅度。
• 当所有的管理人员都在为自己的利益(月度考核奖金)而追求个人KPI的最大进步幅度时，管理人员的潜能就会全部释放出来，主动积极全
力以赴的去追求最大的KPI进步幅度，因此，公司所设定的目标值也就容易达成了，渐渐的，整个公司就会形成以绩效为导向的企业文化。
注: 彼得·德鲁克: 管理的本质，是激发和释放一个人 的 善意和潜能。
5、正确理解 绩效管理 的 目的
赖丰言博士
n 将年度目标值与年度奖金挂勾的管理策略:
• 在管理实务上，可将目标分为基础目标、激励目标(中等难度) 与 挑战目标(高难度) 三个等级，如果在《绩效合同(目
标责任书)》设置二个不同等级 的 年度奖金激励方式，完成 激励目标 时 发给激励奖金，完成 挑战目标 时 发给特别
奖金，将大幅提高员工的工作热情与绩效执行力。
• 激励奖金 与 特别奖金的金额，应根据 该KPI指标对公司价值创造的贡献度、战略重要性 以及 完成目标的困难程度
并结合目标执行人的 约定年薪 等四大因素而个别设定的｡
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赖丰言博士
年终奖
10万元
年终奖
13万元
年终奖
20万元
年终奖
万元
n 举例: 研发部赖经理入职时约定的保障年薪不低于34万元，我们可以将薪资包拆成月薪2万元(固定1万+
月度考核奖金基数1万)、年终奖金10万元两个部分分开激励，并将年终奖金与新产品销售毛利金额的年
度目标挂勾，以引导研发部加快新产品开发速度以及开发出低的BOM成本、高的售价且能够畅销的产品。
ü 月度考核奖金: 月度考核奖金=月度考核奖金基数× KPI考核得分(0~200分)÷100。
例: 3月份KPI为120分，月度考核奖金=10000×120÷100 =12000元。
ü 年终奖金: 方案可设计如下:
完成基础目标时，发给年终奖金10万元，未完成基础目标时按完成的比率打折发放。
例: 年度实绩值为800万，年终奖金=10万×实绩值800÷基础目标值1100=万。
完成激励目标时，发给年终奖金13万元。完成挑战目标时，发给年终奖金20万元。
这种多重目标奖励结构的阶梯式奖励方式，将有助于大幅提高员工的工作积极度与绩效执行力。
• 赖博士要厘清的观念是，员工每月绩效考核得分的高低与对公司(与本部门)的贡献度大小没有绝对的
关系，员工的价值体现在对公司(与本部门)的贡献度。
• 每月的绩效考核得分是依据个人KPI的进步幅度，影响的是月度考核奖金 (绩效工资、浮动工资)，
• 但是，年底在论功行赏时，则是要考虑员工对公司(与本部门)的贡献度与所创造的价值，
• 年度KPI达到公司的目标值 (指激励目标与挑战目标) 与 对公司作出较大的贡献与价值创造者，
• 由公司另外发给激励奖金与特别奖金作为绩效回报，才能能大幅提高员工的满意感，并持续下一轮的
高绩效循环，使公司保持持续性的增长 。
例: 绩效表现好与对公司贡献度高的差异
• 王生的销售毛利金额由30万元进步到42万元，增长40%，完成主管设定的40万元目标。
• 张生的销售毛利金额由200万元退步到180万元，不但没完成主管设定的220万元目标，而且还衰退10% 。
Ø 评论:
• 这只能说明王生的绩效表现进步了，张生的绩效表现退步了，王生的绩效表现比张生好，
• 但是，对公司的贡献度而言，王生仍然是远远不及张生的，张生的工资仍然比王升高，若以提成比率%作月度奖金计算，
• 王生的月度奖金为 42万×%×140% = 2940 元，而张生的月度奖金为 180万×%×90% = 8100 元。
• KPI进步奖金就能多领，KPI退步奖金就会被打折，这样的月度奖金回报机制能激励员工努力追求KPI的进步幅度。
ü 绩效表现好 . 对公司贡献度高
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赖丰言博士
ü 员工的价值体现在对公司(与本部门)的贡献度
n 员工的价值体现在对公司(与本部门)的贡献度，贡献度体现在以下几方面：
① 个人创造的营业额、边际贡献金额、毛利金额，拿下关键客户、重要订单，扩充销售渠道、新客户。
② 成功开发新产品、新工艺、新技术(含产品改善、技术改善、工艺改善)后 所带来的累计营业额 与 边际贡献金额
(毛利金额)，取得的专利的质量与产生的战略价值，BOM组成成本的降低金额。
③ 对降低成本(率)、费用(率)、损耗(率)、单位能耗、不良率、退货金额(率)、客诉金额、逾期账款金额(率)、自离
人数(自离率)、料账准确率、库存周转天数、应收款天数，与减少客诉损失、报废损失、呆滞原料库存、呆滞成
品库存、坏账、盘亏金额…等方面有实质的贡献。
④ 对提升销售收入、边际贡献金额、销售毛利金额、产值、生产效率、收率、OEE(设备综合效率)、品质稳定度、
人均产值、交付速度、库存周转率、客户满意度、员工满意度、伙食满意度、流程效率…等方面有实质的贡献。
⑤ 通过管理体系认证与年审、制度体系建设、信息化/数字化/智能化建设与优化、通过关键(战略)客户的评鉴使成
为客户的合格供应商、导入与优化管理机制、打造优质团队、培养出接班人(师父带徒弟)、担任内部讲师、零安
全环保工伤事故、零安全环保罚款、提案改善建议、经营管理改善、防止公司产生损失、提高网络安全、项目管
理…等方面有实质的贡献。
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注: 彼得·德鲁克的管理思想
• 德鲁克: 有效的管理者是为了成果 (目标) 而工作的，他们专注于贡献、注重目标。
• 德鲁克要经理人经常思考的问题是：我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？德鲁克看重的是贡献与责任。
赖丰言博士
• 《目标管理与绩效考核管理机制》是赖丰言博士基于20多年来在台湾、德国、韩国、香港、大陆等
公司服务时所学到的绩效考核的实践经验体会，结合了德鲁克的「目标管理」、爱德温·洛克的「高
绩效循环模型」、戴维·帕门特的「关键绩效指标」以及卡普兰与诺顿的「平衡计分卡」的管理思想
所开发出来的，可以有效的解决传统以主管所设定的KPI目标值作为绩效考核的评分依据所造成的不
客观与不公平的缺点，进而大幅提升员工对绩效考核的满意度，帮助企业有效提高管理绩效水平。
• 这是一套颠覆传统绩效评价方法的绩效管理机制，方法创新，操作简单，KPI的考核得分全部由量化
绩效指标的数据根据公式与给分标准定义自动计算得到的，不需要由主管打分，没有员工自评，也
没有主管复评，减少了自评与复评分数的差距而导致上下级之间对考核结果看法不一致所产生的矛
盾，主管不会有任何的考核压力，考核结果做到公平、公正、公开。
• 员工的考核得分完全由自己的表现决定，不会受到主管所设定的目标值高低而影响。
• 适用于可以取得量化绩效指标且该指标对本部门与企业的整体绩效表现能够产生重要贡献、起到关
键作用的部门岗位人员的考核管理机制。该类人员主要是指总经理、副总经理与销售、生产、供应
链、研发、品保、人力资源…等部门的主管级人员以及销售部门的所有(线下)销售人员。
• 制度设计的目的是在 ″激发″ 主管发挥自己最大 的 ″潜能极限″，去追求KPI关键绩效指标 的 最大进
步幅度，进而达成企业所下达的战略目标值，并逐渐形成 以绩效为导向 的 企业文化。
6 、赖博士所设计的《目标管理与绩效考核管理机制》的特色
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赖丰言博士
绩
效
奖
金(
效
率
奖
金)
平
时
表
现
考
核
目
标
管
理
ü 每月公布所有员工(含主管)的考核得分
赖丰言博士
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7、赖博士所设计的 提高绩效执行力 的 三张表
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赖丰言博士
1.《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》
2.《年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表》
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赖丰言博士
3.《部门 - 量化绩效指标汇总表》
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赖丰言博士
说明:
• 每年在进行战略规划设定各部门的KPI指标时，要从公司的《经营分析指标库》(PI量化绩效
指标库)与各部门管理月报的《量化绩效指标汇总表》中，找出绩效表现退步较多、目标值
达标率偏低且需要重点改善的指标，尤其是当该指标与公司级的年度总目标相关联时，该
指标就是该部门最重要的KPI，考核权重就要加大一点。
• 每个月要开一次经营分析会，监控经营分析指标的发展趋势，当大部分的经营分析指标都
进步了，企业的整体的绩效水平也就大幅提升了。
• 有效的管理需要建立在可度量的数据和指标之上，只有通过衡量，你才能了解当前各管理
领域的绩效表现状态，从而做出明智的决策。
一、KPI 关键绩效指标法
1、绩效评价指标的类型
2、关键成果指标、绩效指标、关键绩效指标的关系
3、为什么要建立绩效评价衡量指标体系
4、设立KPI关键绩效指标的目的与价值
5、关键绩效指标、执行力 与 经营绩效的关系
二、MBO 目标管理法
1、目标管理
2、目标管理法的核心思想
3、目标的分解与达成程序
4、KPI目标项目的选择
5、设定年度绩效指标考核表(目标管理卡)
6、管理者要有效运用目标管理方法提升团队绩效
三、目标激励与企业高绩效循环
1、目标激励
2、影响目标激励效果的六大因素
3、企业高绩效循环模型
4、企业高绩效循环模型的核心理念
5、企业高绩效循环模型的实践经验体会
四、目标管理与绩效考核管理机制
1、目标设定
2、目标执行与追踪
3、绩效评价与反馈面谈
4、绩效评价结果应用
五、附录
1、目标管理与绩效考核管理制度与配套表单
2、本管理机制在其他企业导入的案例演示
n《目标管理与绩效考核管理机制》课程目录
赖丰言博士
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一、KPI 关键绩效指标法
1、绩效评价指标的类型
2、关键成果指标、绩效指标、关键绩效指标的关系
3、为什么要建立绩效评价衡量指标体系
4、设立KPI关键绩效指标的目的与价值
5、关键绩效指标、执行力与经营绩效的关系
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赖丰言博士
1、绩效评价指标 的 类型
n 戴维·帕门特 (David Parmenter) 在《关键绩效指标：KPI的开
发、实施和应用》一书中，把绩效评价指标分成三种类型：
1. 关键成果指标（Key Result Indicators，KRI）
2. 绩效指标（Performance Indicators，PI）
3. 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）
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赖丰言博士
2、关键成果指标、绩效指标、关键绩效指标 的 关系
• 戴维·帕门特认为，关键成果指标(KRI)应包含客户满意度、税前利润、客户带来的盈利性、员工满意
度与股东权益报酬率(ROE)…等，这些指标是企业活动的最终结果，能为我们提供清晰的画面，表明
企业是否朝着正确的方向在前进。
• 然而，关键成果指标 (KRI) 并无法提供具体准确的信息，告诉我们要改善这些结果需要做哪些工作，
在关键成果指标 (KRI) 与 真正的 关键绩效指标 (KPI) 之间，存在着大量的其他 绩效指标 (PI)，这些
绩效指标 (PI) 弥补了 关键绩效指标 (KPI) 的 不足。
• 换句话说，绩效指标(PI)是从关键成果指标(KRI)中分解出来的，而关键绩效指标(KPI)则是从企业的
所有的绩效指标(PI)中挑选出对企业当前发展与未来的成功起到关键作用的最重要的绩效指标。
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关键成果指标（KRI）
绩效指标（PI）
关键绩效指标（KPI）
透过外表直至核心寻找关键绩效指标
透过外表寻找绩效指标
PI，告诉我们：
为了实现企业的愿景，我们需要完成哪些工作?
KPI，能够告诉我们：
为了“显着”的提高绩效水平，我们需要完成哪些工作?
KRI，能够告诉我们：
为了实现企业的愿景，我们应该怎么做?
