泓域咨询/xx 公司现代商贸体系项目创业计划书
报告说明
根据谨慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资
万元,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项
目总投资的 %;流动资金 万元,占项目总投资的 %
。
项目正常运营每年营业收入 万元,综合总成本费用
万元,净利润 万元,财务内部收益率 %,财务净
现值 万元,全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力,其财务净现值良好,投资回收期合理。
此项目建设条件良好,可利用当地丰富的水、电资源以及便利的
生产、生活辅助设施,项目投资省、见效快;此项目贯彻“先进适用、
稳妥可靠、经济合理、低耗优质”的原则,技术先进,成熟可靠,投产
后可保证达到预定的设计目标。
本报告基于可信的公开资料,参考行业研究模型,旨在对项目进
行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板
用途。
目录
泓域咨询/xx 公司现代商贸体系项目创业计划书
第一章 项目绪论....................................................................................................7
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................7
二、 项目承办单位...................................................................................................7
三、 项目定位及建设理由.......................................................................................7
四、 项目建设选址...................................................................................................7
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................8
六、 资金筹措方案...................................................................................................8
七、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................8
八、 项目建设进度规划...........................................................................................9
九、 项目综合评价...................................................................................................9
主要经济指标一览表................................................................................................9
第二章 市场营销和行业分析..............................................................................11
一、 提高供给质量,带动需求更好实现.............................................................11
二、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念.............................................16
三、 工作原则.........................................................................................................17
四、 年度计划控制.................................................................................................19
五、 健全现代市场和流通体系,促进产需有机衔接.........................................21
六、 整合营销传播执行.........................................................................................24
七、 规划背景.........................................................................................................26
八、 创建学习型企业.............................................................................................28
九、 指导思想.........................................................................................................32
十、 营销组织的设置原则.....................................................................................33
十一、 深化改革开放,增强内需发展动力.........................................................35
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十二、 发展营销组合.............................................................................................40
十三、 以消费者为中心的观念.............................................................................41
十四、 整合营销传播.............................................................................................43
第三章 发展规划..................................................................................................46
一、 公司发展规划.................................................................................................46
二、 保障措施.........................................................................................................52
第四章 企业文化管理..........................................................................................54
一、 技术创新与自主品牌.....................................................................................54
二、 品牌文化的塑造.............................................................................................55
三、 企业文化投入与产出的特点.........................................................................66
四、 造就企业楷模.................................................................................................68
五、 企业先进文化的体现者.................................................................................71
六、 塑造鲜亮的企业形象.....................................................................................76
七、 企业文化管理的基本功能与基本价值.........................................................81
第五章 人力资源方案..........................................................................................91
一、 录用环节的评估.............................................................................................91
二、 企业员工培训项目的开发与管理.................................................................93
三、 人员录用评估...............................................................................................101
四、 培训课程设计的程序...................................................................................101
五、 员工职业生涯规划的准备工作...................................................................102
六、 招聘成本及其相关概念...............................................................................107
七、 选择人员招募方式的主要步骤...................................................................108
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八、 职业安全卫生标准的内容和分类...............................................................109
第六章 运营模式分析........................................................................................113
一、 公司经营宗旨...............................................................................................113
二、 公司的目标、主要职责...............................................................................113
三、 各部门职责及权限.......................................................................................114
四、 财务会计制度...............................................................................................117
第七章 公司治理方案........................................................................................121
一、 内部监督比较...............................................................................................121
二、 内部控制评价的组织与实施.......................................................................122
三、 控制的层级制度...........................................................................................132
四、 内部监督的内容...........................................................................................134
五、 资本结构与公司治理结构...........................................................................141
六、 公司治理与内部控制的融合.......................................................................145
第八章 经营战略方案........................................................................................149
一、 企业技术创新战略的类型划分...................................................................149
二、 企业经营战略环境的概念与重要性...........................................................150
三、 市场定位战略...............................................................................................151
四、 企业财务战略的含义、实质及特点...........................................................156
五、 市场营销战略的概念、地位和实质...........................................................158
六、 总成本领先战略的风险...............................................................................159
七、 差异化战略的适用条件...............................................................................162
八、 营销组合战略的类型...................................................................................162
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第九章 财务管理方案........................................................................................167
一、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................167
二、 企业财务管理目标.......................................................................................170
三、 筹资管理的原则...........................................................................................177
四、 资本成本.......................................................................................................179
五、 财务可行性评价指标的类型.......................................................................188
六、 营运资金管理策略的主要内容...................................................................189
七、 现金的日常管理...........................................................................................190
八、 应收款项的日常管理...................................................................................195
第十章 投资方案分析........................................................................................199
一、 建设投资估算...............................................................................................199
建设投资估算表....................................................................................................200
二、 建设期利息...................................................................................................200
建设期利息估算表................................................................................................201
三、 流动资金.......................................................................................................202
流动资金估算表....................................................................................................202
四、 项目总投资...................................................................................................203
总投资及构成一览表............................................................................................203
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................204
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................204
第十一章 经济效益评价....................................................................................206
一、 经济评价财务测算.......................................................................................206
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营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................206
综合总成本费用估算表........................................................................................207
利润及利润分配表................................................................................................209
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................210
项目投资现金流量表............................................................................................211
三、 财务生存能力分析.......................................................................................213
四、 偿债能力分析...............................................................................................213
借款还本付息计划表............................................................................................214
五、 经济评价结论...............................................................................................215
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第一章 项目绪论
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称
xx 公司现代商贸体系项目
(二)项目建设性质
本项目属于新建项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称
xx(集团)有限公司
(二)项目联系人
于 xx
三、项目定位及建设理由
提升城市商业水平,发展智慧商圈,构建分层分类的城市商业格
局,打造一刻钟便民生活圈。加强县域商业建设,建立完善农村商业
体系。加快物联网、人工智能等技术与商贸流通业态融合创新,同时
注意防范垄断和安全风险。
四、项目建设选址
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本期项目选址位于 xx(待定),区域地理位置优越,设施条件完
备,非常适宜本期项目建设。
五、项目总投资及资金构成
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
(一)经济效益目标值(正常经营年份)
1、营业收入(SP): 万元。
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2、综合总成本费用(TC): 万元。
3、净利润(NP): 万元。
(二)经济效益评价目标
1、全部投资回收期(Pt): 年。
2、财务内部收益率:%。
3、财务净现值: 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 12 个月。
九、项目综合评价
由上可见,无论是从产品还是市场来看,本项目设备较先进,其
产品技术含量较高、企业利润率高、市场销售良好、盈利能力强,具
有良好的社会效益及一定的抗风险能力,因而项目是可行的。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
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预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场营销和行业分析
一、提高供给质量,带动需求更好实现
供给侧有效畅通可以打通循环堵点、消除瓶颈制约,满足现有需
求并进一步引领创造新需求。要面向需求结构变化和供给革命,顺应
新一轮科技革命和产业变革趋势,强化科技自立自强,以创新驱动、
高质量供给引领和创造新需求,推动供需在更高水平上实现良性循环
。
(一)加快发展新产业新产品
1、实现科技高水平自立自强
以国家战略性需求为导向优化国家创新体系整体布局,强化以国
家实验室为引领的战略科技力量。推进科研院所、高等学校和企业科
研力量优化配置、资源共享。健全新型举国体制,确定科技创新方向
和重点,改进科研项目组织管理方式。在人工智能、量子信息、脑科
学等前沿领域实施一批前瞻性、战略性国家重大科技项目。聚焦核心
基础零部件及元器件、关键基础材料、关键基础软件、先进基础工艺
和产业技术基础,引导产业链上下游联合攻关。持之以恒加强基础研
究,发挥好重要院所、高校的国家队作用,重点布局一批基础学科研
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究中心。加强科学研究与市场应用的有效衔接,支持产学研协同,促
进产业链、创新链、生态链融通发展。强化企业科技创新主体作用。
2、壮大战略性新兴产业
深入推进国家战略性新兴产业集群发展,建设国家级战略性新兴
产业基地。全面提升信息技术产业核心竞争力,推动人工智能、先进
通信、集成电路、新型显示、先进计算等技术创新和应用。加快生物
医药、生物农业、生物制造、基因技术应用服务等产业化发展。发展
壮大新能源产业。推进前沿新材料研发应用。促进重大装备工程应用
和产业化发展,加快大飞机、航空发动机和机载设备等研发,推进卫
星及应用基础设施建设。发展数字创意产业。在前沿科技和产业变革
领域,组织实施未来产业孵化与加速计划,前瞻谋划未来产业。推动
先进制造业集群发展,建设国家新型工业化产业示范基地,培育世界
级先进制造业集群。
3、加强创新产品应用
依托我国超大规模市场和完备产业体系,创造有利于新技术快速
大规模应用和迭代升级的独特优势,加速科技成果向现实生产力转化
。完善激励和风险补偿机制,推动首台(套)装备、首批次材料等示
范应用。建立重要产品快速审评审批机制。
4、加快推动数字产业化和产业数字化
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发展普惠性上云用数赋智,不断提升数字化治理水平。建立完善
跨部门跨区域的数据资源流通应用机制,强化数据安全保障能力,优
化数据要素流通环境。加快数据资源开发利用及其制度规范建设,打
造具有国际竞争力的数字产业集群,加大中小企业特别是制造业中小
企业数字化赋能力度。积极参与数字领域国际规则和标准制定。
5、激发人才创新活力
遵循人才成长规律和科研活动规律,培养造就更多国际一流的人
才。加强创新型、应用型、技能型人才培养,壮大高水平工程师和高
技能人才队伍。鼓励大型企业与科研院所联合培养科技人才。健全以
创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系,完善技能
人才评价制度。弘扬科学精神和工匠精神,提升全民科学素质。
(二)积极促进传统产业改造提升
1、大力发展现代农业
持续强化农业基础地位,加快建立现代农业产业体系、生产体系
、经营体系,发展农业专业化社会化服务。健全农业支持保护制度,
优化农业生产区域布局,加强粮食生产功能区、重要农产品生产保护
区、特色农产品优势区建设。优化农业生产结构,扩大紧缺农产品生
产。加强高标准农田建设,加强东北黑土地保护和地力恢复,增强粮
食综合生产能力。推动畜牧业转型升级,发展标准化规模养殖,强化
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动物疫病风险防控,推进畜禽养殖废弃物资源化利用。推进水产绿色
健康养殖,规范有序发展海洋渔业。强化农业科技和装备支撑,推进
农业机械化和农机装备智能化。推动发展智慧农业。
2、推进制造业高端化、智能化、绿色化
深入实施工业互联网创新发展战略,促进数据、人才、技术等生
产要素在传统产业汇聚,推动企业加快数字化改造。发展智能制造、
绿色制造,推动生产方式向柔性、智能、精细化转变。构建多层次资
源高效循环利用体系,推进大宗固废综合利用,规范发展再制造产业
。
3、优化区域产业产能布局
发挥各地区比较优势,优化区域分工协作格局,优化石化化工、
钢铁等重要基础性产业规划布局,严格控制建设高耗能、高排放项目
。不断完善产业结构调整指导目录、西部地区鼓励类产业目录等,支
持引导中西部和东北地区依托资源要素禀赋,在充分考虑资源环境承
载能力基础上承接国内产业梯度转移。推进老工业基地制造业竞争优
势重构。加强对重大生产力布局的统一规划和宏观指导,防止盲目投
资和重复建设。
4、持续推动生产性服务业向高端延伸
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发展服务型制造,鼓励制造业企业发展生产性服务业,拓展研发
设计、供应链协同、系统解决方案、柔性化定制、全生命周期管理等
增值服务,促进制造业企业由提供产品向提供产品+服务转变,提升价
值链。推动现代服务业同先进制造业融合发展。积极发展科技服务业
。支持智能制造、流程再造等领域新型专业化服务机构发展。发展研
发、设计、检测等生产性服务外包,鼓励电子商务等服务业企业向制
造环节拓展。引导研发设计企业与制造业企业嵌入式合作。培育专业
化、国际化的知识产权服务品牌机构。聚焦提高要素配置效率,推动
供应链金融、信息数据、人力资源等服务创新发展。
(三)着力加强标准质量品牌建设
1、健全产品和服务标准体系
建立健全全国统一的强制性国家标准体系,构建现代农业全产业
链标准体系,完善制造业高端化标准体系,动态调整消费品安全标准
,健全旅游、养老、商贸流通等服务业标准体系。优化企业标准领跑
者制度。大力发展先进团体标准。加快构建国家现代先进测量体系。
加强检验检测体系建设。
2、持续提高产品和服务质量
加强质量安全监管,推进质量分级,稳步提高消费品质量安全水
平。健全质量认证体系,完善质量认证采信机制。加快建设覆盖线上
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线下的重要产品追溯体系,实施优质服务标识管理制度,促进品质消
费。
3、深入实施商标品牌战略
打造中国品牌,培育和发展中华老字号和特色传统文化品牌。持
续办好中国品牌日活动,宣传推介国货精品,增强全社会品牌发展意
识,在市场公平竞争、消费者自主选择中培育更多享誉世界的中国品
牌。
二、以利益相关者和社会整体利益为中心的观念
从 20 世纪 70 年代起,随着经济全球化、相关群体利益多元化、
环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日
益突出,要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益,即社
会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的
观念,如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等
。其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要,而且要考虑
