学校编码：10384 分类号_______密级 ______
学号：X200515025 UDC _______
硕 士 学 位 论 文
我国民营企业培训体系的再设计
— — 以 X 公司为例
The Training System Redesigning of Chinese Private Enterprises
— — X Limited as an Example
黄 艳 萍
指导教师姓名： 詹 虹 副教授
专 业 名 称： 工商管理（EMBA）
论文提交日期： 2 0 0 9 年 3 月
论文答辩日期： 2 0 0 9 年 月
学位授予日期： 2 0 0 9 年 月
答辩委员会主席：
评 阅 人：
2009 年 3 月
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年 月 日
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是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密委
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公开学位论文，均适用上述授权。）
声明人（签名）：
年 月 日
中文摘要
在知识经济时代的今天，企业的竞争归根结底是人才的竞争。我国越来越多
的企业已经认识到人力资源在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效
的人力资源开发途径，以提高企业自身的竞争力。员工培训是人力资源开发中一
个不可或缺的环节。作为中国经济最具活力的中小民营企业自然也不甘落后。然
而，很多中小民营企业的加快发展使得自身管理体系的弊端日益突显，再加上其
自身规模、制度等各方面的制约，使员工的培训陷入了困境。员工素质低下无法
适应企业发展已经成为制约中小企业发展的一个重要因素，开发适合中小企业自
身特点的培训体系显得至关重要。
本文在分析了我国目前中小民营企业培训存在的一些问题后，结合实例，针
对民营企业——X 公司的员工培训体系作为案例展开剖析，经过深度调研与分析，
对该企业员工培训体系的不足之处逐一指出，并提出了一系列的优化方案，使得
该企业员工培训体系在改革的同时，不断提高自身培训的务实性和战略性。X 企
业的培训体系改革在实际应用中对我国其他同类民营企业有一定的借鉴作用。因
此，在文章的最后针对上述研究提出了对我国中小型民营企业培训发展的若干建
议。本研究在理论上丰富了我国人力资源研究领域内较为薄弱的中小企业培训研
究，为以后的相关研究提供了一些实践和理论依据。
在内容安排上，本文主要分为五章，第一章导论部分主要是介绍了本文的研
究背景、研究方法和我国中小民营企业的培训现状；第二章简单介绍了培训的一
些基本理论和国内外的相关研究；第三章和第四章则以 X 公司为例，详细分析
了公司员工培训方面存在的问题，提出了完善该公司培训体系的具体措施；最后
的第五章则是在上述研究的基础上对我国的中小企业培训提出一些意见和建议。
关键词： 民营企业；培训体系；再设计
Abstract
As the development of economic integration, national business is developing
more rapidly. Human resource has become a core competence for enterprises. The
qualified personnel should be the most important factor in the competition. The
survival and development of a company have never been impacted so deeply and
decided so vitally by training and educating of employees before. The enterprises
hope to improve innovation capability in market competition via systemic training.
However, in accelerating development, many private enterprises show more apparent
defects in the management system. Meanwhile, their own dimensions become the
restriction. As a result a suitable training system for private enterprises has been
imperative.
The article is a case study on a real private enterprise -- X Limited’s staff
training system. It points out the training system deficiencies through the analysis, and
provides a reform program, which is improved in strategic training planning. The
experience can be a good reference for this kind of companies.
In the arrangement of content, by way of deep into staff training system analysis,
the article firstly introduces the research background, method, explaining the urgency
and necessity of staff training system reform; secondly the article introduces the
theories which are used in the research and achievements at home and abroad; the
third and forth part of the article are the exhaustive analysis of problems in staff
training system of X company, and the proposed measures to improve; in the final
part, the author writes down some thinking and inspirations she gets during the
production of this article.