(客户满意度、税前利润、客户利润、员工满意度与股东权益报酬率)
KPI
KRI
PI
PI
PI
PI
赖丰言博士
3、为什么要建立 绩效评价衡量指标体系
• 如果你不能衡量它，那么你就不能管理它。
• If you cannot measure it, you cannot manage it.
• 管理学大师彼得·德鲁克的管理思想:
• 有效的管理需要建立在可度量的数据和指标之上，只有通过衡量，你才能了解当前各管理领域的绩效
表现状态，从而做出明智的决策。
• 如果你不能衡量某个管理领域的绩效，那么你就难以设定明确的目标和追踪进度，
• 通过衡量，你可以确保工作朝着预定的目标前进，同时也可以识别需要改进的领域。
• 管理需要建立在事实和数据的基础上，而不是凭空猜测或主观判断。
• 所以，要有效的管理一家企业，就要先设立一套完整的《经营分析指标库 (PI 量化绩效指标库)》，
监控企业各个维度的发展，并设立目标值，然后，由员工实行“自我控制”(而不是上级的支配) 努力
的去完成目标，藉此来衡量管理成果。
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赖丰言博士
例：某化工厂的《经营分析指标库》(PI量化绩效指标库)
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赖丰言博士
(续前页)
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赖丰言博士
4、设立 KPI关键绩效指标 的 目的 与 价值
• 关键绩效指标(KPI)来源于对企业总体战略目标的分解，
反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
• KPI只是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程
的反映，每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层
管理人员的工作任务更复杂，而KPI只是针对其中对企业
整体战略目标影响较大，对战略目标的实现起到关键作
用的工作进行衡量。
• 设立KPI的价值在于使经营管理者能够将精力集中在对绩
效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动
中的问题，并迅速采取能够提高绩效水平的改进措施。
• KPI可以结合目标管理法(MBO)、平衡计分卡(BSC)、标
杆管理法(Benchmarking Management)、目标与关
键成果法(OKR)等方法共同使用，同时也可以作为绩效
考核的工具。
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赖丰言博士
5、关键绩效指标、执行力 与 经营绩效 的 关系
• 总经理与各团队、部门、岗位的KPI与企业总目标的
一致性以及所有员工的执行力强弱，会对企业的整体
绩效表现会产生关键性的影响。
• 当KPI的设置项目与与企业总目标的一致性很高时，
则团队的执行力越强，企业的绩效就会提高的越明显，
就算执行力弱了一点，企业的绩效也会有所提高。
• 反之，当KPI的设置项目与企业总目标的一致性很低
时，就算团队的执行力很强，对企业的绩效提高也不
会很大。
企业绩效
提高明显
弱
强
高
执
行
力
低 各部门KPI与企业总目标的一致性
企业绩效
变化较小
企业绩效
降低明显
企业绩效
有所提高
KPI、执行力与经营绩效的关系
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• 赖博士调研多数企业发现，大多数企业的绩效管理之所以做得不好，首要原因就是绩效指标的提炼出
了问题。考核要抓住的是关键绩效指标而非能力素质指标，而KPI关键绩效指标是指量化的绩效指标
且该指标对本部门与企业的整体绩效表现能够产生重要贡献与起到关键作用的，
• 但是，目前很多企业的部门主管的考核表仍然存在大量的能力素质行为面的指标(而且考核的方式竟
然还有自评的离谱情况)，这些指标虽然有些也做了量化处理，但是该指标表现的好与差对本部门与
企业的整体绩效表现并不会产生较大的影响，因而导致主管的个人绩效与企业整体绩效形成了严重的
的不匹配现象，大多数主管的绩效考核结果都拿到高分了， 但是企业的整体绩效仍然不佳。
赖丰言博士
打造优秀人才队伍
(人力资本)
建设高效信息平台
(信息资本)
激活组织活力
(组织资本)
学习成长维度
内部流程维度
实现卓越流程
(运营管理流程)
优化客户管理
(客户管理流程)
提高社会形象
(法规与社会流程)
提高创新能力
(创新流程)
客户维度
提高客户满意度 增加客户购买量 扩大客户数量
客户价值主张
价格 品质 交付
功能
特色
贴牌
定制
服务
支持
伙伴
关系
品牌
形象
财务维度 增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 提高客户价值
效率增长战略 营收增长战略
长期股东价值
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例：从BSC战略地图提炼经营分析指标
赖丰言博士
例：几个能够对经营绩效产生重要贡献、起到关键作用的绩效指标
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赖丰言博士
二、MBO 目标管理法
1、目标管理
2、目标管理法的核心思想
3、目标的分解与达成程序
4、KPI目标项目的选择
5、设定年度绩效指标考核表(目标管理卡)
6、管理者要有效运用目标管理方法提升团队绩效
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赖丰言博士
1、目标管理
• 目标管理（Management By Objective，简称MBO）的理念 是现代管
理学之父 彼得·德鲁克 在其著作《管理的实践》中最先提出的。
• 彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，是先有了目标
才能确定每个人的工作。
• 有效的管理者并不是为了工作而工作，而是为了成果而工作。
• 所以，企业的使命、愿景、战略和各部门的工作任务，必须转化为目标，
如果一个领域没有特定的目标，则这个领域的工作必然会被忽视。
• 要先给定目标，员工才会知道工作的方向。
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• 目标管理法是指管理者(上级主管) 与 员工(下级) 之间，在 目标设定 与 如何实现目标上所“达成共
识”并据以执行目标的过程，是一种增强员工成功的实现公司总目标的管理方法，也是一种促进员工
取得优异绩效的管理工具。
赖丰言博士
2、目标管理法 的 核心思想
• 管理者(上级) 通过 设定目标 的 方式 对 员工(下级) 进行管理。
• 每个年度先根据内外部经营环境作战略分析，进行战略规划，制定公司级的战略目标与战略任务(关
键任务)，形成《战略规划书》，
• 确定了公司级的年度总目标后，开始对年度总目标进行有效的纵向分解与横向分解，将公司级的年度
总目标分解成各个职能部门的部门级目标与课级目标以及相对应的战略任务(关键任务)与行动计划，
最后分解到员工个人的分目标(工作目标)上。
• 目标项目分解 与 目标值设定 的 过程，应该由 管理者(上级) 与 员工(下级) 共同沟通讨论，且所设定
的目标值及如何完成目标，上下级之间需要达成共识，并得到下级员工对目标的承诺。
• 因为，目标达成的程序是由下而上，依靠员工在工作中实行“自我控制”的管理，努力完成个人的分
目标。
• 当所有员工个人的分目标都达标了，所有职能部门的课级目标与部门级目标才能达标，最后才能确保
公司级的年度总目标得以达标。
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赖丰言博士
战略目标
战略任务
3、目标的分解与达成程序示意图
总经理目标
目
标
分
解
程
序 (
由
上
而
下)
目
标
达
成
程
序 (
由
下
而
上)
课级目标 课级目标 课级目标 课级目标
部门级目标 部门级目标 部门级目标
年度战略规划
总经理目标
目标订定面谈
课级目标
部门级目标
公司年度目标
目标订定面谈
承诺分解
承诺分解
承诺分解
承诺分解
公司年度目标
目
标
要
达
成
共
识
并
给
出
承
诺
①公司级的年度战略目标与战略任务(关键任务)
②各职能部门的年度绩效指标考核表(目标管理卡)
③各职能部门的年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表
④绩效合同(或目标责任书)
战略解碼
战略目标
战略任务
战略解碼
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赖丰言博士
目标共识
+
目标承诺
4、KPI目标项目的选择
ü 以E公司为例：为了改善 经营活动现金流，以下12个经营分析指标，应该选择哪2个指标作为KPI？
Ø 答案：应将账款周转天数与毛利率设定为KPI关键绩效指标，这两个指标改善了，才能有效提高经营活动现金流。
n 各部门的KPI关键绩效指标，主要从公司的《经营分析指标库》(量化绩效指标库) 并结合当年度公司
的总体战略目标与战略任务中提炼出来。
31
赖丰言博士
(A) 存货周转天数（＝原料＋在制品＋成品周转天数） (B) 应收账款周转天数
(C) 应付账款周转天数 (D) 资金需求天数(＝A＋B－C)
支
付
原
材
料
货
款
原
材
料
入
库
出
货
给
客
户
收
回
客
户
货
款
例: KPI目标项目的分解技巧（以E公司为例）
（D）资金需求天数 ＝ （A）存货周转天数 ＋ （B）应收账款周转天数 － （C）应付账款周转天数
PMC部门 销售部门 采购部门 KPI指标分解
Ø 提高运营能力、降低资金需求天数的指标分解示意图
32
赖丰言博士
5、设定年度绩效指标考核表(目标管理卡)
Ø 每月开经营分析月会时，追踪KPI指标的执行情况，当实际值与标准值(指上一年度的平均值)相比较后退步幅度超过
10%以上、以及目标值达成率小于80%时，需要个别提出 ″差距原因分析″ 与 ″改善对策”。
Ø 由主管根据改善对策，调动与整合跨部门的资源与行动计划，以提高团队的绩效执行力。
例：为了改善E公司 的 经营活动现金流，将 账款周转天数 与 毛利率 列入“目标管理卡”的 KPI项目 进行考核。
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赖丰言博士
例: 年度绩效指标考核表(目标管理卡) （以化工厂的销售部门为例）
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赖丰言博士
例: 年度绩效指标考核表(目标管理卡) （以无纺布行业的生产车间为例）
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赖丰言博士
6、管理者要有效运用目标管理方法提升团队绩效
• 导入目标管理法，可以提高员工的能力、素质、主动
性与积极性，改进与提高企业的整体绩效水平。
• 目标管理法不仅强调结果导向，而且重视达成目标的
执行过程，特别是员工在工作中实行“自我控制”完
成个人的分目标的执行过程中遇到未能完成目标值时，
应主动找上级主管与同侪沟通讨论目标执行中遇到的
困难与需要得到的协助，然后提出绩效差距分析(Gap
Analysis)与改善对策，通过目标与自我控制以及
PDCA管理循环方法，持续的提升企业与个人的绩效
水平。
• 企业如果没有总目标以及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和经营管理等活动，则企业规
模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性就越大。
• 所以，管理者要善用目标管理方法(MBO)，带领团队达成自己部门的目标，进而达成企业的总目标。
36
赖丰言博士
三、目标激励与企业高绩效循环
1、目标激励
2、影响目标激励效果的六大因素
3、企业高绩效循环模型
4、企业高绩效循环模型的核心理念
5、企业高绩效循环模型的实践经验体会
37
赖丰言博士
1、目标激励
• 目标在心理学上通常被称为诱因，由诱因诱发动机，再由动
机到达成目标的过程，称为激励过程。
• 而设置恰当的目标(诱因)，去诱发人的动机和行为，达到调动
人的积极性的目的，则称为目标激励。
• 目标作为一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的作用。
• 目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象，
目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向。
• 将目标激励应用在企业管理上，可以大幅提高团队实现企业目标的工作积极度。
• 企业要设置总目标与阶段性目标。总目标可使员工感到工作有方向，阶段性目标可使员工感到工作的
阶段性、可行性和合理性，使员工能自动自发不停的朝向目标前进。
• 目标的价值 (达成目标时能得到的回报) 越大，其吸引力也越大，激励程度越强；
• 但是如果目标难度很大，甚至可望不可及，则它的实际价值就不会太大，也不可能构成真正的动力。
• 所以，目标的设置要合理、可行，并与员工的切身利益密切相关，才能达到目标激励的效果。
38
赖丰言博士
2、影响目标激励效果的六大因素
• 企业的经营绩效除了受到所处产业的竞争结构(客户/竞争对手/供应商)、大环境(政治/经济/科技/环
保/法律/社会文化等环境)、所选择的目标市场与经营战略运用是否匹配有效、以及自身的竞争优劣
势与资源能力的优化整合程度以外，人才团队的潜能发挥与目标激励效果也起着重要的关键作用，所
以，企业要持续性的维持高绩效，拥有优秀的人才与完善的目标激励管理机制是先决条件。
• 美国的管理学兼心理学教授爱德温·洛克，在其目标设定理论的研究认为，
• 目标激励的效果受到目标本身的性质和周围变量的影响，以下六大因素会对企业目标的执行力与绩效
结果产生重大的影响作用：
① 目标的明确性和困难度(挑战性)
② 对目标的承诺
③ 对目标的执行反馈
④ 员工的自我效能感
⑤ 适宜的任务策略
⑥ 员工满意感
由这六大因素所组成的综合设置模型，称作高绩效循环模型。 39
赖丰言博士
1.目标的
明确性与困难度 指向任务目标的努力
2.对目标的承诺
4.自我效能感 5.适宜的任务策略
3.对目标的执行反馈
高的绩效 报酬回报 6.员工满意感
• 是指员工在面对复杂问题时
所使用的有效的解决方法。
• (指做正确的事)
• 是指员工对自己能否有效的
实现目标的自我认知程度。
• (达成目标的自信程度)
• 指员工被目标所吸引,认为
目标很重要,会持之以恒的
为达到目标而努力的程度。
• 是指定期告诉员工目标完成
得怎么样，哪些地方做得好，
哪些地方需要改进?