消费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方
位营销观念或社会营销观念。
全方位营销观念认为,所有事物都与营销相关,企业和组织应该
以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的
了解为基础,实施更加整体化、更具一致性的策略,以维护与增进顾
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客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营
销和绩效营销四个部分。其中,关系营销要求企业与重要团体—一顾
客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系,形
成营销网络,以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设
计营销活动并整合营销项目,使为顾客创造、传播和传递价值的能力
最大化。内部营销要求成功地雇用、培训和激励有能力的员工,使之
更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报,并更广
泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。
全方位营销观念是对市场营销观念的深化与发展。市场营销观念
的中心是满足消费者的需求,进而实现企业的利润目标。但往往出现
这样的现象,即在满足个人需求时,与社会公众的利益发生矛盾,企
业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调
消费者的利益,不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目
标,当两者发生冲突时,保障企业的利润要放在第一位。全方位营销
观念则强调,要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的
长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考
虑到:消费者的需求与愿望;消费者和社会的长远利益;企业及其营
销伙伴的营销效益。
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树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念,包括营销观念
和全方位营销观念,建立真正面向市场的企业,是企业成功经营的关
键。
三、工作原则
坚持人民立场,增进民生福祉,坚持以人民为中心,把满足人民
日益增长的美好生活需要作为扩大内需的出发点和落脚点,始终做到
发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享,扎实推动共同
富裕,不断增强人民群众的获得感、幸福感、安全感。
坚持顶层设计,服务全局战略,坚持扩大内需这个战略基点,以
创新驱动、高质量供给引领和创造新需求,使扩大内需成为构建新发
展格局的重要支撑,推动质量变革、效率变革、动力变革,促进供需
在更高水平上实现动态平衡。
坚持改革开放,增强内生动力,坚定不移用改革的办法释放和激
发市场潜力,充分发挥市场在资源配置中的决定性作用,破除制约内
需增长的体制机制障碍,不断提高要素配置和产品流通效率,同时实
施更高水平对外开放,充分利用国际高端要素资源,持续增强国内市
场活力。
坚持系统观念,强化协同高效,加强前瞻性思考、全局性谋划、
战略性布局、整体性推进,加快培育完整内需体系,统筹好供给和需
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求、消费和投资、内需和外需、数量和质量、国内和国际、速度和效
益、效率和公平、发展和安全等重大关系,尽力而为、量力而行,实
现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全相统一,使扩大内需成
为一个可持续的历史过程。
四、年度计划控制
主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期,对销售额、市场
占有率、费用等指标进行控制,确保年度计划所规定的销售、利润和
其他目标能够实现。
(一)销售分析
销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。具体有两
种方法:
1、销售差距分析
主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。当中既有售
价下降的原因,也有销量减少的原因。没有完成计划销售量是造成差
距的主要原因。企业还要进一步分析销售量减少的原因。
2、地区销售量分析
用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。有必要进一步查明原
因,加强该地区的营销管理。
(二)市场占有率分析
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销售分析一般不反映企业在竞争中的地位。因此还要分析市场占
有率或市场份额,揭示企业与竞争者之间的相对关系。比如一家企业
销售额的增长,可能是它的绩效较竞争者有所提高,也可能是整个宏
观环境得到改善,市场上所有的企业都从中受益,而这家企业和对手
之间的相对关系并无实质变化。
企业和营销人员应当密切关注市场占有率的变化情况。造成市场
占有率波动的原因很多,需要具体的问题具体分析:
(1)市场占有率的下降,有可能出于企业战略的考虑。有时候企
业调整其经营战略、营销战略,主动减少一些不能盈利的产品,导致
总销售额下降,影响了市场占有率。如果利润反而有所增长,这种市
场占有率的下降就是可接受的。
(2)市场占有率的下降,也可能是新竞争者的进入所致。通常新
竞争者的加入,会引发其他企业的市场占有率一定程度下降。
(3)外界环境因素对参与竞争的各个企业,影响方式和程度往往
不同,产生的影响也不一样。如原材料价格上涨,会对同一行业各个
企业都发生影响,但不一定所有企业及同类产品都受到同样程度的影
响。有些企业推出创新的产品设计,在市场上争取到较多的客户,市
场占有率反而可能上升。
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(4)分析市场占有率,要结合营销机会。机会好的企业,市场占
有率一般应高于机会程度低的竞争者,否则其效率就有问题。
正常情况下,市场占有率上升表示绩效提高,在竞争中处于优势
;反之,说明在竞争中不利。
(三)营销费用率分析
年度计划控制还要确保企业在完成计划指标时,费用没有超支。
因此要分析各项费用率,并控制在一定的限度。如果费用率变化不大
,在安全范围内,可暂不采取任何的措施;如果变化幅度太大,上升
速度过快,接近或超出上限,就必须采取相应的措施。
年度计划控制的过程一般分为四个步骤:确定年度计划中的月份
目标或季度目标;监督营销计划的实施;如果营销计划执行中出现不
可接受的偏差,一定要找出原因;采取补救或调整措施,以缩小计划
与实际之间的差距。具体措施包括调整计划指标,使之更切合实际;
或调整营销战略,以利于计划指标实现。如果指标和战略、措施等没
有问题,那就要从营销计划的实施查找原因。
五、健全现代市场和流通体系,促进产需有机衔接
完善的市场体系可以推动资源配置实现效益最大化和效率最优化
,高效的流通体系能够在更大范围更深程度把生产和消费有机联系起
来。要推动形成全国统一大市场,加快健全市场体系基础制度,建设
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现代流通体系,优化生产要素配置,有效提高市场运行和流通效率,
促进生产与需求紧密结合。
(一)提升要素市场化配置水平
1、推进劳动力要素有序流动
营造公平就业环境,保障城乡劳动者享有平等就业权利。建立协
调衔接的劳动力、人才流动政策体系和交流合作机制,健全统一规范
的人力资源市场体系,完善全国统一的人力资源社会保障公共服务平
台,推动公共资源由主要按城市行政等级配置向主要按实际服务管理
人口规模配置转变。
2、推动经营性土地要素市场化配置
健全城乡统一的建设用地市场,合理调节土地增值收益。探索建
立全国性的建设用地指标和补充耕地指标跨区域交易机制。加快培育
发展建设用地二级市场,推进产业用地市场化配置,推动不同产业用
地类型合理转换,探索增加混合产业用地供给。完善城乡基准地价、
标定地价的制定与发布制度,逐步形成与市场价格挂钩动态调整机制
。充分利用市场机制盘活存量土地和低效用地。
3、完善知识、技术、数据要素配置机制
深化科技成果使用权、处置权、收益权改革,完善职务科技成果
转化激励机制。加大科研单位改革力度,支持科研事业单位试行更灵
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活的岗位、薪酬等管理制度。建立健全高等学校、科研机构、企业间
创新资源自由有序流动机制。建设国家知识产权和科技成果产权交易
机构。完善数据要素市场化配置机制,建立数据资源产权、交易流通
、跨境传输、安全保护等基础制度和标准规范。
(二)加快建立公平统一市场
1、完善公平竞争的市场秩序
在要素获取、准入许可、经营运行、标准制定、招投标等方面,
对各类所有制企业平等对待。建立公平开放透明的竞争规则,构建覆
盖事前事中事后全环节的竞争政策实施机制,健全公平竞争审查机制
,强化公平竞争审查刚性约束。加强和改进反垄断和反不正当竞争执
法,完善法律法规。完善市场竞争状况评估制度。
2、加快构建全国统一大市场
破除地方保护和市场分割,建设高效规范、公平竞争的国内统一
市场,破除妨碍生产要素市场化配置和商品服务流通的体制机制障碍
,降低全社会交易成本。健全市场准入负面清单制度,全面提升市场
准入效能。推进能源、铁路、电信、公用事业等行业竞争性环节市场
化改革。深化公共资源交易平台整合共享。构建跨区域市场监管机制
,有效防止滥用行政权力限制竞争。
(三)建设现代流通体系
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1、优化现代商贸体系
提升城市商业水平,发展智慧商圈,构建分层分类的城市商业格
局,打造一刻钟便民生活圈。加强县域商业建设,建立完善农村商业
体系。加快物联网、人工智能等技术与商贸流通业态融合创新,同时
注意防范垄断和安全风险。
2、发展现代物流体系
围绕做优服务链条、做强服务功能、做好供应链协同,完善集约
高效的现代物流服务体系。促进现代物流业与农业、制造、商贸等融
合发展。积极发展公铁水联运、江海联运和铁路快运。探索建立城市
群物流统筹协调机制,培育有机协同的物流集群。优化国际海运航线
,强化国际航空货运网络,巩固提升中欧班列等国际铁路运输组织,
推动跨境公路运输发展,支持优化海外仓全球布局,加快构建高效畅
通的多元化国际物流干线通道,形成内外联通、安全高效的物流网络
。
六、整合营销传播执行
(一)整合营销传播的操作思路
(1)以整合为中心。着重以消费者为中心并把企业所有资源综合
利用,实现企业的一体化营销。
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(2)强调协调、统一,系统化管理。企业营销活动的协调性,不
仅强调企业内部各环节、各部门的协调一致,而且强调企业与外部环
境协调一致,整体配置所有资源,形成竞争优势,实现整合营销目标
。
(二)影响整合营销传播执行的技能
1、营销贯彻技能
为使营销传播计划贯彻执行快捷有效,必须运用分配、监控、组
织和配合等技能。分配技能指营销各层面负责人对资源进行合理分配
,使其在营销活动中优化配置的能力。监控技能指在各职能、规划和
政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统并形成控制机制。组织
技能指开发和利用可以依赖的有效的工作组织。配合技能指营销活动
中各部门及成员要善于借助其他部门以至企业外部的力量有效实施预
期的战略。
2、营销诊断技能
营销传播执行的结果偏离预期目标,或是执行中遇到较大阻力时
,需确定问题的症结所在并寻求对策。
(1)问题评估技能。营销执行中的问题,可能产生于营销决策,
即营销政策的规定;可能产生于营销规划,即营销功能与资源的组合
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;也可能产生于行使营销功能方面,如广告代理、经销商。问题发现
后,应评定问题所处的层面及解决问题所涉及的范围。
(2)评价执行结果技能。将营销活动整体的目标,分解成各阶段
和各部门的目标,并对各分目标完成结果和进度及时进行评价,这是
对营销活动实施有效控制和调整的前提。
(三)整合营销传播执行过程
在整合营销传播执行中,涉及资源、人员、组织与管理等方面。
(1)资源的最佳配置和再生。实现资源最佳配置,既要利用内部
资源运用主体的竞争,力求实现资源使用的最佳效益,又要利用最高
管理层和各职能部门,组织资源共享,避免资源浪费。
(2)人员的选择、激励。人是实现整合营销目标的最能动、最活
跃的因素,要组成有较高的合作能力和综合素质的非正式团队小组,
保证圆满完成目标;通过激励措施不断增强人员信心,调动积极性,
促使创造性变革的产生。
(3)学习型组织。整合营销团队具有动态性特点,而组织又要求
具有稳定性。要建立组织中人们的共同愿景,保持个人与团队目标和
企业目标的高度一致,并强化团队学习,创造出比个人能力总和更高
的团队,形成开放思维,实现自我超越。
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(4)监督管理机制。高层管理力求使各种监管目标内在化,通过
共同愿景培养各成员、各团队自觉服务精神,通过激励、培养塑造企
业文化,通过团队中人员、职能设置强化团队自我管理能力。团队自
身也承担了原有监管应承担的大量工作,在最高层的终端控制下,自
觉为实现企业营销目标努力协调工作。
七、规划背景
改革开放以来我国在深度参与国际产业分工的同时,不断提升国
内供给质量水平,着力释放国内市场需求,促进形成强大国内市场,
内需对经济发展的支撑作用明显增强。
消费基础性作用持续强化,最终消费支出占国内生产总值的比重
连续 11 年保持在 50%以上。住行消费等传统消费显著增长,城镇居民
人均住房建筑面积稳步提高,汽车新车销量连续 13 年位居全球第一。
消费新业态新模式快速发展,2021 年实物商品网上零售额占社会消费
品零售总额比重为 24.5%,人均服务性消费支出占人均消费支出比重
为 44.2%。
投资关键作用更好发挥,我国资本形成总额占国内生产总值的比
重保持在合理水平,为优化供给结构、推动经济平稳发展提供了有力
支撑。基础设施建设水平全面提升,全国综合运输大通道加快贯通,
一批重大水利设施建成使用。5G 等新型基础设施建设加快推进,重大
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科技项目建设取得显著成就,高技术产业投资持续较快增长。医疗卫
生、生态环保、农业农村、教育等领域短板弱项加快补齐。
国内市场运行机制不断健全,高标准市场体系加快建设,放管服
改革持续深化,营商环境不断优化,要素市场化配置、产权制度等重
点改革稳步推进,流通体系加快健全,社会保障制度逐步完善,统筹
城乡的基本公共服务体系加快形成,市场活力得到有效激发。
国际国内市场联系更加紧密,我国国内生产总值超过 110 万亿元
,已成为全球第二大商品消费市场,带动进口规模持续扩大、结构不
断优化。国际经贸合作扎实推进,对外开放高地建设进展显著,我国
成为最具吸引力的外资流入国之一,利用外资质量不断提高,我国市
场与全球市场进一步协调发展、互惠互利。
八、创建学习型企业
彼得˙德鲁克在 1988 年就指出:“我们正在进入变革的第三阶段:
从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织,转变为以信息为
基础、由知识专家组成的组织……但是,我们还远没有做到真正建立
起以信息为基础的组织—这是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接知
识经济时代的挑战,企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配
工作的根据和基础。也就是说,企业要建立新的组织机制,使之懂得
如何倾听市场的条件信号,从所听到的内容及其经验中学习,然后在
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所学知识的基础上提高其自身能力,以其创造并满足顾客的产品和服
务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何
,将决定其业务经营的成功或失败程度。
(一)倾听
倾听,或称探察,是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听
有明确的目的性,就是建立知识基础,以便作出面向市场的决策。
市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门
,乃至完全依赖营销部门来倾听,并不能保证企业通过有效的倾听达
到成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映,调研机
构和信息处理人员对信息的控制、保管和理解,都会成为企业有效倾
听的障碍。要克服这些障碍,企业需要建立跨职能决策体系,设计出
能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。
有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企
业决策休戚相关的三,组群体:顾客、社区和企业。其中,顾客包括
消费者和相关销售系统中的个人;社区包括政府有关部门、特殊利益
集团和竞争者;企业除自身外,也包括供应商和投资者。倾听多种声
音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突
,如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的
效果,而社区则要求禁止磷化物污染公共水源,使水“更加干净”。这
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时,企业(股东和员工)则要求生产一种既令顾客满意,又符合企业
对环保的责任感,而且还能盈利的产品。企业的责任是,充分听取三
大群体的意见,了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的可
能性和条件,以作出面向市场的决策。
(二)学习
通过倾听取得的信息,需要转化为进行决策所需要的情报、知识
、理解和智慧,否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就
是建立企业的学习体系。
企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功,必须要求其每一个成
员不断地学习、快速地学习,同时也必须要求这些个人学习有益于强
化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识(即组织知识),促进个
人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。
组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时,与集体相关的知
识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知
识的总和,而是相关的和共同的知识,是个人知识的有机综合。它比
任何个人知识丰富得多,而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化
。
企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组
织知识(共识)问题,而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与
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其他组织成员的共享问题,亦即将部门相对福狭的各自“共识”,转化
为企业组织知识问题。为此,加强各职能部门的沟通和相互学习,就
显得十分重要。
企业还必须将每一项业务程序视为学习过程,明确地将业务程序
设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备
一定的知识状态。例如,在开发和设计一种新型汽车时,来自销售和
服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识,以
便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的
过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态,包括其根据经
验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知
识状态。企业可以通过连续执行共同业务过程,不断地学习和更新组
织知识状态,提高适应市场的能力。
(三)领先
倾听和学习的结果,必须落实到做出更好的决策而实现“领先”上
。这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。
许多企业都有领先的追求。实践证明,达到领先不易,保持领先
更难。能持续领先的企业,大都具有下列共性。
(1)系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音;
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(2)系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理,以及把这些
声音综合起来的方法;
(3)拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程
序;
(4)企业要具备这些领先要素,就必须建立一个决策网络,把组
织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地
结合起来。
企业的这种决策网络的主要特征有下面两点。
(1)以资源分配来定义决策。即认为决策实质上是决定如何分配
资金、信息、人员、时间及其他企业资源。这一认识将有利于决策的
执行和分清责任。如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降
低价格、加强促销、改进产品特性等。这样定义决策,有利于经理执
行并对其执行结果负责。另外,也有利于决策者明确地解决相关的各
种冲突。如决定提高市场份额,就意味着用于其他业务单位的资源有
可能减少。决策者必须预先解决这些冲突,否则,决策的执行就会受
到干扰。
(2)建立以市场为依据的决策方法。这种方法是组织负责做决策
和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话。这两组人员共同学习
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、工作,建立起决策所依据的知识,在决策过程的四个阶段(即确定
问题、提出备选方案、分析和建立联系)充分对话。
企业决策网络最终使组织知识得以不断增加,并以此加强了部门
之间的联系与合作,保证了企业能更好地实施市场(顾客)导向的营
销观念。
九、指导思想
立足新发展阶段,完整、准确、全面贯彻新发展理念,构建新发
展格局,以推动高质量发展为主题,以深化供给侧结构性改革为主线
,以改革创新为根本动力,以满足人民日益增长的美好生活需要为根
本目的,坚持系统观念,更好统筹发展和安全,牢牢把握扩大内需这
个战略基点,加快培育完整内需体系,加强需求侧管理,促进形成强
大国内市场,着力畅通国内经济大循环,促进国内国际双循环良性互
动,推动我国经济行稳致远、社会安定和谐,为全面建设社会主义现
代化国家奠定坚实基础。
十、营销组织的设置原则
企业的具体情况各异,营销机构不可能、也无必要都按一种模式
。但有一些共性原则需要注意和遵循:
(一)整体协调和主导性原则
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协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意:
(1)设置的营销机构能够协调企业与环境,尤其是和市场、顾客
之间的关系。满足市场、创造满意的顾客,是企业最根本的宗旨和责
任;能比竞争者更好地完成这一任务,也是组建营销部门的基本目的
。
(2)设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调,在服务
顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。
(3)营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调,
充分发挥营销职能的整体效应。
总之,营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业,面
对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相
互适应的弹性,是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的
组织基础。
(二)精简以及适当的管理跨度与层级原则
组织建设要“精兵简政”,切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因
职设人,人员要精干;二是内部层级不宜太多。内部层级少,信息流
通快,还能密切员工之间关系,利于交流思想、沟通情感,提高积极
性和工作效率。
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最佳的机构是既能完成任务,组织形式又最为简单的机构。这涉
及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度,指领导
者能够有效地直接指挥的部门或员工数量,是一个“横向”的概念;管
理层级又称管理梯度,指一个组织属下不同层级的数目,是一个“纵向
”的概念。管理的职能、范围不变,一般来说,管理跨度与管理层级是
互为反比关系的:管理跨度越大、层级越少,组织结构越扁平;反之
,跨度越小,则管理的层级越多。通常情况下,管理层级过多容易造
成信息失真与传递过慢,可能影响决策的及时性和正确性;管理跨度
过大,超出领导者能够管辖的限度,又会造成整个机构内部的不协调
、不平衡。
营销部门要真正做到精简,在设置机构时能否把握营销工作的性
质和职能范围,是十分重要的前提。
(三)有效性原则
效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高,说明结构
合理、完善。直观地讲,“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的
工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内,完成规定的任务;能
否以最少的工作量,获取最大的成果;能否很好地吸取,过去的经验
教训,业务上不断创新;能否维持机构内部的协调,及时适应环境、
条件的变化。
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十一、深化改革开放,增强内需发展动力
用足用好改革这个关键一招,实行更高水平开放,能够为深挖国
内需求潜力、拓展扩大最终需求提供强大动力。要聚焦重点领域重点
问题,加强改革开放举措的系统集成、协同高效,完善促进消费、扩
大投资的制度安排,为国内市场发展提供源源不断的动力和活力。
(一)完善促进消费的体制机制
1、持续释放服务消费潜力
实施宽进严管,对可以依靠市场充分竞争提升供给质量的服务消
费领域取消准入限制。对于电力、油气等行业中具有自然垄断属性的
服务领域,根据不同行业特点实行网运分开,放宽上下游竞争相对充
分服务业准入门槛。按照政事分开、事企分开、管办分离的要求,持
续推进教育、科技、文化、卫生、体育等领域事业单位改革。
2、加强消费者权益保护
建立健全适应消费新业态新模式发展特点的新型监管机制。建立
假冒伪劣产品惩罚性巨额赔偿制度。健全缺陷产品召回、产品伤害监
测、产品质量担保等制度,完善多元化消费维权机制和纠纷解决机制
。严格食品药品监管,确保安全。强化重点商品和服务领域价格监管
,维护市场价格秩序。
(二)推进投融资体制改革
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1、加大对民间投资支持和引导力度
坚持毫不动摇巩固和发展公有制经济,毫不动摇鼓励、支持、引
导非公有制经济发展,促进公有制经济和非公有制经济优势互补、共
同发展。完善支持政策,引导民间资本参与新型基础设施、新型城镇
化、交通水利等重大工程和补短板领域建设。鼓励民营企业增加研发
投入,推动设备更新和技术改造,扩大战略性新兴产业投资,提高自
主创新能力,掌握拥有自主知识产权的核心技术。切实保护民营企业
的合法权益,培育和维护公平竞争的投资环境。加强对民营企业的服
务、指导和规范管理。
2、持续完善投资管理模式
协同推进投资审批制度改革,规范有序推广企业投资项目承诺制
、区域评估、标准地改革等投资审批创新经验,加强投资决策与规划
和用地、环评的制度衔接。完善投资法规制度和执法机制,健全地方
配套制度体系。加强投资项目特别是备案类项目的事中事后监管。建
立健全投资审批数据部门间共享机制,推动投资审批权责一张清单、
审批数据一体共享、审批事项一网通办。
(三)优化营商环境激发市场活力
1、深化放管服改革
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持续深化行政审批制度改革和商事制度改革,减少和优化涉企经
营许可事项,改革完善生产许可制度,简化工业产品生产许可证审批
程序。加快建立全方位、多层次、立体化监管体系,实现事前事中事
后全链条全领域监管。提升企业开办标准化、规范化、便利化水平,
简化普通注销程序,建立健全企业破产和自然人破产制度。加快推动
市场数据跨部门共享,规范商业机构数据公开使用与发布。完善营商
环境评价体系。
2、健全现代产权制度
加强产权保护和激励,完善以公平为原则的产权保护制度,完善
产权执法司法保护制度,全面依法平等保护各类产权。强化知识产权
全链条保护,提升知识产权审查能力,建立健全知识产权侵权快速反
应、惩罚性赔偿等机制。加强数据、知识、环境等领域产权制度建设
,完善自然资源资产产权制度和法律法规。
3、完善社会信用体系
推进信用法治建设,健全社会信用法律法规和政策体系。依法依
规加强信用信息归集、共享、公开、应用,建立公共信用信息同金融
信息共享整合机制。建立健全以信用为基础的新型监管机制,加强企
业信用状况综合评价,推广信用承诺和告知承诺制,依法依规健全守
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信激励和失信惩戒机制。强化消费信用体系建设。加强诚信文化建设
和宣传教育,营造公平诚信的市场环境和社会环境。
(四)发挥对外开放对内需的促进作用
1、高质量共建一带一路
推进基础设施互联互通,拓展第三方市场合作。构筑互利共赢的
产业链供应链合作体系,深化国际产能合作,扩大双向贸易和投资,
健全多元化投融资体系。加快推进西部陆海新通道高质量发展,提高
中欧班列开行质量,推动国际陆运贸易规则制定。支持各地深化与共
建一带一路国家交流合作。
2、持续提升利用外资水平
推进投资便利化,稳步推动规则、规制、管理、标准等制度型开
放,健全外商投资准入前国民待遇加负面清单管理制度,全面深入落
实准入后国民待遇,促进内外资企业公平竞争。鼓励外商投资中高端
制造、高新技术和现代服务产业。加强外商投资合法权益保护。促进
引资与引智更好结合,鼓励外资企业进一步融入我国创新体系。
3、打造高水平、宽尺度、深层次的开放高地
坚持推动更高水平开放与区域协调发展相结合,协同推动扩大内
陆开放、加快沿边开放、提升沿海开放层次。建设好各类开发开放平
台和载体,加快培育更多内陆开放高地。发挥京津冀、长三角、粤港
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澳大湾区等地区先导示范效应,打造面向东北亚、中亚、南亚、东南
亚的沿边开放合作门户。赋予自由贸易试验区更大改革自主权。稳步
推进海南自由贸易港建设,建立中国特色自由贸易港政策和制度体系
。
4、稳步推进多双边贸易合作
实施自由贸易区提升战略,做好区域全面经济伙伴关系协定生效
后实施工作,推动商签更多高标准自由贸易协定和区域贸易协定。促
进我与周边国家地区农业、能源、服务贸易、高新技术等领域合作不
断深化。推进国际陆海贸易新通道建设。优化促进外贸发展的财税政
