绩效评估-绩效管理-绩效发展
金美宁金美宁
1
概念
b绩效评估是一种过程，是组织用
来衡量和评估员工某一时期的工
作表现，与协助员工成长的一种
手段和工具。
2
绩效评估的目的与功能
主要目的：
bb人事决策的依据
bb辅导员工的指引
其他功能：
bb衡量甄选的成效
bb提供培训的依据
bb作为前程规划的
参考
bb是人事工作的核
心 3
绩效评估的主要目的
人事决策：
bb作为晋升，加薪，
解聘等决策的依
据
bb衡量培训的需求
bb评估用人/培训
的效果
辅导员工：
bb提供回馈信息提供回馈信息
bb激励员工激励员工
bb辨认有发展前途的辨认有发展前途的
员工员工
bb可做自我改进的依可做自我改进的依
据据
bb有助于前程发展有助于前程发展
4
绩效评估的目的比较
人事决策
bb 重点重点：衡量过去绩效：衡量过去绩效
bb 目的目的：提供决策依：提供决策依
据据 （升迁，奖赏）（升迁，奖赏）
bb 方法方法：一般考评方法：一般考评方法
如：如： 评等、排序。评等、排序。
bb 评估者的角色评估者的角色：鉴定者：鉴定者
bb 受评者角色受评者角色：受审者：受审者
（被动，消极，防卫）（被动，消极，防卫）
辅导员工
改善未来绩效改善未来绩效
提供反馈，改进工作绩效提供反馈，改进工作绩效
较特殊的考核法较特殊的考核法 如：如：
目标管理（与自我控制）目标管理（与自我控制）
辅导员辅导员
参与者：反省规划，学习参与者：反省规划，学习
改进改进
5
绩效评估的效果
做的好，可以：做的好，可以：
bb增强员工工作动机增强员工工作动机
bb提升员工自尊提升员工自尊
bb员工更了解自己和工作员工更了解自己和工作
bb有利于上下沟通有利于上下沟通
bb更清楚和接受组织目标更清楚和接受组织目标
做的不好，会造成：做的不好，会造成：
bb导致员工离职导致员工离职
bb自尊心受损，心理契自尊心受损，心理契
约破坏约破坏
bb工作动机低落工作动机低落
bb与主管关系恶化与主管关系恶化
bb时间与金钱的浪费时间与金钱的浪费
6
绩效评估需与经营策略相整合
bb可促使员工表现出经营策略所需要的
行为与结果，促使经营策略得以实现。
（协调组织价值观与员工行为）
bb绩效评估可协助其它人力资源管理功
能的推动，主要为策略性资料的获得，
如目前员工的能力，未来需要何种能
力的人员等，以利经营策略的推展。
bb绩效评估可了解公司人力资源的优缺
点，作为拟订新经营策略的参考。
7
绩效=成果+努力+效率
bb绩效=态度*能力
bb态度=动机*行为
bb努力=绩效？
bb评估：
特质特质 （能力、个性能力、个性、品行品行）
行为（态度、效率）行为（态度、效率）
成果（业绩、效果）成果（业绩、效果）
bb也有将态度与能力合为行为的。也有将态度与能力合为行为的。
8
影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
工作绩效
场所 任务 工具 时间 人员 指导
领导
授权
考核
激励
9
绩效管理 绩效发展系统
bb将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程
规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个
全面、系统的概念。
评估：
制度，方式
工作绩效
优奖劣惩培训纠正 培养发展 前程规划
10
绩
效
管
理
步
骤
进行工作分析进行工作分析
建立绩效目标建立绩效目标 准备准备
选选//制定评估工具制定评估工具
挑选及培训挑选及培训 评估者评估者
收集收集//衡量绩效资料衡量绩效资料 实施实施
与标准与标准//目标相比较目标相比较
通知结果通知结果
修正标准修正标准 反馈反馈
采取行动采取行动