满
意
满
意
提高
提高
• 明确的目标有助于提高绩效,
困难的目标只要被承诺,就
会比容易的目标导致更高的
绩效。
3、企业高绩效循环模型
40
赖丰言博士
Ø 举例: 目标的明确性和困难度
① 提高营业额→目标不明确。 当事人的心理效应
② 年营业额由1000万提高到1050万→明确，容易的目标。 (达到目标后，当事人心态就会放松，业绩再提升的动力很有限)
③ 年营业额由1000万提高到1300万→明确，有挑战性的目标。(目标的价值如果够大，当事人会很努力去达，标甚至会超标)
④ 年营业额由1000万提高到2500万→明确，非常困难的目标。(如果觉得再怎么努力都不可能达到目标，则不会继续努力)
• 明确的目标，可以让员工更清楚的知道要怎么做，要付出多少努力才能达到目标，也有利于评价员工
的能力。
• 而目标的困难度，则取决于员工个人的能力与经验，同样的目标值对某人来说可能是容易的，而对另
一个人来说可能是困难的。
• 明确的目标可以引导员工的活动指向与目标有关行为，有助于员工直接实现目标。
• 如果目标的价值 (达成目标时能得到的回报) 够大，则目标会引导员工根据困难度的大小来调整努力
的程度，还会影响员工行为的持久性，使员工在遇到挫折时也不放弃，直到实现目标。
① 目标的明确性和困难度(挑战性)
41
赖丰言博士
ü 目标困难度与绩效水平的关系
ü 洛克调查400多个案例实证研究发现：
• 绩效与目标的难度水平呈线性关系，前提条件是完成任务
的人有足够的能力且对目标又有高度的承诺。在这样的前
提条件下，目标难度越高，绩效越好。
• 绩效与目标的难度水平呈线性关系，是因为员工可以根据
不同的目标任务难度来调整自己的努力程度。
• 洛克的研究结论：
• 挑战性的目标是激励的来源，明确的目标有助于提高绩效，
困难的目标只要被接受(承诺)，就会比容易的目标导致更高
的绩效。
n 由此研究结论可看出，导入目标管理机制时，设定
中等与较难的目标值并搭配公平公正的奖金激励办
法，对绩效水平的提高将会产生较大的激励作用。
绩
效
水
平
高
低
目标的难度水平
无 容易 中等 较难 不可能
完成
困难 极端
困难
最佳的目标设定值
(激励目标)
42
(基础目标)
(挑战目标)
赖丰言博士
② 对目标的承诺
n 对目标的承诺：是指员工被目标所吸引，认为目标很重要，会持之以恒的为达到目标而努力的程度。
• 当员工在最强烈的想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后能真正的解决问题。
n 由主管指定目标值和由员工参与设定目标值，哪一种方式更能导致目标承诺，增加下属的绩效呢?
• 研究发现，合理指定的目标 (所谓合理，即该目标有吸引力且有可能达到) 和 由员工参与设定的目标具有相同的激励力量，这两者都比只
是简单的设定目标而并不考虑目标的合理性更为有效。
• (只要目标值设定合理且得到员工的承诺，就会对提升绩效产生较大的推进作用力)
• 当员工认为目标能够达到，而达到该目标具有很重要的意义时 (如可以得到高额奖金) ，对目标的承
诺就加强了。另外，员工认为目标能够达到，也会增强自我效能感(指完成目标的自信程度)。
• 一般来说，对于无法达到的目标提供奖金只会降低对目标的承诺，对困难目标缺乏认同感的员工，会
使企业的绩效降低或变得更差；对于中等难度的目标任务给予奖金最能提高对目标的承诺。
• 对于传统制造业目标值设定，赖博士的建议是每年进步20～30%是较理想的目标设定值。
43
赖丰言博士
n 对目标的执行反馈：是指定期告诉员工目标完成得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方需要改进?
• 反馈是目标设定值与员工对目标达成情况(实绩值)的反应之间的一种动力过程，
• 目标与反馈结合在一起，更能提高绩效。
• 反馈也是绩效管理常用的一种激励策略和行为矫正的手段。
Ø 在管理的实务经验上，领导者应在“经营分析月会”后，对绩效表现不理想的员工进行绩效辅导面谈，
• 了解表现不好的原因，给予针对性的培训与资源上、工作上的正面支持，将有助于员工改善绩效。
③ 对目标的执行反馈
44
赖丰言博士
④ 员工的自我效能感
n 员工的自我效能感：是指员工对自己能否有效的实现特定目标的自我认知程度，它是以员工对自己的
能力、经验、接受过的培训、过去的绩效与所了解到的关于任务目标的相关信息等多种资源的感知作
为评估基础的。（可理解为员工对达成目标的自信程度）
• 当员工对任务目标的自我效能感越强的时候，对这个目标的承诺就会提高，因为高的自我效能感有助
于引导员工长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜障碍时。
• 高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。
• 另外，当任务目标设定的太困难时，员工的自我评价可能就会比较低，而经常无法达成目标 、一再
失败的结果，就会削弱员工的自我效能感。
• 所以，目标值的设定要有适当的挑战性，但是不要过度的极端。
• 高的自我效能感有助于提高员工对任务目标的承诺，并帮助员工能够长期坚持在该任务目标上努力不
懈，因此，企业应经常性的对员工进行针对性的培训，以提高员工所需要的能力，进而增强员工的自
我效能感；完善的培训与针对性的能力提升体系，是企业获得高绩效不可或缺的一套管理机制。
45
赖丰言博士
基 础
组织机构设置
职位工种划分
基础环节
(岗位说明书、编制人数)
(定岗定编)
潜能评价体系 任职资格体系
基于绩效改进的培训需求
激励环节
发放薪酬的依据
(针对绩效差距的部份开设培训课程)
薪酬管理体系培训开发体系
产生绩效的潜能依据 依据
素
质
确
定
课
程
产生绩效的行为依据
确
定
薪
酬
依
据
资
格
等
级
中枢和关键
绩效管理体系
ü 对下属实施针对性的培训，对提升绩效才会产生帮助
46
赖丰言博士
⑤ 适宜的任务策略
n 适宜的任务策略：是指员工在面对复杂问题时所使用的有效的解决方法(指做正确的事)。
• 在能力允许的范围内，目标的难度越大，绩效越好。但是，有时员工在完成困难目标时所使用的策略
不佳，结果他的绩效反而不如完成容易的目标的绩效好，这是因为在面对复杂的任务目标时，有很多
解决问题的策略可以选择，而这些策略有很多是不好的策略，想要得到更好的绩效，选择一个良好的
策略是至关重要的，只有在使用了适宜的策略(指做正确的事)的情况下，任务目标难度与员工绩效才
会显着相关。
• 在完成困难目标的过程中，员工在面对复杂多变的情境与策略变化时，偶尔会显得不知所措时，表现
出一种恐慌，使他最终没有学会完成任务的最佳策略。
• 所以，管理者应该经常关注员工解决问题的策略与实现目标的执行计划是否适宜、正确，才能确保困
难的目标能够被实现。下属能否完成目标，上级主管的指导与资源支持起着重要的关键作用。
Ø 在管理的实务经验上，领导者应每个月召开一次“经营分析月会”，在各部门的目标执行人报告各部
门的关键绩效指标(KPI)与关键任务(重点工作项目)的执行情况中，观察其所进行的”差距原因分析
“与提出的"改善对策"中所使用的达成任务的策略、方法、工作计划是否适宜，以确保最终的绩效目
标得以实现。
47
赖丰言博士
⑥ 员工满意感
n 当员工通过各种努力而最终达到目标后，如果能得到预期的报酬与奖赏，就会感到满意；
• 如果没有得到预料中的奖赏，就会感到不满意。
• 另外，员工满意感还受到“员工对他个人所得到的报酬是否公平的理解”的影响。
• 员工通过与同事相比较、与自己的过去相比较、与自己的投入相比较后，感觉所得到的报酬是公平的，
就会感到满意；反之，就会感到不满意。
• 当员工完成目标得到预期的报酬与奖赏使得满意感提高以后，就会继续充满热情的去完成下一轮的明
确且具挑战性任务目标，形成新一轮的「高绩效循环」 。
Ø 所以，建立公平、公正的薪酬与奖金管理制度，对提升经营绩效也起着重要的作用。
48
赖丰言博士
ü 目标的困难度也会影响到员工满意感
• 当任务目标越容易时，越容易达成目标，员工就会经常体验到成功所带来的满意感；
• 当任务目标困难时，达成目标的可能性变小，员工总是拿不到奖金回报的情况下，满意感就会变差；
• 这就意味着，容易的目标比困难的目标能产生更多的满意感，然而，达成困难的目标会对企业产生更
高的绩效，对企业与员工才能产生更大的价值，因此，应该设定低目标值让员工感到满意好呢？还是
设定高目标值以利于取得更高的绩效好呢？这样就产生了矛盾。
ü 在管理的实务经验上，可采取以下方法解决这个矛盾：
① 设定中等难度的目标值，从而使员工既有一定程度的满意感，同时又有比较高的绩效。
② 在达成部分的目标值时也给予奖励，而不是完全达标时才给奖励。
③ 使目标值在任何时候都保持在中等难度，并不断小量的增加目标的难度 。
④ 采用多重目标奖励结构，达到较容易的阶段目标值时给予较小的奖励；达到的目标难度越高，得到的奖励越重。
• 在管理实务上，可将目标分为基础目标、激励目标(中等难度)与挑战目标(高难度)三个等级，并设置
二个不同等级的年度奖金激励方式，完成激励目标时发给激励奖金，完成挑战目标时发给特别奖金，
将大幅提高员工的工作热情与绩效执行力。
49
赖丰言博士
n 举例: 研发部赖总监入职时约定的保障年薪不低于34万元，我们可以将薪资包拆成月薪2万元(固定1万+月度考核奖金基数1万)、年终奖金10万
元两个部分分开激励，并将年终奖金与新产品销售毛利金额的年度目标挂勾，以引导研发部加快新产品开发速度以及开发出低的BOM成本、
高的售价且能够畅销的产品。
ü 月度考核奖金:
• 月度考核奖金=月度考核奖金基数× KPI考核得分(0~200分)÷100。例: 3月份KPI得分为120分，月度考核奖金=10000×120÷100 =12000元。
ü 年终奖金方案可设计如下:
• 完成基础目标时，发给年终奖金10万元，未完成基础目标时按完成的比率打折发放。
• 例: 年度实绩值为800万，年终奖金=10万×800÷1100=万。
• 完成激励目标时，发给年终奖金13万元。完成挑战目标时，发给年终奖金20万元。
• 这种多重目标奖励结构的阶梯式奖励方式，将有助于大幅提高员工的工作积极度与绩效执行力。
年终奖
10万元
年终奖
13万元
年终奖
20万元
年终奖
万元
例：多重目标奖励结构 (以研发主管为例)
50
赖丰言博士
• 考核标准值=最近2年平均值=(1050+950)/2=1000。
• 基础目标值=最近2年平均值×110%=1100。完成基础目标时，拿回约定的年终奖金10万元。
• 激励目标值=最近2年平均值×130%=1300。完成激励目标时，年终奖金13万元。
• 挑战目标值=最近2年平均值×160%=1600。完成挑战目标时，年终奖金20万元。
1.目标的明确性
与困难度 指向任务目标的努力
2.对目标的承诺
4.自我效能感 5.适宜的任务策略
3.对目标的执行反馈
高的绩效 报酬回报 6.员工满意感
• 是指员工在面对复杂问题时
所使用的有效的解决方法。
• (指做正确的事)
• 是指员工对自己能否有效的
实现目标的自我认知程度。
• (达成目标的自信程度)
• 指员工被目标所吸引,认为
目标很重要,会持之以恒的
为达到目标而努力的程度。
• 是指定期告诉员工目标完成
得怎么样，哪些地方做得好，
哪些地方需要改进?