策,不断完善与我国经济发展水平相适应的关税制度。
5、扩大重要商品和服务进口
拓宽优质消费品、先进技术、重要设备、关键零部件和重要能源
资源进口渠道。支持国内产业转型升级需要的技术、设备及零部件进
口,鼓励研发设计、节能环保、环境服务等生产性服务进口。扩大与
人民生活密切相关的优质商品、医药产品和康复服务等进口。支持边
境贸易创新发展。持续办好中国国际进口博览会、中国进出口商品交
易会、中国国际服务贸易交易会、中国国际消费品博览会等,推动进
口规模扩大、结构优化、来源多元化。
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十二、发展营销组合
根据目标市场和定位的要求,企业需要考虑和选择相应的营销组
合。“营销组合”是指一整套能影响市场需求的企业可控制因素,包括
产品、价格、地点(分销或渠道)和促销等,是开展营销、影响和满
足顾客的工具与手段。它们需要整合到营销计划中并使用于营销过程
,以争取目标市场的预期反应。
企业对营销工具和手段的具体运用,会形成不同的营销战略、方
法和行动。这些工具、手段或因素相互依存、相互影响和相互制约,
通常不应割裂开来孤立地考虑。必须从目标市场的需求状态、定位和
营销环境等出发,统一、配套和协调使用。
营销组合具有以下特性:
(1)可控性。由企业可控制和运用的有关营销手段、因素等构成
。比如,企业可根据目标市场决定生产什么,制订什么样的价格,选
择什么渠道,并采用什么促销方式。
(2)动态性。它不是固定不变的静态搭配,而是变化无穷的动态
组合。比如同样的产品、价格和渠道,可根据需要改变促销方式;或
其他因素不变,企业提高或降低价格等,都会形成新的、效果不同的
营销组合。
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(3)复合性。构成营销组合的四大类因素或手段,各自又包含多
个次一级或更次一级的因素或手段组合。以产品为例,它由质量、外
观、品牌、包装、服务等因素构成,每种因素分别又由若干更次一级
的因素构成,如品牌便有多种使用方式。又如促销手段,包括人员促
销、广告、公共关系和营业推广等;其中,广告依据传播媒体的不同
,又有电视广告、广播(电台)广告、报纸广告、杂志广告和网络广
告等,每一种还可进一步细分。
(4)整体性。构成营销组合的各种手段及各个层次的因素,不是
简单地相加或拼凑,必须成为一个有机整体。在统一的目标指导下相
互配合、优势互补,追求大于局部功能之和的整体效应。
十三、以消费者为中心的观念
以消费者为中心的观念,又称市场营销观念。这种观念认为,企
业的一切计划与策略应以消费者为中心,正确确定目标市场的需要与
欲望,比竞争者更有效地满足顾客需求。
市场营销观念形成于 20 世纪 50 年代。第二次世界大战后,随着
第三次科学技术革命的兴起,西方各国企业更加重视研究和开发,大
量军工企业转向民品生产,社会产品供应量迅速增加,市场竞争进一
步激化。同时,西方各国政府相继推行高福利、高工资、高消费政策
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,社会经济环境也出现快速变化。消费者有较多的可支配收入和闲暇
时间,对生活质量的要求提高,消费需要变得更加多样化,购买选择
更为精明,要求也更为苛刻。这种形势迫使企业改变以卖方为中心的
思维方式,转向以顾客为中心,重视顾客“感觉和反应”的理念。该理
念认为,实现企业目标的关键是:比竞争对手更有效地为其选定的目
标,市场创造、交付和传播顾客价值,更好地满足目标顾客的需要。
执行市场营销观念的企业,称为市场导向企业。其座右铭是:“顾
客需要什么,我们就生产供应什么”。市场营销观念相信,得到顾客的
关注和顾客价值才是企业获利之道,因此必须将旧观念下企业“由内向
外”的思维逻辑转向“由外向内”。它要求企业贯彻“顾客至上”的原则,
将营销管理重心放在首先发现和了解“外部”的目标顾客需要,然后再
协调企业活动并千方百计去满足它,使顾客满意,从而实现企业目标
。因此,企业在决定其生产、经营时,必须进行市场调研,根据市场
需求及企业本身的条件,选择目标市场,组织生产经营。其产品设计
、生产、定价、分销和促销活动,都要以消费者需求为出发点。产品
销售出去之后,还要了解消费者的意见,据以改进自己的营销工作,
最大限度地提高顾客满意程度。总之,市场营销观念根据“消费者主权
论”,相信决定生产什么产品的主权不在于生产者,也不在于政府,而
在于消费者,因而将过去“一切从企业出发”的旧观念,转变为“一切从
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顾客出发”的新观念,即企业的一切活动都围绕满足消费者需要来进行
。
市场营销观念有四个主要支柱:目标市场、整体营销、顾客满意
和盈利率。与推销观念从厂商出发,以现有产品为中心,通过大量推
销和促销来获取利润不同,市场营销观念是从选定的市场出发,通过
整体营销活动,实现顾客需求的满足和满意,来获取利润、提高盈利
率。
十四、整合营销传播
(一)整合营销传播的含义
1992 年,全球第一部整合营销传播(IMC)专著《整合营销传播
》在美国问世,其作者是美国西北大学教授唐•舒尔茨及其合作者斯坦
,利•田纳本、罗伯特,劳特朋。
唐•E.舒尔茨关于整合营销传播的定义是:“整合营销传播是一种战
略性经营流程,用于长期规划、发展、执行并用于评估那些协调一致
的、可衡量的、有说服力的品牌传播计划,是以消费者、客户、潜在
客户和其他内外相关目标群体为受众的”。按照乔治•贝尔奇和迈克尔•
贝尔奇对唐•E.舒尔茨定义的理解,“整合营销传播是一种战略性的商业
流程,用来规划、开拓、执行和评估具备可协调、可测量、具有说服
性和持续性的品牌传播(沟通)计划,该计划的目标是建立与消费者
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、中间商、潜在消费者、雇员、合作伙伴及其他相关的内部和外部的
目标受众的沟通,产生短期的收益回报,并建立长期的品牌与股东价
值”。
美国广告公司协会(4As)定义:“整合营销传播计划的概念,是
指在评估如大众广告、直接反应广告、销售促进以及公共关系等多种
传播工具的重要作用时,更充分认识到将这些工具综合运用所带来的
附加价值,即整合运用后所带来的信息的清晰度、持续性和传播影响
力的最大化”。
可见,整合营销传播理论的内涵是以消费者为核心,综合、协调
使用各种传播方式,以统一的目标和统一的传播形象,传递一致的信
息,实现与消费者沟通,迅速树立品牌在消费者心中的地位,建立长
期的关系,更有效地达到品牌传播和产品销售的营销目标。亦即,整
合营销传播是整合各种促销工具,如广告、人员推销、公关、销售促
进、直复营销等,使其发挥更大的功效的活动过程。
(二)整合营销传播中受众接触的促销工具
整合营销传播的一个关键因素是营销企业必须了解各类沟通或促
销工具,并知晓如何使用它们来传递公司或品牌信息。这就客观要求
营销企业必须明晰每种消费者能够接触到的促销工具与目标受众沟通
时的价值所在以及它们如何能够形成一个有效的整合营销传播方案。
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(三)整合营销传播计划过程
在制定整合营销传播策略的过程中,营销企业需要结合各种促销
组合要素,平衡每一个要素的优势和劣势以产生最有效的传播计划。
可以说,整合营销传播管理实际上就是与目标受众进行有效传播的过
程,包括策划、执行、评估和控制各种促销组合要素。
整合营销传播方案的制定者必须决定促销组合中各要素的角色和
功能,为每种要素制定正确的策略,确定它们如何进行整合,为实施
进行策划,考虑如何评估所取得的成果,并进行必要的调整。营销传
播只是整体营销计划和方案的一部分,因此必须能够融合其中。
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第三章 发展规划
一、公司发展规划
(一)发展计划
1、发展战略
作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速
增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势,以“科技
、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为
重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续
发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展。
2、经营目标
目前,行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段,公司将
进一步扩大高端产品的生产能力,抓住市场机遇,提高市场占有率;
进一步加大研发投入,注重技术创新,提升公司科技研发能力;进一
步加强环境保护工作,积极开发应用节能减排染整技术,保持清洁生
产和节能减排的竞争优势;进一步完善公司内部治理机制,按照公司
治理准则的要求规范公司运行,提升运营质量和效益,努力把公司打
造成为行业的标杆企业。
(二)具体发展计划
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1、市场开拓计划
公司将在巩固现有市场基础上,根据下游行业个性化、多元化的
消费特点,以新技术新产品为支撑,加快市场开拓步伐。主要计划如
下:
(1)密切跟踪市场消费需求的变化,建立市场、技术、生产多部
门联动机制,提高公司对市场变化的反应能力;
(2)进一步完善市场营销网络,加强销售队伍建设,优化以营销
人员为中心的销售责任制,激发营销人员的工作积极性;
(3)加强品牌建设,以优质的产品和服务赢得客户,充分利用互
联网宣传途径,扩大公司知名度,增加客户及市场对迎丰品牌的认同
感;
(4)在巩固现有市场的基础上,积极开拓新市场,推进省内外市
场的均衡协调发展,进一步提升公司市场占有率。
2、技术开发计划
公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识
产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基
础上,进一步加强知识产权的保护工作,将技术研发成果整理并进行
相应的专利申请,通过对公司无形资产的保护,切实做好知识产权的
维护。
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为保证上述技术开发计划的顺利实施,公司将加大科研投入,强
化研发队伍素质,创新管理机制和服务机制,积极参加行业标准的制
定,不断提高企业的整体技术开发能力。
3、人力资源发展计划
培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍,是企业核心竞
争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大,公司对人才
的需求将更为迫切,人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此
,公司将重点做好以下工作:
(1)加强人才的培养与引进工作,培育优秀技术人才、管理人才
;
(2)加强与高校间的校企人才合作,充分利用高校的人才优势和
教育资源优势,开展技术合作和人才培养,全面提升技术人员的整体
素质;
(3)加强对基层员工的技能培训和岗位培训,提高劳动熟练程度
和自动化设备的操作能力,有效提高劳动效率和产品质量。
(4)积极探索员工激励机制,进一步完善以绩效为导向的人力资
源管理体系,充分调动员工的积极性。
4、企业并购计划
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公司将抓住行业整合机会,根据自身发展战略,充分利用现有的
综合竞争优势,整合有价值的市场资源,推进收购、兼并、控股或参
股同行业具有一定互补优势的公司,实现产品经营和资本经营、产业
资本与金融资本的有机结合,进一步增强公司的经营规模和市场竞争
能力。
5、筹融资计划
目前公司正处于快速发展期,新生产线建设、技术改造、科技开
发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经
营发展计划和需要,综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等
多种因素,采取多元化的筹资方式,满足不同时期的资金需求,推动
公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能,为
公司的长远发展筹措资金。
(三)面临困难
公司资产规模将进一步增长,业务将不断发展和扩大,但在战略
规划、营销策略、组织设计、资源配置,特别是资金管理和内部控制
等方面面临新的挑战。同时,公司今后发展中,需要大量的管理、营
销、技术等方面的人才,也使公司面临较大的人才培养、引进和合理
使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力,才能保持持续发
展,实现各项业务发展目标。
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1、资金不足
发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单
一,所需资金主要通过银行贷款解决,融资成本较高,还本付息压力
较大,难以满足公司快速发展的要求。因此,能否借助资本市场,将
成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的
资金,公司的发展计划将难以如期实现。
2、人才紧缺
随着经营规模的不断扩大,公司在新产品新技术开发、生产经营
管理方面,高级科研人才和管理人才相对缺乏,将影响公司进一步提
高研发能力和管理水平。因此,能否尽快引进、培养这方面人才将对
募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。
(四)采用的方式、方法或途径
建立多渠道融资体系,实现公司经营发展目标公司拟建立资本市
场直接融资渠道,改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状,为公司未
来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金,确保公司经营发展目标的
实现。同时,加强与商业银行的联系,构建良好的银企合作关系,及
时获得商业银行的贷款支持,缓解公司发展过程中的资金压力。
1、内部培养和外部引进高层次人才,应对经营规模快速提升面临
的挑战
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公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满
足公司快速发展的需求,公司需加快内部培养和外部引进高层次人才
的力度,确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司
发展需要。
为此,公司拟采取下列措施:
1、加强人力资源战略规划,通过建立有市场竞争力的薪酬体系和
公平有序的职业晋升机制,吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公
司,提升公司综合竞争力;
2、进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制,努力营造团
结和谐的企业文化,强化员工对企业的归属感和责任感,保持公司人
才队伍的稳定性和积极性;
3、加强年轻人才的培养,建立人才储备机制,增强公司人才队伍
的深度和厚度,形成完整有序的人才梯队,实现公司可持续发展。
2、以市场需求为驱动,提高公司竞争能力
公司将以市场为导向,认真研究市场需求,密切跟踪印染行业政
策及最新发展动向,推动科技创新和加大研发投入,优化产品结构,
开拓高端市场,不断提升管理水平和服务质量,丰富服务内容,完善
和延伸产业链,提升公司的核心竞争力和市场地位,最终实现公司的
战略发展目标。
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二、保障措施
(一)培育品牌企业,提高产业竞争力
有意识地培育、开发新产品,创立名牌产品,提高产业的核心竞
争力。加快拥有名牌产品的大企业集团的股份制改造步伐,通过企业
组织形式的创新,导入国内外名牌,并为自主品牌创立和发展创造崭
新的平台。对有发展前景的重点企业,应借助各类新闻媒体、大型产
业产品专卖市场等,着力提高品牌的社会和商业效应,扩大名牌产品
的市场占有率和知名度,提升为名牌优势。
(二)拓宽融资渠道
鼓励银行、担保机构拓宽产业企业的抵质押品范围,加强信贷和
担保服务,开发适合产业企业的创新型金融产品。支持符合条件的产
业企业通过多层次资本市场发行公司债券或上市融资。鼓励国内外风
险投资、创业投资、股权投资、天使基金等机构投资产业企业。支持
设立产业发展基金,引导社会资本投入产业领域。
(三)改善行业管理
完善运行监测体系,加强运行监测,定期发布行业信息,促进行
业平稳运行。加强行业管理,注重发挥行业协会等中介组织在加强信
息交流、行业自律、企业维权等方面的积极作用。
(四)开展宣传培训
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充分利用媒体,特别是新媒体(微信、微博等)广泛宣传产业政
策。新闻媒体要积极宣传与产业相关的法律法规、政策措施、典型案
例、先进经验,加强舆论监督,营造良好氛围。
(五)推动区域交流合作
积极参与“一带一路”建设,采取园区共建、技术合作、资本合作
和贸易换资源等多种方式,加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合
作。加强同区域内优势产业合作,在重点领域合作实现突破,合作取
得积极成效。
(六)人才培养持续支撑
加强产业人才智库和人才教育培训师资力量建设;转变培训中心
的职能,发挥院校和社会培训机构在产业培训方面的作用,大力推进
产业职业教育;举办产业人才供需座谈会、洽谈会和招聘会,为企业
和人才搭建双向选择平台;打造新媒体教学培训平台,推出全时在线
视频教育和技能培训教学;进一步完善产业行业人员持证上岗机制,
提高培训企业和人员的主动性;组织“产业大讲堂”活动,提高产业从
业人员的业务能力和综合素质。
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第四章 企业文化管理
一、技术创新与自主品牌
(一)面向未来的技术创新
“科学技术是第一生产力”的科学论断,从微观层面看已经并正在
被企业发展实践所证实,在新的世纪将得到更充分的证实。随着知识
经济的发展,新技术不断涌现,产品的生命周期不断缩短,企业未来
成长对技术创新的要求越来越迫切。
技术创新是新技术研究、开发、生产到首次实现商业化全过程的
经济技术活动,这种经济技术活动的本质是实现企业的科技创造与市
场高新技术需求的结合。未来企业的竞争力从一定意义上讲取决于技
术创新的能力大小和技术管理水平的优劣。因此,有竞争意识的企业
都在努力增加自己的研究与开发费用,面向现实的、尤其是潜在的市
场需求开发新技术、新产品。世界上不少知名公司的研究开发费用已
经超过营业收入的 10%,不少公司一年创新产品已经达到 50%以上。
微软公司把“不断淘汰自己的产品”作为公司口号,柯达公司则提出“站
在传统与未来之间”的开发技术方案。不少企业还通过征取“风险资金”
来加大技术创新的力度。美国 20 世纪 90 年代所创造的经济持续增长
的神话,主要是企业技术创新带来的。
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(二)技术创新是永恒主题
企业技术创新活动不是一时之举,它应是一个永恒的主题,因此
对企业文化的影响是持久的。企业只有树立持续创新理念,完善技术
创新机制,推动技术合作与交流,善于借鉴和“综合”,才能用较小代
价实现技术不断创新;只有树立产业化和商品化意识,面向市场需要
,明确重点,才能逐渐形成独特技术和核心技术,才能使创新的技术
有生命力。同时,把技术创新作为永恒主题,也要求企业树立正确的
人才观,视人才为最佳资产、最大投资,坚守能力本位的用人文化,
建立完善的人才招聘、选拔、培养、使用与激励机制,形成技术创新
的人才高地。
(三)创造自主品牌
在品牌经济时代,只有加大科技投入与自主创新,把技术创新的
成果应用于品牌当中,创造具有独立知识产权的自主品牌,企业才能
赢得持久的竞争力和附加利益。就我国企业来讲,创造自主品牌是分
享经济全球化成果的重要筹码,是未来经营战略的必然选择。
二、品牌文化的塑造
(一)塑造品牌文化的意义
品牌文化是企业文化管理的至高境界。一个企业有企业文化,但
并不意味着有品牌文化,品牌文化是在市场经济环境中,企业经过多
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年努力,伴随着品牌在市场竞争中获得较大优势和影响力以后形成的
。不同的企业,其品牌文化具有很多共同的基因,上述品牌文化的四
个方面内容,就是这些共同基因的表现。不同企业的品牌文化又是在
不同环境下,由不同的品牌持有人和特定市场创造的,因此每个企业
的品牌文化又都有自身的个性价值观、审美观的烙印。
品牌文化对品牌经营的成功或失败起着本质的决定性作用。
企业建立、成长、兴盛、衰亡,有着普遍的消长周期规律,短的
十年、二十年,长的也就四五十年,上百年甚至几百年的企业是极少
数,很难有“永远的企业”。企业自创立之日起,就经历着各种冲击和
考验,诸如社会的动荡,国家产业结构的调整,市场的转变,内部队
伍的老化与更新,哪一项都足以置企业于死地。这说明企业在发展过
程中险象环生,稍有松懈或掉以轻心,就会导致灭亡。品牌同企业一
样,也经历着建立、成长、兴盛、衰亡的过程,也有自身的演变规律
。但品牌的生命周期长短与企业生命周期长短并非完全一致。一个企
业在自身生命经历中,可能创立过一个或多个产品品牌,企业消亡了
,这些产品品牌也就在市场上消失了;有些则不尽然,一家企业消失
了,但其某种品牌的生命却在新的企业中得以延续。更值得关注的是
,有些企业一旦本身成为知名品牌,就有超越一般企业生命周期的奇
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迹出现,如松下有 90 余年历史,柯达有 100 余年历史,杜邦有 200 余
年历史,中国的同仁堂历经 300 多年昌盛不衰而为世人称羡。
仔细考察分析不难发现,品牌的生命周期有很大的不确定性,有
些昙花一现,有些天长地久;少数知名品牌的生命周期无法预测。但
有一点,大凡历史品牌,即生命周期很长的品牌,都有一个共同的特
征——鲜明的文化个性和与时俱进的文化追求。传承个性文化,不断
谋求创新,使品牌一次次涅架重生。
从实践来看,创出世界品牌的企业,在企业家们较高的文化修养
和文化意识引导下,都具有坚定的文化信念和明确的文化追求。在传
统的产品生产中,经济与文化相互不对话。而今,文化被提到前所未
有的高度,已经成为品牌成长的决定性力量,任何漠视或忽视文化的
品牌,在竞争中都必然导致衰败。成功地经营一个品牌,必须塑造优
秀的品牌文化。要求企业有敏锐的文化洞察能力、深刻的文化体验能
力和全面的文化变革能力,保证品牌文化的正确价值导向和鲜明特色
。
法国香奈儿服装成为风靡世界的品牌,在于它们遵循了一套引以
为豪的品牌文化观念。香奈儿公司认为,一流的高级品牌公司要具备
六个条件:一是产品由自己设计并生产;二是自己设计广告,而不是
靠广告公司;三是货真质高,用料考究到苛刻的程度,使仿造品难以
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乱真;四是树立具有悠久历史和长期品牌的形象;五是产品设计要有
新颖独特的风格,能让人一看到产品的款式造型,便知道是什么牌子
,品牌服饰的特征是款式、风格和质量,而不是昂贵的价格;六是产
品的包装质量要与产品的本身质量一致。在销售中,香奈儿公司认为
,商家与顾客并不单纯是买与卖的关系,而应该成为能够亲切交流的
伙伴关系,因此它们不喜欢“推销”这一概念,认为这个词给人以强加
于人的印象。它们在同顾客交流时的诉求点有两个:一个是把美丽、
想象、品位传达给消费者;另一个是极,为彰显产品质量上乘的真实
性,要求职员如实介绍,不允许有欺骗内容。它们认为,品牌价位不
是人为的,而应体现用料和工艺的双重含量,是广大顾客可以理解和
接受的,高档服饰和化妆品不是只为有钱人而生产的。可以说,香奈
儿公司全面而崇高的品牌文化,缔造了香奈儿品牌产品和品牌公司。
风行世界的鞋中品牌耐克历史很短,它从一个只有 1000 美元资产
的小厂起家,到 20 世纪 90 年代初发展成为拥有资产 34 亿美元的世界
品牌。耐克的成长,从根本上说,是得益于它的品牌文化观念。耐克
以顾客的物质需求和美学需求为导向,突出产品五种文化价值:一是
稀有价值,物以稀为贵,追求产品中其他品牌没有的特性,它的
NIKE—AIR 气垫技术,构成了它独有的风格。二是替代价值,在产品
更新换代日新月异的情况下,耐克不断创新,频繁推出新产品,以满
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足顾客求新求变的心理追求。三是使用价值,耐克公司注重运动鞋的
多种使用功能,不但穿着舒适,而且增加了便于奔跑、跳跃、户外运
动的功能。四是成本价值,耐克公司不断寻找最低廉的生产厂家,替
顾客降低成本。五是魅力价值,耐克公司不断进行产品的美学开发,
注重产品的式样新颖美观,色彩的鲜艳新潮,展现出现代人的审美魅
力。
(二)品牌文化塑造的要点
1、确定品牌核心价值
品牌核心价值是让人们明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与
个性,驱动消费者认同、喜欢乃至热爱品牌的中心理念。它是品牌文
化的精髓,是品牌资产的基础。一般人在理解品牌核心价值时偏重于
品牌所提供的物质层面的功能性利益,实际上品牌核心价值并不在其
物质层面,而在于精神层面的情感性价值与社会价值。
品牌核心价值是品牌营销传播活动的原点,即企业的一切营销活
动都要围绕品牌核心价值而展开,或体现与演绎核心价值,或丰富与
强化核心价值。品牌的核心价值一旦建立,并被始终不渝地坚持,久
而久之,就会在消费者大脑中烙下深深的印迹,成为品牌对消费者最
有感染力的内涵。如 P&G 对其旗下品牌的核心价值确定得十分明确:
舒肤佳是“有效去除细菌,保持家人健康”;潘婷是“健康亮泽”,护舒
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宝是“更清洁、更干爽的呵护感觉”。尽管这些品牌产品不断创新,广
告不断推新,但核心价值的承诺总是一脉相承。
世界著名品牌都有自己的核心价值。这些著名品牌的具体产品在
变,包装在变,价格在变,广告在变,或者质量也在变,但不管怎么
变化,在同一个品牌之下的产品,总会有一根维系彼此的主线是不变
的,因为它们有共同的基因一品牌核心价值。这些核心价值被持之以
恒地贯彻,企业把所有的活动集中到同一个主题、同一个概念上,就
能使触动消费者内心世界的核心价值得以强化,就能引发消费者的共
鸣。卓越品牌的核心价值能够产生永恒魅力。
品牌核心价值作为品牌文化的内核,具有如下几个鲜明特征:
(1)独特性。独一无二,容易识别,不可模仿。
(2)人文性。体现对人类的终极关怀,震撼人的内心深处,拉近
品牌与人类情感的距离。
(3)执行性。作为一种价值主张,不仅得到消费者认同,而且能
够具体物化在产品与服务中。
(4)兼容性。既能兼容其所有的产品,又能兼容不同时代人类的
情感,使之能够永远演绎下去。
2、品牌文化建设
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(1)建设品牌文化的认识起点。由上可知,优秀的品牌文化一定
有自身独特的核心价值,这种核心价值是企业确立的,但其最终是否
形成,取决于消费者的认同度;换句话说,品牌核心价值必须反映消
费者的价值,它才有价值。因此,从一定意义上讲,好的品牌文化不
是品牌制造商的文化,而是消费者的文化。
品牌文化代表了特定消费群体的价值观、社会地位、风格和气质
。消费者一般不会关心品牌制造商的理念是什么,产品是怎样生产出
来的,他们关心的是制造商给他们提供什么样的品牌,是否代表他们
的观念和梦想,选择这种品牌是否从功能上和情感上给他们带来了利
益,是否让他们得到了满足。可口可乐公司在营销与传播中,根本不
提公司的经营理念,只是在向社会、向消费者传播“随时随地让你精神
为之一振”的品牌承诺与品牌文化。当“玉兰油”打出“别人送我礼物,
我回送美丽给他”、“全新玉兰油,惊喜你自己”等广告语时,也没有告
诉消费者它是美国宝洁公司的产品。芙蓉王品牌形象广告—一“传递价
值,成就你我”,无论是广告词还是画面都没有把常德卷烟厂的战略强
行推给消费者。可见,品牌文化不是以企业为中心的文化,不能强行
让品牌担负起或表现出全部的企业文化。
(2)品牌文化定位。品牌必须有独特的气质和情调,对品牌文化
进行定位也就是确定品牌的个性。品牌个性是由品牌价值演绎而来的
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,鲜明的品牌个性,能在消费者心中留下深刻的印迹,给消费者一个
功能上和感情上的独特体验。迪斯尼品牌个性是“为人们带来快乐”。
大家可以看到,迪斯尼公司开发了很多不同种类的产品,从开始的卡
通画到卡通影片,再到迪斯尼乐园等,产品在不断地推陈出新,都没
有离开“为人们带来快乐”这一品牌文化核心。迪斯尼经营的不是某类
具体的产品,而是消费者所认可的“为人们带来快乐”这一品牌文化。“
三五”香烟的品牌文化体现了中产阶级的个性;“骆驼”香烟则展现了不
屈不挠、勇往直前的创业者的形象。
(3)品牌文化设计。品牌文化设计体现在具体产品设计、商标设
计和包装设计等许多方面。
1)产品设计是塑造品牌文化的基础。要摆脱只把消费者定位在产
品使用者上的思想观念,充分尊重消费者的文化主体意识和文化享受
需要。在构思产品的款式和色彩时,既要考虑一般意义上的内在质量
和外在形式美感,更应体现深层次的审美文化蕴涵,适应消费者审美
情趣和消费心理的变化潮流。
2)商标设计应成为品牌文化的重要载体,使之传达出更丰富的美
学意义。从“金六福”的运作和崛起历程也不难发现,“金六福”在短短
几年里创造新的酒业神话,不仅在于五粮液的品牌后盾,关键是它巧
用了中国传统“福”文化的资源和资产,从“金六福”诞生取名的那天开
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始,以“福”为核心的商标文化,就在唤醒着消费者的潜在文化需求,
在消费者心目中抢占了最高点,经过投放有冲击力的广告和一系列的
文化传播形式,在消费者的心目中留下了非常亲切和深刻的记忆,与
消费者特定感情产生共鸣,自然会获得较大的市场。
3)包装和造型设计同产品内在品质应当一样考究。品牌企业在进
行包装和造型设计及选择时,都刻意追求一种文化价值,不仅注重其
外形和色彩的吸引力,更注重通过产品和包装传达企业的一种思想观
念,增强品牌的寓意和文化感召力。“皮尔•卡丹”服装传达的是帅气;“
万宝路”香烟传达的是孤胆进取的牛仔精神,有的人对“万宝路”香烟盒
上骑着马的牛仔形象百看不厌。有些品牌只是在普通产品上,加上一
个带有特殊寓意的标志或字符,就可以身价百倍。中国古代有一则寓
言叫“买椟还珠”,讽刺了这种现象。然而在今世,有的商品的“椟”确
实比“珠”贵一贵在文化价值。文化包装和文化含量高的标志,首先征
服人们的视觉、听觉等感官,通过消费者历史的或美学的文化联想与
演绎,使消费者产生购买欲。因此,用文化创意开发产品,发挥自己
独特的文化优势,增加包装和标志的文化味,已成为商家的经营思路
。
法国的“人头马”驰名世界是在 19 世纪后半叶,创始人雷米的儿子
接管公司后,才开始有意识地运用包装和标志给自己的产品增添魅力
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,创造出极品品牌。1850 年,人们偶然发现了一个古战场上遗留下来
的瓶子,瓶子周围镶着一圈百合花,整个形状属路易十三时代法国流
行的意大利文艺复兴风格。雷米意识到,这个瓶子的商业价值很高,
便立即买下,并很快申请了复制这个瓶子的专利。后来,雷米•马丁公
司把酒装在这种造型的瓶子里销售,命名“路易十三”,获得了巨大成
功。从那以后,雷米•马丁公司及后代传人都把设计最好的包装用于最
好的品级,作为光大品牌的原则。新颖别致、漂亮美观而又蕴涵文化
个性的包装和标志,本身就因文化特色而具有商业价值,更重要的是
,它能使包装出来的商品得到增值。
日本一种女士布制手提包,原本价值 700 日元,经营者在上面印
上一个“G”字符,就可以卖到 7 万日元。正是这个“G”字符,使质量、
样式完全一样的手提包升值了 100 倍。这是因为,“G”是代表由米开朗
琪罗、罗西尼创造的意大利超级流行文化的符号,携带这种手提包的
女性,确信自己正在进行一种可与欧洲超一流阶层相婉美的消费行动
。
(4)品牌文化的广告传播。广告是与消费者的深度沟通,是传播
品牌文化的重要载体。成功的品牌文化的广告传播,不是直截了当地
宣传产品,强迫消费者注意或者简单地取悦消费者,而是形象地演绎
品牌的核心价值,融入消费者的情感世界,表达消费者不断变化的生
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活方式、审美情趣和价值观念。上述的“金六福”品牌,将“福”文化作