Keywords : training system；private enterprises；redesign
目 录
第一章 导论 ..............................................................................................1
第一节 研究背景及研究意义 .............................................................................1
一、人力资源培训的研究背景 ......................................................................1
二、我国目前中小民营企业的培训现状 ......................................................2
三、研究意义 ..................................................................................................4
第二节 本论文的研究内容与方法 .......................................................................5
一、 研究框架与研究内容 ............................................................................5
二、 研究方法 ................................................................................................6
第二章 人力资源培训的相关理论基础 ..................................................8
第一节 国内外人力资源培训的相关研究 ...........................................................8
一、国外关于民营企业培训的研究 ..............................................................8
二、国内关于民营企业培训的研究 ..............................................................9
第二节 培训概述 .................................................................................................12
一、培训的目的和意义 ................................................................................12
二、员工培训和开发原则 ............................................................................13
三、员工培训系统 ........................................................................................14
四、员工培训的流程 ....................................................................................16
五、培训开发的技术和方法 ........................................................................17
第三节 企业培训的相关理论及其启示 .............................................................19
一、加里·贝克尔的“一般培训”和“特殊培训”理论....................................19
二、巴甫洛夫的条件作用理论 ....................................................................22
三、华生的环境决定论 ................................................................................25
四、斯金纳的强化理论 ................................................................................26
第三章 X 公司员工培训体系存在的问题 ............................................28
第一节 X 公司的现状 .........................................................................................28
第二节 X 公司的培训现状 .................................................................................28
第三节 X 公司培训体系中存在的问题 .............................................................29
