EVA驱动因素分析实操培训.ppt

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EVA价值管理体系建设实践交流 北京中能兴业投资咨询有限公司 目 录 第一部分 上海电力EVA价值管理体系建设实践 第二部分 EVA价值驱动因素分解实践 第三部分 驱动因素的模型化管理 2 上海电力EVA价值管理体系建设实践 第一部分 EVA价值管理体系建设基本内容 EVA现状分析  EVA指标的基本测算  财务层面EVA指标分析  EVA指标合理性检验  经营层面EVA指标分析  EVA影响因素及逻辑  结果的原因和原因的原因 驱动因素分解 驱动因素分析  哪些是非人为因素  哪些是人为努力方向  哪些是核心驱动要素 EVA评价体系  基于持续性指标的改善  哪些人负责哪些指标  指标、人、目标的结合 EVA业绩考核  确定EVA业绩考核指标  确定EVA业绩考核目标  确定EVA激励制度 价值提升策略  资源配置和业务组合  流程再造  公司治理制度建设  战略规划管理  预算管理监控体系  对标分析 1 2 34 5 6 4 中电投 EVA实践 自上而下的EVA指标考核与自下而上的价值管理体系建设 中电投集团EVA实践 体系全面完整 价值取向一致 形成长效机制 指标有效改进 文化深入人心 5 中电投集团EVA实践 EVA 1 2 3 4 合理确定EVA考核指标，建立以 EVA为基础的管理层绩效考核制度 在生产经营环节引 入以EVA为基础的评价 考核体系，建立全员 EVA制度及文化 在价值管理思维下对企业现 有核心管理流程的梳理和优化 深入价值诊断与驱 动因素分析，建立价值 分析模式，确定价值改 善路径 6 上海电力EVA价值管理体系建设总体思路  点面结合、点面并行、点深面广、由点到面  点：先行单位  肩负价值管理体系建设深入化、系统化和样本化的任务  以全员为目标对价值驱动因素进行深入分解  划分最小价值创造单元，并对各单元EVA贡献进行定量分析  形成包括指标、方法、标准、机构在内的EVA业绩评价体系  探讨合理EVA业绩考核体系，形成全员参与的EVA绩效改善文化  面：公司本部及所有下属单位 7 外高桥EVA价值管理体系建设  第一阶段：两条主线分别进行  以EVA为核心，进行驱动因素分解  以EVA为核心，进行评价指标梳理  第二阶段：系统整合  考核指标是否涵盖EVA核心驱动因素  现有考核指标体系是否存在重复及逻辑扭曲  第三阶段：全面建立EVA业绩评价体系 8 上海电力EVA价值管理实践总结  “由点及面”的思路无论对于驱动因素分解还是价值体系建设都是合理的  最小价值创造单元的划分是有现实边界的  EVA驱动因素与考核指标并不能完全等同  数据积累是管理改善的必要前提  财务模型是EVA价值管理的核心工具  EVA价值管理体系建设与企业当前管理体系及管理改善并不抵触 9 由点及面  “由点及面”方式具体步骤  选择管理基础好的成员企业作为样本  集中力量对该样本进行价值诊断及方案设计  对样本模型在其余企业的适用性进行逐一调研  形成既有统一性又有个性化的整体解决方案  上海电力样本企业  外高桥发电公司  工程公司 10 最小价值创造单元划分边界  最小价值创造单元并不能无限划分  最小价值创造单元的划分依据是资产和收益的相对独立性  最小价值创造单元划分并不应以法人单位为主体  分公司  业务板块  其他具有独立分析意义的部分  在实践中要以可行性和重要性为基准 11 价值创造单元和业绩考核单元  价值创造单元将以EVA指标为基本考核要  业绩考核单元将以具体的价值驱动因素为基本考核要求  价值创造单元更侧重于分析、业绩考核单元更侧重于管理  EVA专员与问卷调查  调查问卷核心内容包括：本岗位现有考核指标、考核目的、主要费用、本岗位 对下一级管理岗位的考核指标设置及设置原因等  通过问卷志愿者的填报对问卷格式及内容进行修正后再全面展开  由总经理主持问卷调查启动会，对所有EVA专员进行现场问卷发放和填报说明 12 数据积累是管理改善的必要前提  数据不能解决所有问题，但却是解决所有问题的基础  麦肯锡研究结果——直觉不靠谱，领导太自信  数据缺乏有效积累的三大表现  根本没有对生产经营中重要数据的有效跟踪  数据散乱在企业各个部门之中，缺乏有机联系  数据逻辑相互矛盾，丧失了分析价值  数据缺乏下的EVA价值管理体系建设  通过价值定性分析，确定核心驱动要素  着手对核心驱动要素进行系统跟踪，并逐渐建立数量化分析机制 13 财务模型是EVA价值管理的核心工具  财务模型的特点  “因素+逻辑”  是对分析逻辑的系统展现  系统性、数量性  可以扩展为财务分析、价值管理、预算管理的高效工具  重要分歧：搭模型还是列指标？  