为一种不断成长的文化,演绎得淋漓尽致,而且不断提升其文化价值
。同样,海尔品牌“真诚到永远”的一句广告语,对于塑造海尔品牌文
化形象,拉近与消费者的情感距离,起到重要作用。“金六福”最初的
广告是一句童稚的“好日子离不开她,金六福酒”,把它的品牌形象定
格在个人和家庭最幸福的时刻,将“福”文化诠释为个人之福、家庭之
福。接着,“金六福”通过赞助中国足球出线世界杯、中国申奥等活动
,推出“奥运福、金六福”的概念,一句“中国人的福酒”的广告,将“福”
文化理念提升到了民族之福、国家之福以至人类之福、世界之福。
利用广告传播品牌文化,必须抓住品牌性格。享誉全球的美国菲
利浦•莫里斯公司,一直积极赞助各项国际体育活动,特别是国际一级
方程式车赛。该赛事被人们视为自由、奔放、竞争、极具挑战性的运
动,其车手的形象正符合旗下“万宝路”品牌要塑造的“男人形象”;同
时,“万宝路”为了展现男人的粗犷气质,用的是美国西部牛仔的形象
:不屈不挠的开拓进取,享受征服的自由和欢欣。这在男性消费者心
中产生了强烈的共鸣。近几年来,中国香烟品牌广告也在不断演绎品
牌个性,如“鹤舞白沙,我心飞翔”的“白沙”品牌文化传播就产生了较
好的效果。为了形象化地向消费者传递品牌文化,张扬品牌个性,通
常要用某种人与动物的行为等来演绎和表达,这就需要选好品牌形象
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代言者,如“万宝路”的“西部牛仔”,“大红鹰”的展翅高飞的“雄鹰”,以
及众多品牌选择的歌星与影星等。实际上,最高境界的形象代言者是
品牌故事与历史的演绎,赋予品牌生命,使其具有人格魅力。
三、企业文化投入与产出的特点
为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系,有必要
首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。
(一)投入与产出比特点
企业文化管理需要投入,自然也会有产出,而且这种投入与产出
比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。
以前很多人认为企业文化管理的投入是成本,是一种管理成本。
本书认为,企业文化管理的投入不是成本,而是投资。投资与成本的
概念不一样,投资是追求回报的,是讲效益的;而成本是要压缩的,
是需要节省的。从成本观出发,企业文化管理投入越少越好,不花钱
才好;但从投资观出发,为了加强企业文化管理,应当加大投资,在
特殊时期,当企业文化严重滞后于企业发展需要时,还要追加投资。
当然,在企业文化管理上的投资,不光是物质方面的,更重要的是精
神方面的,如情感、智慧的投入等。
(二)投资回报周期特点
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在企业文化管理上的投资,其产出(回报)不是立竿见影的。这
种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们
对企业文化管理价值的正确判断。有些人说,抓经营管理是实的,马
上能见成效;抓企业文化是虚的,无法衡量其具体效果,因此没有建
设企业文化的积极性,不少企业只是在宣传部门挂一块牌子,企业文
化管理成为一种部门职能,不把企业文化管理放到应有的“一把手工程
”的战略地位上。
(三)产品特点
企业文化管理的投入,其产出包括两部分:一是精神产品,如正
确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效
的工作作风和积极向上的精神风貌等。二,是物质产品,即经济效益
。通过企业文化管理带来的经济效益,需要通过一定的通道。比如,
促使企业按经济规律办事,提高经营效率;调动人的工作积极性,产
生精神变物质的效应;提高企业商誉,增加品牌价值等。但这种周期
往往比较长,且较难测量。美国管理学家约翰•科特所著的《企业文化
与经营业绩》一书,通过对大量企业文化成功案例的分析论证,使人
们坚信文化就是生产力,文化就是无形资产,文化就是财富。在企业
文化管理上舍得投入,加上对这种投资进行科学管理,一定会获得理
想的产出。
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四、造就企业楷模
事实上,企业的共生楷模如凤毛麟角,并不多见。现代企业又比
以往任何时候都更需要英雄楷模,如果英雄楷模不能随企业一起诞生
的话,就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认
识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道,楷模之所
以能成为楷模,是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定
有众多的候选楷模,关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企
业里表现得很特别,他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特,常常
不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人,认为
他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映,因而尊重他们的个性
,挖掘他们的创意,通常把他们放在具有创造性的工作岗位上,或委
派他们负责研究创新和业务开发。
企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的,但最后真正成为为人
所景仰的楷模又需要企业的精心培育,是典型人物良好的素质所形成
的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同
作用的结果。
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企业在造就楷模时主要有三个方面工作,即善于发现“原型”、注
意培养和着力塑造。
(一)善于发现楷模“原型”
楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹,但是他的价值取向和信
仰的主流往往是进步的,是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的
领导者应善于深入群众,善于通过人们的言行,了解群体成员的心理
状态,以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”,对楷
模“原型”不要求全,而要善于发现“亮点”。
(二)注意培养楷模
培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件
,增长其知识,开阔其视野,扩展其活动领域,为其提供更多的文化
活动的参与机会,使其增强对企业环境的适应性,更深刻地了解企业
文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众,应该使楷模具有广泛的群
众基础。
(三)着力塑造楷模
通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导,使他们在经营管理活
动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色,使其得到锻炼。当
楷模基本定型,为部分员工所拥护以后,企业应该认真总结他们的经
验,积极开展传播活动,提高其知名度和感染力,最终使之为企业绝
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大多数员工所认同。需要指出的是,在对楷模进行宣传过程中绝不能“
拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模,无论是企
业共生楷模还是情势楷模,都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实,
英雄并不是超人、神人,而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用
中应给予关心和爱护,使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模
不一定都具备管理能力,不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领
导岗位,也不是明智之举。
培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成
长,使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫
琳凯女士训练推销员不要简单模仿她,而要相信自己就是玫琳凯。为
了鼓励他们,使他们具有与她一样的自信心和勇气,她用钻石野蜂针
作为奖品奖励他们,并且解释说,按照空气动力学原理,野蜂弱小的
翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的,然而野蜂并不知
道这些,仍在四处飞翔。这里的含义很清楚:任何人都能成为英雄,
只要他们有信心并且能坚持做下去。
企业楷模是强文化企业中强文化的化身,强文化公司一方面重视
企业楷模的培育,鼓励人人成为英雄,并且不断造就英雄群体;另一
方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那
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样,那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来,企业文
化也就会跃上一个新的台阶。
五、企业先进文化的体现者
(一)企业楷模的个性特征与作用
1、企业楷模的个性特征
企业楷模又称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的
一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进
骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、
被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总
是走在前面,是企业先进文化的体现者,是企业文化建设与管理的重
要力量。
企业楷模是企业价值观的化身,他们的观念、品格、气质与行为
特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪
所说:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组织
结构力量的集中体现。在强文化中,英雄是中流砥柱……英雄是一个
巨大的火车头,一个魔术师,是每个遇到困难的人都想依靠的对象,
他们有着不可动摇的个性和作风,他们所做的事情是人人想做而不敢
做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常,但离我们并不遥远
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。他们常常是戏剧性地向人们显示,成功是在人们力所能及的范围之
内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜,关键在于他们是先进文化的
代表,他们做了他人能做而没有勇气做的事情。
2、企业楷模的作用
企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振
奋人心、鼓舞士气的导师,是人人仰慕的对象,他们的一言一行、一
举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理
职务,也许算不上高技术人才,但他们德高望重,备受人们敬重。在
他们身上体现出的企业追求的真谛,处于企业文化的中心位置。楷模
们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们,企业
文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化
妙用的企业主管和领导人,才能很好地利用员工这种心理去塑造企业
楷模,促进企业文化的发展。
企业楷模在企业文化形成中的具体作用是:
(1)榜样作用。企业楷模具有时代特点,体现现实文化的主导精
神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象
感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的,容易使大家产
生感情共鸣,因而乐意去仿效。
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(2)聚合作用。企业楷模产生于群众之中,他们的理想、信念、
追求具有广泛的群众基础,易于为群众所认同和敬佩,并产生独特的
魅力,吸引着周围的员工,使整个组织同心同德,形成整体力量。
(3)舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中,企业楷模的
公正主张和远见卓识,能够控制舆论导向,能够起到引导员工言行、
强化企业价值观的作用。
(4)调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势,在解决
企业内部的各类矛盾、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调
停条件,判定是非,充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段,化
解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规
章制度等所起不到的作用。
(5)创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实,其观念
、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄,每个英
雄都有一条龙在等着他去搏斗,或是有些障碍需要他们去克服”①。因
此,企业楷模本身的创新之举,往往代表着积极的企业文化倾向。他
们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员,点燃
大家的创新激情,带动着整个企业文化的创新。
(二)企业楷模的类型
从不同角度划分,企业楷模有若干类型。
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1、群众楷模与领导楷模
从企业楷模的来源看,有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于
生产经营第一线的普通群众,有的来源于企业管理层乃至企业最高领
导层。基层的楷模身居群众之中,有广泛的群众基础,容易使人产生
认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于
一身,能够形成超越权力的人格感召力。
2、共生楷模与情势楷模
从企业楷模的形成特点看,有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分
方法源于特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的
精神支柱》一书。在书中,他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄
分为“共生型”和“塑造型”两类。松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传
奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的,往往由企业的
缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨
大贡献,他们的事迹往往被“神化”,因而在企业员工心目中始终保持
着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时
刻“塑造”出来的,与共生楷模相比,他们的事迹更现实、更具有可仿
效性,属于“情势楷模”。
3、单项楷模与全能楷模
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从企业楷模的事迹及特征看,有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷
模的事迹及品行特征集中表现在某一方面,全能楷模则是在很多方面
都有突出的业绩,表现出比较全面的优秀品质。也可以说,单项楷模
从某一方面体现了企业的价值观,全能楷模比较全面地体现了企业的
价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好,有利于
员工和群众对企业文化的全面认识。但是,人的成长、发展受众多因
素的影响和制约,成为超群、杰出的楷模者甚少,有的企业没有这样
的人物,有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此,
企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势,在某些方面体现企
业所倡导的价值观,就成为文化楷模。况且,这类单项楷模个性突出
、形象鲜明,更容易为群体成员所学习和效仿。
4、历史楷模与现实楷模
从企业楷模形成的时期看,有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的
铁人王进喜即为历史楷模,新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往
往是企业文化传统的创立者,他们的品格、行为、作风、形象往往传
为佳话,为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统具
有比较鲜明的特色,作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现
实楷模是能够继承企业优秀文化传统,又能在现实中创造新的业绩,
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体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成
的时期不同,都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。
(三)企业楷模与企业家
在一个企业中,企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上
,有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上,固然有权力影响力
和情感影响力合一的效应,但两种角色较难统一。多数情况下,两种
角色是由不同的人担当的,他们以各自不同的行为方式和风格,在塑
造企业文化中发挥作用。一般情况下企业家目光远大,其重要的行为
特征在于能当机立断;企业楷模直觉性很强,往往能立即辨认出某种
做法合不合理;企业家时常忙于日常事务;企业楷模则总是以自己的
思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务,很少受别人的影响。企
业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转,但也需要英雄人物良
好的作风和精神状态在企业中起引导作用。
六、塑造鲜亮的企业形象
(一)企业形象的基础
企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段。它的背后是质量、
信誉及良好的顾客满意度。如果没有质量、信誉及良好的顾客满意度
为基础,企业形象只能是无源之水和无本,之木;靠“包装”塑造出来
的企业形象,只能是金玉其外,败絮其中。
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1、质量
质量是企业的生命,是企业形象的有形基础,也是企业产品形象
和服务形象的本质属性。只有在保证质量的前提下,企业所提供的产
品和服务才谈得上形象问题。质量是产品和服务进入市场的通行证。
需要指出的是,现代企业强调质量,不仅重视产品质量,更重视
服务质量。在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天,服务的内涵和外
延空前地扩大了。传统的企业为了扩大经营,增加利润,往往是靠追
加资金、降低成本、添置新设施等手段,而现代企业的经营则更注重“
高附加值服务”。只有为顾客提供更多的“高附加值服务”,才能赢得顾
客的信赖与忠诚,在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业形象。
从现代市场观念来看,服务不仅成为一种特殊的商品,而且还有着深
厚的文化内涵,体现着“尊重人的价值,尊重人的需求”的现代理念。
通常,当顾客接受企业的产品和服务时,就会在心目中对该企业
的“质量”形成一个基本的认识与评价,这种认识与评价,不管是好是
坏,都会不同程度地得到传播,其中对企业不好的认识与评价的传播
速度会更快,这就直接影响了企业的形象。因此,成功的企业深知,
质量是企业形象的生命,并极力谋求产品质量和服务质量的提高,进
而带动整个经营管理质量、环境质量的提高,不仅能够树立良好的企
业形象,而且也是更新企业形象的关键。
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2、信誉
信誉是企业长期诚信经营的必然结果,也是企业各种具体形象的
综合反映。一个信誉良好的企业,必定视信用为生命,把践约守信作
为企业经营的基本信条,在销售产品和销售服务的同时,也在销售企
业的信誉,树立企业的知名度、美誉度和可信赖度。信誉构成企业形
象的无形基础。
提升企业信誉,方实企业形象的无形基础,企业就要在经营服务
和管理活动中,在公共关系活动中,取信于顾客,取信于合作者,取
信于社会公众。在企业内部,领导取信于员工;员工取信于企业。
3、顾客满意度
无论是企业的产品质量还是信誉,都是以满足顾客需求的程度来
衡量的。建立顾客满意的管理系统,显示以顾客利益为重的真诚,将
顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资产,这是
现代企业客户管理的基本理念。企业形象最终是由顾客评价的,企业
若没有顾客支持,就无好形象可言。所以企业的一切生产经营活动都
是为了最大限度地使顾客达到满意,即使再先进的技术、再优质的产
品,如果不能满足顾客的意愿,不为顾客所需要,这样的企业及其产
品也是无用的。可以说,使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根
本出发点,从企业理念的确立,到领导者、员工素质的提升和作风的
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改变,到产品、服务及经营管理质量的提高,到公共关系的开展,再
到环境的改善,均应以顾客为轴心,以顾客满意为目标。
综上所述,企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形
基础,而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的,所以塑造企
业形象的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程
。可以这样说,塑造企业形象的基础,就是打好“群众”基础,就是要
赢得顾客的心,进而赢得社会公众的心,在日益激烈的市场竞争中,
唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的。
(二)企业形象的塑造原则
塑造企业形象是科学,也是艺术。在实际运作中既要按照其内在
的规律办事,又需要创造性地工作。塑造企业形象实践中应坚持以下
三条原则。
1、差别化原则
塑造企业形象要突出个性,强调差别化。企业既要从实际出发,
又要坚持别具一格,勇于创新形象。具体来说,企业坚持差别化,要
突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色;企业要根据客
观需要,着力抓好突破口;企业要应用象征性标记,如商标、店徽等
,通过视觉识别设计,使企业特征易于传播,便于记忆,使企业形象
深入人心。
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2、整体性原则
企业形象的塑造,涉及企业的方方面面。首先,企业形象与企业
价值观、企业精神和伦理道德密切相关,相互渗透,构成企业统一的
整体文化。企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现
,而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂,
对企业形象有着决定性的影响。因此,塑造企业形象,不能离开企业
价值观、企业精神和伦理道德的培育。其次,企业形象的塑造,有赖
于全体员工的共同努力。企业的整体形象是企业生产经营每一个环节
具体形象的凝结,员工优秀,必然给企业整体形象增辉。因此,塑造
企业形象绝不仅仅是领导者的事,而且是全员的事,更何况企业形象
构成要素中就包含“员工形象”。最后,企业形象的塑造必须与企业的
技术创新、经营创新、市场开发结合起来,与企业管理的改善结合起
来;同时,充分利用新闻媒体,做好宣传推广,才能收到较为理想的
效果。
3、战略性原则
塑造企业形象是企业对未来的投资,是一项长期的任务,需要企
业投入较大的精力和费用,花费很长的时间,需要有目标、有计划、
有步骤地实施。塑造企业形象,实际上包含着三种行为:挽救形象,
即扭转不良的企业形象;维护形象,即避免现实良好的企业形象受损
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;更新形象,即根据客观形势的变化,及时改变形象定位,创造更受
社会欢迎的形象。对一个具体企业而言,在不同的发展阶段,上述三
种行为的侧重点虽不同,但都具有战略意义。不良的形象不能及时挽
救,任其自然发展下去,企业就会失去顾客,失去公众,失去市场;
现实良好的形象不注意随时精心维护,一旦受损,再想扭转,将会事
倍功半,其损失难以估量;现有形象不能随环境改变而及时更新,企
业形象就会落伍,时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘。因此,企
业必须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好,使企业形象经常处于
良好状态,常变常新,成为推动企业发展的特有力量。
七、企业文化管理的基本功能与基本价值
(一)基本功能
企业文化管理不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多
传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有十个。
1、凝聚功能
企业文化管理体现着强烈的群体意识,可以改变以个人价值观为
本位的一盘散沙状态,成功实现合拢管理。企业文化管理像一根纽带
,把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起;像磁石一般,将
分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。与企业外在的硬性管理
方法相比,企业文化管理本能地具有一种内在聚合力和感召力,使每
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个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化管理的这
种凝聚功能在企业危难之际和创业之时尤其能显示出巨大的力量。
2、导向功能
企业文化管理的导向功能主要表现在企业所培育的整体价值观对
企业主体行为,即企业领导者和广大员工行为的引导上。由于企业整
体价值观是企业多数人的“共识”,因此它的导向作用对多数人来讲是
建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对
照企业价值观进行检查,纠正偏差,发扬优点,改正缺点,使自己的
行为基本符合企业目标的要求。对少数未取得“共识”的人来讲,这种
导向功能就带有某种“强制”性质。企业的目标、规章制度、传统、风
气等迫使他们按照企业整体价值取向行事。如企业所培育的价值观始
终把顾客放在第一位,这种价值观就会引导员工为顾客提供一流的产
品和服务;如其中强调创新意识,它就会引导员工在工作中不畏风险
,不怕失败,勇于打破旧框框,实现产品和技术的革新。
3、激励功能
管理的核心是人,管理的目的是要把蕴藏在人体中的智慧和劳动
充分激发出来。企业文化管理强调尊重每一个人,相信每一个人,凡
事都以员工的共同价值观念为尺度;员工在企业中受到重视,参与愿
望能够得到充分满足。因此,企业文化管理能够最大限度地激发员工
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的积极性和首创精神,使他们以主人翁的姿态,关心企业的发展,贡
献自己的聪明才智。实际上,在优秀企业文化的激励下,员工积极工
作,将自己的劳动投入到集体事业中去,共同创造,分享企业的荣誉
和成果,本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足,从中
受到激励。所以,企业文化管理具有良好的激励功能,能够使员工士
气步入良性循环轨道,并长期处于最佳状态。日本人提出“车厢理论”
,即强调在一个目标轨道上,每节车厢(个人)都有动力,这样的列
车,就像今天的“动车组”,动力强劲,速度就快。这种理论比单纯强
调“火车头”的作用更科学。
4、约束功能
企业文化管理对员工行为具有无形的约束力。它虽然不强调明文
规定和硬性要求,但它以潜移默化的方式,使组织形成一种群体道德
规范和行为准则(非正式规则),某种违背这些群体道德规范和行为
准则的言行一经出现,就会受到群体舆论和感情压力的无形约束,同
时使员工产生自控意识,达到内在的自我约束。企业文化管理把以尊
重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我
控制有机融合在一起,实现了外部,约束和自我约束的统一。
5、协调功能
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通过企业文化管理,使得企业员工有了共同的价值观念,对众多
问题的认识趋于一致,增加了相互间的共同语言和信任,使大家在较
好的文化氛围中相互交流和沟通,减少了各种摩擦和矛盾,使企业上
下左右的关系较为密切、和谐,各种活动更加协调,个人工作也比较
心情舒畅。企业文化管理不仅充当着企业内部“协调者”的角色,而且
也能够把企业与顾客、合作者,企业与社会的关系调试到最佳状态。
6、维系功能
企业文化管理像一根无形的“纽带”,维系一个企业的正常运行。
应该说,维系一个企业的正常运行有三根“纽带”,即资本纽带、权力
纽带和文化管理纽带。在这三根“纽带”中,文化管理纽带是韧性最强
、最能突出企业个性的纽带,同时也是维系企业内部力量统一、维系
企业与环境良好关系,保持企业持久繁荣的最重要的精神手段。
7、教化功能
人的素质是企业素质的核心,人的素质能否提高,很大程度上取
决于他所处的环境和条件。企业文化管理倡导卓越、绩效和创新文化
。具有这种文化的集体是一所“学校”,为人们积极进取创造良好的学
习、实践环境和条件。所以,企业文化管理具有提高人员素质的教化
功能。它可以使人树立崇高理想,培养人的高尚道德,锻炼人的意志
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,净化人的心灵,使人学到为人处世的艺术,学到进行生产经营及管
理的知识、经验,提高人的能力,有助于促进人的全面发展。
8、优化功能
通过企业文化管理,企业铸就一种优秀的企业文化,就会内生出
一种无形的力量,这种力量对企业经营管理的方方面面起到优化作用
。如当企业目标、决策偏离企业价值观轨道时,它可以自动加以纠正
;当企业组织机构不合理或运转失灵时,它可以自动地进行调节;当
领导者的行为和员工的行为有悖于企业道德规范时,它可以自动地加
以监督和矫正。实际上,企业文化管理的优化功能,不仅体现在“过程
”之后,即对错误结果进行修正,而且也体现在“过程”之前和“过程”之
中,对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督作用。
9、增誉功能
通过企业文化管理,企业塑造了鲜明的企业管理风格和经营服务