一、员工的培训制度不健全 ........................................................................29
二、企业的培训管理较落后，培训管理跟不上企业的发展 ....................30
三、员工培训体系与企业发展不协调 ........................................................32
第四节 X 公司员工培训的战略意义 .................................................................34
一、X 公司员工培训，对其战略发展有一定的指导意义 ........................34
二、人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识 ............34
三、X 公司培训体系的建设是实现企业与员工双赢的重要途径 ............35
第四章 完善 X 公司培训体系的方案 ...................................................36
第一节 健全员工的培训机构 .............................................................................36
一、分析人员需求 ........................................................................................36
二、依据公司战略制订组织人力资源规划 ................................................36
第二节 改善企业的培训管理 ...........................................................................37
一、引进人力资源管理人才 ........................................................................37
二、严格执行培训计划,明确培训责任，使之能够有效落实 ...................37
第三节 制定员工培训体系 .................................................................................39
一、制定适应企业发展战略的培训计划 ....................................................39
二、分析企业实际需求 ................................................................................42
三、制定科学的培训效果评估方法 ............................................................47
第五章 今后民营企业员工培训的若干建议 ........................................53
一、健全民营企业培训政策和制度是企业发展的根本 ............................53
二、制定基于企业战略的民营企业员工培训体系方案 ............................54
三、根据民营企业自身状况调整培训管理方向 ........................................55
结 论 ......................................................................................................57
参考文献 ..................................................................................................58
致 谢 ......................................................................................................60
Content
Chapter 1 Introduction .................................................................................................1
Section 1 Background and Significance .............................................................1
Section 2 Research content and theoretical framework ......................................5
Chapter 2 Theory of training and the actuality of the training in Chinese private
enterprise .................................................................................................................8
