连锁企业的危机管理
■ 本刊编辑部
编者按：2005年对于中国诸多大企业来说，并不是 “安乐”的一年．肯德基、亨氏、联合利华、高露洁、宝洁、光明乳
业等大型企业均遭受到了 “危机”的 “蹂躏”，虽不至毁了百年基业，多少也伤 了筋动了骨。由此看来，企业的危机管理 已
成为各大企业管理层作为战略进行加强防范的重要一环。
由于连锁特许经营体系的经营模式具有特殊性，牵一发而动全身，连锁企业的某一部分一旦 “感冒”，在信息高速发达
的现代社会，往往会形成可怕的 “多米诺骨牌效应”，累及整个连锁特许经营体 系，从而造成超乎想象的严重后果。
“生于忧惠，死于安乐”。连锁企业更应将企业的危机管理作为事关生死的一项战略来抓 ，时时刻刻防微杜渐，容不得半
点懈怠。本期 “管理 ·营销”邀请 了几位 目前在国内研究连锁企业危机管理的知名企业家和学者，对连锁特许经营体 系的危
机进行 了深入浅出的分析，提出面对危机连锁企业所应采取的应对策略，无论在实战经验还是在理论实践上，均具备相当强
的指导性和前瞻性 '可谓连锁企业在企业管理中少走弯路的指南篇章。
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不
机管理手册
懂危机管理的 企业就没有竞争
力。
日积月累形成的企业竞争力
可能会瞬间毁于无妄之灾——这些并不是
危言耸听，温家宝总理在 当选后的首次新
闻发布会上特别重温 了中国的古训：生于
忧惠，死于安乐!对于一个人、一个国家
是这样，对于一个企业也是这样。
危险与机会
企业经营活动的发生总是伴随着企业
与外部世界的交流以及内部员工与股东问
利益的调整行为。由于各种组织与组织之
间、个体与个体之间、组织与个体之间的
利益取向不同，从而不可避免地导致其各
6
■ 杨晓兰
种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度
并对企业声誉、经营活动和内部管理造成
强大压力和负面影响时，就演变成了企业
危机——“消费者问题”、“政府禁令”、“罢
工”、“商业窃秘”、“行政监管”和 “新闻
曝光”等的企业危机事例便接踵而来，甚
至连KFC、雀巢奶粉、光明乳业这些知名
企业也未能幸免地被 “拖下水”。
在汉语中，组成危机的两个字就分别
表示危险和机会。中国人早在几百年前就
领会了这一思想。任何事物自身都包含着
既对立又统一的矛盾关系，矛盾双方互相
排斥、互相斗争，同时又互相依存，并依
据一定的条件向自己相反的方向转化。对
于危机来说，它同样存在相互矛盾的两方
面：风险和机会就像孪生兄弟一样总是形
影不离地，在风险中孕育着机会，在机会
中也有危险在暗流涌动。一方面，危机在
不同程度上会导致营业额下降、市场份额
减少，甚至企业因此 “壮烈牺牲”；另一方
面，危机同样存在可被企业借势的有利因
素，提升企业和品牌的知名度，巩固并重
塑市场信心与信誉，稳固并延伸客户群，
从失利的边缘赢得胜利。
所以，正确处理危机须讲求方式方法
和原则技巧，更重要的是去直面、反思、改
善，将危机变为转机。但危机管理的核心
是意识，是从细节处注意防范。“人往往在
顺利的时候埋下日后危险和失败的种子。”
这就对企业研究、分析危机的类别、特征、
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内原因、危机来临时的处理方法
里预案提出了迫切的要求：如何
内危机管理手册?尤其是对 “牵
身”的连锁企业而言，如何构
琶机监测、反应、处理和防范系
危机管理手册的编制宜按照国际
儿的四个顺序阶段，即：“缩减、
、 恢复”，也可以相应分为预防
蚤计划、反应处理和恢复改进四
矸。预防缩减主要是对企业预防
生和减少的影响程度提出了任务
一 阶段对于内生危机和一些环境
重要 ，在此阶段危机最易控制，
rJ、，企业只要对各种细小的变化
， 防微杜渐，就可以防止一些危
)
管理的本质在于消除危机，而
饥开战。”光明乳业作为实力雄
广商，本不应该出现产品缺陷和
上的管控盲点，但 由于缺乏危机
， 忽视了问题出现的可能性或无
存在，没有尽力缩减危机，结果
壶出现问题的地方出了问题 ，使