特色,这种管理风格和经营服务特色体现在企业与外界的每一次接触
,包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公关活
动,甚至凝结在企业制造的每一件产品中,向社会大众展示着本企业
良好的经营管理状态和积极的精神风貌,从而给企业带来良好的声誉
和影响。优秀的企业文化是一笔巨大的无形资产,企业文化管理则是
这项无形资产的开发者和维护者。
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10、免疫功能
有效的企业文化管理可以增强企业文化的免疫功能。当企业处于
顺境时,企业文化表现为推动力;当企业处于逆境时,企业文化则表
现为一种“免疫力”。如果把 2008 年开始蔓延全球的金融危机比作一场
瘟疫,那么,文化优秀的企业就表现出了较强的“免疫力”,不但能顺
利度过“严冬”,甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展,而文化相
对落后的企业,免疫力就差,就会受到较大的冲击。企业文化管理既
要着眼于增强企业文化发展力,培育积极向上、拼搏进取的精神,同
时也要注意增强企业文化的免疫功能。
(二)基本价值
1、经济价值
优秀的企业文化作为企业的一种精神财富,具有一种神秘的力量
,这种力量我们称之为“文化力”。日本本田汽车公司创始人本田宗一
郎指出,思想比金钱更多地主宰世界,好的思想可以产生金钱,当代
人的格言应该是:思想比金钱更厉害。这说明好的思想是一种力量。
文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规
范及传统、习惯等精神产品,但对企业物质财富的增长起着极大的促
进作用,即文化力可以转换为经济力。企业文化管理是推动文化力向
经济力转化的根本方法,具有重要的经济价值。
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企业文化管理的经济价值表现在以下五个方面:
(1)引导企业尊重经济规律。企业是市场经济发展的产物,企业
文化的形成受到市场经济发展的制约;市场经济的客观规律和法则往
往通过企业文化管理作用于企业的各项经济活动。因此,企业文化管
理能够引导企业按照市场经济规律办事,保证企业在市场经济的舞台
上稳扎稳打,避免受到经济规律的惩罚。
(2)提高企业的商誉。优秀的企业文化体现着企业成功的经营管
理特色,体现着企业,对顾客的“诚信”之道。这种特色和经营之道通
过各种传播媒介向社会扩散,逐渐形成企业的商誉。企业的商誉高,
能长期得到顾客和社会各界的信赖与支持,就会兴旺发达;企业的商
誉低,失去了顾客和社会各界的信赖与支持,就会衰落、萎缩。商誉
是企业文化的社会效应。良好的商誉是一种竞争力量,能够提高企业
的增值力,给企业带来高于一般水,平的利润。对企业文化进行有效
管理,终究能够促进企业商誉的提升。
(3)增加产品附加值。优秀的企业文化直接影响产品开发、设计
、生产、销售与服务,注入美的品质,提升文化品位,增加附加值。
在优秀的企业文化引导下,对某些社会文化资源的开发与利用,如植
入商标于产品设计、品牌宣传推广当中,也可以直接转化为经济价值
。
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(4)开发人的潜能。企业文化管理体现着以人为中心的根本思想
,体现着对员工心理及行为规律的尊重,体现着对企业员工共同利益
和共同价值的尊重,因此能够对广大员工起到凝聚、引导、激励和约
束作用,使广大员工发挥聪明才智和劳动积极性,并积极参与管理,
提合理化建议,提高劳动效率,最终给企业带来较高的经济效益。
(5)引领企业发展与变革。企业文化管理往往能够为企业塑造一
盏精神灯塔,照亮企业前进的方向,引导企业进一步深化改革,完善
组织结构和经营机制,促使企业采用新的经营方式和科学管理方法,
从而带来组织效率和经济效益的大幅度提高。
2、社会价值
企业文化管理的价值,远远超越企业的界限,服务于社会,具有
社会价值。这种价值不仅仅表现在企业文化管理能够促进企业经济效
益的提高,进而带来整个社会物质财富的增长上,而且它还表现出对
社会文化的继承和发展的重大作用。具有远见卓识的企业家不仅看到
了企业文化管理的这种价值,而且把企业文化的发展自觉地同人类文
明的前途联系在一起。日本的企业经营之神松下幸之助就曾提出“为社
会经营”、“为社会生活的改善以及世界文化的进步做贡献”的经营哲学
。中国长虹集团公司也把振兴民族工业作为自身崇高的价值追求。
企业文化管理的社会价值主要通过以下两个方面体现出来:
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(1)体现和弘扬优秀传统文化。成功的企业文化管理,在企业文
化成长发育过程中,要善于吸收和借鉴传统文化的精华。日本的企业
文化管理就注重吸收了日本传统文化的家族主义和集体精神;美国的
企业文化管理就注重体现了美国文化的个人能力主义和创新精神。日
、美企业文化的成功说明了本民族文化的生命力,也是他们的企业对
弘扬本民族文化精华的贡献。中国具有灿烂的民族传统文化,也应该
通过企业文化管理,对中国民族传统文化自觉地加以扬弃,吸收其中
的精华,把传统文化与现代经济伦理有机结合起来,这不仅能够使企
业发挥本民族的文化优势,创造自身的文化特色,而且能够使中华民
族优秀的文化遗产得以继承和弘扬,这不能不说是企业文化管理的一
种重要社会价值。
(2)催生新的社会文化。企业是现代生产力的集结点,而生产力
在社会发展中是最活跃的因素。这就决定了企业往往创造新的价值观
念和行为方式,从而在社会文化的缓慢发展中走在前列,源源不断地
为社会文化的发展输送新的营养。企业文化的这种超前性决定了它能
成为新的社会文化的“生长点”。企业文化管理是通过促进企业文化创
新,利用产品的制造、销售以及与外界的信息交流,把本企业先进的
价值观念、追求、道德风尚等传播给社会,通过建设进步的企业精神
文明为整个社会精神文明的提高做出贡献,体现其巨大的价值。当前
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,在经济全球化和知识经济快速发展的条件下,企业文化管理的这种
社会价值已经非常突出地显现出来,企业不断向社会传导竞争观念、
创新观念、效益观念、服务观念以及尊重科学、尊重人才的意识,给
传统文化带来了强大的冲击,使社会文化出现了很多新的“生长点”,
这些新的文化因素将成为社会文化的重要组成部分,从而推动社会文
化不断向前发展。
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第五章 人力资源方案
一、录用环节的评估
(一)录用员工的质量(业绩、出勤率等)
录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能
力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续,也可根据招聘的要
求或工作分析中得出的结论,对录用人员进行等级排列来确定其质量
;其方法与绩效考核方法相似。当然,前文提到的录用比和应聘比这
两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。
(二)职位填补的及时性
这主要是指招聘部门的反应是否迅速,能否在接到用人要求后短
时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公
司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料,这就需要公司内部
其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如,在平时参
加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人
,并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员,而负责招聘的人员就可
以开始为这些潜在的候选人建立档案,甚至可以给他们打电话以了解
其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做,就可以拥有一个宝贵
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的人才库供随时使用。另外,招聘工作人员的工作效率也影响招聘工
作的及时与否。
(三)用人单位或部门对招聘工作的满意度
这主要包括对新录用员工数量质量的满意度,对招聘过程的满意
度,是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选,是否及时和
用人单位或部门密切联系,负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是
否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员
工的绩效满意度等。
(四)新员工对所在岗位的满意度
这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人,这些候选人大部
分都以职业为重,但也非常关心自己能否得到特殊对待,自己的工资
待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足,以及对工作环境和企业文
化的接受度。
此外,应聘者是企业招聘过程的全程参与者,由于身份和地位的
差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此,招聘结束后,对录用的
应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查,了解他们对于企业招聘有
效性和科学性的看法,是十分必要的。一般来说,可以对应聘者进行
两个方面的调查。
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第一,招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组
织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。
第二,选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测
顺序是否科学,有无重复;选拔过程是否公正;是否尊重应聘者;招
聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。
从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看,企业对每年的人员
招聘活动过程及其成果,进行一两次系统深入的数量与质量的评估,
有助于降低在后期管理中的解雇风险,减少解雇成本。当完成了上述
人员招聘活动的评估工作以后,可以说本阶段的招聘工作就基本完成
了。如有可能,企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结
表彰大会,除了对有功人员进行表彰之外,主要还是为了认真总结经
验和教训,发现招聘工作中存在的问题和不足,以利于下一个时期招
聘工作的顺利开展。
,
二、企业员工培训项目的开发与管理
(一)员工培训项目材料的开发
在明确培训目标之后,下一阶段的主要任务就是开发、购买或修
改培训材料,准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助
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学习者达成培训目标,满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描
述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与
说明等。
1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息
,具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课
程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等,示例培训项目
课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动,安排培训
活动的先后顺序,以帮助培训师顺利完成课程的培训,达到培训目标
。
课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标,使项目目标
通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因
此,课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下,
为了实现某一具体的培训项目目标,需要安排几个单元的培训课程。
也就是说,要根据培训项目目标,确定培训课程要分为几个单元开展
,并确定每一单元的授课主题。
(二)员工培训活动的设计与选择
通常,人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过 12 分钟,
这意味着在员工培训过程中每 12 分钟就要换一种培训方式,在培训活
动的设计中,可以大量采用小组活动的方式,通过学员的讨论与交流
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,鼓励学员表达自己的思想和情感,强化学员对概念的理解,鼓励人
际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角
色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论
问题,最终找到解决问题的方案。
(三)内部培训师队伍的建设和培养
内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内
部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节,培训师的水平高低不仅
直接影响到具体培训活动的实施效果,而且可能会影响到企业领导对
人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企
业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容,能够总结、提
炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果,能够有效传,播和扩散
企业真正的知识与技能,从而有效实现经验和成果的共享
企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度
,其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗
认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作,而且每一项内容
都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培
训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责;各
类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备
队伍的主要来源。
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经过严格有效的筛选之后,企业可以确定内部培训师的候选人,
初步组建企业内部培训师队伍,并对这些培训师进行专门的培训,如
有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重
点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手,助手(内
部培训师)不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材,更主要
的任务是要认真学习外部培训师的授课方法,以提高自己的授课水平
。定期组织内部培训师进行模拟授课,共同研讨企业内部培训教材的
开发、案例制作、授课技巧的问题,组成“内部培训师俱乐部”以期共
同提高。
1、定期组织相应的活动,促进彼此之间的了解与交流外部培训师
。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样,遵循相应的选拔程序
,要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。
同时,为了促进外部培训师授课成果的转化,企业可以实行“外部培训
师助手”的制度,即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助
手,助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素
材丰富外部培训师的授课内容,强化其授课的针对性、适用性,就外
部培训师的授课内容和授课方式提出建议,主动收集受训者的反映和
评价,并及时反馈给外部培训师,从而促进外部培训师授课成果的有
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效转化。另外,这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平,有
利于企业内部培训师队伍的成长。
(四)统筹协调培训部门管理功能
培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责
,培训管理部门应该从三个方面着手。
1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统
内培训的统一领导机构,对系统的培训活动负有全面指导和监督的职
责,负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训,从培训内容、实施
方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划,为培训
工作的开展提供指导性意见。
2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体
班次的安排,还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培
训计划要尽早发布,便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培
训计划。
3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部
门的培训计划,了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况,
为协调企业整体性的培训安排打好基础
(五)实现企业培训资源共享
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实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织
机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行
机制不同,但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。
各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的
优势培训资源向系统内推介,不但有利于企业组织系统内部之间的交
流学习,而且可以降低培训支出和提高培训效率。
1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使
用情况来看,培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源
的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发
。适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用,也可以激发员工相
互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质
要求与企业目标等方面的基础上,综合考虑内、外部资源的搭配。
2、内部培训资源。
(1)标准化培训产品。各种类型的公开培训教材,具有标准化、
资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供
了便利条件,企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训,也可
以为员工自我学习创造条件。
(2)培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立,不仅可
以节省部分培训支出,也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展
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的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年,具有丰富的工作经
验和优秀的业绩,可以将自己的工作心得与实际问题结合起来,有针
对性开展培训工作。
(3)经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行
指导(教练技术)、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人
作为培训资源的优势在于:首先,这样的培训更能针对企业的特点进
行;其次,经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问
题,扩展考虑问题的视野;再次,由于员工的广泛参与,便于加强部
门之间的相互了解和沟通;最后,经理人也会通过这样的机会树立个
人威信。
(4)成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交
流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行,调动
参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企
业整体运作,也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员
工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。
3、外部培训资源。
(1)专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内
训课程的设计、开发、实施工作,具有丰富的培训组织经验和培训师
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资源,所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问
题讨论与实战经验传授等内容。
(2)咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别
于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过
的客户及其行业有深刻的认识和了解,在这种情况下开展的培训业务
是为企业量身打造的,也能保证培训的质量。
(3)各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作,包括与
院校开设联合课程,为企业定向培养员工,派出员工到院校脱产学习
,对院校的教学计划提出修改意见,由院校提供长期的以知识传播型
为主的培训,由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项
课题。
(六)建构配套的培训制度与文化
为确保企业培训项目设计的有效落实,企业应使培训制度与培训
资源相配套,以尽量避免可能出现的问题,或偏离培训设计的初衷,
使组织培训发挥最大的作用。对此,一要建立配套制度,规范企业人
员培训流程;二要建立企业培训档案,根据培训档案组织针对性培训
,避免重复培训和无效培训;三要建立培训奖惩制度和激励保障体系
,把培训结果与奖惩挂钩;四要建立培训时间保证制度,保证企业培
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训活动能够系统化、规范化开展和推进;五要营造良好的培训文化,
建立促进学习与成长的学习型组织。,
三、人员录用评估
人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是,
这种说法未必完全正确,还要看应聘者的整体素质水平。试想,相同
的录用比,一个是在高级人才市场招聘,一个是在初级人才市场招聘
,那录用者的素质显然不会一样高。,
四、培训课程设计的程序
(一)培训课程设计的任务
培训课程设计的基本程序是:从培训需求的调查与分析出发,明
确培训课程目标,根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内
容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略
、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以
后要进行论证,确定可行因素,否定不可行的部分。通过对培训课程
设计过程中各个环节的具体分析,可以更清楚理解培训课程设计的全
部过程。课程设计过程分为五个基本阶段,各个阶段都应强调一些基
本问题。
1、定位:确定培训课程的基本性质和基本类别。
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2、目标:明确培训课程的目标领域和目标层次
3、策略:根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。
4、模式:优化培训内容,调动培训资源,遴选培训方法。
5、评价:检测目标是否达到。
(二)培训课程设计的要素
1、培训课程目标:根据环境和需求而定。
2、培训课程内容:以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。
3、培训课程模式:有效体现培训内容,采用配套的组织与教学方
法。
4、培训课程策略:培训程序的选择和资源的利用。
5、培训课程评价:对培训课程目标与实施效果的评价。
6、教材:切合学习者情况,提供适当信息。
7、学习者:学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式
(个人、部门、组织、行业、跨行业等)、学员的规模等。
8、执行者:理解培训课程设计思想的主持人与教师。
9、时间:短、平、快,要求充分利用。
10、空间:可超越教室的空间概念。,
五、员工职业生涯规划的准备工作
(一)分析员工职业生涯规划的影响因素
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企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理,必须在制
定规划之前对各有关因素加以分析,帮助员工确定适宜的职业生涯发
展目标,并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调
整。具体应从以下几个方面进行分析。
1、个人方面。
(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性,包括智力、情绪
、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。
(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。
(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动
、工作经验、职业生涯目标等。
(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。
2、组织方面。
(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构
等。
(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升
迁政策、招募方式等。
(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、
工作研究等。
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(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、
员工关系、发展政策等。
(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。
3、环境方面。
(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的
政策、法律、法规等。
(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。
(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。
(4)科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化
技术与管理的发展等。
(二)明确员工职业生涯发展的方向
员工职业生涯发展的方向,可以根据内外环境和条件的分析从以
下四种方式中作出选择。
1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方
向发展,如从助理工程师到工程师,再到高级工程师。
2、企业管理型发展。一般是先下基层,表现出才能和政绩后获得
提升;先担任基层主管,然后担任中层领导,乃至高层领导。
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3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作,然
后担任技术项目的主管,再发展到技术部门负责人,最后到公司分管
技术工作的副总经理,乃至公司高层领导。
4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始,到初级技工、中级技
工和高级技工,再发展到技师和高级技师。
(三)员工个入职业生涯规划的步骤
1、明确志向。志向是事业成功的基本前提,没有志向,事业成功
也就无从谈起。在制定职业生涯规划时,首先要确立志向,这是制定
职业生涯规划的关键,也是职业生涯规划中最重要的一点。
2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识
了自己,才能对自己的职业作出正确的选择,才能选定适合自己发展
的职业发展路线,才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评
估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、
思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等
3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对
自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时,要分析客观
环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己
的影响等。
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4、职业选择。员工通过职业获得发展,从而实现职业目标,因此
,职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时,应
至少考虑几点:①性格与职业的匹配度;①兴趣与职业的匹配度;①特
长与职业的匹配度;①个人所处环境与职业的匹配度。
5、发展路线选择。职业发展路线不同,对职业发展的要求也不相
同因此,在确定职业后,向哪一路线发展,个人必须作出抉择,以明
确自己的学习、工作以及各种行动措施,确保与预定的方向保持一致
。
通常,选择职业发展路线需考虑三个问题:我想往哪一路线发展
?我能往哪一路线发展?客观条件允许我往哪一路线发展?
