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企业中高层领导培训教材
企业战略管理
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内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
3）核心竞争力概述
20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。
核心竞争能力的定义
01
核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
3）核心竞争力概述→→ 【案例：腾讯的核心竞争力】
01
即时通讯体系。
02
帐号体系。腾讯的帐号体系及等级体系相当完善。
03
金融体系。虚拟流通货币Q币、支付系统财付通。
04
数字化内容的增值服务。互联网增值业务，占据其公司总收入的80%。
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
3）核心竞争力概述
核心竞争能力的评估
02
一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
市场层面
技术层面
管理层面
市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等
技术研发、应用、整合、延展等
战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
3）核心竞争力概述
核心竞争能力的评估
02
企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。
因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。
例如，在上世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
3）核心竞争力概述
核心竞争能力的培育
03
建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：
集中法
借用法
收购法
融合法
通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。
通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。
通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。
将若干相关生产技术、各功能领域技术（研发、生产、营销和服务等）、自有的和借用或收购的技术等加以有效整合。
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
3）核心竞争力概述
核心竞争能力的保持
04
核心竞争能力丧失的原因
a.核心竞争能力携带者的流失。
b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。
c.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。
d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。
保护核心竞争能力的措施
a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。
b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。
c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。
d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。
e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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内外环境结合分析：SWOT分析
来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。一般而言，一个组织应该选择如下战略：1）利用组织优势和外部机会；2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。
【SWOT分析的步骤】
第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；
第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；
第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。
S
Strength
W
Weaknesses
O
Opportunities
T
Threats
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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内外环境结合分析：SWOT分析
附表：SWOT业务策略矩阵
优势（S） 劣势（W）
机会（O） SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态） WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）
威胁（T） ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战） WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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业务投资组合分析
根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。
除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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业务投资组合分析→→波士顿矩阵（BCG, Boston Consulting Group）
类型：问题业务；
收入：低、不稳定；
现金流：负
战略：仔细分析；
高
高
低
低
业务增长率
市场占有率/市场份额
类型：瘦狗（潜在业务）；
收入：低；
现金流：中等或负；
战略：分析决定是否放弃；
类型：明星业务；
收入：高、稳定；
现金流：中等
战略：增加投资促增长；
类型：现金牛产品；
收入：高、稳定；
现金流：高、稳定
战略：尽量维持；
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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业务投资组合分析→→GE（美国通用电气公司）矩阵
大
强
弱
小
行业吸引力
企业实力
③区别对待
②择优重点发展
①投资发展
②择优重点发展
③区别对待
④利用，退出
⑤退出
④利用，退出
③区别对待
第三章
战略管
理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
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战略制定前应思考两个问题：1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？
企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。
企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
企业愿景
企业愿景举例：
迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；
索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；
联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；
戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。
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第三章
战略管
理过程
第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）
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企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。
企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。
企业使命
企业使命举例：
迪斯尼公司——使人们过得快活；
索尼——体验发展技术，造福大众的快乐；
沃尔玛——天天低价；
阿里巴巴——让天下没有难做的生意；
IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。
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第三章
战略管
理过程
第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）
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战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：①市场；②技术改进和发展；③提高生产力；④物资和金融资源；⑤利润；⑥人力资源；⑦职工积极性发挥；⑧社会责任。
战略目标
战略目标举例：
通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９8年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。
3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。
波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。
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第三章
战略管
理过程
第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）
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战略选择
具体战略举例：
公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。
事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。
职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。
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战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。
我们从公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例如右：
企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。
第三章
战略管
理过程
第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）
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战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。
企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。
调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。
② 调动资源
③ 管理变革
① 组织调整
战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。
第三章
战略管
理过程
第三节 战略实施
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战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。
【战略执行的陷阱】据《财富》杂志一篇文章分析，好的企业战略有70%没有获得成功，失败的主要原因是“公司战略执行不到位”。战略执行的陷阱有：
中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即看到新战略执行的效果，企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出来的，需要时间。
回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去。
公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。使战略执行十分困难。
有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。
企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节，使战略执行困难。
阶段性目标不具体，没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。
急于求成不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层管理人员难以适应。
激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。
第三章
战略管
理过程
第三节 战略实施
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战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。
员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。
第三章
战略管
理过程
第四节 战略评价和控制
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【例：平衡计分卡的要素】
战略目标
财务维度
参考权重 22%
客户维度
参考权重 22%
内部流程维度
参考权重 34%
学习与发展
参考权重 22%
￭ 投资回报率
￭ 资产回报率
￭ 资本报酬率
￭ 增收
￭ 节支
￭ 创利能力
￭ 现金流
￭ 项目盈利性
￭ 市场占有率
￭ 客户保有率
￭ 客户满意度
￭ 价格指数
￭ 顾客排名调查
￭ 客户创利能力
￭ 生产率
￭ 质量提高能力
￭ 流程改善能力
￭ 市场响应速度
￭ 供应链存货周转率
￭ 安全事件指数
￭ 员工满意度
￭ 技术创新能力
￭ 雇员建议数
￭ 雇员人均收益
￭ 员工年培训天数
￭ 新产品收入所占比例
第三章
战略管
理过程
第四节 战略评价和控制
第 ‹#› 页
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