满
意
满
意
提高
提高
• 明确的目标有助于提高绩效,
困难的目标只要被承诺,就
会比容易的目标导致更高的
绩效。
赖丰言博士
51
n 企业高绩效循环模型示意图
4、企业高绩效循环模型的核心理念
• 由洛克所提出的高绩效循环模型可以看出，该模型是从明确的、有难度(挑战性)的目标开始，
• 如果有对这些工作目标的高度承诺、恰当的目标执行情况反馈、高的自我效能感以及适宜的执行任务
的策略，就会产生高的绩效。
• 假如高的绩效带来了希望中的回报 (例如有吸引力的薪酬、奖金)，员工就会产生高度的满意感；
• 高度的员工满意感与工作目标承诺联系在一起，高的目标承诺会驱使员工愿意留在该项工作目标领域
上持续不懈的努力；
• 此外，高度的员工满意感还能增强自我效能感(能力的提升，会让员工提高完成任务的自信心)，员工
的满意感和对工作目标的承诺会使他们愿意接受新的目标挑战，这样就能导致新一轮的「高绩效循环」
的产生。
• 反之，如果没有满足这个「高绩效循环」的要求时 (例如:目标不明确、设定低目标或极端困难的目标
值、缺少回报与回报给的不公平) ，就会产生低的员工满意感，此时，员工对目标的承诺会降低，最
后就会导致「低绩效循环」。
52
赖丰言博士
5、企业高绩效循环模型的实践经验体会
• 赖丰言博士在20多年的管理实践经验发现，
• 多数企业在导入目标管理的初期，整体的绩效水平普遍都能够得到逐步的提升，当员工达到业绩要求
而拿到了希望中的回报后，员工的满意感也越来越高，持续的保持工作积极度与士气，进入了「高绩
效循环」，促进企业稳步成长。
• 然而，有些企业会选择在此时改变报酬回报的标准，
• 例如，降低奖金提成单价与奖金分享的比率、改变考核标准值的设定规则、不考虑员工的自我效能感
而设定一个上下级之间没有达成共识的目标值…等措施，
• 此时，员工的工作积极度通常会开始下滑，对目标的承诺度也逐渐在降低，使得绩效的提升幅度逐渐
减缓，员工满意感越来越低，最后整个企业就会从「高绩效循环」慢慢步入「低绩效循环」，最终导
致绩效的衰退。
• 因此，建立一套「客观、公平、公正、公开、不随意更改」的绩效考核与奖金回报制度是企业能否持
续维持「高绩效循环」的重要关键。
53
赖丰言博士
四、目标管理与绩效考核管理机制
1、目标设定
2、目标执行与追踪
3、绩效评价与反馈面谈
4、绩效评价结果应用
54
赖丰言博士
n 目标管理与绩效考核管理机制
• 目标管理与绩效考核管理机制 分为 目标设定、目标执行与追踪、绩效评价与反馈面谈、以及 绩效评
价结果应用 四大部分。
• 年度战略规划，形成公
司级的战略目标与战略
任务(关键任务)。
• 将战略目标与战略任务
分解到部级与课级，形
成部级与课级的年度绩
效指标考核表(目标管
理卡)与关键任务(重点
工作项目)执行追踪表。
• 目标值的设定，上下级
要取得共识，并得到下
级的承诺。
• 签订绩效合同。
1. 目标设定
• 每个月开一次经营分析
会议，由各部门的主管
报告各部门的关键绩效
指标(KPI)与战略任务
(关键任务)的执行情况。
• 提出差距原因分析与改
善对策。
• 跨部门需要配合与沟通
的事项协调。
• KPI目标值修改。
• 年终总结(述职)报告。
• 月绩效考核。
• 月绩效辅导面谈。
• 月绩效奖金。
• 年度绩效评价。
• 年度绩效总结面谈。
2. 目标执行与追踪 3. 绩效评价与反馈面谈
• 差别化的年终奖金。
• 激励奖金与特别奖金。
• 针对性的培训。
• 晋升或调薪。
• 降级或降薪。
• 待岗察看。
• 调整工作岗位。
• 劝退。
• 直接淘汰。
4. 绩效评价结果应用
55
赖丰言博士
n 目标管理与绩效考核管理机制示意图
绩效评价结果应用
年终奖金/调薪/培训
晋升/降级/转岗/淘汰
月绩效奖金
年
度
绩
效
评
价
年
度
绩
效
总
结
面
谈
月绩效考核月绩效辅导面谈
目标设定 目标执行与追踪 绩效评价与反馈面谈 绩效评价结果应用
跨部门需要配合与沟通的事项协调
年度绩效指标考核表(目标管理卡)
每月开经营分析会议
修正目标值
外在因素影响
内在因素影响
差
距
分
析
与
改
善
对
策
年
终
总
结
报
告
经营结果
经营结果量化绩效指标差距分析
目
标
执
行
与
追
踪
年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表
战略任务
战略目标 年度战略规划
承诺
承诺
承诺
承诺
展开
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总经理目标
目标设定面谈
课级目标
部门级目标
公司年度总目标
目标设定面谈
战略解碼
56
赖丰言博士
1、目标设定
1、目标设定流程
2、目标的分解与达成程序
3、年度绩效指标考核表(目标管理卡)内容
4、签订绩效合同(或目标责任书)
57
赖丰言博士
n 目标设定示意图
绩效评价结果应用
年终奖金/调薪/培训
晋升/降级/转岗/淘汰
月绩效奖金
年
度
绩
效
评
价
年
度
绩
效
总
结
面
谈
月绩效考核月绩效辅导面谈
跨部门需要配合与沟通的事项协调
年度绩效指标考核表(目标管理卡)
每月开经营分析会议
修正目标值
外在因素影响
内在因素影响
差
距
分
析
与
改
善
对
策
年
终
总
结
报
告
经营结果
经营结果量化绩效指标差距分析
目
标
执
行
与
追
踪
年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表
战略任务
战略目标 年度战略规划
承诺
承诺
承诺
承诺
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总经理目标
目标设定面谈
课级目标
部门级目标
公司年度总目标
目标设定面谈
战略解碼
58目标设定 目标执行与追踪 绩效评价与反馈面谈 绩效评价结果应用
赖丰言博士
1、目标设定流程
• 每年的年底，总经理应组织各部门的一级主管进行战略规划，制定下一年度的战略规划方案(战略规
划书)，形成公司级的《战略目标(公司年度目标)》与《战略任务(关键任务)》。
• 当年度没进行战略规划时，由总经理直接下达公司级的战略目标与战略任务(关键任务) 。
• 各部门的一级主管应根据公司的战略规划方案与公司级的《战略目标(公司年度目标)》与《战略任务
(关键任务)》进行分解，完成自己部门与下一级的主管应承接的战略目标与战略任务(关键任务) 。
• 最终形成部门主管与课级主管的《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》与《年度关键任务(重点工作
项目)执行追踪表》，并签订《绩效合同(或目标责任书) 》。
• 战略目标分解的过程与目标值的设定，上下级要取得共识，并得到下级的承诺。
• 因为，目标分解程序是由上而下，而目标达成程序是由下而上，目标共识与执行承诺是目标管理方法
能否取得成功的重要关键。
59
赖丰言博士
战略目标
战略任务
2、目标的分解与达成程序
总经理目标
目
标
分
解
程
序 (
由
上
而
下)
目
标
达
成
程
序 (
由
下
而
上)
课级目标 课级目标 课级目标 课级目标
部门级目标 部门级目标 部门级目标
年度战略规划
总经理目标
目标订定面谈
课级目标
部门级目标
公司年度目标
目标订定面谈
承诺分解
承诺分解
承诺分解
承诺分解
公司年度目标
目
标
要
达
成
共
识
并
给
出
承
诺
①公司级的年度战略目标与战略任务(关键任务)
②各职能部门的年度绩效指标考核表(目标管理卡)
③各职能部门的年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表
④绩效合同(或目标责任书)
战略解碼
战略目标
战略任务
战略解碼
60
赖丰言博士
目标共识
+
目标承诺
61
例：公司级的《战略目标(公司年度目标) 》 (以化工厂为例)
赖丰言博士
(续前页)
62
赖丰言博士
例：部门主管级的《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》(以化工业的生产部门为例)
63
赖丰言博士
例：部门主管级的《年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表》(以化工业的生产部门为例)
64
赖丰言博士
3、年度绩效指标考核表(目标管理卡)内容
65
赖丰言博士
① KPI 关键绩效指标项目
• 各部门在设定KPI关键绩效指标项目时，应选择可以被量化且可以取得历史数据进行衡量比较的绩效
指标，而且，该量化指标对本部门与公司的整体绩效表现能够产生重要贡献或起到关键的作用。
• KPI关键绩效指标项目的来源，可参考以下五个方向(依重要程度排序)：
① 公司年度战略规划所形成的公司级的战略目标(公司年度目标)与战略任务(公司关键任务)，
• 以及分解到各职能部门的战略分目标(部门年度目标)与战略任务(部门关键任务) 。
– 所有的战略分目标(部门年度目标)与战略任务(部门关键任务)应描述于《年度关键任务(重点工作项目)执行追踪
表》。战略任务能够进一步量化的，应尽量量化，不能够量化的应设定责任人与要求完成的时间节点。
② 从公司的《经营分析指标库》(PI量化绩效指标库) 与 各部门管理月报的《量化绩效指标汇总表》中，找出绩效
表现退步较多且需要重点改善的指标，尤其是与公司级的年度总目标相关联的指标。
③ 《职务说明书》内所载明的绩效指标与管理重点。
④ 自己部门内部管理需要改善的重点事项。（注：管理上的日常事务、例行性工作项目，不应该设为KPI目标项目）
⑤ 跨部门要求需要配合、协同的事项。（注：没有量化数据的任务项目要设定完成的时间节点）
66
赖丰言博士
例：各部门管理月报的《量化绩效指标汇总表》 (以化工业的供应链部门为例)
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赖丰言博士
说明:
• 每年在进行战略规划设定各部门的KPI指标时，要从公司的《经营分析指标库》(PI量化绩效
指标库)与各部门管理月报的《量化绩效指标汇总表》中，找出绩效表现退步较多、目标值
达标率偏低且需要重点改善的指标，尤其是当该指标与公司级的年度总目标相关联时，该
指标就是该部门最重要的KPI，考核权重就要加大一点。
• 每个月要开一次经营分析会，监控经营分析指标的发展趋势，当大部分的经营分析指标都
进步了，企业的整体的绩效水平也就大幅提升了。
• 有效的管理需要建立在可度量的数据和指标之上，只有通过衡量，你才能了解当前各管理
领域的绩效表现状态，从而做出明智的决策。
例：各部门管理月报的《量化绩效指标汇总表》 (以化工业的销售部门为例)
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赖丰言博士
例：各部门管理月报的《量化绩效指标汇总表》 (以化工业的EHS部门为例)
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赖丰言博士
• 根据公司级的战略目标(公司年度目标)与战略任务(关键任务)所直接与间接分解出来的部门级KPI项目
的考核权重，应占各部门一级主管的所有考核权重的70%以上，以确保公司级的战略目标能够有效的
达成。
• 各部门主管基于自己部门内部的管理需求，可以增加KPI项目，但是新增加的KPI项目的权重合计应
尽量不高于所有考核权重的30%。
② 考核权重
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赖丰言博士
③ KPI关键绩效指标公式定义与数据来源
• KPI关键绩效指标项目的计算公式与数据来源必须定义清楚，在进行指标数据的历史趋势比较时才会
有一致性的标准。
• KPI目标项目要具客观性，且必须量化，KPI所采用的数据，要能够由MIS(或ERP、MES、CRM)系统、
财务报表、统计报表、满意度调查表、考核表、其他月报表…等直接取得，且要尽量避免有自己提供
数据、自己考核自己的情况。