Section 1 Domestic and foreign human resource training research.....................8
Section 2 Summary of training .........................................................................12
Section 3 Theories of training and revelation ....................................................19
Chapter 3 Problems existing in X Limited staff training system ............................28
Section 1 Introduction of X Limited..................................................................28
Section 2 Actuality of the training in X Limited ..............................................28
Section 3 Problems existing in X Limited staff training system .......................29
Section 4 Strategic significance of staff training in X Limited .........................34
Chapter 4 Project to improve X Limited staff training program ...........................36
Section 1 Improve staff training institutions .....................................................36
Section 2 Improve corporate training management ...........................................37
Section 3 Formulating staff training system in coordination with enterprise
strategy.........................................................................................................39
Chapter 5 Recommendations for staff training system in private enterprises ......53
Conclusion ...................................................................................................................57
References ....................................................................................................................58
Acknowledgement ........................................................................................................60
第一章 导论
知识经济时代是竞争的时代，是人本管理的时代。在这种情况下，谁能吸引
人才，留住人才，培养人才，使用好人才，谁就能拥有市场竞争的主动权，就拥
有强大的核心竞争力。人才资源是知识经济时代的第一资源，中小民营企业作为
一类在规模和资本上没有相对优势的组织，如何取得竞争优势，如何维持竞争优
势，人的因素越来越成为其实现自己战略目标的关键因素。人力资源的开发、利
用与管理不仅成为企业经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争能
力的关键性战略资源。在这种情况下，中小企业有必要建立一整套科学而有效的
人力资源管理系统，它包括五个基本的工作模块：识人、选人、用人、育人、留
人，是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的工作。
其中，培训育人是关键。
第一节 研究背景及研究意义
一、人力资源培训的研究背景
培训是组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满意程度,并使之能够直接
有效地为组织的生产经营活动服务,而采取各种方法,对组织各类人员进行的教育
培训投资活动。培训是企业不断发展的保障，随着企业的发展，越发需要结合企
业的战略和员工的需求发展的丰富培训的内容和方法，并且对于培训的系统性和
针对性都提出了更高的要求，这需要一个独立和完善的培训体系来支撑。培训体
系的概念是基于人力资源管理系统提出的,与招聘、考核等功能模块相对应。