6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业
目标为个人职业生涯发展指明了方向,是衡量一个入职业生涯规划有
效性和事业成败的重要标准。
7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标,如何行动便成了
关键的环节。这里所指的行动,是指落实目标的具体措施,主要包括
工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。
8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多,有的变化因素可
以预测,而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效,就
必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订
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。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行
动计划和措施等。,
六、招聘成本及其相关概念
招聘成本是企业为了招募、甄选和录用所需要的人力资源而发生
的各种相关费用的总和,主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、
直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本
与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少,录用人数多,意味着招
聘单位成本低;反之,则意味着招聘单位成本高。招聘成本有以下几
种不同形式。
(一)招募成本
招募成本是指在招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本,如
网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员的差旅费等。
(二)选拔成本
选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择,以及作出决定录用或不
录用哪些人员所支付的费用,如应聘人员招待费、测试费用、结构化
面试聘请外部专家的报酬等。
(三)录用成本
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录用成本是指经过招聘选拔后,把合适的人员录用到企业所发生
的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助
费等由录用引起的有关费用。
(四)安置成本
安置成本是指为安置已经被录取的员工到具体工作岗位所发生的
费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费
用、为新员工提供工作所需要的装备费用以及录用部门因安置人员所
损失的时间成本构成。
(五)离职成本
离职成本一般是指因招聘不慎或员工离职而给企业带来的损失,
一般包括直接成本和间接成本两部分。
(六)重置成本
重置成本是指因招聘方式或程序错误使招聘失败而重新招聘所发
生的费用。
,
七、选择人员招募方式的主要步骤
1、根据年度企业人力资源招聘的计划,明确企业各类工作岗位的
人员需求量。
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2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件,如工作经
验专业技能等方面要求。
3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企
业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求,对企业人员
招募的各种具体方式和方法,从适用性、可靠性、稳定性和风险性等
方面进行综合评价,并进行成本收益分析,从中选择一种效果较好的
招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法,最终决定是采用内部
,还是外部招募的方式;是采用发布广告、校园或网络招募的方法,
还是采用委托中介机构或者其他招募方法。
4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上,提出年度人力资
源招募的具体实施方案,明确主要的工作任务和目标、具体实施的程
序和步骤以及工作的进度和质量要求,以切实保证企业各类岗位人员
招募任务的落实。
,
八、职业安全卫生标准的内容和分类
职业安全卫生标准是为消除、限制或预防生产劳动过程中的危险
和有害因素,保护劳动者在劳动过程中的安全与健康,避免事故、伤
亡和设备财产损坏,防止作业场所的职业危害,保证经济社会发展而
制定的技术标准。我国职业安全卫生标准分为国家标准、行业标准、
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地方标准、团体标准和企业标准。国家标准分为强制性标准、推荐性
标准,行业标准、地方标准和团体标准是推荐性标准。职业安全卫生
标准具有以下特点。
(一)职业安全卫生标准具有刚性的法律强制性
《劳动法》明确规定:用人单位必须建立健全劳动安全卫生制度
,严格执行国家劳动安全卫生规程和标准,对劳动者进行劳动安全卫
生教育,防止劳动过程中的事故,减少职业危害;劳动安全卫生设施
必须符合国家规定的标准。新建、改建、扩建工程的劳动安全卫生设
施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投人生产和使用。用人
单位必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和必要的劳
动防护用品,对从事有职业危害作业的劳动者应当定期进行健康检查
。从事特种作业的劳动者必须经过专门培训并取得特种作业资格
劳动者在劳动过程中必须严格遵守安全操作规程。劳动者对用人
单位管理人员违章指挥、强令冒险作业,有权拒绝执行;对危害生命
安全和身体健康的行为,有权提出批评、检举和控告。
国家建立伤亡事故和职业病统计报告和处理制度。县级以上各级
人民政府劳动行政部门、有关部门和用人单位应当依法对劳动者在劳
动过程中发生的伤亡事故和劳动者的职业病状况进行统计、报告和处
理。
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(二)职业安全卫生标准具有较强的综合性
职业安全卫生标准是在技术、科学、经济和管理等实践活动的基
础之上,按照严格的程序制定、发布的。标准的内容涉及多种学科和
专业领域与所有生产过程有密切的内在联系,涉及劳动过程中的生产
工艺、生产工具、生产设备,专用装置、用具,工作场所环境条件,
劳动防护用品等的安全卫生要求,具有较强的综合性。按照具体功能
划分,职业安全卫生标准可分为以下类别。
1、职业安全卫生基础标准,包括职业安全卫生标准术语、符号、
代码、图形、标志等。
2、职业安全卫生管理标准,包括职业安全卫生管理制度、危险和
有毒有害因素分类标准、事故统计分析标准、职业病统计分析标准、
检测检验技术导则、安全系统工程标准等。
3、职业安全工程标准,包括安全装置与防护用具标准、机械安全
标准、电器安全标准、防爆安全标准、储运安全标准、爆破安全标准
、燃气安全标准、建筑安全标准、焊接与切割安全标准、涂装作业安
全标准等。
4、职业卫生标准,包括防尘标准、防毒标准、噪声与振动控制标
准、作业场所气温异常防护标准、作业场所异常气压防护标准、电磁
辐射防护标准等。
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5、职业防护用品标准,包括劳动防护用品种类、检验、安全认证
制度及其配备等方面的标准。,
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第六章 运营模式分析
一、公司经营宗旨
以市场需求为导向;以科研创新求发展;以质量服务树品牌;致
力于产业技术进步和行业发展,创建国际知名企业。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、现代商贸体系行业发展规划和市场
需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划
和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和现代商贸体系行业有关政策,优化配置
经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强市场
竞争力,促进区域内现代商贸体系行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
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(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
2、公司年度财务会计报告、半年度财务会计报告和季度财务会计
报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进行编制。
3、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
4、公司分配当年税后利润时,提取利润的 10%列入公司法定公积
金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以不再
提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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5、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
6、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
7、公司可以采取现金方式分配股利。公司将实行持续、稳定的利
润分配办法,并遵守下列规定:
(1)公司的利润分配应重视对投资者的合理投资回报;在有条件
的情况下,公司可以进行中期现金分红;
(2)原则上公司最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近
3 年实现的年均可分配利润的 30%;但具体的年度利润分配方案仍需
由董事会根据公司经营状况拟订合适的现金分配比例,报公司股东大
会审议;
(3)存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所
分配的现金红利,以偿还其占用的资金。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
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2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第七章 公司治理方案
一、内部监督比较
内部控制制度的有效实施,依赖于有效的内部监督系统。内部监
督作为内部控制的基本要素之一,对于内部控制的有效运行,以及内
部控制的不断完善起着重要的作用。内部监督是对企业内部控制整体
运行情况的跟踪、监测和调节。内部监督是在尽可能不影响企业正常
经营管理活动的情况下,对内部控制实施情况进行评价,及时纠正企
业发生的错误和舞弊,将内部控制制度的缺陷和改进意见反馈给管理
者,对发现的内部控制缺陷及时予以弥补。
COSO 的《企业内部控制整体框架》和《企业风险管理框架》中都
规定监督为其构成要素。COSO 报告与我国《企业内部控制基本规范
》在内部监督的定义、内容与组织机构方面进行了比较。我国《企业
内部控制基本规范》指出内部监督是企业对内部控制建立与实施情况
进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及
时加以改进,内部监督的主要内容包括日常监督和专项监督、缺陷报
告、档案记录与验证,内部监督的主要进行机构为内部审计机构(或
经授权的其他监督机构)。
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二、内部控制评价的组织与实施
内部控制评价是由企业董事会和管理层实施的。进行评价的具体
内容应围绕《企业内部控制基本规范》中提及的内部控制五个要素即
内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督,以及《企
业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》中的内容。在确
定具体内容后,企业应制定内部控制评价程序,对内部控制有效性进
行全面评价,包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有
效性;同时为内部评价工作形成工作底稿,详细记录企业执行评价工
作的内容,包括评价要素、关键风险点、采取的控制措施、有关证据
资料以及认定结果等;企业还应在评价工作中明确内部控制缺陷的认
定准则;完成评价后,企业应当准备一份内部控制自我评价报告,在
其年报中进行披露:企业董事会应当对内部控制评价报告的真实性负
责。
(一)内部控制评价的相关概念
内部控制评价一般是指由专门的机构或人员,通过对单位内部控
制系统的了解、测试和分析,对其完整性、合理性及有效性提出意见
,并进行报告,以利于单位进一步健全和完善内部控制体系。
我国《企业内部控制基本规范》第四十六条指出:企业应当结合
内部监督情况,定期对内部控制的有效性进行自我评价,出具内部控
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制自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率,由
企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水
平等自行确定。
(二)内部控制评价应当遵循的原则
根据《企业内部控制评价指引》第三条的规定,内部控制评价应
遵循以下 3 个原则。
1、全面性原则
评价工作应当包括内部控制的设计与运行,涵盖企业及其所属单
位的各种业务和事项。
2、重要性原则
评价工作应当在全面评价的基础上,关注重要业务单位、重大业
务事项和高风险领域。
3、客观性原则
评价工作应当准确地揭示经营管理的风险状况,如实反映内部控
制设计与运行的有效性。
(三)内部控制评价的内容
根据《企业内部控制评价指引》的要求,内部控制评价涉及以下
7 个方面。
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(1)企业应当根据《企业内部控制基本规范》、应用指引以及本
企业的内部控制制度,围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与
沟通、内部监督等要素,确定内部控制评价的具体内容,对内部控制
设计与运行情况进行全面评价。
(2)企业组织开展内部环境评价,应当以组织架构、发展战略、
人力资源、企业文化、社会责任等应用指引为依据,结合本企业的内
部控制制度,对内部环境的设计及实际运行情况进行认定和评价。
(3)企业组织开展风险评估机制评价,应当以《企业内部控制基
本规范》有关风险评估的要求,以及各项应用指引中所列主要风险为
依据,结合本企业的内部控制制度,对日常经营管理过程中的风险识
别、风险分析、应对策略等进行认定和评价。
(4)企业组织开展控制活动评价,应当以《企业内部控制基本规
范》和各项应用指引中的控制措施为依据,结合本企业的内部控制制
度,对相关控制措施的设计和运行情况进行认定和评价。
(5)企业组织开展信息与沟通评价,应当以内部信息传递、财务
报告、信息系统等相关应用指引为依据,结合本企业的内部控制制度
,对信息收集、处理和传递的及时性、反舞弊机制的健全性、财务报
告的真实性、信息系统的安全性,以及利用信息系统实施内部控制的
有效性等进行认定和评价。
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(6)企业组织开展内部监督评价,应当以《企业内部控制基本规
范》有关内部监督的要求,以及各项应用指引中有关日常管控的规定
为依据,结合本企业的内部控制制度,对内部监督机制的有效性进行
认定和评价,重点关注监事会、审计委员会、内部审计机构等是否在
内部控制设计和运行中有效发挥监督作用。
(7)内部控制评价工作应当形成工作底稿,详细记录企业执行评
价工作的内容,包括评价要素、主要风险点、采取的控制措施、有关
证据资料以及认定结果等。评价工作底稿应当设计合理、证据充分、
简便易行、便于操作。
(四)内部控制评价的程序
根据《企业内部控制评价指引》第十二条的要求,企业应按照内
部控制评价办法规定程序,有序开展内部控制评价工作。内部控制评
价程序一般包括制订评价控制方案、组成评价工作组、实施评价工作
与测试、认定控制缺陷、汇总评价结果及编报评价报告等环节。在这
里重点讲解制订评价控制方案、组成评价工作组、实施评价工作与测
试、汇总评价结果四个环节。
1、制订评价控制方案
企业可以授权审计部门或专门机构负责内部控制评价组织的实施
工作。承担内部控制评价的部门或机构应具备以下条件。
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(1)能够独立行使对内部控制系统建立与运行过程及结果进行监
督的权力;
(2)具备与监督和评价内部控制系统相适应的专业胜任能力和职
业道德素养;
(3)与企业其他职能机构就监督与评价内部控制系统方面应当保
持协调一致,在工作中相互配合、相互制约;
(4)能够得到企业董事会和经理层的支持,通常直接接受董事会
及其审计委员会的领导和监事会的监督,有足够的权威性来保证内部
控制评价工作的顺利开展。
内部控制评价部门或机构应根据内部监督情况和要求,制订评价
工作方案,明确评价范围、工作任务、人员组织、进度安排和费用预
算等相关内容,报经董事会或其授权审批后实施。这是一个进行内部
控制评估前的全面计划,提供内部控制评价的效率和效果。
2、组成评价工作组
内部控制评价部门或机构在评价方案获得批准后,需要组织评价
工作组,具体承担内部控制检查评价任务。评价工作组成员应具备独
立性、业务胜任能力和职业道德素养及吸收企业内部相关机构熟悉情
况、参与日常监控的负责人或业务骨干参加。
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企业可根据自身的条件建立内部控制培训机制,为评价工作组成
员提供培训,使其尽快掌握内部控制知识,熟悉企业业务流程及应关
注重点、评价工作流程、方法以及工作底稿准备的要求。对于拥有内
部审计部门的企业来说,内审部门很有可能也同样地担当内部控制评
价组的工作。但如果企业决定利用外聘会计师事务所为其提供内部控
制评价服务,根据《企业内部控制基本规范》的要求,则该事务所不
应同时为企业提供内部控制的审计服务。
3、实施评价工作与测试
评价工作组需通过了解企业层面基本情况、各业务层面的主要流
程,识别有关主要风险后,才能开展实施及测试设计和运行有效性的
内部控制工作。
(1)了解公司层面基本情况。评价工作组与被评价单位进行充分
沟通,了解其经营业务范围、企业文化、发展战略、组织结构、人力
资源等内部环境及内部控制内容中五个要素的运作情况。
(2)了解各业务层面的主要流程及风险。在这一阶段,评价工作
组把工作重点放在主要业务流程上,如资金管理流程、销售流程和采
购流程等。为支持评估工作与相关测试有效进行,企业应建立全面文
档记录。文档记录可以帮助评价工作组了解各个主要业务领域的流程
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,识别相关的风险关注点及可能存在的内部控制措施。评价工作组可
审阅的内控流程文档可能有以下几种。
①风险控制矩阵文档。关注点在于复核风险流程的合理性,例如,
文档是否包含了流程面临的所有风险、列示的风险是否得到定期或及
时的更新、对于各项风险的重要性水平分析是否合理,以及复核控制
点的识别,关键控制点、重要控制点、一般控制点的判断是否合适。
①流程图文档。关注点在于流程图是否与实际操作及风险控制矩阵
描述相符合,流程图是否清楚地标示所有风险点及控制点,流程图中
责任部门、岗位以及其他管理机构是否表述清晰、表述的流程路径是
否清晰、是否存在交叉,以及内容是否涵盖所有流程实际操作及相应
的控制活动。
①审批权限表文档。关注点在于部门及岗位的描述是否准确、权限
的划分和设置是否合理。
评价工作组应识别业务流程中的关键业务或固有风险,提出对于
每一重大流程在交易过程中“可能出错”而产生重大错误的问题在这些
控制点上识别降低风险的控制,这些控制应当能够为防止发生重要的
错误或者能发现并更正错误提供合理保证。有些控制可能并不显而易
见,可能是电子化或者是人工的,并且同时是高层及基层实施。这些
关注点将是评价工作组进行设计或运行有效性并做出结论的地方。例
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如,银行账户管理中,银行账户的开立、变更及撤销未经合理的审批
及授权,对于该风险点应该采取相应控制措施,提交给银行的开立账
户申请书需要经过公司总经理书面批准(签章),提交给银行的变更
账户申请需要经过财务经理和总经理审批,提交给银行的撤销账户申
请需要经过财务经理和总经理审批。再以资金管理流程为例,企业面
临的一个关键业务风险可能是客户需求的波动,当客户需求下降时,
企业收入减少,进而发生资金的短缺并增加对营运资金需求的压力,
资金需求将会直接导致银行融资或企业债券融资的增加进而导致企业
的财务费用成本增加。
固有风险是指假设不存在相关的内部控制,某一业务风险事项发
生的可能性。例如,某企业所处行业的性质决定该类企业资金、在建
工程与固定资产的交易比存货(通常为一些低值易耗品)的交易更容
易出现差错。一些产生经营风险的外部因素也可能影响固有风险,如“
节能减排”的目标要求企业投资建立高效率、低消耗的新型生产线,并
对旧装备进行技术改造,这些都会影响资金流。
在各重要流程中,管理层可能已实施不同程度的控制以应对风险
。例如,在资金管理流程、银行账户的开立的风险点中,可能有的控
制措施是要求提交给银行的开立账户申请书需要经过公司总经理书面
批准或签章。
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(3)确定检查评价范围和重点。评价工作组根据掌握的情况确定
评价范围、检查重点和抽样数量,进行分工与测试。评价范围、方式
、程序和频率,将因企业经营业务调整、经营环境、风险水平等因素
而异。
(4)开展现场检查测试。评价工作组可综合运用个别访谈、调查
问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等评价方法
,收集被评价单位内部控制设计与运行是否有效的证据,按照要求填
写工作底稿、记录有关测试结果。如果发现内部控制出现缺陷,则需
与管理层沟通,对有关缺陷进行认定并进行记录。
①个别访谈。评价工作组人员可以个别访谈企业或被评价单位的不
同人员,了解公司内部控制的现状与运行。个别访谈通常用于企业层
面与业务层面评价的阶段。
①调查问卷。调查问卷多用于企业层面的评价,通过扩大对象范围
,如企业中的全体员工,收集简单结果,如对公司企业文化的认同。
①专题讨论。这是一种集合企业中有关专业人员就内部控制执行情
况或控制问题进行的分析和讨论。
①穿行测试。穿行测试是指在流程中任意选取一项交易为样本,获
取原始单据,跟踪交易从最初起源,到会计处理、信息系统和财务报
告编制,直到这项交易在财务报表中报告出来的全过程。通过执行“穿
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行测试”,评价工作人员可获取对一个流程的了解,查找潜在的内控设
计问题并识别出相关控制。
①实地查验。这是一个用于业务层面评价的方法。例如,评价
工作人员进行实地盘点以测试企业记录存货的数量,或有关控制
的有效性。
①抽样。抽样方法可以分为随机抽样和其他抽样法。随机抽样一般
被认为是最具有代表性或是基于统计学的取样方式,从样本库中抽取
一定数量的样本,进行控制测试,以获取有关控制的运行状况。随机
选取通常是采用计算机来完成。其他抽样如分层抽样、整群抽样及系
统抽样等。
①比较分析。这是一种通过数据分析,识别评价关注点的方法。例
如,通过比较月度的销售情况,识别异常区间,进行检查。
①审阅与检查。这也是在业务层面评价的常用方法,通过核对有关
证据而获取有关控制的运行状况,如选择某些调节表上的差异,追溯
到相应的单据记录(如银行对账单)或检查调节表是否有相关负责人
签字。
4、汇总评价结果
评价工作组人员应当在其工作底稿中,记录评价所实施的程序及
有关结果。企业内部控制评价工作组应当建立评价质量交叉复核制度
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,有关评价报告应由评价工作组负责人严格审核确认;与被评价单位
进行通报,在提交内部控制评价部门或机构前得到被评价单位相关责
任人签字确认。如果在评价工作中发现所有差异,如穿行测试及控制
测试中发现的与访谈结果的差异、与流程手册的差异,也应在汇总中
适当地记录。
企业内部控制评价部门或机构应编制内部控制缺陷认定汇总表,
结合日常监督和专项监督发现的内部控制缺陷及其持续改进情况,对
内部控制缺陷及其成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复
核,提出认定意见,并以适当的形式向董事会、监事会或者经理层报
告。重大缺陷应当由董事会予以最终认定。企业对于认定的重大缺陷
,应当及时采取应对策略,切实将风险控制在可承受度之内,并追究
有关部门或相关人员的责任。
三、控制的层级制度
内部控制不是在真空中存在的,它涉及人员、政策和程序,是对
组织自身的一种控制环境。内部控制是主观的,因为它依赖于管理层
认为控制有多重要,是否选择有效的战略,如何监督和实施控制。内
部控制的每一个有意义的检查都必须考虑环境。
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由管理层建立的内部环境会对一个组织的控制程序与技术的有效
性产生重要的影响。控制环境的形成会受到很多因素的制约。有些因
素清晰可见,如正式的公司政策声明或内部审计职能。有些因素是无
形的,如职业胜任能力和人员的诚实性。
《国际注册内部控制师通用知识与技能指南》把内部控制视为一
个三级分类的控制层级制度。在层级制度的顶端是内部环境,即“公司
治理”另外两个层级控制措施的执行与效果。在内部环境控制之下是系
统控制,最底层的是交易处理控制。
控制措施的有效性是从内部环境开始向下移动的。换句话说,如
果环境控制是薄弱的,其他层级的控制将不会有效。例如,如果管理
层不创建一个希望员工能保护数据安全性的环境,员工或许不关心保
存密码的重要性。在一个松散的内部环境控制中,个人可能把密码标
签贴在计算机终端上。如果对系统的控制措施是薄弱的,交易处理的
控制措施将同样是薄弱的。
有效地控制是董事会和组织中每个员工的责任。管理层创建一个
内部环境是很重要的,在这一环境中每个员工都认为控制是很重要的
,并且成为控制的积极参与者,以确保那些需要控制的事项真正得到
控制。
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执行管理层有责任创建有益于控制措施实施、监督控制和处罚违
反控制行为的环境。在创建控制措施并确保控制措施得到贯彻执行方
面,管理层必须提出有效的内部环境控制的属性和管理层的职责。
董事会负有监督内部环境的责任,并强调解决违反控制的行为。
董事会应当要求首席执行官提供内部环境的适当保证。所有重大的违
反控制的行为和对这些行为采取的纠正行动都应当通知董事会。为了
有助于实现这些控制职责,董事会任命独立审计师和内部审计师帮助
他们评价控制措施是否适当,并保证他们遵守控制措施。
中级管理层有责任对他们的职能领域建立控制目标。例如,信息
技术部门可能设立一个控制目标,要求所有软件在安装进入系统之前
,应接受单独的测试;应收账款管理部门可能设立一个目标,要求所
有已开发票的物品,不管是款项已收讫还是需要催收,都应该在应收
款项中予以适当地记录。
员工有责任执行和操作控制措施。在大多数的组织内,信息技术
部门职员的工作涉及职能领域中的全体员工,这有助于信息技术部门
确定所需要控制的程度。
四、内部监督的内容
(一)内部监督及其职能
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企业内部监督一般应由内部审计承担。内部审计作为企业内部控
制的一部分,能够协调管理层更有效地履行其责任,提高企业的运作
效率并增强其活动的附加值。内部审计是由被审计单位内部的机构或
人员,对其内部控制的有效性、财务信息的真实完整性以及经营活动
的效率和效果等开展的一种评价活动,是与独立审计、政府审计并列
的三种审计类型之一。它的目的是发现并预防错误和舞弊,提高企业
的运作效率,为企业增加价值。它采取系统化、规范化的方法对企业
的内部控制、风险管理进行检查和评价,并提供建议等咨询服务,来
提高他们的效率,从而帮助实现企业的目标。
企业内部审计的职能如下。
(1)监督职能。监督职能是内部审计的基本职能。
(2)控制职能。内部审计机构是集团的一个重要职能部门,它独
立于其他各部门和其他控制系统,是对其他控制的一种再控制,与其