了巨大的损失和品牌信任危机。
分的内容设计上应从危机意识的
察等入手 ，主 要包括两点 ：
首先是危机管理基础。危机意识；危
机类型；危机的来源、形成和影响；“危”
和 “机”的关系；危机管理的4R系统概述：
缩减(reduction)阶段；准备(readiness)阶
段；反应(response)阶段；恢复(recovery)
阶段。不同的心理、处理及结果；正确的
心态 (心理训练)；危机处理的原则；危机
管理的本质——防范。
其次是危机防范。符合法律法规；严
格执行企业守则和各项程序规定；员工合
作与奉献精神；与同事合作 (减少内部管
理磨擦)；与政府合作 (减少企业违反法令
的机会)；与商业伙伴合作 (减少与伙伴的
争执与纠纷)；与消费者合作 (减少消费者
对企业产品或服务的不满与抱怨)；与新
闻媒介合作 (减少媒体对企业的误解与曲
解)。
准备计划
“当大火出现在面前的时候才去学习
灭火器的操作方法显然已经太迟了。”危
机管理者应未雨绸缪，在危机发生之前就
做出监测、响应和恢复计划，并对员工进
行相应的培训，培养危机意识并训练危机
反应能力。首先要建立危机预警机制，以
便及早发现潜在的危机，防患干未然。信
息系统作为预警的重要工具 ，能帮助在苗
头出现早期及时识别和发现危机 ，并快速
果断地进行处理；在危机处理时 ，信息系
统有助干有效诊断危机原因、及时汇总和
传达相关信息，并有助干企业各部门统一
口径，协调作业。
除预警机制建设外，企业还应通过编
制行动计划、通信计划、消防演练及重要
关系等，做好全面准备以反应未来可能出
现的危机及其冲击，让每位员工都知道危
机光临时，他们该做些什么，不该做些什
么；该说些什么，不该说些什么；怎样与
企业的对外态度保持一致。看看雀巢奶粉
在危机到来时的反应，就可以知道，这是
一 家不知道如何使用灭火器的公司。当
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“火灾”到来的时候，他们惟一的反应便是
沉默、拖延，待到意识恢复的时候，解决
问题的最好时机已经不复存在。
准备计划部分应包含对所有产品及企
业信息有通盘的了解，并且洞悉危机发生
的潜在原因。列一张危机评估表，详列可
能发生的危机，并且评估它们的等级，依
发生的可能性从最可能到不太可能依序排
列。成立危机处理小组，成员包括公司内
部以及顾问公司的人员，分配好职责和任
务，每个人都适时扮演适当的角色。另外，
作为惟一发布途径的发言人的设立也是非
常重要的，他可能是公司的负责人、执行
长或是公关代表，或是对某危机最了解的
人，还要具有沟通能力，能够在短时间建
立可信度及权威感，才能在第一时问传递
出最适当的讯息。具体包括以下几点：
一
、 危机预警分析及等级和处理方式
的选用
第一线 (源头)识别风险因素；分析
风险与危机发生的频率；分析风险与危机
发生的影响力；分析风险与危机管理的难
度；各风险控制方法的成本与收益分析及
选用
二、危机信息的获取和传递
信息监察系统：一线部门反馈；内部
公关机构；外委专门公关机构；通信计划
(统一管理信息的输入和输出)。
三、危机小组确立
危机小组名单及角色定位；危机小组
启动时机及行动程序；发言人职责授予及
任命；发言人工作准则及信息发布程序。
四、组织结构支持
危机处理中，组织内各部门、人员的
责任和权利 ；危机处理特殊授权。
五 、媒体及其他重要渠道公关准备
(沟通渠道及工具)
大众传媒；互联网；政府；其他重要
部门和渠道。
反应处理阶段
危机已经出现，威胁紧迫，冲击在即。
管理者需要及时出击，在尽可能短的时限
内限制危机苗头，控制其既要面面俱到，
不小视任何一方面，又要根据不同的情况
确定工作的先后顺序，尽力运用各种资
源，人力和管理方法解决危机，以防止更
大的损失和事态的进一步恶化。反应一要
及时，处理危机的最理想状态是消灭危机
于萌芽状态。二要恰当，应在第一时间表
明其一切以顾客利益为重的立场，以赢得
主动。三要明朗，在采取适当的行动去弥
补局势的同时，要让别人看到你正在采取
措施 ，让别人听到你正在说正确的话语。
若一个企业不能就其发生的灾难局面