晋升制度晋升制度 奖惩制度奖惩制度 培训计划培训计划 前程规划前程规划 运用结果运用结果
11
绩效评估的模式
绩效衡量的设计
评
估
目
的
订
定
绩
效
效
标
、
标
准
的
建
立
评
估
方
法
选
择
评
估
工
具
编
制
评估者的认知过程
工作期间绩效检讨
日
常
绩
效
回
馈
定
期
绩
效
评
估
面
谈
绩
效
标
准
、
效
标
修
订
期终绩效检讨
绩
效
初
评
上
级
主
管
复
评
期
终
绩
效
评
估
面
谈
绩
效
评
定
人
力
资
源
运
用
绩
效
改
进
的
追
踪
与
辅
导
被评者的自我表现与认知 12
绩效评估的准备
bb了解今年的任务
bb完善职位描述
bb明确考核期限
bb明确考评人
bb考评人寻找事实根据
bb选择考评时间
13
绩效评估的准备
bb准备必要的面谈
bb确定考核效标
bb设计评估表格
bb有必要的话对考评人进行培训
bb通知
14
企业实施绩效评估的前提
bb双方明确和认可工作目标
bb完善岗位描述
bb员工与上司接受了此方面的培训，
保证培训的科学与公正
15
评估的时机-定时评估
bb员工就职周年员工就职周年
使用最广（欧美比较多），时机不一定合适使用最广（欧美比较多），时机不一定合适
bb定时期间评估定时期间评估
--可在期限内完成评估工作，可同时比较员工可在期限内完成评估工作，可同时比较员工
的绩效的绩效
- -正式，某一工作时段，如正式，某一工作时段，如11个月、个月、33个月或半个月或半
年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈
为基础为基础
bb期终绩效检讨（通常以年为时段）期终绩效检讨（通常以年为时段）
初评：一般直接上级；复评：间接上级初评：一般直接上级；复评：间接上级
16
评估的时机-不定时评估
bb由被评估者选定
bb由评估者决定
bb日常评估：不拘形式，随时随地，
非正式
bb某一项工作完成后
17
评估时机举例：
bb销售人员、生产人员月评。
bb一般管理人员季评。
bb部门经理级管理人员半年评。
bb所有人员皆需年评。（总经理以上除外）
18
评估次数确定原则
bb与薪资、奖金、晋升、组织的稳
定性以及完成一项计划所需的时
间密切关系
bb在考虑成本、时间、行政时以年
度为单位
bb 鼓励经常的评估
bb 评估配合任务性质
19
工作类型与适用效标
结果
（业务员、
销售代表）
结果或行为
（装配线员、
生产人员）
遴选与培训
（研究人员）
行为
（导购人员、
银行柜台员）
高
低
工
作
产
出
的
可
衡
量
性
工作行为的可控性
、
低 高
20
评估的目的与绩效效标
bb评估目的 绩效效标
晋升晋升 特质取向特质取向
发展发展 行为取向行为取向
加薪、奖金加薪、奖金 结果取向结果取向
解雇（辞退）解雇（辞退） 综合综合
21
划分考核层次与类别
层次层次 层级层级 类别类别
高层高层 7 7 、、88、、 9 9 管理、专业、技术管理、专业、技术
中层中层 44、、55、、66 现场管理、现场专业现场管理、现场专业
现场技术、事物现场技术、事物
低层低层 11、、22、、33 操作、辅助、事物操作、辅助、事物
不同的工作层面，考核重点不一。
22
评估的效标之一
1. 评估工作行为
bb评估员工的实际工作行为。
bb具体说明什么是应该做的或不应该
做的。
bb可提供较有意义的、具体的回馈。
bb有助于员工的发展。
bb比较不令人反感。
23
评估的效标之二
.评估个人特质评估个人特质
bb能力、品德（可靠、热心、友善）。能力、品德（可靠、热心、友善）。
bb创意、忠诚等不不易观察。创意、忠诚等不不易观察。
bb主观：个人特质的定义因人而异。主观：个人特质的定义因人而异。
bb无法提供有意义的回馈。无法提供有意义的回馈。