模型是对指标的全面验证  简单的指标罗列无法解决两个核心问题：合理性、重要性  简单的指标罗列缺乏管理的内涵和确切的目标 14 EVA价值管理体系建设与企业当前管理改善  EVA价值管理体系建设并不是对原有管理体系的颠覆  价值管理体系是对整个企业体系按照价值最大化的思维进行的重新梳理  EVA价值管理体系是对企业原有所有体系的优化  企业原有体系都应该是价值管理体系的一部分  只有以企业当前的管理实践为基础，才可能实现具有现实意义的价值管理  EVA价值管理思维可以为现有的管理改善提供清晰思路 15 EVA价值驱动因素分解实践 第二部分 价值驱动因素分解内涵  核心功能  首先要明白哪些绩效变数在驱动公司价值  你不可能直接作用于价值，你必须作用于你能够影响的事物  驱动因素分解就是对影响企业绩效的各类因素的钻取  EVA是财务绩效最终的结果，各种财务比率是EVA绩效的原因  各种经营指标是财务绩效的原因，但又是下一层经营指标的结果  驱动因素的最底层应该是行为可以直接作用的因素  价值驱动因素必须和决策变数密切结合 17 解决问题的前提是发现问题  价值管理的前提是客观细致的价值诊断  价值认知 价值诊断 价值改善  以财务模型为基础的数量分析是价值管理中发现问题的核心手段  驱动因素分解的一般步骤  归集企业所有部门中以价值创造单元为单位的数据资料  对各类指标间的逻辑关系进行系统整理  依据历史数据对上述逻辑关系进行检验 18 驱动因素分解的两个层面  财务指标层面  以EVA指标为出发点，在财务层面对其进行因素分解  可以理解为价值创造思维对传统财务分析方法的梳理  是财务部门现实工作的必要组成部分，也是生产经营层面驱动因素的分解基础  生产经营指标层面  从财务数据层面向生产经营层面的原因进行分解  是对企业精细化管理水平的全面检验  是对企业完整价值影响逻辑的数量化再现 19 EVA基本驱动逻辑  EVA基本计算公式：  EVA驱动因素分解的两个方向  损益影响因素、资本投入的影响因素 ＝EVA NOPAT - IC × 资本成本率  价值绩效指标  一般情况下，EVA 大于0为价值创造， EVA小于0为价值毁损  特殊情况除外  收益指标  剔除财务杠杆作 用后的税后收益  可以理解为无债 务下，即全部投资均 为股东出资下的净利 润  规模指标  全部投资额  为管理层所实际 运用的资金总和  风险指标  全部资本所要求 的最低回报水平  可以理解为投资 人所面对的机会成本 20 从来源层面分解投资资本  IC是指所有投资者所投入的用于企业运营的资金总和  可以从两个方面去理解IC 投资资本运用 营运资本 固定资产等 投资资本来源 付息债务 所有者权益 ＝ ＋ 21 从报表到EVA指标——投资资本（IC）  营运资本代表了公司在流动资本上的投入 流动资产 ＝营运流动资产 －其中的付息债务 ＝营运流动负债 流动负债 营运 资本 22 从报表到EVA指标——息前税后利润（NOPAT）  NOPAT是与IC对应的概念，是指所有投资者投入资金通过经 营所获得的净收益  也可以理解为公司在没有向债权投资人支付利息前所获得的 税后利润  NOPAT有两种调整方法  从所有投资者获得的税前利润中减去所应该承担的赋税  从净利润中加回要向债权投资人支付的利息  投资资本回报率(ROIC)＝NOPAT/IC 净利润 财务费用减税 NOPAT 算法二： EBIT EBIT之赋税 NOPAT 算法一： 23 财务层面EVA指标分解框架 EVA IC NOPAT 固定资产 营运资本 现金 其他营运资本 存货 应收账款 EBIT 实际税率 营业成本 营业收入 应付项目 24 