立刻采取什么措施，不能很好地表现其对
事故的负责态度，无疑会给企业的信誉带
来致命的伤害。雀巢在危机来临的时候，
没有及时采取符合消费者利益的相应措
施，如积极地与当事人进行沟通、及时主
动地进行产品回收，也没有及时控制事态
的进一步恶化，致使雀巢奶粉的形象受到
了严重损害。
防范危机有以下几种措施 ：
一
、 危机应对流程：危机事态初步控
制；危机事件的全面调查和评估；预测危
害程度和危机等级确定；危机处理计划制
订 (包括信息发布和危机公关方案、补救
和善后方案等)；危机处理计划的实施。
二、危机处理程序：针对公众的关注
度、偶发性、不易扩散传播的危机的处理；
针对公众较关注、有持续性影响或小范围
和有区域性扩散、传播可能的危机处理；
针对可引起公众高关注度、或群发性、容
易扩散传播或对组织影响大的危机的处
理 ；针对已在一定范围传播的危机的处
理 。
三、处理中的信息发布和危机公关：
对外口径管理及发布程序；消费者方案及
原则；媒体方案及原则；公众方案及原则。
恢复改进阶段
危机结束以后，危机管理的任务并没
有完成，管理者还需对恢复和重建进行管
理。就危机处理过程中反映出来的问题对
企业的危机管理工作进行改进，对危机管
理计划进行修订。KFC在对危机作出处理
后，他们的工作还远未结束，不仅适时推
出了安全可靠的替代新品，策划和展开了
新的营销活动以拉动和恢复市场，更将注
意焦点投注到了食品安全及营养的专项研
究。建立一大套危机预警和反应系统 ，并
且对现有管理上的盲点和隐患进行完善 ，
惟有如此，危机管理才能得以完成，也才
能成为真正意义上的企业转变契机。转变
契机的良策包括 ：危机处理结果的评估；
灾后复原计划的制订和实施；改进管理计
划的制订和实施。
在危机处理中，企业所显示出来的综
合能力就是企业文化的体现。如何应对危
机、消费者、公众和媒体，这些都应该是
企业文化的内涵，特别是在危机与机遇转
化的辩证关系中，企业员工如何理解、处
理和转化危机，是考验一家企业文化的难
题。如果企业内部在企业发生危机时不能
同舟共济，那真正的危机就是来自企业内
部。同时，如何传播企业文化，是一个企
业在危机管理中要时刻准备的事情，企业
文化对外就是品牌文化，而品牌文化就像
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人的品格 ，如果我们认同一个人的品格，
就算别人对这个人有一些抵毁之词，我们
也不会轻意相信。危机管理也是一样，如
果各界对企业的文化非常认同，就算真的
危机形成，往往也能大事化小，小事化无。
因此，危机管理的杠杆来自品牌的内涵与
文化，这才是支撑一个品牌长久不衰的理
由。[jj
动危机管理
20 0差5 器 ■中南大学商学院曾江洪周聘 对；5．两面性。大部分危机在一定程度上
是可以控制的，控制得好危机可以化解甚
至加以利用，控制得不好可能演化成企业
的毒瘤，导致企业被动甚至瘫痪。鉴于危
机的这些特性，笔者认为连锁特许企业应
实行主动危机管理。
主动寻找潜伏的危机
机遇总是垂青于有准备的人 ，危机也
只会威胁无准备的企业。在网络媒体发达
的时代，危机发生后再想控制其影响力有
时是很难的。因此，将危机意识融入到企
业文化，对预防危机是很有效的。同时，还
应通过加强培训，树立员工的危机意识。
在许多著名的跨国公司里，危机管理
更多地转到了预防层面。他们往往都设有
一 个危机监控小组，经常通过调查分析，
及早发现引发危机的线索和原因，预测将
要遇到的问题和危机发生的基本进展情
况 ，从而制定多种可待选择的应变方案。
如在壳牌英国公司总部 ，有一个遇到重大
危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年
都要对员工、合资方的管理层进行危机公
关培训，参加人数占全部员工的10％以上。
2005年4月，高露洁遭到了含致癌物
质三氯生的质疑。据网上调查，共有60025
人参加了新浪网的网上调查 ，其中541 18
人表示将不再购买高露洁牙膏，仅5907人
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