bb易引起抗拒。易引起抗拒。
bb应将特质转换为工作行为或结果来衡量应将特质转换为工作行为或结果来衡量
bb可作为晋升的考虑因素之一。可作为晋升的考虑因素之一。
24
评估的效标之三
3. 3. 评估工作成果（结果）评估工作成果（结果）
bb较具体。较具体。
bb有些工作结果不易衡量。有些工作结果不易衡量。
bb有些情景非当事者所能控制。有些情景非当事者所能控制。
bb可用以考虑加薪、奖金、晋升。可用以考虑加薪、奖金、晋升。
bb用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用
多种效标。多种效标。
bb评估的目的，决定各种效标的比例。评估的目的，决定各种效标的比例。
25
考核项目与标准（效标）确定原则
bb考核项目要具体、详细。
bb考核项目要与企业目标一致。
bb考核项目要全面。
bb考核内容要实际。
bb与工作性质，内容挂钩。
bb与个人晋升，培训挂钩。
bb考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
26
确定绩效效标注意事项
bb评估目的不同，各项效标的权重不一。
bb效标不是固定的，可以灵活多变；不要
采用单一和固定的。
bb应用时应调整特质、行为和结果的关系。
以行为和结果为主。
bb应获得共识。
bb运用之妙，存乎一心。
27
评估者的确定
bb此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风
格。格。
bb也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人
力资源部门和委员会来评。力资源部门和委员会来评。
bb可采用单一或多个评估者。可采用单一或多个评估者。
bb通常以自评与主管评为主，因其操作性强。通常以自评与主管评为主，因其操作性强。
考虑团队合作时，考虑同事等。考虑团队合作时，考虑同事等。
bb顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的
参考。不能作为总分的一部分。参考。不能作为总分的一部分。
28
不同人担任评估者的利弊：上司
利：
bb评估与奖惩结合评估与奖惩结合
bb有机会熟悉被评者的有机会熟悉被评者的
工作工作
bb易于操作，节省时间易于操作，节省时间
弊：
bb常感常感““额外负担额外负担””
- -缺乏奖惩权利缺乏奖惩权利
- -缺乏评估培训缺乏评估培训
- -不愿当不愿当““法官法官””
bb对下属具威胁性对下属具威胁性
bb常沦为说教常沦为说教
bb很少进行教导、发展很少进行教导、发展
29
不同人担任评估者的利弊：同事
利：
bb威胁性少（当采用非竞威胁性少（当采用非竞
争性的奖惩制度时）争性的奖惩制度时）
bb易于沟通易于沟通
bb适用于专业人员适用于专业人员
弊：弊：
bb 大多数机构采用竞争式大多数机构采用竞争式
的奖惩制度，不易广泛的奖惩制度，不易广泛
使用使用
bb 在竞争之下，易引起心在竞争之下，易引起心
理冲突，理冲突，““公私之争公私之争””
bb 先决条件：先决条件：
- -彼此熟悉彼此熟悉
- -熟悉受评者的业务、方熟悉受评者的业务、方
法、成果法、成果
30
不同人担任评估者的利弊：自己
利：利：
bb不具威胁性不具威胁性
bb ““评估面谈评估面谈””较具建较具建
设性设性
bb工作绩效较可能改善工作绩效较可能改善
弊：弊：
bb与上司评估的结果往与上司评估的结果往
往不同往不同
bb当评估结果用于决策当评估结果用于决策
时，受到系统化的误时，受到系统化的误
导导
bb应只用于协助员工自应只用于协助员工自
我改善我改善
31
不同人担任评估者的利弊：下属
利：利：
bb适用于帮助上司适用于帮助上司““发发