• 以下表的「每公吨产品能源费用」指标为例，每公吨产品是指销售数量、出货数量、入库数量或生产
数量？能源费用的组成包括哪些会计费用科目？这些数据如果没有定义清楚，就无法正确的衡量绩效
指标的实际表现情况。
71
赖丰言博士
④ 实际值、目标值与标准值
• 实际值 : 是指绩效指标的实际表现值。
• 目标值 : 是指来自公司(上级主管)的要求，希望你能够达到的绩效值，一般应具有较大的挑战性。
• 目标值根据困难度，可再细分为基础目标(进步10%)、激励目标(进步20~30%)与挑战目标(进步50%以上)。
• 目标管理卡所填写的目标值是指″激励目标值″。
• 标准值(考核标准值) :
① 正常情况下，以最近2年或去年全年度的实际表现平均值作为考核标准值，但是，当去年的实际表现值过于离谱、
横向部门主管无法接受时，可以取最近3年表现最好的那一年的实际值作为考核标准值，也可以由总经理或主管
设定合理的绩效值作为考核标准值。标准值将作为绩效考核所比较的基准值。
② 有些特殊情况 (如新进的销售人员、新开发的目标市场、新设立的绩效指标…等) 无法取得去年全年度的实际值数
据时，则以最近3个月的实际表现平均值作为标准值，每个月滚动修正一次，但是修正后的标准值不得低于比上
一次的标准值。
③ 例如：6月份的考核标准值取3～5月的实际平均值，7月份的考核标准值则改为4～6月的实际表现平均值，且7月
份的标准值不得低于6月份，以此类推。
③ 另外也可用标准工时、设备的设计产量与生产速度、理论值或理论公式所计算出来的值作为标准值。
72
赖丰言博士
• 目标设定值应该比标准值(最近2
年或去年全年度或去年第四季)
的平均值)还要高，根据内外部
环境与员工能力的实际情况，每
年以追求进步10～30%为目标
较为恰当。
• 使工作指向目标的主要原因来自
于工作动机与工作热情，设定恰
当而稍微具有挑战性的目标，能
够产生强烈的激励作用与工作热
情。
• 明确的目标有助于提高绩效，困
难的目标只要被接受，就会比容
易的目标导致更高的绩效，所以
目标设定值要具有适当的挑战性。
• KPI的目标设定值，应该是考虑
过外部大环境与市场竞争情况，
在现有人力、财力、物力(设施)
等资源的局限性下，经过相当的
努力后有机会达成的，千万不要
设定不可能的目标。
• 目标值订的太高，让员工达不到，
反而会挫伤其志气及影响其工作
积极度，造成反效果，且各部门
设的目标值要求水平若差异太大，
也会造成部门之间的不公平。
进步性 挑战性 可行性
• KPI项目的目标值设定，应权衡进步性、挑战性与可行性。
ü KPI项目的目标值设定
73
• 上级在为下级设定目标值时，要与下级充分讨论沟通，且上下级之间对目标值要“达成共识”，下级“做出承诺”愿
意全力以赴完成目标。
• 在管理实践上，传统制造业每年以追求进步10～30%为目标值，并以最近2年或去年全年度(或第四季度)的实际表现
平均值作为考核的标准值的作法，普遍都能得到员工的认同。
赖丰言博士
• 绩效管理的目的:
• 绩效管理的目的是要激发员工的潜能，提高员工的绩效水平，核心的理念是要引导员工每年追求进步，比的是谁进步
的最多，绩效衡量指标的实际表现值与最近2年(或去年全年度)的平均值相比较，进步幅度越大的员工，表示绩效水平
提升的幅度越大，代表该员工的绩效表现越好。
• 将标准值作为绩效考核评分标准的管理策略:
• 如果将管理人员每月总薪资的40%切割出来作为月度考核奖金(绩效工资、浮动工资)，并与KPI关键绩效指标的进步幅
度挂勾在一起，会大幅提高员工的绩效执行力。(注: 此方法不建议用于销售部)
74
ü 将标准值作为绩效考核评分的基准值，并与月度奖金挂钩的管理策略
例: 生产部张经理入职时约定的保障年薪不低于22万元，可以将薪资包拆成月薪15000元 (固定9000+月度考核奖金基数6000)、年终奖金
40000元两部分分开激励。月度考核奖金与KPI(生产效率、生产不合格率、单位制造成本)考核挂勾 。
• 假设本月份张经理3个KPI绩效表现均比过去2年的平均值 (标准值) 退步20%，则 月度考核奖金(浮动工资) = 6000× 80% = 4800元。
• 假设本月份张经理3个KPI绩效表现均比过去2年的平均值 (标准值) 进步20%，则 月度考核奖金(浮动工资) = 6000×120% = 7200元。
• 假设本月份张经理3个KPI绩效表现均比过去2年的平均值 (标准值) 进步60%，则 月度考核奖金(浮动工资) = 6000×160% = 9600元。
• 因此，张经理为了追求更高的绩效工资，就会尽全力发挥自己的潜能极限去追求这3个KPI关键绩效指标的最大的进步幅度。
• 当所有的管理人员都在为自己的利益(月度考核奖金)而追求个人KPI的最大进步幅度时，管理人员的潜能就会全部释放出来，主动积极全
力以赴的去追求最大的KPI进步幅度，因此，公司所设定的目标值也就容易达成了，渐渐的，整个公司就会形成以绩效为导向的企业文化。
注: 彼得·德鲁克: 管理的本质，是激发和释放一个人的善意和潜能。
赖丰言博士
• 在管理实务上，可将目标分为基础目标、激励目标(中等难度)与挑战目标(高难度)三个等级，如果在
《绩效合同(目标责任书)》设置二个不同等级的年度奖金激励方式，完成激励目标时发给激励奖金，
完成挑战目标时发给特别奖金，将大幅提高员工的工作热情与绩效执行力。
• 激励奖金与特别奖金的金额，应根据该KPI指标对公司价值创造的贡献度、战略重要性以及完成目标
的困难程度并结合目标执行人的约定年薪而个别设定的｡
• 例如: 销售经理完成销售额与利润的目标时，其对公司的重要性与贡献度，远比人资经理完成人均培训时数的目标与安环经理完成应急预案演
练次数的目标时还要大很多，因此，完成销售额与利润目标时的激励奖金与特别奖金金额，要远大于完成离职率与应急预案演练次数目标时
的奖金金额，才是合理的。因此，不能单纯用考核分数来决定年终将金，应该要看对公司的贡献度｡
75
ü 将年度目标值与年度奖金挂勾的管理策略
• 举例: 研发部赖经理入职时的约定的年薪不低于28万元，可以将薪资包拆成月薪15000元(固定
9000+月度考核奖金基数6000)、年终奖金10万元两个部分分开激励，并将年终奖金与新产品
销售毛利金额的年度目标挂勾，以引导研发部加快新产品开发速度。年终奖金方案可设计如下:
• 完成基础目标时发给年终奖金10万元(未完成基础目标时按比率打折发放)，
• 完成激励目标时发给年终奖金13万元，完成挑战目标时年终奖金20万元，
• 这种阶梯式奖励方式将有助于大幅提高员工的工作积极度与绩效执行力。
年终奖
10万元
年终奖
13万元
年终奖
16万元
年终奖
9万元
赖丰言博士
• 赖博士要厘清的观念是，员工每月绩效考核得分的高低与对公司(与本部门)的贡献度大小没有绝对的
关系，员工的价值体现在对公司(与本部门)的贡献度。
• 每个月的绩效考核得分是依据个人业绩的增长幅度(KPI的进步幅度)，每个月的考核得分影响的是每
个月的月度浮动工资(绩效奖金)，但是，年底在论功行赏时，则是要考虑员工对公司(与本部门)的贡
献度与所创造的价值，年度KPI达到公司的目标值(指激励目标与挑战目标)与对公司作出较大的贡献
与价值创造者，由公司另外发给激励奖金与特别奖金作为绩效回报，以提高员工的满意感，持续下一
轮的「高绩效循环」 。
例: 绩效表现好与对公司贡献度高的差异
• 王生的销售毛利金额由30万元进步到42万元，增长40%，完成主管设定的40万元目标。
• 张生的销售毛利金额由200万元退步到180万元，不但没完成主管设定的220万元目标，而且还衰退10% 。
Ø 评论:
• 这只能说明王生的绩效表现进步了，张生的绩效表现退步了，王生的绩效表现比张生好，
• 但是，对公司的贡献度而言，王生仍然是远远不及张生的，张生的工资仍然比王升高，若以提成比率%作月度奖金计算，
• 王生的月度奖金为 42万×%×140% = 2940 元，而张生的月度奖金为 180万×%×90% = 8100 元。
• KPI进步奖金就能多领，KPI退步奖金就会被打折，这样的月度奖金回报机制能激励员工努力追求KPI的进步幅度。
ü 绩效表现好 . 对公司贡献度高
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赖丰言博士
ü 员工的价值体现在对公司(与本部门)的贡献度
n 员工的价值体现在对公司(与本部门)的贡献度，贡献度体现在以下几方面：
① 个人创造的营业额、边际贡献金额、毛利金额，拿下关键客户、重要订单，扩充销售渠道、新客户。
② 成功开发新产品、新工艺、新技术(含产品改善、技术改善、工艺改善)后所带来的累计营业额与边际贡献金额，
取得的专利的质量与产生的战略价值，BOM组成成本的降低金额。
③ 对降低成本(率)、费用(率)、损耗(率)、单位能耗、不良率、退货金额(率)、客诉金额、超期账款金额(率)、自离
人数(自离率)、料账准确率、库存周转天数、应收款天数，与减少客诉损失、报废损失、呆滞原料库存、呆滞成
品库存、坏账、盘亏金额…等方面有实质的贡献。
④ 对提升销售收入、边际贡献金额、销售毛利金额、产值、生产效率、收率、品质稳定度、人均产值、交付速度、
库存周转率、客户满意度、员工满意度、伙食满意度、流程效率…等方面有实质的贡献。
⑤ 通过管理体系认证与年审、制度体系建设、信息化数字化智能化建设与优化、通过关键(战略)客户的评鉴使成为
客户的合格供应商、导入与优化管理机制、打造优质团队、培养出接班人(师父带徒弟)、担任内部讲师、零安全
环保工伤事故、零安全环保罚款、提案改善建议、经营管理改善、防止公司产生损失、提高网络安全、项目管
理…等方面有实质的贡献。
77
注: 彼得·德鲁克的管理思想
• 德鲁克: 有效的管理者是为了成果 (目标) 而工作的，他们专注于贡献、注重目标。
• 德鲁克要经理人经常思考的问题是：我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？德鲁克看重的是贡献与责任。
赖丰言博士
• 单一KPI关键绩效指标的考核得分范围，最高为200分，最低为0分，标准值为100分。
• 每一个KPI关键绩效指标的考核得分是如何计算出来的，要有明确的计算公式(或给分标准)，且考核得分计算公式要参
考历史数据的波动范围先自行试算，以避免波动过大，使考核结果失去合理性。
• 单一指标的考核得分的经常性波动范围介于50～150分之间较为理想，尽量以最近2年或去年全年度的实际表现平均
值作为考核的标准值。
• KPI考核得分计算公式(或给分标准)若设计不当，将导致考核结果失去合理性，对绩效考核管理机制的实施成败将产
生关键性的影响。
• 设定KPI得分计算公式时，可参考如下：
（1）指标要求越高越好时，KPI得分＝100＋(实际值－标准值)÷标准值×100×倍数，
或 KPI得分=100+(实际值-标准值)×100×倍数。
（2）指标要求越低越好时，KPI得分＝100＋(标准值－实际值)÷标准值×100×倍数，
或 KPI得分=100+(标准值-实际值)×100×倍数。
其中，倍数取决于绩效数值的波动范围，可放大也可缩小。其他各种计算公式的应用，可私下咨询赖老师。
⑤ KPI得分计算公式 (或 给分标准)
78
赖丰言博士
79
例：KPI得分计算公式设计技巧 ~ 以生产合格率为例
说明:
• 以去年1-12月份的实际值作试算，去年生产合格率介于 %~% 之间，平均值为%。
① 采取公式A计算KPI得分时，1-12月份的KPI得分介于 93~102 分波动，波动范围太小。
② 采取公式B计算KPI得分时，1-12月份的KPI得分介于 51~145 分波动。
③ 采取公式C计算KPI得分时，1-12月份的KPI得分介于 90~109 分波动，波动范围不够大。
• 所以，选择公式B作为「KPI得分计算公式(或给分标准)」比较合理。
赖丰言博士
ü 自定义“给分标准”
• 有些指标不太适合设定(或难以设定)KPI考核得分计算公式时，可以采用自定义的“给分标准”的方
式进行考核。
例：以“财务报表提交日期”为例，给分标准可以设定如下：
注:“财务报表提交日期”为何要列为财务部门的KPI?