EVA驱动因素分解的方向  驱动因素分解并不是简单的指标分拆  各个指标并不是孤立存在，指标间的影响关系是指标体系的灵魂  资产和收益的关系  财务指标和经营指标的关系  驱动因素分解的最终目标——管理改善  是否有助于确定改善的切入点  为什么对固定资产不再按标的分解，而是按照原有和新建分解  是否有助于责任的落实  是否方便于合理的数据积累 25 外高桥EVA驱动因素分解实践  核心目标  对电厂绩效影响因素进行数量化、系统化整理，确定具有数据支撑可能的最终端 价值驱动因素，及各级驱动因素间的影响逻辑  用2007-2009年历史财务数据对上述逻辑进行全面验证  依据2009年历史数据对所有驱动因素进行EVA价值敏感性分析  主要工作方法  以财务数据为起点，以企业现有管理架构为基础，从财务绩效向经济指标延伸  通过与生产经营部门的访谈，了解各类经济技术指标间的相互关系  从各个生产经营部门索要相关数据资料，对指标关系及其影响进行验证  与重要生产经营部门共同探讨模型逻辑及测试结果的合理性并进行针对性修正 26 外高桥EVA驱动因素分解具体成果  对EVA影响因素进行全面整理和数量化分析  原位于各个部门中的指标和数据已经成为一个完整和统一的系统  能够全面反映企业各类经营活动的系统影响  全面覆盖电厂日常经济活动分析的所有指标  包含各类价值驱动指标378个，其中一级指标29个，二级指标62个，三级指标 119个，四级指标96个，五级指标53个，六级指标19个。  对掺烧、汽机改造、储备煤场专题进行专项分析，探索重大资本支出项目 EVA分析的具体方式  所有指标均进行EVA影响的敏感性分析 27 外高桥驱动因素分解中遇到的重要课题及解决办法  评价指标边界的确定  这是EVA评价指标体系建立的首要问题  现有评价指标中有部分属于日常管理指标，与EVA价值创造无明确的影响关系  仅覆盖对EVA有明确影响关系的评价指标，不包含上述类型  指标间的非数量化关系  并非所有的指标间都能建立明确的数量化影响关系  例如：“四块入仓”与“设备运行小时”、“卸船速度”与“延迟服务费”等  上述指标被定义为“定性指标”，为本项目覆盖评价指标的一个组成部分  本项目对“定量指标”进行数量化分析，对“定性指标” 确定其上下级影响逻 辑 28 外高桥驱动因素分解中遇到的重要课题及解决办法  EVA指标与全员覆盖  理论上讲，所有员工都对企业EVA价值创造做出贡献并负有责任  实践中，部分岗位以及特定岗位的部分评价指标对EVA结果的具体影响很难量化  存量固定资产的处理方式  固定资产对企业EVA影响巨大，但作为沉没成本，存量部分已不具备改善空间  由于收益不能分割，因此将该资产进行分解并落实到各部门的做法意义甚微  本项目中不将存量固定资产作为驱动因素处理 29 外高桥驱动因素分解中遇到的重要课题及解决办法  驱动因素对EVA的独立影响与综合影响  在测算个驱动因素对EVA的影响时有两种方式  方式一：假定其他驱动因素不变，测算某一具体因素的EVA影响，在这种方式下，所 有驱动因素都会被公平对待，但测算结果的合计与EVA变化的合计会出现偏差  方式二：按一定顺序变化驱动因素，在测算第二个驱动因素影响时，以第一个驱动因 素的变化后结果为基础，在这种方式下，顺序靠后的驱动因素的EVA影响结果会被放 大，但测算结果与EVA变化合计吻合  按照指标的经济内涵关系和管理改善目标设定顺序  装机容量——售电单价——负荷率——厂用电率——发电煤耗 30 价值创造单元一般类型 EVA 经营EVA 投资EVA 其他 股权投资 投资收益 股票投资 公允价值变动 营业外收支  总体原则：投入和收益在范围和区间上的匹配 31 上海电力价值创造单元划分  经营性资产单元  长期股权投资单元  2009年公司长期股权投资超过54亿元，联营合营企业投资收益达到亿元  可供出售金融资产单元  2009年该项资产的余额为20亿元，占当期投资资本的%  关停电厂单元  具有相对独立性，符合价值创造单元划分条件，但由于不具备经营持续性，对 其进行深入驱动因素分解并没有现实管理意义  公司本部单元 32 上海电力各价值创造单元历史价值创造 价值创造单元 2007 2008 2009 权益法下长期股权投资 