展展””领导与管理才能领导与管理才能
bb达到权力达到权力““制衡制衡””的的
目的（尤其是底层管目的（尤其是底层管
理）人员理）人员
弊：弊：
bb下属认为是下属认为是““非法非法””
的的
bb对上司造成威胁对上司造成威胁
bb恐惧上司会报复恐惧上司会报复
bb下属对上司的业务不下属对上司的业务不
易有全盘了解，往往易有全盘了解，往往
只注重是否能满足下只注重是否能满足下
属的要求属的要求
bb使用时须小心使用时须小心
32
不同人担任评估者的利弊：外人
利：利：
bb受到评估者的欢迎受到评估者的欢迎
（减轻工作负担）（减轻工作负担）
bb评估标准不一致评估标准不一致
bb适用于评估专业人员适用于评估专业人员
或强调评估之客观性或强调评估之客观性
时时
如：客户
弊：弊：
bb变相鼓励管理人员逃变相鼓励管理人员逃
避责任避责任
bb上司无法具体有效地上司无法具体有效地
帮助下属改善绩效帮助下属改善绩效
bb费时费时--外人不熟悉受考外人不熟悉受考
核者之业务，而需上核者之业务，而需上
司提供资料司提供资料
33
对考核者的要求
bb考核重点一致。
bb值得信赖。
bb保证正确的工作方向。
bb可事先培训。
bb了解被评者的工作情况。
34
各种评估方法
1. 1. 直接衡量法：直接衡量法：
bb生产资料（生产资料（生产量、销售量生产量、销售量））
bb人事资料（人事资料（考勤记录考勤记录））
2. 2. 间接衡量法：间接衡量法：
bb评级量表法评级量表法
bb等级择一法等级择一法
bb混合标准测评法混合标准测评法
35
各种评估方法
bb个体排序法（排列法）。
bb配对比较法。
bb人物比较法
bb关键事件记录法（重要事件法）
bb评鉴中心法。
bb实地调查法。
36
其它评估工具
bb比较系统
bbGRS
bbBARS
bbBOS
bbMBO
37
正确选择评估方法
1. 正确认识：
bb各种评估方法皆有缺点
bb评估方法之改进，只能降低错误，不能
完全避免错误
bb评估者的技巧和态度经过培训可以改变
38
正确选择评估方法
2. 选择时应考虑：
bb评估的目的
bb评估的内容
bb评估者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不（一般，总经理和个别高层管理人员不
被考虑）被考虑）、评估的次数
bb方法的性质：客观性、实用性、经济性、
困难度、信度、效度
bb可同时采用多种评估方法
39
评估目的与评估方法
发展
加薪、奖金
目的 评估方法
叙述、评语
图表评等
排序
行为定向
重要事件
叙述、评语
目标管理
工作标准
排序、强迫分配
晋升
40
编制评估工具注意事项
bb评估目的、效标与方法决定后，编制具
体评估工具（具体的评估格式与量表具体的评估格式与量表）
bb标准的评估工具同时考虑效度与信度
bb编制中，相关人员均应加入，集思广益，
达成共识，以减少推行时的阻力
bb评估工具应该不断修正
41
设计评估表格应包括的项目
bb姓名姓名
bb岗位名称岗位名称
bb员工自评（也可分开）员工自评（也可分开）
bb上级（考评人）上级（考评人）
bb考核内容与分类考核内容与分类
bb评分档次评分档次
bb权重权重
bb补充说明
bb改善意见
bb员工签字
bb培训需求
bb前程规划
bb明年工作目标建议
42
编制评估工具注意事项举例
bb绩效效标主要包括能力与目标，一般称
为“具体绩效期盼”，主要是此岗位所
需能力与目标，与岗位说明书有关。由
上司与员工共同商讨达成。
bb一般绩效计划包括至少五个目标，但不
要超过七个。目标必须SMART。
bb权重分配是确定工作的重点和资源分配
优先顺序。由上司与员工共同商讨达成。
43
编制评估工具注意事项举例
bb 权重分配：能力、行为与目标总数为：能力、行为与目标总数为100100点，点，