• 赖老师的管理的理念是「组织流程决定兢争力，管理工具决定执行力」，财务报表提交日期是衡量公司财务结算流程速度的最佳指标，
财务结算的速度越快(且数据正确)代表公司的管理流程效率高，因此，财务的主要职责之一就是提升财税管理流程效率与强化内部控制。
80
赖丰言博士
• 有些不能被量化的工作任务(如专案项目完成时间、新产品开发完成时间、招聘到关键岗位人才的时
间、取得专利、通过ISO年审、通过高新技术审查、制程改善、设备改善…等)，
• 与不是每个月都会发生的量化绩效指标(如自离人数、客诉件数、退货金额、客诉赔偿金额、不良品
报废金额、坏帐损失、工伤事故、安全环保事故件数与损失金额、安全环保罚款金额…等指标)，
• 以及考核周期不适合每个月一次的量化绩效指标(如员工满意度、专利件数、人均培训时数、讲课时
数、新产品新客户销售累计金额、内外部审计不符合项件数…等指标)，
• 但是，这些工作任务与量化绩效指标很重要，需要被列入考核时，可以把这些考核项目列入《目标管
理卡》的关键事件考核的加分项目或扣分项目，并定义加分标准或扣分标准进行考核。
⑥ 关键事件考核 - 加分项目与扣分项目
81
赖丰言博士
• 员工的《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》设定完成后，公司可与员工签署《目标承诺书》或《绩
效合同》，以强化员工执行目标的决心。
• 管理的实践经验显示，《目标承诺书》或《绩效合同》的内容如果有约定达成目标(与阶段性目标) 的
奖励回报承诺，对目标执行人将产生很大的激励效果， 会大幅提升执行力。
• 因为，目标的价值(完成目标时能得到的回报)越大，其吸引力也越大，激励程度越强；但是如果目标
难度很大，甚至可望不可及，则它的实际价值就不会太大，也不可能构成真正的动力。
• 所以，目标的设置要合理、可行，并与员工的切身利益密切相关，签署《目标承诺书》或《绩效合同》
才能达到目标激励的效果。
4、签订绩效合同(或目标责任书)
82
赖丰言博士
2、目标执行与追踪
1、月经营分析会议
2、KPI目标值修改
3、年终总结(述职)报告
83
赖丰言博士
心中有一幅远景，
却无能力去执行，
终究只是幻想罢了。
84
赖丰言博士
n 目标执行与追踪示意图
绩效评价结果应用
年终奖金/调薪/培训
晋升/降级/转岗/淘汰
月绩效奖金
年
度
绩
效
评
价
年
度
绩
效
总
结
面
谈
月绩效考核月绩效辅导面谈
跨部门需要配合与沟通的事项协调
年度绩效指标考核表(目标管理卡)
每月开经营分析会议
修正目标值
外在因素影响
内在因素影响
差
距
分
析
与
改
善
对
策
年
终
总
结
报
告
经营结果
经营结果量化绩效指标差距分析
目
标
执
行
与
追
踪
年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表
战略任务
战略目标 年度战略规划
承诺
承诺
承诺
承诺
展开
展开
展开
展开
总经理目标
目标设定面谈
课级目标
部门级目标
公司年度总目标
目标设定面谈
战略解碼
85目标设定 目标执行与追踪 绩效评价与反馈面谈 绩效评价结果应用
赖丰言博士
1、月经营分析会议
• 《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》与《年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表》设定完成后，
每个月要开一次经营分析会议，由各部门的目标执行人报告各部门的关键绩效指标(KPI)与关键任务
(重点工作项目)的执行情况。
• 参加月经营分析会议以前，各部门的目标执行人要先填写完成《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》 、
《年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表》及 管理月报告 的相关数据报表(如《量化绩效指标汇总
表》)。
n 开月经营分析会议的目的:
① 确认各部门KPI目标与关键任务(重点工作项目)的完成情况，作为各部门月绩效考核的依据。
② 分析检讨退步与未完成目标的原因与改善对策的有效性。为了达成目标，由目标执行人提出所需要的
资源(如人力、物力、资金预算、技术支持、引进外部顾问、人脉关系、接受针对性的培训…等)与跨
部门需要协同、配合与沟通的事项协调。
③ 最重要的目的是在集思广益找出最有效的改善绩效的解决方案，并透过跨部门的配合与协作，共同提
升各部门的绩效。应尽量减少责备与谩骂。
86
赖丰言博士
例: 月经营分析会议报告内容(一) ~ 《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》
87
赖丰言博士
例: 月经营分析会议报告内容(二) ~ 《年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表》
88
赖丰言博士
例: 月经营分析会议报告内容(三) ~ 《部门 - 量化绩效指标汇总表》
89
赖丰言博士
例: 某化学品公司的各部门管理月报告
90
赖丰言博士
例: 某化学品公司的各部门管理月报告内容
91
赖丰言博士
n 差距原因分析与改善对策
• 各部门的目标执行人应主动针对《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》及相关数据报表的绩效表现异
常的指标（包括但不限于：与标准值或去年同期累计比较退步超过10%，与目标值比较差异超过
20%，内外部异常事件…等），事先拟好差距原因分析并提出改善对策，于会议时进行报告。
• 参加月经营分析会议的所有主管，都可以针对各部门的KPI项目与量化绩效指标数据的正确性、差距
原因分析与改善对策的合理性与有效性提出个人的意见或建议。
92
[例]
赖丰言博士
2、KPI目标值修改
• 由于受到外部环境的重大影响与内部其它部门的工作绩效异常拖累，而严重影响到本部门KPI目标值
的达成时，目标执行人可以于会议前提出书面说明影响到本部门KPI达成的程度（应尽量附上计算公
式），经参与月绩效指标执行沟通会议的相关主管的充分表达意见后，由总经理裁决是否需要修订相
关KPI的目标值与标准值。
93
赖丰言博士
3、年终总结(述职)报告
• 每年年初，目标执行人要先撰写上一年度的《年终总结(述职)报告》作为年度绩效评价的参考依据，
并于年终总结(述职)报告会议上进行汇报，汇报时间限制在10分钟以内。
• 年终总结(述职)报告内容满分为200分，正常表现为100±20分，没写则给予0分。
• 《年终总结报告》的内容包括以下几个方面：
• (1) 本年度KPI量化关键绩效指标的执行情况
• (2) 本年度关键任务(重点工作项目)的执行情况
• (3) 价值创造 (100%)
• (4) 人力资源管理 (60%)
• (a) 年度自离严重指数 (20%)
• (b) 平时表现考核管理制度执行情况 (20%)
• (c) 教育训练与接班人才培育 (10%)
• (d) 接班人(或徒弟)的培养情况 (10%)
• (5) 明年度的关键任务(重点工作项目)与工作计划 (40%)。
Ø 参考范例: A. 参考《(2023年)年终总结报告.pdf》模板 B. 《Y公司生产一部年终总结报告.pdf》 94
赖丰言博士
n 年终总结报告内容
95
赖丰言博士
年终总结报告 – (1) KPI关键绩效指标的执行情况
[例]
96
赖丰言博士
n 本年度KPI量化关键绩效指标的执行情况：
• 总结《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》各KPI关键绩效指标的实际表现情况，与上一年度的平均值相比较退步幅度超过10%以上的指标、
以及目标值达成率小于80%的指标，需个别提出差距原因分析说明。必要时可引用行业平均增长率与竞争对手的绩效表现数据，进行相对比
较说明。
• 没有设立《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》的部门主管，可以不用填写。
年终总结报告 – (2) 本年度关键任务(重点工作项目)的执行情况
97
[例]
赖丰言博士
n 本年度关键任务(重点工作项目)的执行情况：
• 按“XX部门～(202X)年度关键任务(重点工作项目)的执行情况总结”报表格式填写。
年终总结报告 – (3) 价值创造 (占100分)
n 描述贡献度与价值时，内容方向可参考以下几个方面:
① 个人创造的营业额、边际贡献金额、毛利金额，拿下关键客户、重要订单，扩充销售渠道、新客户。
② 成功开发新产品、新工艺、新技术(含产品改善、技术改善、工艺改善)后所带来的累计营业额与边际贡献金额，取得的专利的质量与产生的战略价值，BOM组成成本的降
低金额。
③ 对降低成本(率)、费用(率)、损耗(率)、单位能耗、不良率、退货金额(率)、客诉金额、超期账款金额(率)、自离人数(自离率)、料账准确率、库存周转天数、应收款天数，
与减少客诉损失、报废损失、呆滞原料库存、呆滞成品库存、坏账、盘亏金额…等方面有实质的贡献。
④ 对提升销售收入、边际贡献金额、销售毛利金额、产值、生产效率、收率、品质稳定度、人均产值、交付速度、库存周转率、客户满意度、员工满意度、伙食满意度、流
程效率…等方面有实质的贡献。
⑤ 通过管理体系认证与年审、制度体系建设、信息化数字化智能化建设、通过关键(战略)客户的评鉴使成为客户的合格供应商、导入与优化管理机制、打造优质团队、培养出
接班人(师父带徒弟)、担任内部讲师、零安全环保工伤事故、零安全环保罚款、提案改善建议、经营管理改善、防止公司产生损失、提高网络安全、项目管理…等方面有实
质的贡献。
98
[例]
赖丰言博士
n 价值创造：(占100分)
• 说明本年度对公司与本部门所产生的贡献度与创造的价值。
• 描述贡献度与价值时，要有明确事迹且尽量用量化的数据作描述，内容方向可参考《管理人员年终总结报告模版》的附录的“能对公司与本部
门产生较大贡献度与价值的衡量指标与项目参考指引”说明。
• 评分标准: 由考核主管根据被考核人自己描述的“对公司与本部门所产生的贡献度与创造的价值”，评估其数据内容的真实可靠性，将其贡献
度与创造的价值经与同阶级员工进行“相对比较”以后，给出优秀(100分)、佳(75分)、合乎要求(50分)、贡献度与价值创造较不足(25分)、没
写(0分)五个等级的评分。
• 只要是自认为对公司与本部门有产生贡献度与价值的工作事迹，都应尽量描述出来，以争取上级主管
的认可，为自己的工作表现加分。
• 衡量贡献度的数据，可参考各部门管理月报的《量化绩效指标汇总表》中进步幅度较大的指标并进一
步量化为年度贡献值作说明。
例：去年每公吨产品的能源费用为400元，今年为340元，今年年产量为20000公吨。
• 则价值创造可描述为:
• 每公吨产品的能源费用由400元降到340元，降低60(元/吨)，降低了15%，
• 为公司节省了60元 × 20000公吨 ＝120 (万元/年) 的能源费用。