现有常见的培训体系由于概念认识和定位原因，或多或少存在着先天缺陷，
如忽视管理职能、概念错位、忽视关联职能联系等。实质上，培训体系就是培训
管理架构或模型。这个培训管理模型就是培训管理工作的根本。培训工作要达到
基本要求：如满足企业经营现实需要与发展需要、充分考虑员工的培训需求及自
我发展的需要、培训有效开展、培训绩效等，那么必须建立起一个具有实践性、
科学性，全面、动态、开放、结构化的培训管理系统。
在我国，人力资源培训起步较晚。90 年代以前，传统的人事工作只是把精
力放在员工的考勤、技能、合同管理等事务性工作上，人事部门被定位为后勤服
务工作。而 90 年代后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为
一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了越来越多的认同。在这一管
理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理
模式得以确立，并显现了它的重要作用，逐渐形成独立的人力资源培训体系，不
仅仅承担着管理工作，更注重员工的培训工作。到了 21 世纪，人力资源管理体
系的作用已被企业界提升到企业战略的高度，人力资源管理部门逐渐由原来的非
主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。
企业竞争关键是依靠优秀人才，而人才的培养教育要依靠培训，要以各种方
式，帮助企业员工快速学习，培养他们富有想象力和创造力，培养他们具有超前
的观念和先进的知识，这样民营企业才能在与国有企业和外资企业的竞争中处于
不败之地，民营企业管理者必须有这种认识，才能重视培训，支持培训。
二、我国目前中小民营企业的培训现状
目前，我国民营企业员工培训的状况是不容乐观的，它不能模仿大企业的做
法，自己办培训学校或虚拟教学，甚至从国外中小企业员工培训的经验那里得到
的借鉴也十分有限。现在我国的民营企业员工培训，或是因为缺乏相应的培训市
场的社会服务，或是由于这些企业没有摸索到一种行之有效的办法，其效果并不
好。由于员工培训跟不上，民营企业往往只能注重“硬件”的投资，而由于不能同
时提高员工的素质，造成企业“软件”发展跟不上“硬件”的发展需要，软硬件没有
结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。于是，民营企业对员工培训的心情
越来越复杂，进而形成民营企业人力资源的恶性循环。民营企业如何根据实际状
况，走出一条因地制宜的有效的培训道路，是许多民营企业迫切需要解决的问题。
在具体的培训方面，情况也不容乐观。以主要的制造业为例，一线操作人员
的培训主要是针对新员工，一线操作员工大都只接受过岗前培训，主要方式是会
议学习和师带徒形式，主要内容是创业史、岗位基本技能、安全意识和质量意识。
培训时间为 1-2 天。大部分一线员工只是由主管简单交代一下注意事项，然后以
老带新，采用跟班不顶岗的方式，逐渐熟悉上岗，时间大约为一周左右。有的员
工甚至直接上岗，没有任何培训。[12]中层以上管理人员，无论是家族成员还是非
家族成员，也几乎都没有什么培训。民营企业都习惯于招聘现成的人才，只有极
少数被业主看中，欲加以重用或晋升的管理人员才有培训的机会。而脱产学习的
机会很少，通常是只有当企业引进新设备或新技术时才有，这种机会一般都给了
家族成员。
我国目前民营企业在培训方面的主要问题归纳有三：
(一)培训投资仍严重不足
中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除
职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微
乎其微。根据刘湘丽（2000）和高明（2002）等相关学者的研究和调查[12]，据
对 282 家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的 %(职工人均教
育经费仅 元)，远低于发达国家 10%-15%的水平。对于民营企业来讲投入的
资金数额更是少的可怜。
(二)培训体系不健全，培训过程缺乏系统性
企业并未形成系统的人力资源管理机制。培训是人力资源管理的一个重要的
环节，它和人力资源规划、招聘、绩效考核、薪酬设计、员工晋升等环节紧密相
扣，相辅相成。企业培训的驱动力来自于员工和企业的需求，当员工的目标和企
业目标相融合时，则可以实施培训。而员工参与培训的拉动力来自于企业提供的
职业发展机会、晋升机会或薪酬激励。对于企业来说，其拉动力来自于企业绩效
的提高和企业人力资源素质及能力的提高，从而使企业的竞争能力增强。反过来，
这些拉动力又变为驱动力，分别满足了员工个人的需求和完成了企业的经营目标。
因此，在其他人力资源管理活动的配合下，培训所发挥的作用是非常大的。
(三)培训实践效果差
培训实践的效果差分两种情况，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对
于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为无
用的培训。相关调查显示[13]，成果转化方面，大多数企业的培训仅产生 10%-20%
的转化率，即 80%-90%的培训资源被浪费了;在培训评估方面，有 6%的企业曾做
过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不
清楚培训到底产出了什么。
我国民营企业由于种种原因，在完成原始积累进行进一步发展的时候，往往