192,056,744 -466,694,237 252,560,287 公司本部 47,810,121 13,257,131 7,511,811 经营性资产 349,113,953 -1,183,407,304 -151,961,647 关停电厂 -298,258,120 -967,774,322 -254,555,759 可供出售金融资产 -254,907,268 -254,907,268 -254,907,268 33 上海电力2009年EVA影响最大的前10大因素 驱动因素 2009 售电单价 584,764,379 购入煤标煤价 488,692,274 发电标煤耗 148,626,433 供热标煤耗 66,231,261 材料费 37,353,968 驱动因素 2009 货币资金 -31,110,142 供热单价 -62,683,519 修理费 -134,103,014 负荷率 -175,055,258 运行时数 -396,681,563 34 EVA驱动因素分解与企业原有经营指标的关系  企业原有经营指标基本上都是收入与成本的重要影响因素，当然也是EVA指 标的核心驱动因素  EVA驱动因素分解往往是从上述经营指标入手  EVA驱动因素分解工作是对财务指标及上述经营指标间逻辑关系的系统化和 数量化的梳理  按照价值导向和系统化思维对上述指标进行完善  原有指标往往重损益轻资产  原有指标间可能存在重复  重要价值影响因素未能有对应指标落实 35 收入驱动因素分解 收入 售电单价 期货电价 售电收入 售电量 -厂用电 量 发电量 ×利用时数 装机容量 -非计划停 运时数 -计划检修 时数 -备用时数 日历时数 ×负荷率 运行时数 ×发电量 厂用电率 -强迫停运罚款 电力市场奖罚期货指标 -扣减计划上网 +结算补偿 36 成本驱动因素分解 成本 职工薪酬 折旧 固定费用 变动费用 材料费 修理费 燃料费用 ÷（1-电 子称亏率） 入厂煤标 煤量 ×入炉煤标煤 量 入厂入炉煤 热值差 ×购入煤 标煤价 购入煤标 煤量 ×油价 油量 +延迟费 +入厂入 炉热损 入炉煤标 煤量 ×发电标煤耗 总发电量 ×供热标煤耗 售热量 单位延迟 费 ×入炉标 煤量 水费 其他费用 37 客观环境性影响因素  在驱动因素中对客观环境 性影响因素予以单独标 示，并测算其影响，为 基于指标的EVA业绩考核 奠定基础  2009年外高桥测算结果 项目 单位 变化值 EVA影响 售电单价 元/千千瓦时 38 258,291,482 购入煤标煤价 元/吨 -101 240,553,941 折旧 元 -149,864,671 149,864,671 其他费用-转出费用 元 -12,098,586 12,098,586 处置固定资产损失 元 -6,045,399 6,045,399 售热单价 元/百万千焦 6 6,017,802 油折标煤价 元/吨 -753 1,390,885 收费标准-氮氧化物 元/吨 148 -1,107,736 平均水价 元/吨 1 -1,201,220 日历时数 小时 -96 -2,634,712 计划检修时数 小时 135 -3,717,963 政府补助 元 -7,533,433 -7,533,433 所得税费用 元 12,643,834 -12,643,834 备用时数 小时 861 -23,639,677 处置固定资产利得 元 -33,921,026 -33,921,026 结算补偿 元 -53,880,000 -53,880,000 负荷率 % -7% -81,762,993 非经营性EVA变化 451,982,866 经营性EVA变化 12,290,868 38 外高桥发电煤耗EVA影响细分 项目 单位 2008 2009 EVA影响 元 1,515,611 24,251,034 变化 克/千瓦时 项目 单位 2008 2009 EVA影响 元 -3,279,592 1,807,024 变化 克/千瓦时 项目 单位 2008 2009 EVA影响 元 -1,763,981 26,058,059 变化 克/千瓦时  发电标煤耗——合计  发电标煤耗——燃煤  发电标煤耗——燃油 39 EVA指标的部门落实 编号 岗位 考核指标 