例：提出更换零部件材质的设计变更，使零部件的单位成本降元，今年这个零部件共消耗了20万件。
• 则价值创造可描述为:
• 提出XX产品的设计变更建议案，更换XX零部件的材质，使该零部件的单位采购成本降低元，
• 经客户验证可行，并已累计销售了5万套产品，共使用了该零部件20万件，
• 为公司节省了 元 × 20万件 ＝ 60 (万元/年) 的材料成本。
99
ü 如何描述对公司与本部门所产生的贡献度与创造的价值
赖丰言博士
年终总结报告 – (4) 人力资源管理 (占60分)
100
赖丰言博士
101
年终总结报告 – (4) 人力资源管理 >> (a) 年度自离严重指数 (占20分)
[例]
赖丰言博士
n 年度自离严重指数：(占20分)
• 按“XX部门～(202X)年度人力情况变动管理表”报表格式填写。人数小于≤5人的部门，不需要填写，分数权重并入“(3)价值创造”。
• 评分标准: 年度自离严重指数与去年比较，进步50%以上给20分，进步25-49%给15分，±15%以内给10分，退步25-49%给5分，退步50%以
上给0分。
102
年终总结报告 – (4) 人力资源管理 >> (b) 平时表现考核管理制度执行情况 (占20分)
[例]
赖丰言博士
n 平时表现考核管理制度执行情况：(占20分)
• 说明本部门1～12月平时表现考核最高分与最低分的差距与差距平均值？
评分标准: 平均值差距≥给10分，给7分，给4分，＜给0-3分。
• 说明本部门平时表现考核年度平均分最高分与最低分的员工姓名？
评分标准:年度平均分最高分与最低分差距≥给10分，～给7分，～给4分，＜给0-3分。
• 小于5人的部门与没有考核权的主管不用填写，分数权重并入“(3)价值创造”。
[例]
103
年终总结报告 – (4) 人力资源管理 >> (c) 教育训练 (占10分)
[例]
赖丰言博士
n 教育训练：(占10分)
• 按“XX部门～(202X)年度培训实施记录表”报表格式填写。
• 培训形式分课堂讲课、现场实操、制度倡导、告知性培训四种。
• 评分标准:当由部门内部讲师授课时，全年课堂讲课&现场实操3门课以上给10分，2门课给6分，1门课给3分，全年都没有部门内部讲师授课时
给0分。制度倡导(含SOP、管理制度、公司政策倡导)、告知性培训(含安全、环保、职业健康等方面的文件告知) ，不予计分。
[例]
104
赖丰言博士
年终总结报告 – (4) 人力资源管理 >> (d) 接班人(或徒弟)的培养情况 (占10分)
n 接班人(或徒弟)的培养情况：(占10分)
• 说明所要培养的接班人(或徒弟)，本年度各方面能力(技术技能、人际技能、经营管理技能、公司管理流程与规章制度熟悉度、电脑操作能力、
工作热情与态度、站在公司利益思考与决策的思维)的提升情况。
• 评分标准: 正在培养的接班人(或徒弟) 1个给5分，同时培养2个给10分，没有设定培养的接班人(或徒弟)给0分。
[例]
105
年终总结报告 – (5) 明年度的关键任务与工作计划 (占40分)
[例]
赖丰言博士
n 明年度的关键任务(重点工作项目)与工作计划：(占40分)
• 说明明年度的KPI与非KPI但是也很重要的量化绩效衡量指标的目标值与承担的关键任务(重点工作项目)以及相对应的工作计划(行动方案)安排。
• 评分标准: 由考核主管根据被考核人自己设定的“明年度的关键任务(重点工作项目)与工作计划”内容，评估其目标与关键任务计划是否完善并
与公司的目标相结合，经与同阶级员工进行“相对比较”以后，给出优秀(40分)、佳(30分)、合乎要求(20分)、需进一步修改完善内容(10分)、
没写(0分)五个等级的评分。
3、绩效评价与反馈面谈
1、月绩效考核
2、月绩效辅导面谈
3、月绩效奖金
4、年度绩效评价
5、年度绩效总结面谈
106
赖丰言博士
n 绩效评价与反馈面谈示意图
绩效评价结果应用
年终奖金/调薪/培训
晋升/降级/转岗/淘汰
月绩效奖金
年
度
绩
效
评
价
年
度
绩
效
总
结
面
谈
月绩效考核月绩效辅导面谈
跨部门需要配合与沟通的事项协调
年度绩效指标考核表(目标管理卡)
每月开经营分析会议
修正目标值
外在因素影响
内在因素影响
差
距
分
析
与
改
善
对
策
年
终
总
结
报
告
经营结果
经营结果量化绩效指标差距分析
目
标
执
行
与
追
踪
年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表
战略任务
战略目标 年度战略规划
承诺
承诺
承诺
承诺
展开
展开
展开
展开
总经理目标
目标设定面谈
课级目标
部门级目标
公司年度总目标
目标设定面谈
战略解碼
107目标设定 目标执行与追踪 绩效评价与反馈面谈 绩效评价结果应用
赖丰言博士
1、月绩效考核
• 每月的“经营分析月会”结束后，由目标执行人(被考核人)根据《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》
的“KPI关键绩效指标”的实绩值，依“KPI得分计算公式(或给分标准)”，计算当月份各KPI的考核
得分，然后依据各KPI的“考核权重”计算“KPI得分合计”。
108
例: 3月份KPI得分合计＝(30%×120)＋(20%×130)＋(20%×110)＋(15%×110)＋(15%×120)＝119分
赖丰言博士
n 关键事件考核 - 加分项目、扣分项目
• 符合关键事件考核的加分标准与扣分标准条件的，应确实填写并批注说明加分与扣分的事实依据，以
利主管审核。
[例]
109
赖丰言博士
n 主管加扣分(主管调整)
• 主管审核时，还可以综合以下7个方面的因素，给予总分±10分的调整，主管审核后的分数，作为每
月发放月度奖金的依据：
① 年度战略任务的执行情况。
② KPI目标值的困难度、挑战性与执行时的努力度。
③ 受到其它部门与外部环境的影响，导致KPI的实际表现值退步与目标值无法达成。
④ 对本部门与公司的贡献度。
⑤ 敬业忠诚度、工作积极度、加班劳累度。
⑥ 平时的工作品质与效率。
⑦ 主管交办事项的执行情况。
[例]
110
赖丰言博士
2、月绩效辅导面谈
• 每月完成绩效考核以后，考核主管应主动对考核得分偏低与某特定绩效指标退步较多者，进行绩效辅
导面谈与个别工作指导，找出退步的原因，提供必要的资源(人力、物力、预算)与管理工具、方法及
针对性的培训，给予协助，以帮助他们改善绩效。
• 对于表现突出者，考核主管也可以对目标执行人(被考核人)进行面谈，口头给予鼓励，让其继续发挥
优势，保持工作热情。
111
注:
• 月绩效辅导面谈是对目标的执行反馈，定期告诉员工目标完成得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方需要改进?
• 反馈是目标值与员工对目标完成情况(实绩值)的反应之间的一种动力过程，目标与反馈结合在一起更能提高绩效。
• 反馈也是绩效管理常用的一种激励策略和行为矫正的手段。
赖丰言博士
A. 固定基数法(固定比例法) B. 个人提成法 C. 集体计件提成法(奖金池)
3、月绩效奖金
• 不论当月份的实际产量(或产
值、营业额、利润)与部门内
各职等员工的实际人数是否有
变化，奖金基数均为固定值，
实际奖金只与个人的考核得分
有关。
• 按个人所创造的销售收入(或
毛利金额、边际贡献金额、附
加价值金额)的提成比率提成。
• 也可按销售数量(或生产数量、
入库数量)的提成单价提成。
• 提成奖金还需与个人的考核得
分挂勾。
• 按产量或销售量乘以奖金提成
单价(或按销售额、产值的固
定比率)提取部门总奖金，然
后根据部门实际人数分配奖金。
• 各职等员工的月度奖金平均值
与当月份的实际产量(或销售
量、产值、营业额)、各职等
员工的实际人数有关。
• 部门总奖金按点数分到个人后，
还需与个人的考核得分挂勾。
• 当部门各职等员工的总人数达
到最小化且总产量(或销售量、
产值、营业额)达到最大化以
及个人的考核得分达到最高时，
个人的奖金就会达到最大化。
112
赖丰言博士
n 个人月绩效奖金(全勤时) ＝ 个人月绩效奖金基数 × (个人考核得分÷100)。
n 或 个人月绩效奖金(全勤时) ＝ 个人工资×固定比例×(个人考核得分÷100)。
Ø 个人月绩效奖金基数或固定比例:
• 个人月绩效奖金基数与个人的职位等级有关，且不论当月份的实际产量(或产值、营业额、利润)与部门内各职等员工
的实际人数是否有变化，奖金基数均为固定值，实际奖金只与个人的考核得分有关。
• 奖金基数越高，管理威力就越大，占总工资的30%～50%是最理想的区间。
• 所以，若采用固定比例法，月绩效奖金应占总工资的40%较为理想。
A. 固定基数法(固定比例法)
Ø 个人考核得分：
• 个人考核得分是指《年度绩效指标考核表(目标卡)》的考核得分合计，介于0~200分之间 。
举例：生产部王经理与品质部陈副理3月份《年度绩效指标考核表(目标卡)》的考核得分分别为120分与90分，则:
• 王经理的月绩效奖金＝个人月绩效奖金基数8000×个人考核得分120÷100＝9600元。
• 陈副理的月绩效奖金＝个人月绩效奖金基数6000×个人考核得分90÷100＝5400元。 113
赖丰言博士
n 个人月绩效奖金(全勤时)＝附加价值金额(或销售收入、毛利)×提成比率×(个人考核得分÷100)
n 其中，附加价值金额 = 销售收入 - BOM原料成本。
Ø 提成比率：
• 如果是选择按附加价值金额(或销售毛利)提成，则提成比率设定为固定值即可。
• 但是，如果是选择按销售收入提成，为了加速新产品的销售量以及抑制老员工的养老心态，提成比率应逐年阶梯式递
减，提成比率方案可设计如下，其中 a值 可根据企业的实际情况而定：
B. 个人提成法 (适用研发人员)
Ø 个人考核得分：个人考核得分是指《年度绩效指标考核表(目标卡)》的考核得分合计，介于0~200分之间 。
114
例: 研发人员所负责的产品的奖金提成比率 (仅限适用于按销售收入提成)
第1年 第2年 第3年 第4年 第5年以后
奖金提成比率 ×a% ×a% ×a% ×a% ×a%
举例：按附加价值金额的固定比率提成 (以研发人员为例)
• 研发人员陈工所负责的产品，于3月份被销售出去的附加价值金额为50万，《年度绩效指标考核表(目标卡)》的考核得分分别为110分。
假设研发人员的奖金是按附加价值金额的%提成。则:
• 陈工3月份的月绩效奖金=附加价值金额50万×提成比率%×(个人考核得分110÷100)=11000元。
• 按附加价值金额的固定比率提成的优点是: 引导研发人员开发出高性价比的产品，以追求附加价值金额的最大化。当售价逐渐在降低时，
研发人员感受到自己的奖金也逐渐在减少，会主动积极找营业额最大的产品去研究如何降低BOM成本，以提高该产品的附加价值金额。
赖丰言博士
n 销售人员本月提成奖金 = (边际贡献金额×提成比率×个人考核得分÷100) + 新客户开发奖金 + 新产
品销售奖金 - 逾期31天以上帐款利息 - (固定月薪×倍)。
• 本月应发奖金=本月提成奖金-前期累计应扣。本月应发奖金为负数的，列入下个月的"前期累计应扣"。