陷入困境，其中人力资源的制约问题最为突出。民营企业员工素质的提高迫在眉
睫，尤其是揽所有权监督权和经营权于一身的民营企业主，其本身的素质更是决
定了企业的命运。在吸引人才方面没有优势的民营企业，进行内部员工培训以提
高员工的素质，进而提高企业的整体素质，是当前民营企业首要解决的问题。而
目前民营企业尤其是中小型民营企业的培训存在重视不够、投入过少，方法不当，
效果不佳等各种问题，成为困扰企业发展的一个重要难题。
三、研究意义
（一）实践价值：
据国家统计局统计[1]：截止 2004 年底，我国民营企业总户数已达 800 万家，
分别占全国企业总数 99%、工业产值 60%、工业增加值 40%、实现利税 77%、
出口额 60%、城镇就业机会的 75%，民营企业的年产值增长率一直保持在 30%
左右[1]，远远高于同期国民经济增长速度。可见民营经济是决定我国经济发展的
重要力量，而人力资源培训是促进民营企业快速、长久发展的因素之一。因此，
在充分了解目前国内民营企业的培训现状的基础上，通过对 X 公司的员工培训
体系进行分析，并对企业培训过程中出现的问题展开讨论，提出对策，同时为民
营企业构建及完善员工培训体系提出一些可供参考的思想和方法，为其他企业人
力资源的开发与管理提供了一定的借鉴作用。
（二）理论价值
中小企业作为目前我国国民经济中的重要组成部分，已经发挥了越来越重要
的作用，而中小企业员工培训显然已经成为现代人力资源管理中颇为重要的一个
方面。对其进行系统的研究，一方面可以丰富现代人力资源管理体系，完善现代
员工培训理论。另一方面通过结合实例对现代中小企业员工培训的研究，有助于
增强人力资源管理的实效性，对创新时期人力资源管理理论的健康长足发展具有
深刻的意义。
第二节 本论文的研究内容与方法
一、 研究框架与研究内容
本文以人力资源培训管理和组织行为学的理论为基础，结合 X 公司的实际
情况，用所学的知识去解决民营企业的员工培训活动中遇到的问题，建立适应企
业发展的员工培训体系，同时在实践中不断深化理论。
加强培训体系的建设，首先要调整培训管理的方向，使培训出的人才能够胜
任相应技术工作，适应自身企业的发展需求。民营企业员工培训体系的建设是每
一个企业的培训管理工作者面临的新课题，必须从提高员工的素质出发，克服民
营企业培训工作的旧有的桎梏，改善企业面临环境变化的应对能力，为公司解决
实际问题，为民营企业迅速、长久的发展提供动力。通过完善员工培训体系，加
强了企业的后备力量，加强中国民营企业的竞争力，从而产生较好的经济效益和
社会效益。
本文的在内容安排上，主要分为五章:
第一章导论部分主要是介绍了本文的研究背景和研究意义、以及所采用的研
究方法和创新之处，同时介绍了国内外的相关研究；
第二章简单介绍了培训的一些基本理论和我国中小民营企业的培训现状，指
出我国中小民营企业目前培训体系上存在的一些问题和困惑；
第三章和第四章则以 X 公司为例，详细分析了公司员工培训方面存在的问
题，提出了完善该公司培训体系的具体措施；按由表及里，由浅入深的方式对 X
公司的员工培训体系进行分析，首先介绍了 X 公司培训体系面临的实际行业背
景，说明员工培训体系面临改革的紧迫性和必要性；然后对 X 公司培训体系存
在的问题从四个角度逐层分析，依次是培训政策和培训制度不够完善；员工的培
训机构不健全；企业的管理较落后，不能够适应企业自身的发展；企业发展长远
战略与员工培训体系不协调。中间查阅了 X 公司大量的培训文献，引用了公司
人力资源部的相关培训方案表格，并进行公司的实地考察，确保分析的有效性。
接着在第四章的第三部分对第二部分提出的不足之处逐一分析，并提出了自身员
工培训体系的完善措施。
第五章则是在上述研究的基础上对我国的中小企业培训提出一些建议和看
法。即：加强民营企业员工培训政策和制度是企业发展的根本；民营企业员工的
培训机构的完善是企业发展壮大的保证；调整适合民营企业发展战略的员工培训
体系方案；根据民营企业自身发展状况，调整自身的管理方向。
图 1-1 本论文研究框架图
二、 研究方法
本文主要采用案例研究与理论运用相结合的方法，运用了文献研究法、观察
法等多种调研法，参阅了大量的有关人力资源管理和员工培训方面的文献，经过
收集、整理用于第二章培训的相关理论研究。第三章中公司培训的问题及原因分
析，主要采用了文献研究法结合第二章的培训理论，针对第三章中提出的公司培
训中存在的问题及原因，进行了培训体系的改善措施，得出问题的启示。
文章在创新研究手法上，主要采用了文献和理论相结合的方法，首先回顾了
第一章导论
第二章 人力资源培训的相关理论基础
（国内外研究现状、 培训相关理论 ）
第三章 X公司员工培训体系存在的问题
（X公司现状、培训现状 、存在的问题）
（培训体系再造的意义和作用）
第四章 完善X公司培训体系的方案
（根据第三章的问题提出方案）
（健全机构、改善管理、建立体系等多方面）
第五章 对民营企业培训体系建设的建议
第六章 结论
研究背景及问题的提出
理论基础
分析问题
解决问题
对问题方案的引申
结论
文
献
研
究+
案
例
分
析
第一章导论
第二章 人力资源培训的相关理论基础
（国内外研究现状、 培训相关理论 ）
第三章 X公司员工培训体系存在的问题
（X公司现状、培训现状 、存在的问题）
（培训体系再造的意义和作用）
第四章 完善X公司培训体系的方案
（根据第三章的问题提出方案）
（健全机构、改善管理、建立体系等多方面）
第五章 对民营企业培训体系建设的建议
第六章 结论
研究背景及问题的提出
理论基础
分析问题
解决问题
对问题方案的引申
结论
第一章导论
第二章 人力资源培训的相关理论基础
（国内外研究现状、 培训相关理论 ）
第三章 X公司员工培训体系存在的问题
（X公司现状、培训现状 、存在的问题）