目标标点数为目标标点数为40-6040-60，余下，余下60-4060-40分配给能力和分配给能力和
行为。单项能力的点数不能超过行为。单项能力的点数不能超过2020点。点。
bb 绩效评分点数分配原则：：
. 超越期望超越期望
. 满足所有期望满足所有期望
. 满足大部分期望满足大部分期望
. 满足部分期望满足部分期望
. 没有满足期望没有满足期望
44
评估系统五部分
bb包含行为（能力与态度）（能力与态度）标准的评估表。
bb包含绩效目标的评分表。
bb主管对员工的薪资和培训的推荐意见。
bb需要改善的方面。
bb明年工作目标建议。
45
高效评估系统的标准
bb效度高。评估内容相关性高。
bb信度高。成绩可靠。有清晰的标准。
bb双方接受。
bb消除偏见。
bb行为与表现比品格更重要。
46
评估中的公平
bb没有绝对公平，只是相对的公正与
合理。
bb有申诉系统。
bb高层管理机构参与评审。
（可成立考绩评审委员会）
47
评估注意事项：
bb不可打分过宽，否则，给员工“虚假的
安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。
bb如有评语，评语要与评分相一致。
bb要与上次评估提出的绩效改进建议进行
比较，如无改进，此次评分需打折扣。
bb较可行的评估步骤是：员工自评-上司评
估-绩效指导面谈-达成共识、签字。
48
考评限制方法
bb同分限制法。
bb基准配分法-正态分配法。
bb经营绩效考核法。
bb等次限制法。
bb重大事迹限制法。
（（小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，
一般规定等次人数）一般规定等次人数）
49
考核错误的来源--考核误区（认知盲点）（认知盲点）
bb定势误区（刻板印象，隐含人格，推理
错误）
bb首因错误（第一印象，先见效应）
bb从众心理（群众考评时）
bb晕轮效应（光环效应、月晕效应）
bb趋中现象（中心化倾向、趋中倾向）
bb对比误差（相似效应）
50
考核错误的来源--考核误区
bb标准误差
bb偏松现象（慈悲倾向、宽大倾向）
bb趋严现象（严厉倾向）
bb近因效应（最近倾向）
bb信息不全
bb时机错误
bb其它：主观、偏见、偏好…..
51
评估过程中常有的问题
bb评估重于发展评估重于发展
bb评估目的不明确评估目的不明确
bb效标不明确，准确度不够效标不明确，准确度不够
bb系统透明度欠佳，下属不知评估的内容系统透明度欠佳，下属不知评估的内容
bb评估者缺少培训，主管不知如何评估评估者缺少培训，主管不知如何评估
bb评估结果未能有效地运用，未与奖惩挂钩评估结果未能有效地运用，未与奖惩挂钩
bb沟通不够，沟通不够，““价值中立价值中立””困难，有不公平感困难，有不公平感
52
评估中问题的改进
bb目的要明确，分阶段达成目标
bb工具要仔细挑选并时时修正
bb制度要不断改善
bb加强沟通以说明操作过程
bb增加透明度
bb促进评估者对认知过程的认识
53
具体评估的缺点极其纠正方法
1. 标准变动
bb评估者因不同的期望而采用不同的标准
bb纠正：使用一致、公平的标准
2. 评估者宽严不一
bb评估中过松、过严、趋中
bb纠正：清楚说明该评估的绩效层面；培训；
使用多人参与评估；使用比较法
54
评估的缺点极其纠正方法
3. 3. 评分者偏见评分者偏见
bb性别、年龄、宗教、政治、种族性别、年龄、宗教、政治、种族
bb纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及
用文件证明用文件证明
4. 4. 月晕效应（以偏概全）月晕效应（以偏概全）