• 到职满12个月后，若无法领到奖金，应淘汰或减薪任用。
• 其中, a. 边际贡献金额=(含税售价-变动制造成本含税单价-物流费单价-期票利息单价-佣金单价)×销售数量。
b. 个人考核得分是指《年度绩效指标考核表(目标卡)》的考核得分合计，介于0~200分之间 。
c. 新客户开发奖金=新客户营业额×%。 (提成比率按实际况调整)
d. 新产品销售奖金=新产品营业额×%。 (提成比率按实际况调整)
e. 逾期31天以上帐款利息=逾期31天以上帐款金额×%。 (按年利率%计算)
B. 个人提成法 (适用线下销售人员)
115
赖丰言博士
• 集体计件提成法(奖金池)比较适用于生产、仓管部门、 质量部门。
n 个人月绩效奖金(全勤时) ＝部门奖金点数金额×个人分配点数×个人考核得分。
Ø 部门奖金点数金额： 部门奖金点数金额 ＝ 部门提成总奖金 ÷ 部门总分配点数。
• (1) 部门提成总奖金： 产量(或产值、营业额）越高，部门总奖金就越多。
• a. 生产部门提成总奖金＝产量(或出货量)×奖金提成单价 ；或＝产值×固定提成比率。
• b. 其他部门提成总奖金＝1职等职员月度奖金基数×固定提拨点数 ；或＝销售额×固定提成比率；
• 或＝生产部门的奖金点数金额×(60～80%)×固定提拨点数。
• (2) 部门总分配点数： 实际人数越少，部门总分配点数就越小，人均奖金就越多。
• 部门总分配点数＝(1职等实际人数×点)＋(2职等实际人数×点)＋(3职等实际人数×点)
• ＋(4职等实际人数×点)＋(5职等实际人数×点)＋(6职等实际人数×点) 。
Ø 个人分配点数：
C. 集体计件提成法(奖金池)
116
赖丰言博士
• 集体计件提成法(奖金池)的提成方式可以按产量或出货量乘以计件单价，也可以按销售额、产值的固定比率提成。
• 产量(或出货量)或销售额(或产值)越高，提拨到部门的提成总奖金就越高。
• 部门的提成总奖金可以与生产效率系数挂勾，以加大杠杆倍数，提升生产效率。
ü 集体提成法的设计理念
例：部门总奖金＝产量×计件单价×生产效率系数。
• 其中，生产效率系数＝生产效率实际值÷生产效率标准值（上限为，下限为 ），
• 生产效率实际值＝实际产量÷实际总工时，生产效率标准值＝标准产量÷标准总工时。
• 为了提高生产效率系数，主管会用最少的总工时 (即用最少的人力并尽量减少加班时数，意味着此时公司的总人事成
本达到最低)，去完成最大的产量 (意味着此时公司的产出效率达到最高)，以使部门总部门集体计件总奖金达到最大化
(意味着此时工人的收入达到最高)。
• 由于经理的奖金是1职等普工的倍，主管的奖金是普工的倍，班长的奖金是普工的倍，
• 所以，经理、主管、班长都会想尽办法尽全力用最少的人数与最少的总工时去完成最大的产量，以使自己与所有下属
的工资收入达到最大化，
• 因此，本管理机制运行一段时间后，自然就解决了企业工人人数过多、加班浮滥、生产效率低落的问题。
• 而且，工人的出勤工时减少了但是人均收入提高了，另外，人事总成本也得到了降低，实现了劳资双赢的局面。
117
赖丰言博士
例: 集体计件提成法(与生产效率系数挂勾） （以某化学工厂的生产车间为例）
• 由情况C可看出，当产量增加20%(增加200吨)、人均出勤工时减少5%(减少10小时)、总人数减少2人(共14人)时，主管的奖金会由4000元提
高到7908元，班长的奖金会由3000元提高到5931元，非常具有激励效果，所以，主管、班长会尽全力拉高产量、并同时减少工人人数与加班
工时，会尽全力以最少的总工时去达成最大的产量，以使自己与工人的奖金达到最大化。 118
赖丰言博士
4、年度绩效评价
• 个人的《年度绩效指标考核表(目标卡)》与《年终总结报告》将作为年度绩效评价的主要依据，这两
部分的考核权重由各企业根据自己企业的实际情况自订年度绩效评价规则即可。
• 赖博士建议的年度绩效评价内容与考核权重如下：
年度绩效评价内容组成 权重 说明
月度考核 70%
① 月度考核以《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》的1～12月的平均分为依据。
② 没有设立《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》的，以1～12月的平时表现考核平
均分换算为百分制作取代。
例如：平时表现考核平均分为分，换算为百分制时为108分。
③ 没有设立《年度绩效指标考核表(目标管理卡)》也没有平时表现考核分的，则由
考核主管根据被考核人的全年度的表现经与同阶级员工进行“相对比较”以后，
给出0-140分范围的考核分，90分以上属于正常表现范围，110分以上为表现优
秀。
年终总结报告&同侪互评 30%
① 由考核主管根据被考核人的《年终总结(述职)报告》给分，正常表现为100±20分。
② 必要时，可以对各部门的主管实施同侪互评，以提高考核的客观性。有需要同侪
互评时，使用《主管级人员同侪互评评价表》进行互评，此时的考核权重调整为
《年终总结(述职)报告》与《主管级人员同侪互评评价表》的得分各占15%。
119
赖丰言博士
例：《主管级人员同侪互评评价表》(研发主管对其他部门主管的匿名评价)
120
赖丰言博士
例：《主管级人员同侪互评评价表》(匿名评价结果)
121
赖丰言博士
n 年度考绩等级评定方法
• 年度考绩得分(无同侪互评时)=月度考核×70%+《年终总结(述职)报告》×30%。
• 年度考绩得分(有同侪互评时)=月度考核×70%+《年终总结(述职)报告》×15%+同侪互评×15%。
• 由人资根据各部门所有主管的“年度考绩得分”，由最高分到最低分排序，产生绩效排名，并根据所有主管的绩效排
名，由人资根据「年度考绩等级核定原则」核定每个主管的年度考绩等级，共有A、B+、B、C、D五个考绩等级，呈
总经理核准。总经理有权对个别主管的考绩等级进行调整，但是，调整后仍然必须符合「年度考绩等级核定原则」的
规定。
[例]
122
赖丰言博士
ü 年度考绩等级核定原则:
① 年度考绩得分低于60分的，不论其在所有主管的绩效排名是第几名，一律核定为D等考绩。
② 年度考绩得分高于140分的，不论其在所有主管的绩效排名是第几名，一律核定为A等考绩。
③ 在所有主管的绩效排名排倒数2名内且年度考绩得分介于60-89分的，一律核定为C等考绩。
④ 年度考绩得分有达到90分以上的，即使在所有主管的绩效排名是排最后1名的，也不得列为C等考绩(最少要核定为B
等考绩以上，因为表现不算太差)。
⑤ 在所有主管的绩效排名排第1名且年度考绩得分不低于110分的，年度考绩等级一律核定为A等考绩。
⑥ 年度考绩得分低于110分的，即使在所有主管的绩效排名是排第1名的，也不得列为A等考绩(最多仅可核定为A-等考
绩，因为表现不够好)。
⑦ 当给出1个C等考绩时，可以给出1个A等考绩的名额；当给出1个D等考绩时，可以给出2个A等考绩的名额，其中，C、
D等考绩人员可以包括于下半年因表现不佳而提前被辞退、劝退与自行离职的人员(不含试用期员工)。
⑧ 年度考绩得分有达到115分者，可列为A-等， A-等考绩人数不受限制。
123
赖丰言博士
5、年度绩效总结面谈
• 年度考绩等级被评为C等的人员，由人资要求其填写《绩效改善通知书》，并由直接主管(与总经理)
进行单独的绩效面谈，共同订出绩效改善计划。
• 其余主管级人员，由直接主管(与总经理)对其年度整体表现进行复盘，指出其优点与不足的地方，并
激励各主管级人员保持工作热情，为明年的目标继续奋斗。
ü 年度绩效总结面谈的“PRICE”原则:
面谈流程 流程说明 面谈内容注意事项
Pinpoint 针对问题 • 谈可以改进的范围，而非个人的问题，应摒除猜测。
Record 依据资料
• 依据绩效指标的实际表现数据对谈，没有数据就无法确定员工是否需要改进，只是凭感觉。
数据不是作为指责员工的工具，而是教育训练的依据。
拿员工和最佳表现者相比，只会让他更泄气，要自己跟自己的过去表现进行对比。
Interaction 双向沟通
• 与员工一起订定逐步改进目标、 短期可以达成的目标值。
与员工一起设计“绩效改善计划”，鼓励他自我评量。
与员工共同决定奖惩措施 (注意：奖励的约定必须符合核决权限)。
Coach 辅导改进
• 开设对绩效提升有帮助的针对性培训课程，帮助其提升能力。
让员工感觉你信任、重视他们。员工一旦有进步，便将监督责任转交给他们自己，只有员工在需要时，才紧
密监督他们，只要他们能自主就放手，让其继续发挥优势与工作热情。
Evaluate 追踪成果 • 紧密追踪“绩效改善计划”的执行情况。 124
赖丰言博士
例: 绩效改善通知书
125
赖丰言博士
4、绩效评价结果应用
126
赖丰言博士
n 绩效评价结果应用示意图
绩效评价结果应用
年终奖金/调薪/培训
晋升/降级/转岗/淘汰
月绩效奖金
年
度
绩
效
评
价
年
度
绩
效
总
结
面
谈
月绩效考核月绩效辅导面谈
跨部门需要配合与沟通的事项协调
年度绩效指标考核表(目标管理卡)
每月开经营分析会议
修正目标值
外在因素影响
内在因素影响
差
距
分
析
与
改
善
对
策
年
终
总
结
报
告
经营结果
经营结果量化绩效指标差距分析
目
标
执
行
与
追
踪
年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表
战略任务
战略目标 年度战略规划
承诺
承诺
承诺
承诺
展开
展开
展开
展开
总经理目标
目标设定面谈
课级目标
部门级目标
公司年度总目标
目标设定面谈
战略解碼
127目标设定 目标执行与追踪 绩效评价与反馈面谈 绩效评价结果应用
赖丰言博士
n 绩效评价结果应用
• 年度绩效评价结果出来后，对考绩A、A-、B、C、D等五类人员采取不同方式处理，主要有差别化的
年终奖金、特别奖金、晋升、调薪、降级、降薪、针对性培训、待岗察看、调整工作岗位、劝退、直
接淘汰….等。
• 差别化的年终奖金 (同职位比较)：A等150%，A-等125%，B等100%，C等50%，D等0%。
• 年度KPI达到公司的目标值与对公司作出较大的贡献与价值创造者，由公司另外发给激励奖金、特别
奖金作为绩效回报。
• 考绩列为A等者，是公司重点栽培的对象，未来调薪将高于同一职位中的B等考绩人员，且若有职位
空缺时，比较容易获得晋升的机会。
• 考绩列为C等者，原则上不调薪，且须接受进一步的在职培训或调整工作岗位，以利胜任工作。
• 考绩列为D等以及连续2年列为C等者，视为不胜任，公司保留依《劳动合同法》第40条(二)的规定给
予解除劳动合同关系的权利。
• 是否解除劳动合同，视当事人的工作态度与填写《绩效改善通知书》所展现出的自我检讨与诚恳态度而决定。
• 若员工的工作态度仍然保持正面积极，且愿意接受进一步的在职培训或调整工作岗位或降级降薪的，公司应给予员工
有再一次改善工作绩效的机会。
• 考绩A等与C等、D等的人员，应列为岗位轮换的对象。A等人员岗位轮换的目的是为了培养成为未来
的干部。 128
赖丰言博士
五、附录
1、目标管理与绩效考核管理制度与配套表单.pdf
2、本管理机制在其他企业导入的案例演示
129
赖丰言博士