（培训体系再造的意义和作用）
第四章 完善X公司培训体系的方案
（根据第三章的问题提出方案）
（健全机构、改善管理、建立体系等多方面）
第五章 对民营企业培训体系建设的建议
第六章 结论
研究背景及问题的提出
理论基础
分析问题
解决问题
对问题方案的引申
结论
文
献
研
究+
案
例
分
析
员工培训的相关理论知识，其次介绍了员工培训的现状并分析存在的问题，再次，
针对存在的问题提出有效的改革思路，并纵览全文根据我国民营企业存在的现实
问题，站在企业培训外围来透视民营企业存在的共同问题，X 公司是中国民营企
业的一个缩影，X 公司员工培训政策和制度的不完善是制约该企业快速发展的主
要因素之一，加强政策和制度的完善是当前的首要任务，确保培训任务的务实，
同时针对根据公司发展需要，制定公司中长期人才战略和人力资源发展规划并组
织实施非常必要，文章针对该公司的培训现状，分别作了阐述，并对存在问题设
计了一定的完善措施和建议，得出在完善员工培训体系方面的启示。
第二章 人力资源培训的相关理论基础
企业人力资源培训，是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业
员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等
而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、
价值观念等有所改变，使他们在现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要
求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。
为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经
营管理效益，就必须对本企业员工进行培训与开发。当前，企业的教育培训已不
仅仅是单纯的为了提高企业效益而组织的一种教育活动，应该把企业当作人们接
受终身教育的一个场所、一所学校，让员工在其工作的期间得到全面地发展。
第一节 国内外人力资源培训的相关研究
国内外关于人力资源开发的定义有很多，虽然其侧重点各不相同，但是其实
质都是通过对员工进行有计划的培训和教育，开发员工的潜力，提升员工的能力，
提高工作效率，使员工个人的发展与企业的发展融为一体，使得二者之间的协作
达到最优化。
一、国外关于民营企业培训的研究
由于经济体制的不同，国外的民营企业发展程度远远超过中国，他们对于中
小企业的培训关注的也非常早，有很多学者从不同的角度，运用管理学理论、心
理学理论，探讨培训原因、对策，提出了侧重点不同的控制、激励措施。
雷蒙德 A 诺伊[2]在《雇员的培训与开发》一书中将人力资源开发定义为:人
力资源开发是指为员工今后发展而开展的正规教育、在职体验、人际互动以及个
性和能力的测评等活动。也就是说良好的员工培训只是企业人力资源开发中的一
部分，培训作为人力资源开发的一种非常重要而又有效的手段，同时也是企业赢
得竞争优势的必要手段，其内涵随着人力资源开发理论的发展不断得以充实和拓
展。随着人力资本理论和学习型组织理论的提出，员工培训也被视为创造智力资
本的有效途径。人力资源开发与培训存在着既紧密相连，又各有侧重的关系。人
力资源的开发与培训战略，是企业人才战略的基础。
皮尔[3]认为在培训的过程中态度很重要，好的人生和工作态度需要反复琢磨
和领会。当你受到一种精神的鼓舞，就该把它聚焦到目标上，落实在具体行动中，
给自己心理暗示，让这些“态度”在工作中得到体现，最终它会提升你的状态，让
你得到应有的回报。
杰克斯[4]通过具体的案例进行深入的分析，提供了操作性较强的培训方案及
模板。其目标是改进目前用于提高雇员在工作环境下的技能或专业知识的培训方
法。这些专业知识一旦得到发展，就可以释放其潜能或被企业所利用，进一步解
决个人、组织和社会的问题。
哈伯德[5]强调员工接受培训的态度，紧紧抓住忠诚、敬业、执行六个字的内
涵，所谓忠诚，即指一名员工必须以诚心对待老板，接受老板的工作指令，不能
以怀疑的心态去做工作，否则绝不可能把工作完成到出色的程度，更不可能成为
老板的可信之人。所谓敬业，即指一名员工对待工作的态度必须扎扎实实，以百
倍的付出获得最完美的工作结果。所谓执行，即指一名员工以积极主动的精神去
落实每个工作细节。以全新的思维加以诊释，极为符合新老员工塑造自己的成功
法则。
霍利迪[6]探讨了一个员工培训模式，指导共同工作的人员之间如何合作获得
理想的结果，创造和维持一个积极向上的工作环境。这一模式我们称为国民指导
培养模式。此模式有三个方面的含义：指导、督导和引导。员工对某项工作的熟
练程度将决定企业对他的认识和具体行为的选择，但是你需要意识到，并不是所
有的员工都需要你的培养和提高，更多的时候，他们是靠自己的努力形成有创意
的实践和认识。
二、国内关于民营企业培训的研究
民营企业员工培训在我国的发展探索之路大致可以概括为三个阶段：
第一个阶段是指改革初期到 80 年代末期。这一个阶段是民营企业经济发展
的准备阶段，即原始资本的积累阶段。这一时期，民营企业得以迅速发展，但这
时的民营企业根本谈不上系统的管理，缺乏对管理的认识和考虑，没有人力资源
的观念。企业大多数以低成本运作为主，没有人力成本的概念，企业需要增加员
工便直接到劳动市场上招聘，人力资源管理没有受到企业领导的重视，企业更不
会考虑通过培训的方式提高员工的素质和企业竞争力。
从 90 年代初期开始民营经济开始进入发展的第二阶段，这个时期的企业发
展速度是惊人的。但是从 1996 年开始，一些大型民营企业相继爆发了多元化决