bb不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的
评分都查不多；可正可负评分都查不多；可正可负
bb纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训
55
评估的缺点极其纠正方法
5. 5. 抽样的失误抽样的失误
bb观察的机会不足或不均匀；近因效应观察的机会不足或不均匀；近因效应
bb纠正：分担评估责任（用小组评分法；使用称纠正：分担评估责任（用小组评分法；使用称
职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记
录录
6. 6. 对人不对事对人不对事（只评人格、不注重工作行为、过（只评人格、不注重工作行为、过
程或成果）程或成果）
纠正：使用新的评估表和新的方法纠正：使用新的评估表和新的方法，，如行为基准如行为基准
评分标尺（评分标尺（BARSBARS）；）；目标管理、重要事件法目标管理、重要事件法
56
评估面谈（绩效指导）前的准备
主管：
bb安排适当的时间与安排适当的时间与
地点地点
bb搜集并填好下属的搜集并填好下属的
绩效表格绩效表格
bb规划如何进行面谈规划如何进行面谈
下属：
bb搜集与绩效有关的搜集与绩效有关的
资料资料
bb填好自我评估表填好自我评估表
57
评估面谈步骤
bb预备资料
bb营造气氛
bb开始晤谈
bb讨论绩效
bb结合员工与机构的工作目标
bb研定改进、发展计划、
bb确定议决事项
58
评估面谈目的与方式的选择
1. 目的：改进与发展； 评鉴
2. 方式：
bb告知与推销
bb告知并倾听
bb解决问题
bb混合（综合解决问题与告知）有（综合解决问题与告知）有33步步
开放式地探索问题；解决问题的讨论；结束面谈并告知看法。开放式地探索问题；解决问题的讨论；结束面谈并告知看法。
指导式
参与式
59
影响选择面谈方式的主要因素
bb下属的特征
bb主管的特征
bb主管与部属的关系
bb组织的特征 （领导、沟通、激励、政
策、控制方式）
权变
上司变导师
60
评估面谈应注意事项
bb让受评估者参与评估过程，诚实正确地反馈让受评估者参与评估过程，诚实正确地反馈
bb使用正面激励使用正面激励
bb双方订定绩效改善目标双方订定绩效改善目标
bb讨论及消除妨碍绩效的因素讨论及消除妨碍绩效的因素
bb避免严厉批评不足之处避免严厉批评不足之处
bb让受评者有表达意见的机会让受评者有表达意见的机会
bb受评估者在面谈前应做思考及准备受评估者在面谈前应做思考及准备
bb说明绩效与奖酬的关系说明绩效与奖酬的关系
bb三明治原则三明治原则
61
反馈技巧：
bb 强调集体行为。
bb 指向可控制的行为。
bb 使反馈不针对人。
bb 反馈要指向具体目标。
62
有效修正行为的六条原则
bb不要给所有人同样的报酬。
bb意识到未能反应对行为也有影响。
bb告诉员工他们能做什么以得到报酬。
bb告诉员工他们做错了什么。
bb不要在他人面前处罚员工。
bb让评估与行为挂钩。
63
绩效追踪与辅导
bb根据期终评估面谈所拟订的工作改
进计划来执行
bb追踪中，各个方面应大力协助，随
时或定期予以激励、指导，提升计
划执行情况
bb下属应主动积极地解决问题并寻求
主管的支持
64
总结：提高考核效度
bb评估与培训考核者。
bb考核者了解被考核者的工作情况。
bb非正式回馈。
bb事先订立目标。
bb有具体事实。
65
总结：发展绩效
绩效评估
---达成绩效目标
---完成共同目标
---企业发展
---员工受益
---绩效发展
66
谢 谢
八月-
2208:15:0308:1508:
15八月-22八月-
2208:15
08:1508:15:0
3八月-22八
月-
2208:15:03
2022/8/11 8:15:03