他控制形式相比,更具有独立性、权威性和全面性。内部审计又是内
部控制的特殊构成要素,是对内部控制实施的再控制。
(3)评价职能。通过内部审计可以熟悉子公司的生产经营情况和
财务状况,并且由于内部审计部门独立于子公司,更能客观、公正地
评价子公司的管理情况和运行业绩。
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(4)服务职能。内部审计可以通过事前、事中和事后控制为管理
当局的决策、计划、控制提供依据,这些都充分体现了内部审计的服
务职能。
企业制定内部审计规范,明确审计的范围、责任和计划,以此为
基础合理配置审计人员,并要求他们遵守企业职业道德规范及内部审
计规范;内部审计部门应具有适当的地位并有足够的资源履行其职责
;内部审计部门根据授权可以参加有关经营及财务管理的决策会议,
对管理中存在的薄弱环节、违反国家法律法规的行为、内部控制管理
漏洞,向管理层及时提出调整意见。
(二)内部监督的程序
我国《企业内部控制基本规范》第四十五条规定:企业应当制定
内部控制缺陷认定标准,对监督过程中发现的内部控制缺陷,应当分
析缺陷的性质和产生的原因,提出整改方案,采取适当的形式及时向
董事会、监事会或者经理层报告。因此,企业应强化内部监督,保证
内部控制持续有效。
1、制定内部控制缺陷标准
(1)内部控制缺陷的相关概念
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内部控制缺陷,是指内部控制的设计存在漏洞,不能有效防范错
误与舞弊,或者内部控制的运行存在弱点和偏差,不能及时发现并纠
正错误与舞弊的情形。
内部控制的缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指缺少为
实现控制目标所必需的控制,或现存控制设计不适当,即使正常运行
也难以实现控制目标,包括内部控制不健全、内部控制制度不适当。
例如,“未建立定期的现金盘点程序”即属于控制设计问题。运行缺陷
是指现存设计完好的控制没有按设计意图运行,或执行者没有获得必
要授权或缺乏胜任能力以有效地实施控制。比较常见的例子就是企业
内部控制制度设计健全,但工作人员我行我素,并不按照制度执行。
例如,“物资采购申请金额已超过其采购权限,却未向上级公司申请安
排大宗物品采购”,这是存在权限管理规定,却未在实际操作中按照执
行。
(2)内部控制缺陷的分类
企业根据内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度,将内
部控制缺陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。
①重大缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合,可能严重影响内部整
体控制的有效性,进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控
制目标的情形。主要考虑如下因素:影响整体控制目标实现的多个一
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般缺陷的组合是否构成重大缺陷;针对同一细化控制目标所采取的不
同控制活动之间的相互作用;针对同一细化控制目标是否存在其他补
偿性控制活动。例如,有关控制漏洞为企业带来重大的损失或造成企
业财务报表重大的错报、漏报。又如,凭证连续编号可以保证所有业
务活动都得到记录和反映,如果凭证没有连续编号的话,为了避免遗
漏重大的业务事项,采用严格的凭证之间、账证之间、账账之间的核
对就是保证业务记录完整性的补偿性控制。
①重要缺陷是指一个或多个一般缺陷的组合,其严重程度低于重大
缺陷,但导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度
依然重大,需引起企业管理层关注。例如,有关缺陷造成的负面影响
在部分区域流传,为公司声誉带来损害。
①一般缺陷是指以上两种缺陷之外的缺陷。
(三)内部监督的方法
内部监督的方法有两种,包括日常监督和专项监督。内部控制体
系日常监督的有效性程度越高,对专项监督的需要程度就越低。管理
层为了合理确认内部控制体系的有效性所必须进行的个别评估的频率
取决于管理层的判断。通常情况下,日常监督和专项监督的合并使用
在某种程度上将会保证内部控制体系随着时间的变化而保持有效性。
1、日常监督
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日常监督是指企业对建立和实施内部控制的整体情况所进行的连
续的、全面的、系统的、动态的监督。日常监督是在及时的基础上执
行的,能对环境的改变做出动态的反应,它存在于单位的日常管理活
动之中,能及时地发现问题。日常监督的范围和频率越大,其有效性
就越高,则企业所需的日常监督就越少。
日常监督活动的重要环节主要包括以下几方面。
(1)获得内部控制执行的证据。获得内部控制执行的证据是指企
业员工在实施日常生产经营生活时,取得必要的、相关的证据证明内
部控制系统发挥功能的程度。
(2)外部反映对内部信息的印证程度。即与外界各方的沟通能够
印证内部生成的信息或揭示问题。
(3)定期核对财务系统数据与实物资产。也就是说,将信息系统
所记录的数据与实物资产相比较,做到账实相符。
(4)内外部审计定期提供建议。审计人员评估内部控制的设计以
及测试其有效性,识别潜在的缺陷,并向管理层建议采取替代方案,
为决策提供有用的信息。
(5)管理层对内部控制执行的监督。管理层可以通过以下渠道进
行监督:审计委员会接收、保留及处理各种投诉及举报,并保证其保
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密性;管理层通过培训、会议了解内部控制的执行情况;管理层认真
审核员工提出的各项合理建议,并不断完善建议机制。
(6)定期考核员工。内部监督部门和人力资源管理部门根据公司
管理层的授权定期要求企业员工明确说明他们是否理解并遵守员工行
为准则,是否遵守员工职业道德规范,并汇报控制活动的开展情况等
。
(7)内部审计活动的有效性。适当的组织结构以及监督活动可促
进内部控制职能的执行,识别内部控制的缺陷。
2、专项监督
专项监督又称个别评估,是指企业对内部控制建立与实施的某一
方面或者某些方面的情况进行的不定期、有针对性的监督检查。专项
监督的范围和频率应根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以
确定。一般来说,风险水平较高并且重要的控制,对其进行专项监督
的频率应较高。
通常,专项监督采用自我评估形式,即负责某一单位或职责的人
,员对受其控制的活动的有效性进行评价。
专项监督主要关注以下两个方面。
(1)高风险且重要的项目。审计部门依据持续监督的结果,对风
险较高且重要的项目要进行个别评估。考虑到成本效益原则,对风险
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很高但不重要的项目或很重要但是风险很小的项目可以减少个别评估
的次数。应该将高风险且重要的项目作为专项监督对象。
(2)内部环境变化。当内控环境发生变化时,要进行专项监督,
以确定内部控制是否还能适应新的内控环境。
日常监督和专项监督应当有机结合。前者是后者的基础,后者是
前者的有效补充。日常监督的程度越高,其有效性也越高,则企业所
需的专项监督次数就越少。如果发现专项监督需要经常性地进行,企
业就有必要将其纳入日常监督中,进行日常持续的监控。通常情况下
,两种监督有效组合能确保企业内部控制在一定时期内保持有效性。
五、资本结构与公司治理结构
(一)资本结构的定义
资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。资本结构是企
业筹资决策的核心问题,企业应综合考虑有关影响因素,运用适当的
方法确定最佳资本结构,并在以后追加筹资中继续保持。
资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构是指全部资金(包
,括长期资金、短期资金)的构成及其比例,一般而言,广义资本结
构包括债务资本和股权资本的结构、长期资本与短期资本的结构,以
及债务资本的内部结构、长期资本的内部结构和股权资本的内部结构
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等。狭义的资本结构是指各种长期资本构成及其比例,尤其是指长期
债务资本与(长期)股权资本之间的构成及其比例关系。
影响资本结构的因素包括企业财务状况、企业资产结构、企业产
品销售情况、投资者和管理人员的态度、贷款人和信用评级机构的影
响、行业因素、所得税税率的高低以及利率水平的变动趋势等。
(二)企业的融资方式及选择
企业融资可分为股权融资和债务融资两大渠道。这两类不同性质
的资本在企业总资本中所占的比例,形成企业的资本结构。一般用公
司短期及长期负债与股东权益的比例来反映资本结构,它又可进一步
分为股权结构和债务结构。
企业融资又有内源融资和外源融资两种方式。内源融资主要是指
企业的自有资产和生产经营过程中的资金积累部分;而外源融资则是
指向企业的外部投资者借债或发行股票。
根据迈尔斯的“啄食顺序理论”,公司一般遵循以下融资顺序:首
先是内源融资,其次是债券融资,最后才是股权融资。也就是说,公
司先依靠内源融资,然后求助于外源融资;而在外部融资中,又通常
优先选择发行债券融资,资金不足时再进行股权融资。
(三)资本结构理论
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资本结构理论包括净收益理论、净营业收益理论、MM 理论、代
理理论和等级筹资理论等。
1、净收益理论
净收益理论认为,利用债务可以降低企业的综合资金成本。由于
债务成本一般较低,所以,负债程度越高,综合资金成本越低,企业
价值越大。当负债比率达到 100%时,企业价值将达到最大。
2、净营业收益理论
净营业收益理论认为,资本结构与企业的价值无关,决定企业价
值高低的关键要素是企业的净营业收益。尽管企业增加了成本较低的
债务资金,但同时也加大了企业的风险,导致权益资金成本的提高,
企业的综合资金成本仍保持不变。不论企业的财务杠杆程度如何,其
整体的资金成本不变,企业的价值也就不受资本结构的影响,因而不
存在最佳资本结构。
3、MM 理论
MM 理论认为,在没有企业和个人所得税的情况下,任何企业的
价值,不论其有无负债,都等于经营利润除以适用于其风险等级的收
益率。风险相同的企业,其价值不受有无负债及负债程度地影响;但
在考虑所得税的情况下,由于存在税额底护利益,企业价值会随负债
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程度地提高而增加,股东也可获得更多好处。于是,负债越多,企业
价值也会越大。
4、代理理论
代理理论认为,企业资本结构会影响经理人员的工作水平和其他
行为选择,从而影响企业未来现金收入和企业市场价值。该理论认,
为,债权筹资有很强的激励作用,并将债务视为一种担保机制。这种
机制能够促使经理多努力工作,少个人享受,并且做出更好的投资决
策,从而降低由于两权分离而产生的代理成本。但是,负债筹资可能
导致另一种代理成本,即企业接受债权人监督而产生的成本。均衡的
企业所有权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系来
决定的。
5、等级筹资理论
等级筹资理论认为:(1)外部筹资的成本不仅包括管理和证券承
销成本,还包括不对称信息所产生的“投资不足效应”而引起的成本。
(2)债务筹资优于股权筹资。由于企业所得税的节税利益,负债筹资
可以增加企业的价值,即负债越多,企业价值增加越多,这是负债的
第一种效应;但是,财务危机成本期望值的现值和代理成本的现值会
导致企业价值的下降,即负债越多,企业价值减少额越大,这是负债
的第二种效应。由于上述两种效应相抵消,企业应适度负债。(3)由
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于非对称信息的存在,企业需要保留一定的负债容量以便有利可图的
投资机会来临时可发行债券,避免以太高的成本发行新股。
(四)资本结构与公司治理的关系
第一,谁向企业投资,谁就对企业拥有相应的控制权。股东通过
股东大会、董事会等机制控制企业,但当企业出现资不抵债进入破产
状态时,债权人便获得了对企业的控制权。
第二,从对经理控制权的威胁来看,不同融资方式也存在差别。
发行新股可能使新股东持有大量股份,掌握公司控制权,进而使现有
经理可能被替换。而发行债券带来的控制权损失的可能性,在经营正
常状态下不但比发行新股小,也比贷款小。
第三,在企业的总资本中,债务融资占的比重很高,就会形成债
权人主导型治理模式;股权融资占的比重很高,则会形成股东主导型
治理模式。
由此可见,资本结构决定公司控制权在股东和债权人之间的配置
,决定股权约束与债权约束的选择与搭配,涉及对经理人员激励、约
束方式和强度的选择,影响公司的股票价格。
六、公司治理与内部控制的融合
公司治理与内部控制既有不同点,也有相同点,既有分离区域,
也有交叉领域。离开公司治理结构,内部控制就没有完整性,当然也
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就不可能取得风险管理方面的成功;同时,公司治理结构同样也离不
开内部控制制度,如果没有完善的内部控制做支撑,公司治理结构所
追求的公平与效率的目标也必然会落空。可以看到,公司治理与内部
控制实质上是一种互动关系,即有效的公司治理对完善内部控制至关
重要;反过来,健全有效的内部控制通过产生高质量的会计信息也能
优化公司治理机制。
1、内部控制与公司治理不是主体与环境的关系
迄今为止,公司治理和内部控制的关系在理论上仍未有统一定论
。AICPA 的《审计准则第 55 号》和 COSO 的《内部控制—一整体框
架》这两个研究报告均把董事会及其对待内部控制的态度认定为内部
控制的控制环境,由于董事会是现行公司治理结构的核心,所以很多
人认为公司治理结构是内部控制的环境要素,内部控制框架与公司治
理机制是内部管理监控系统与制度环境的关系。这种认识是否正确也
是值得商榷的。首先,根据哲学环境论的有关知识,环境是与主体相
对应并外在于主体的。如果将两者的关系定义为环境论,那么就意味
着公司治理与内部控制是两个完全独立的没有重叠和交叉的主体。其
次,环境论降低了公司治理对于内部控制所具有的重要意义。按照哲
学内外因理论,内因是事物发展变化的根本原因,外因只起一定的促
进作用。环境作为非决定性的外部影响因素,其需要通过内部因素的
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转化才能起作用。这样人们就会有意或者无意地把公司治理结构的影
响及其意义缩小。最后,环境论也忽视了内部控制对公司治理的重要
性,或者说没有看到内部控制对公司治理具有一定的反向促进作用。
公司治理与内部控制并非完全独立,存在着联系与区别。因此,内部
控制与公司治理不是主体与环境的关系,而是“你中有我、我中有你”
的相互包含、相互融合的关系。
2、离开公司治理结构,内部控制就没有完整性
公司治理机制有效,才能保证不同层次控制目标的一致性,只有
从源头实施内部控制,才能维护各利益相关者的利益;公司治理不能
很好地解决所有者和经营者之间的代理问题,则企业管理当局就没有
足够的动力去改进内部控制,再好的内部控制也无法提供“合理保证”
。内部控制与公司治理不能割裂,需将内部控制纳入公司治理路径之
上。两权合一时,股东和股东会直接实施内部控制;两权分离时,利
益相关者通过董事会或监事会间接控制,由股东会或董事会设计监控
制度,考核、评价经理层绩效。公司治理机制有效,才能保证不同层
次控制目标的一致性;只有从源头实施内部控制,才能维护各利益相
关者的权益。有效的内部控制应当能够维护所有利益相关者的合法权
益,而不是维护某一类或少数利益相关者的权益。
3、有效的内部控制是完善公司治理的重要保障
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从公司治理角度认识内部控制,是正确认识内部控制的本质、发
挥内部控制作用的前提,企业内部控制内涵和外延得以升华正是内部
治理结构作用的结果。内部控制是在公司治理解决了股东、董事会、
监事会、经理之间的权、责、利划分之后,作为经营者的董事会和经
理为了保证受托责任的履行,而做出的主要面向次级管理人员的控制
。有效的内部控制是完善公司治理的重要保障,如果内部控制失效,
其提供的会计信息也就无法真实反映企业的财务状况和经营成果,企
业的经营者就无法进行正确的决策。健全有效的内部控制能够确保公
司管理行为符合国家法律法规,有利于董事会行使控制权从而提高公
司治理效率。健全有效的内部控制可以提供真实可靠的财务信息,有
利于所有者和管理者之间的制衡,有利于保障债权人等利益相关者利
益,实现共同治理。在我国,事实上企业控制权相当大程度转移到管
理者手中,良好的内部控制是公司法人主体正确处理各个利益相关者
关系、实现公司治理目标的重要保证。
总之,如果内部控制不能与公司治理兼容,将导致治理成本骤增
;如果没有健全的内部控制,公司治理留下的空间将导致机会主义行
为,由此可能演变为制约公司发展的顽疾。
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第八章 经营战略方案
一、企业技术创新战略的类型划分
企业技术创新战略主要是从宏观上解决三类问题:一是技术创新
面向市场竞争采取何种态势,是进攻型,还是防卫型;二是研究开发
何种技术;三是采用何种方式进行技术的研究和开发。由此,技术创
新战略决定着企业创新的具体行为,对技术创新战略的分类是正确选
择创新战略的首要条件。
不同的企业所主导的“技术”是不同的,其分类也会不同。英国学
者弗里曼将创新战略按创新时机和创新程度的不同分为进攻型战略、
防御型战略、模仿型战略、传统型战略和投机型战略。而尼德尔则根
据企业的经营战略将创新战略分为市场领先战略、追随领先者战略、
应用工程战略和模仿战略。目前对技术创新战略较普遍多见的划分是
:
(1)依据按技术来源分类,可划分为自主创新战略、合作创新战
略与引进消化吸收再创新战略;
(2)依据技术竞争态势分类,可划分为领先型战略、追随型战略
和模仿型战略。
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需要特别说明的是,在分析一个企业时,很难说出这个企业采取
的是哪一种或者几种技术创新战略,因为在市场竞争过程中,往往今
天还在用的战略因时势的变化就必须改变或调整。就像当国家提出要
发展新能源之时,若企业还是在研究煤炭等传统动力上的技术创新活
动的话,短期内也许在个别地区还有生存空间,但长期看这样的技术
创新前景就不明显了。
二、企业经营战略环境的概念与重要性
(一)概念
经营战略环境是指影响企业全局的客观条件。任何企业都是在一
定环境中从事活动的,任何经营活动也都要在一定的环境中进行,这
个环境就是经营战略环境。企业经营战略环境就是指影响企业经营活
动的各种力量和条件因素的集合。
企业经营战略环境分析是经营战略管理过程的第一个环节,也是
制定经营战略的开端与基础,其目的是使企业的发展目标与环境变化
和企业能力实现动态平衡。企业经营战略环境分析就是指通过对企业
自身所处的内外环境进行充分认识和评价,以便发现机会和威胁,确
定企业自身的优势和劣势,从而为制定与实施企业经营战略提供指导
的一系列活动。
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(二)重要性
正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条
件。企业经营战略环境的特点制约和影响着企业经营活动的方向、内
容及方式。企业经营战略环境的变化要求企业经营战略随之改变,以
便更好地利用机会,趋利避害,开展各项经营活动。企业只有不断地
与环境进行能量和信息交换,把投入转变为产出,才能生存发展,从
而实现企业的战略目标。
三、市场定位战略
企业确定目标市场之后,还要进行市场定位。市场定位是目标市
场营销中的关键环节,也是制定营销战略的重要依据。
(一)市场定位的概念
市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和
顾客对该产品的态度,有目的地树立本企业产品的形象,确立其在目
标市场上的位置。理解这一概念,应注意以下要点:
1. 市场定位的对象
市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识,因此,市场
定位应该从消费者方面而不是从企业方面来定义,其目的在于引导潜
在消费者认同企业提供产品的独特性与价值性。
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2. 市场定位与产品差异化的关系
市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性,塑造出独特
的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映,包括性能、
构造、成分、包装、形状、质量等,市场定位就是要强化或放大某些
产品因素,从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场
定位的手段,但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品
差异,而且要通过产品差异建立独特的市场形象,赢得消费者的认同
。
3. 市场定位是一个相对概念
市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手,因此企业在
进行市场定位的过程中,不仅要分析目标消费者的消费心理,还要将
自身产品与竞争对手的产品进行比较,从而明确自身的特点。
4. 市场定位的本质
市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象,从而给消费者
提供一个购买企业产品的明确理由。同时,由于不同消费者在购买及
使用同类产品与服务时,常常会侧重产品的不同方面,一个特殊产品
在一个消费者心目中的定位可能与其在另一个消费者心目中的定位并
不一样,所以,了解企业及其产品在所有相关细分市场中的消费者心
目中的定位十分重要。
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(二)市场定位战略的类型
市场定位作为一种竞争战略,显示了一种产品或一家企业同类似
的产品或企业之间的竞争关系。定位战略不同,竞争态势也不同。根
据本企业产品的竞争能力状况,有以下四种市场定位战略可供选择:
1. 避强定位战略
避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒,选择那些不被强大
对手注意的目标市场,投放本企业的产品,宣传和树立本企业产品的
形象,站稳脚跟,扩大影响。当企业对竞争者的市场位置、消费者的
实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后,如果发现企业所面
临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间,而且自身所经营的商品又
难以正面抗衡,这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置
。
采用避强定位战略,必须具备以下条件:
(1)本企业有满足这个市场所需要的货源;
(2)该市场有足够数量的潜在购买者;
(3)企业具有进入该市场的特殊条件和技能;
(4)企业经营必须赢利。
2.迎头定位战略
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迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略,指
企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把
产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上,同竞争者争夺同一
细分市场。一般来说,当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产
品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时,可以实行这种定位战略。
如百事可乐与可口可乐的竞争,肯德基与麦当劳的竞争,就是迎头定
位战略的例子。由于竞争对手实力很强,且在消费者心目中处于强势
地位,因此,实施迎头定位战略有一定的市场风险,这不仅需要企业
拥有足够的资源和能力,而且需要企业在知己知彼的基础上,清醒估
计自己的实力,实施差异化竞争。
实施迎头定位战略主要有两种情况:
(1)本企业实力可以同强大竞争对手较量,敢于在同一目标市场
上竞争;
(2)目标市场的需求量很大,即使实力雄厚的对手也无法满足其
需要,因此,无暇顾及其他对手。
3.创新定位战略
创新定位战略也称为另辟蹊径式定位战略,这种定位战略是指企
业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位,也没
有填补市场空白的机会或能力时,可根据自己的条件,通过营销创新
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,在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务
。突出宣传自己与众不同的特色,在某些有价值的产品属性上取得领
先地位。
采用创新定位战略,公司应明确创新定位所需的产品在技术上、
经济上是否可行,有无足够的市场容量,能否为公司带来合理而持续
的盈利。
4.重新定位战略
重新定位战略是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学
、不合理、营销效果不明显,继续实施下去很难成功获得强势市场定
位时,及时采取的更换品牌、更换包装改变广告诉求战略等一系列重
新定位方法的总称。企业重新定位的目的在于使企业获得新的、更大
的市场活力。
当企业的目标市场发生下列变化时,就需要考虑重新调整定位的
方向:
(1)当竞争者的销售额上升,使企业的市场占有率下降,企业出
现困境时;
(2)企业经营的商品意外地扩大了销售范围,在新的市场上可以
获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时;
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(3)新的消费趋势和消费者群的形成,使本企业销售的商品失去
吸引力时;
(4)本企业的经营战略和策略做出重大调整时等。
总之,当企业和市场情况发生变化时,都需要对目标市场定位的
方向进行调整,使企业的市场定位战略符合发挥企业优势的原则,从
而取得良好的营销利润。
四、企业财务战略的含义、实质及特点
(一)企业财务战略的含义与实质
企业财务战略,是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进
行筹集、分配、使用,为实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋
划与方略。
企业财务战略的决策,实质上是企业资本经营战略的决策,两者
的内涵是一致的,都是围绕企业生产经营过程中所需要资金(或叫资
本)的筹集、分配(即投资)、使用(投资后所形成的资产的运营)
等方面进行营谋筹划。所谓资本经营是指资本的所有者或经营者以资
本的一种或多种形态为运营对象,使之与其他生产要素相互结合,优
化配置,将其投入某一产业或多个产业,进行有效的经营,以实现理
想的盈利和价值增值的活动。
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从资本筹集开始,然后进行资本投资,从事资本生产,将其生产
的结果(商品或劳务)投放市场,进行交换,实现商品价值,从中获
得利润,接着进行利润分配,留下的利润转化为资本积累。这个循环
就是一个资本经营过程。然后再进入下一个资本循环,即资本再筹集
、资本再投资、资本再生产。这就是企业资本经营活动的规律,也就
是企业财务活动的规律。
(二)企业财务战略的特点
企业财务战略是企业总体战略在财务管理方面的应用与延伸,不
仅体现了企业总体战略的全局、长期和导向性等“战略”,共性,而且
勾画出了企业财务战略的个性特征,即从属性、系统性、指导性、复
杂性。
(1)从属性。即企业财务战略要体现企业整体战略的要求,为其
筹集到适度的资金并有效合理投放,只有这样,企业整体战略方可实
现。若不接受企业战略的指导或只是简单地迎合战略要求都将导致战
略失败,而最终使企业受损。
(2)系统性。企业财务战略作为企业总体战略的一个子系统必然
与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此
,要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系,并试图使
财务战略也能支持其他子战略。
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(3)指导性。企业财务战略是对企业资金运筹的总体谋划,它规
定了资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题,成为财务
活动的行动指南。
(4)复杂性。企业财务战略的制定与实施较企业整体战略下的其
他子战略而言,复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性