级别 上级指标 一级 二级 65 主任 吨煤耗电率 5 燃料成本 供电煤耗 109 主任 入厂入炉煤热值差 3 燃料成本 发电标煤单价 139 主任 部门材料费-燃料部 4 材料费 固定部分材料费 145 主管专工 材料费-燃料部 4 修理费 等级检修费 148 主管专工 备品备件费用-燃料部 4 修理费 等级检修费 183 主管专工 工日单价-燃料部 5 修理费 生产建筑设施检修费 99 运行专工 入厂煤电子秤亏率-运行 5 燃料成本 发电标煤单价 116 运行专工 到厂煤、入炉煤取样装置投用率-运行 4 燃料成本 燃料管理 42 输煤设备点检 筛碎设备可靠性 6 燃料成本 发电量 108 燃运班组 卸煤量 6 燃料成本 发电标煤单价 113 燃运班组 加仓量 3 燃料成本 燃料管理 123 检修主管 部门用水-燃料部 3 水费 用水量 100 电控专工 入厂煤电子秤亏率-电控 5 燃料成本 发电标煤单价 115 电控专工 到厂煤、入炉煤取样装置投用率-电控 4 燃料成本 燃料管理 190 点检 消缺率-燃料部 4 修理费 检修管理 193 点检 消缺速度-燃料部 4 修理费 检修管理 40 驱动因素分解后的常见现象  驱动因素的分解限度无法直接为价值改善措施提供依据  该驱动因素由多种因素共同作用，且逻辑关系很难判断  例如：延迟费  现实中缺乏数据积累，难以对该驱动因素进行进一步分解  例如：厂用电率中的其他部分  驱动因素本身的标准合理性很难直接判断  例如：修理费、人工成本  对重要驱动因素应该进行跟踪和精细化改善 41 驱动因素无法覆盖所有管理问题  驱动因素仅仅代表了对财务绩效直接或间接产生作用的因素  很多重要的管理因素无法纳入驱动因素分解的范畴：  例如：安全生产、人力资源政策等  对全员EVA绩效考核而言  部分岗位可能无法对应具体的EVA价值驱动因素  部分岗位的部分工作可能无法对应具体的EVA价值驱动因素 42 驱动因素分解及分析难点  财务部门无法单独完成，必须由经营部门相配合，项目管理难度较大  经营部门对现有业务的认识水平不足，无法对各类驱动因素进行合理判断  现有生产经营环节缺乏KPI及类似指标管理  现有业务模式、管理模式或生产流程存在较大缺陷  基于EVA的驱动因素分解将使上述问题暴露，但无法解决，只有经营部门自身才 能解决  现有数据材料无法支撑驱动因素与EVA价值创造的定量分析  落实到生产环节的资金占用划分  驱动因素的历史表现记录等 43 驱动因素的模型化管理 第三部分 价值管理两大基石  以价值为基础的缜密分析  以价值创造为核心思维  以系统化为核心手段  以数量化为核心标准  以分析为基础的持续改善  没有分析的行动是盲目的  任何改善都需要跟踪  改善和分析是互动的 45 财务模型基础工具  本质是对企业各类影响因素及逻辑的再现  财务模型的具体运用  财务分析  预算管理  价值管控  建立企业管理的模型化思维  其具体形态可能有所变化：EXCEL、SAP系统、ERP系统  以分析为目的  以“因素”和“逻辑”为基本元素 46 财务模型运用的两个阶段  历史年度——驱动因素分解  基于历史数据  以结果为出发点向前寻找原因  解决对什么进行预算以及预算编制逻辑的问题  未来年度——预测模型搭建  基于企业战略规划及经营计划  以终极驱动因素为出发点，以驱动因素的未来变化为依据，预测未来财务绩效  固化常规逻辑，仅关注和监控终极驱动因素的变化 47 财务模型的基本架构  因素  原始因素：如装机容量  影响因素：如电量  展示因素：如固定资产周转率  逻辑  从原始因素到影响因素  从影响因素到影响因素 48 财务模型的基本要求  准确性  逻辑正确  必须可以用历史数据进行验证  灵活性  能够按照企业的各项变化进行及时的更新和调整  主要体现为各类控制性参数和基础结构的搭建  方便性  便于更新、便于分析、便于审阅  主要是模型建立过程中的规范，如：表结构等 49 财务模型的动态管理  动态的两个维度：时间和结构  时间上的动态  原材料价格等外界环境的变化  生产经营决策的调整  工程进度的调整等  结构上的动态  新项目的收购兼并  组织结构的调整  业务构成的变化等 50