,即资金一经投入使用后,其使用方向与规模在较短时期内很难予以
调整。因此,财务战略对资金配置稍有不慎,就将直接导致企业资金
周转不灵或陷入财务危机甚至导致企业破产。此外,企业筹资与投资
都直接借助于金融市场,而金融市场复杂至极,变幻无常,这也增加
了企业财务战略制定与实施的复杂性。
五、市场营销战略的概念、地位和实质
(一)市场营销战略的概念
市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下,为实现经营目标
,投入有效资源,使一定的产品或服务进入、占领目标市场,并扩大
其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。这一概念的要点是:
(1)实施市场营销战略的目的,是要把企业确定的目标市场转化
为企业实际所占领的市场;
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(2)进入、占领和扩大市场必须投入有效的资源,使之合理使用
;(3)用适当的产品或服务适时地打入适当的目标市场。
(二)市场营销战略的地位
市场营销战略是企业经营战略的一部分,是根据企业的总体战略
来制定的,也就是说,先有了企业的整体战略才有市场营销战略。市
场营销战略作为一种重要战略,其主旨是提高企业营销资源的利用效
率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战
略地位,使其与产品战略组合在一起,被称为企业的基本经营战略。
市场营销战略是企业经营管理过程中不可或缺的一部分,是实现
企业总体经营战略的关键性的职能战略之一,在职能战略体系中处于
核心地位,起决定性作用。市场营销战略的主旨是提高企业营销资源
的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。市场营销战略对于保证
企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业,
制定营销战略更显得非常迫切和必要。
(三)市场营销战略的实质
市场营销战略的任务就是要调节市场供求的水平、时间与性质。
因此,市场营销战略的实质是企业对市场的“供与求”进行调节和控制
所采取的谋略,即通过有意识地调节和控制本企业产品对市场的供给
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量,以及采取对策对付竞争对手,来调节顾客需求和满足市场的需求
。
六、总成本领先战略的风险
当企业所处的经营环境日益复杂多变而竞争日趋激烈时,单纯使
用总成本领先战略可能遇到以下几种风险:
(一)初期投资巨大
取得成本领先通常需要较大的初始投资,因为企业必须具备先进
的生产设备,才能高效率地进行生产,以保持较高的劳动生产率。在
进攻型定价和为提高市场占有率而进行的努力方面也需进行大量的预
先投资。可以说,没有初期的巨额投资和早期亏损的承受能力,企业
是难以达到实现规模经济的生产能力以及获得经验曲线的益处的。
(二)技术变革滞后
技术变革会带来生产过程工艺和技术的突破,使企业过去大量投
资和由此产生的高效率一下子丧失优势,并给竞争对手造成以更低成
本进入的机会。同时,由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备
,提高了退出和转换成本,因而往往对新技术的采用以及技术创新反
应迟钝甚至采取排斥态度。如 20 世纪的美国钢铁业因为在旧有的冶炼
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方式上投资巨大,对新的技术采取排斥或漠视的态度,所以被日本及
本国的新兴钢铁企业迅速赶超。
(三)忽视客户
总成本领先战略强调一种向内的企业文化,更多的是关注自身在
生产的各个环节上是否能够更加节约,而将过多的注意力集中在生产
成本上,可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化,忽视顾
客对产品差异的兴趣。
(四)易于被竞争者模仿
特别是当总成本领先的实现途径是以廉价的劳动力等资源的使用
为基础时更是如此。当前资本的流动日益便捷,曾经被某些企业所独
占的廉价资源正越来越多地被后来者争夺。例如我国企业一向依赖的
低劳动力成本,正在因为外国公司在华建厂而受到挑战。
(五)缺乏创新的激情
企业要实现总成本领先战略,就要在组织结构与企业文化上与之
相适应。当企业习惯于采用被认为是最经济的生产方法与流程时,其
代价往往是失去了探索新方法的激情。
(六)依赖价格战
总成本领先战略最依赖的规模生产隐含着一个前提,即市场足够
大,能够消化企业为达到规模经济所生产出的产品数量。而当今市场
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,生产能力过剩已经是一个普遍问题。当市场已饱和、产能严重过剩
的时候,如果很多企业还在不遗余力地扩大生产规模,不难想象,价
格战就会打响,其结果往往是造成了产品的同质化与恶性竞争,从而
损害整个行业的健康发展。
七、差异化战略的适用条件
(一)消费者对产品有不同的需求
一切差异化都需要一个根本前提,即消费者对于产品存在着不同
的需求,在消费者对产品的需求相同或相异程度很小的市场中是很难
实施差异化战略的。
(二)产品或服务差异化具有价值
企业进行差异化不能是一厢情愿的。企业投入大量成本所造成的
差异化,只有在消费者能够感受到并认为有价值的情况下才是有意义
的。而消费者感觉不到或不认可的差异化,将因企业的投入得不到回
报而为企业带来巨大的损失。
(三)差异化的市场规模能够支撑差异化的成本
差异化的目的是锁定特定市场,而如果被锁定的市场过于狭小或
消费能力不强,就很可能无法支撑企业形成这一差异所投入的成本。
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这时企业就应该考虑对现有的差异化产品进行改进以适应更大的市场
,或培育市场使其大到有利可图。
八、营销组合战略的类型
(一)产品开道战略
产品开道战略,就是以产品要素为主,其他要素相配合的营销组
合战略。在一般情况下,关键的因素是产品、产品子系统各要素的优
化组合,特别是品种和质量的优化组合。
在一般情况下,企业应从产品本身下功夫,以高品质、多品种或
新产品作为强大的后盾,辅之以其他手段,就能够打开市场,站稳脚
跟,赢得顾客,求得发展。
(二)价格引路战略
价格引路战略,就是以价格要素为主,其他要素相配合的营销组
合战略。在产品质量过硬、品种适销对路、与对手不相上下的条件下
,如何运用价格手段打通市场、扩大销路,就成为十分重要的战略问
题。尤其是在与众多对手相比,彼此的产品质量都好、品种也多、差
别较小的情况下,谁在价格手段上运用得好,技高一筹,谁就在市场
竞争中处于主动地位。
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价格引路,一般采取低价或降价对策,即优质低价、薄利多销的
战略。实行低价或降价,使顾客得到实惠,才能吸引他们购买本企业
产品。降价,降到什么水平,或低到什么程度,既要考虑到对顾客的
吸引力,也要考虑到不使企业因降价而损失太大。总的原则是因降价
而增加的销售收入、带来的销售利润应大于降价所造成的损失。降价
可视竞争激烈的情况而定,降一个等级或降两个等级,即优质中价或
优质低价。价格引路的另一个思路就是提价,实行优质优价的战略。
提价的前提必须是本企业的产品质量比对手高一个等级,或产品品种
比对手新颖,因而质优价高,否则就叫乱涨价,不会被顾客所接受。
实行优质优价、新品优价的营销战略,其市场范围有限,一般适用于
高收入的居民层,或生产技术需要升级换代的用户。
(三)渠道开通战略
渠道开通战略,就是以营销渠道为主,其他要素为辅的营销组合
战略。一些企业,特别是那些后起之秀的企业,产品优质、品种新颖
、价格合理,就是营销渠道不畅。这是因为完全依靠企业自销,又受
人力、物力和财力的限制。因此,必须研究打通渠道的对策。
实施渠道开通战略的思路是多方面的。
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一是实施打通主渠道的战略。主渠道包括庞大的流通网络、销售
网点、营销队伍。打通主渠道战略就是通过大些的商业、物流、外贸
等流通企业及其所属网络,打开国内外市场。
二是实施打通辅渠道的战略,即通过众多的流通环节,如各类销
售网点,进入各地市场。
三是实施打通进入发达地区市场的渠道战略。例如,一些企业瞄
准上海市场,千方百计打通进入上海市场的渠道。因为只要有能力进
入上海市场,站稳脚跟,就等于打通了全国市场的渠道。这是因为上
海对全国的辐射能力很强,全国各地到上海购买商品的数量很大,通
过上海进入内地市场的商品数量很可观。
四是实施打通进入发展中国家或地区市场的渠道战略。发展中国
家或地区,市场有待开发,竞争不太激烈,谁捷足先登,谁就处于主
动地位。当然,以渠道要素为主,也要辅之以其他要素的紧密配合,
同时要保证产品质量过硬,并配合相应的广告促销。如果没有这些要
素的配合,渠道不易打通,即使打通了也站不稳脚跟。
(四)促销开路战略
促销开路战略,是指以促销要素为主,其他要素相配合的营销组
合战略。促销要素运用得好,加上其他要素的配合,同样是关系企业
产品销售的重大战略之一,必须十分重视。
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促销手段很多,因而实施这一战略的思路也很多:
一是实施广告促销战略,利用广告的功能为企业产品开道。
二是实施人员推销战略,企业组建营销队伍,派出专业推销人员
到市场上、到用户那里推销。
三是实施公关促销战略,通过建立企业与社会各方面良好的公共
关系,为企业营造良好的市场营销环境,为企业生存发展创造良好的
外部条件。
四是实施营业推广战略,努力参加各种展销会、博览会、交易会
,展示本企业产品,使公众了解本企业及其产品并达到促销目的。
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第九章 财务管理方案
一、企业财务管理体制的设计原则
一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制,如何在不同的
发展阶段更新财务管理模式,在企业管理中占据重要地位。从企业的
角度出发,其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则。
(一)与现代企业制度的要求相适应的原则
现代企业制度是一种产权制度,它是以产权为依托,对各种经济
主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的
制度安排,它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特
征。
企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业
作为各所属单位的股东,根据产权关系享有作为终极股东的基本权利
,特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权
等,但是,企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司,其经
营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏
负责。
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企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在,
这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方,在
处理母子公司关系时,法律明确要求保护子公司权益,其制度安排大
致如下:①确定与规定董事的诚信义务与法律责任,实现对子公司的
保护;①保护子公司不受母公司不利指示的损害,从而保护子公司权
益;①规定子公司有权向母公司起诉,从而保护自身利益与权利。
按照现代企业制度的要求,企业财务管理体制必须以产权管理为
核心,以财务管理为主线,以财务制度为依据,体现现代企业制度特
别是现代企业产权制度管理的思想。
(二)明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权
三者分立原则
现代企业要做到管理科学,必须首先要求从决策与管理程序上做
到科学、民主,因此,决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不
可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性,强化
决策执行的刚性和可考核性,强化监督的独立性和公正性,从而形成
良性循环。
(三)明确财务综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理,因此,企业
财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理,当然也不是
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各所属单位财务部门的财务管理,它是一种战略管理。这种管理要求
:①从企业整体角度对企业的财务战略进行定位;①对企业的财务管理
行为进行统一规范,做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全
执行;①以制度管理代替个人的行为管理,从而保证企业管理的连续
性;①以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践(股东大会
、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体
系)。
(四)与企业组织体制相对应的原则
企业组织体制大体上有 U 型组织、H 型组织和 M 型组织三种形式
。U 型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业,实行管理层级的集
中控制。H 型组织实质上是企业集团的组织形式,子公司具有法人资
格,分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环
境中不能显示其长期效益和整体活力,因此在 20 世纪 70 年代后它在
大型企业的主导地位逐渐被 M 型结构所代替。M 型结构由三个相互关
联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部,它是
企业的最高决策层。它既不同于 U 型结构那样直接从事各所属单位的
日常管理,又不同于 H 型结构那样基本上是一个空壳。沱的主要职能
是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成
的。其中计划部是公司战略研究和执行部门,它应向企业总部提供经
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营战略的选择和相应配套政策的方案,指导各所属单位根据企业的整
体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M 型结构的财务是中央控
制的,负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围
绕企业的主导或核心业务,互相依存又相互独立的各所属单位,每个
所属单位又是一个 U 型结构。可见,M 型结构集权程度较高,突出整
体优化,具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是
目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M 型的具体形式有事业部
制、矩阵制、多维结构等。
M 型组织中,在业务经营管理下放权限的同时,更加强化财务部
门的职能作用。事实上,西方多数控股型公司,在总部不对其子公司
的经营过分干预的情况下,其财务部门的职能更为重要,它起到指挥
资本运营的作用。有资料表明,英国的控股型公司,财务部门的人数
占到管理总部人员的 60% ~70% ;而且主管财务的副总裁在公司中起
着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”,行使对外处理财务
事务的职能;另一方面,又是各子公司的财务主管,各子公司的财务
主管是“外交部长”的派出人员,充当“外交部长”的当地代言人角色。
二、企业财务管理目标
企业财务管理目标有如下几种类型。
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(一)利润最大化
利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。
以利润最大化作为财务管理目标,其主要原因有三:一是人类从
事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品,在市场经济条件
下,剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量;二是在自由竞争的
资本市场中,资本的使用权最终属于获利最多的企业;三是只有每个
企业都最大限度地创造利润,整个社会的财富才可能实现最大化,从
而带来社会的进步和发展。
利润最大化目标的主要优点是:企业追求利润最大化,就必须讲
求经济核算,加强管理,改进技术,提高劳动生产率,降低产品成本
。这些措施都有利于企业资源的合理配置有利于企业整体经济效益的
提高。
但是,以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷:
(1)没有考虑利润实现时间和资金时间价值。比如,今年 10 万
元的利润和 10 年以后同等数量的利润其实际价值是不一样的,10 年间
还会有时间价值的增加;而且这一数值会随着贴现率的不同而有所不
同。
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(2)没有考虑风险问题。不同行业具有不同的风险,同等利润值
在不同行业中的意义也不相同,比如;风险比较高的高科技企业和风
险相对较小的制造业企业无法简单比较。
(3)没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。
(4)可能导致企业短期财务决策倾向,影响企业长远发展。由于
利润指标通常按年计算,因此,企业决策也往往会服务于年度指标的
完成或实现。
(二)股东财富最大化
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标
。在上市公司,股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两
方面决定的。在股票数量一定时,股票价格达到最高,股东财富也就
达到最大。
与利润最大化相比,股东财富最大化的主要优点是:
(1)考虑了风险因素,因为通常股价会对风险做出较敏感的反应
。
(2)在一定程度上能避免企业短期行为,因为不仅目前的利润会
影响股票价格,未来的利润同样会对股价产生重要影响。
(3)对上市公司而言,股东财富最大化目标比较容易量化,便于
考核和奖惩。
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以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点:
(1)通常只适用于上市公司,非上市公司难于应用,因为非上市
公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
(2)股价受众多因素影响,特别是企业外部的因素,有些还可能
是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况;如有的上
市公司处于破产的边缘,但由于可能存在某些机会,其股票市价可能
还在走高。
(3)它强调的更多的是股东利益,而对其他相关者的利益重视不
够。
(三)企业价值最大化
企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化
为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值,或者是企
业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念,包
含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量
的预测包含了不确定性和风险因素,而现金流量的现值是以资金的时
间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。
企业价值最大化要求企业通过采用最优的财务政策,充分考虑资
金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础
上使企业总价值达到最大。
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以企业价值最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)考虑了取得报酬的时间,并用时间价值的原理进行了计量。
(2)考虑了风险与报酬的关系。
(3)将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位,能克
服企业在追求利润上的短期行为,因为不仅目前利润会影响企业的价
值,预期未来的利润对企业价值增加也会产生重大影响。
(4)用价值代替价格,克服了过多受外界市场因素的干扰,有效
地规避了企业的短期行为。
但是,以企业价值最大化作为财务管理目标也存在以下问题:
(1)企业的价值过于理论化,不易操作。尽管对于上市公司,股
票价格的变动在一定程度上揭示了企业价值的变化,但是,股价是多
种因素共同作用的结果,特别是在资本市场效率低下的情况下,股票
价格很难反映企业的价值。
(2)对于非上市公司,只有对企业进行专门的评估才能确定其价
值,而在评估企业的资产时,由于受评估标准和评估方式的影响,很
难做到客观和准确。
近年来,随着上市公司数量的增加,上市公司在国民经济中地位
、作用的增强,企业价值最大化目标逐渐得到了广泛认可。
(四)相关者利益最大化
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在现代企业是多边契约关系的总和的前提下,要确立科学的财务
管理目标,首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市
场经济中,企业的理财主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者
,在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬,但是债权人、员
工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。比如:
(1)随着举债经营的企业越来越多,举债比例和规模也不断扩大
,使得债权人的风险大大增加。
(2)在社会分工细化的今天,由于简单劳动越来越少,复杂劳动
越来越多,使得职工的再就业风险不断增加。
(3)在现代企业制度下,企业经理人受所有者委托,作为代理人
管理和经营企业,在激烈的市场竞争和复杂多变的形势下,代理人所
承担的责任越来越大,风险也随之加大。
(4)随着市场竞争和经济全球化的影响,企业与客户以及企业与
供应商之间不再是简单的买卖关系,更多的情况下是长期的伙伴关系
,处于一条供应链上,并共同参与同其他供应链的竞争,因而也与企
业共同承担一部分风险。
(5)政府不管是作为出资人,还是作为监管机构,都与企业各方
的利益密切相关。
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综上所述,企业的利益相关者不仅包括股东,还包括债权人、企
业经营者、客户、供应商、员工、政府等因此,在确定企业财务管理
目标时,不能忽视这些相关利益群体的利益。
相关者利益最大化目标的具体内容包括如下几个方面:
(1)强调风险与报酬的均衡,将风险限制在企业可以承受的范围
内。
(2)强调股东的首要地位,并强调企业与股东之间的协调关系。
(3)强调对代理人即企业经营者的监督和控制,建立有效的激励
机制以便企业战略目标的顺利实施。
(4)关心本企业普通职工的利益,创造优美和谐的工作环境和提
供合理恰当的福利待遇,培养职工长期努力为企业工作。
(5)不断加强与债权人的关系,培养可靠的资金供应者。
(6)关心客户的长期利益,以便保持销售收入的长期稳定增长。
(7)加强与供应商的协作,共同面对市场竞争,并注重企业形象
的宣传,遵守承诺,讲究信誉。
(8)保持与政府部门的良好关系。
以相关者利益最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)有利于企业长期稳定发展。这一目标注重企业在发展过程中
考虑并满足各利益相关者的利益关系。在追求长期稳定发展的过程中
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,站在企业的角度上进行投资研究,避免了站在股东的角度进行投资
可能导致的一系列问题。
(2)体现了合作共赢的价值理念,有利于实现企业经济效益和社
会效益的统一。由于兼顾了企业、股东、政府、客户等的利益,企业
就不仅仅是一个单纯牟利的组织,还承担了一定的社会责任,企业在
寻求其自身的发展和利益最大化过程中,由于客户及其他利益相关者
的利益,就会依法经营,依法管理,正确处理各种财务关系,自觉维
护和确实保障国家、集体和社会公众的合法权益。
(3)这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系,较好地兼
顾了各利益主体的利益。这一目标可使企业各利益主体相互作用、相
互协调,并在使企业利益、股东利益达到最大化的同时,也使其他利
益相关者利益达到最大化。也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大化
的同时,保证每个利益主体所得的“蛋糕”更多。
(4)体现了前瞻性和现实性的统一。比如,企业作为利益相关者
之一,有其一套评价指标,如未来企业报酬贴现值;股东的评价指标
可以使用股票市价;债权人可以寻求风险最小、利息最大;工人可以
确保工资福利;政府可考虑社会效益等。不同的利益相关者有各自的
指标,只要合理合法、互利互惠、相互协调,就可以实现所有相关者
利益最大化。
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三、筹资管理的原则
企业筹资管理的基本要求,是在严格遵守国家法律法规的基础上
,分析影响筹资的各种因素,权衡资金的性质、数量、成本和风险,
合理选择筹资方式,提高筹集效果。
(一)遵循国家法律法规,合法筹措资金
不论是直接筹资还是间接筹资,企业最终都通过筹资行为向社会
获取资金,企业的筹资活动不仅为自身的生产经营提供资金来源,而
且也会影响投资者的经济利益,影响社会经济秩序。企业的筹资行为
和筹资活动必须遵循国家的相关法律法规,依法履行法律法规和投资
合同约定的责任,合法合规筹资,依法信息披露,维护各方的合法权
益。
(二)分析生产经营情况,正确预测资金需要量
企业筹集资金,首先要合理预测资金的需要量。筹资规模与资金
需要量应当匹配一致,既避免因筹资不足,影响生产经营的正常进行
,又要防止筹资过多,造成资金闲置。
(三)合理安排筹资时间,适时取得资金
企业筹集资金,还需要合理预测确定资金需要的时间。要根据资
金需求的具体情况,合理安排资金的筹集时间,适时获取所需资金。
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使筹资与用资在时间上相衔接,既避免过早筹集资金形成的资金投放
前闲置,又防止取得资金的时间滞后,错过资金投放的最佳时间。
(四)了解各种筹资渠道,选择资金来源
企业所筹集的资金都要付出资本成本的代价,不同的筹资渠道和
筹资方式所取得的资金,其资本成本各有差异。企业应当在考虑筹资
难易程度的基础上,针对同来源资金的成本进行分析,尽可能选择经
济、可行的筹资渠道与方式,力求降低筹资成本。
(五)研究各种筹资方式,优化资本结构
企业筹资要综合考虑股权资金与债务资金的关系、长期资金与短
期资金的关系、内部筹资与外部筹资的关系,合理安排资本结构,保
持适当偿债能力,防范企业财务危机,提高筹资效益。
四、资本成本
资本成本是衡量资本结构优化程度的标准,也是对投资获得经济
效益的最低要求。企业筹得的资本付诸使用以后,只有投资报酬率高
于资本成本;才能表明所筹集的资本取得了较好的经济效益。
(一)资本成本的含义
资本成本是指企业为筹集和使用资本而付出的代价,包括筹资费
用和占用费用。资本成本是资本所有权与资本使用权分离的结果。对
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出资者而言,由于让渡了资本使用权,必须要求有一定的补偿,资本
成本表现为让渡资本使用权所带来的投资报酬。对筹资者而言,由于
取得了资本使用权,必须支付一定代价,资本成本表现为取得资本使
用权所付出的代价。
1.筹资费
筹资费,是指企业在资本筹措过程中为获得资本而付出的代价,
如向银行支付的借款手续费,因发行股票、公司债券而支付的发行费
等。筹资费用通常在资本筹集时一次性发生,在资本使用过程中不再
发生,因此,视为筹资数额的一项扣除。
2.占用费
占用费,是指企业在资本使用过程中