策失误、人才结构失衡、企业创新不利、资金浪费等诸多问题，民营企业进入一
个自我反省的时期。这个时期民营企业管理的一个重要特点就是“优化人才结构，
开发人力资源”。企业领导已经意识到人力资源管理的作用，但员工培训只是担
负起了一些简单的教授员工知识技能的任务，并没有引起企业领导的足够重视。
1997 年党的“十五大”后，民企进入理性的“第三次”创业阶段。这个时期民营
企业的发展特征趋向理性，民营经济己在国民经济中占据了举足轻重的地位，民
营企业的管理意识也进入实践的探索和快速发展阶段。很多企业已经将人力管理
提高到战略的高度予以考虑，企业的培训更是得到领导的关注，不惜花费大量的
人力、物力、财力提高企业的培训质量，但其效果却并不理想。
对于中小企业的培训情况，我国虽然起步较晚，但是近年来也有不少学者开
始关注，从不同层面来研究中小企业的培训状况和存在问题，也有很多学者通过
实证调查获得一些一线的数据加以分析。
杨龙志[7]将培训制度界定为组织为实现某一既定目标而要求人们共同遵守
的办事规程和行为准则，他通过研究指出民营企业的发展离不开管理的制度化，
用“法治”代替“人治”和“情治”是一个民营企业成熟和规范的标志。吴文韬认为由
于历史与社会的原因，民营企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营
中的诸多问题归根于缺乏技术人才，这种狭隘的人才观，使民营企业形成一种对
技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系
统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
张侠[8]通过分析中小高科技企业人力资源管理的特点，指出激励高科技人才
不断创新的重要手段就是扩大创新空间。这就必须建立注重个体成长的学习培训，
最大限度地给企业个人发展空间。
姜威[9]运用理论联系实际的分析方法，从招聘面试、培训的标准化程度，对
培训的认知、岗前培训与在岗培训的关系方面剖析了新员工培训低效的成因，并
提出构建高效的新员工培训体系的对策。
沈志莉[10]认为在建立员工培训体系的过程中，合资企业要有专门的部门和
人员来进行整个公司的员工培训工作，制定员工培训计划和制度，进行员工素质
评估，实施培训，评估培训结果，根据意见反馈，修改培训计划。
对于我国民营企业对培训的投入，赵曙明[11]在中国企业人力资本投资方面
做了多个有价值的实证研究，他在 1997 年的一份研究中曾尖锐指出国有企业人
力资本的匾乏局面：30%左右的企业只是象征性地拨一点教育费、培训费，人年
均培训费不到 10 元，20%左右的企业教育培训费人均在 10-30 元之间，许多企
业根本就没有将人力资本投资作为企业的经费开支项目，仅有 5%以下的企业逐
年增加人力资本投资。刘湘丽[12]也在一份调研报告中分析了我国企业培训投入
不足的现状，她指出只有很少的企业按照国家政策规定提取和使用了职业培训经
费。
在对造成培训效果不佳的原因分析方面，高明[13]则认为培训业务管理存在
的问题是员工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢。例如企业员工培训仍
以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练；教学上采用单向教学方式，不是互
动教学方式；在利用计算机进行培训教学方面进展不快。兰保珍[14]指出，我国
企业一方面缺乏高素质劳动者，同时一批批经过被动培训的职工又回到原来的岗
位，干原来一样的活，拿原来一样的报酬，这种恶性循环严重阻碍了企业的发展。
既然培训与不培训一个样，员工当然不会去积极参加培训，更不会积极将培训中
学到的东西运用到工作中去。赵伟、任冀湘[15]从培训的内容和形式上来说，培
训效果不理想的关键是不少管理者不了解培训内容与形式，相当数量的管理者对
培训的内容与形式了解甚少，因此，培训效果不良也是可以理解的。所以，了解
培训内容与形式是当前企业管理的迫切任务。
国内今年来有越来越多的学者开始关注中小企业的培训状况，展开了一些实
地调查和分析，也总结了不少造成培训困境的原因，但是由于中国中小企业自身
的差异性和特殊性，以及培训环节自身的不易量化性，使得对于如何结合中小企
业情况健全培训体系，开展培训工作并没有详尽和针对性的结论，还没有从人力
资源培训系统性制度建设的角度进行问题分析和提出对策。笔者以为需要建立系
统性人力制度来解决民营企业人力资源培训开发和管理中存在的问题，以制度建
设作为人力资源培训有效开发和利用的强有力保障，适应企业发展形势，积极应
对国际竞争，从而促进民营企业健康持续的发展。所以本研究旨在通过典型个例
的研究为突破点，试图寻找一条可借鉴的民营企业培训体系再造之路。
第二节 培训概述
一、培训的目的和意义
（一）适应环境的变化
如今企业处在一个复杂而多变的环境之中，经济走向全球化竞争，信息量庞
杂，知识更新速度加快，科技日新月异，客户需求愈加多样化和个性化，如果企
业不能把握这些变化趋势，不对变化的需求迅速做出响应，不采用新的技术或材
料来降低成本，那么企业就无法获取足够的利润，也就无法立足于这纷繁复杂而
多变的市场中。
（二）满足市场竞争的需要
由于外部市场环境的竞争压力加剧，技术更新周期不断缩短，企业经营目标
取向变更，多数员工原有的知识素质、劳动技能不能满足企业经营发展的需要。
因此企业需要更新和提高员工的劳动技能，以保证经营活动的连续，应对激烈的
市场竞争。
（三）提高企业效益
据美国教育机构统计，企业每投入 1 美元用于培训，便可有 3 美元的产出。
通过培训，可以提高员工的工作技能，改变和塑造员工积极的工作态度和行为，
从而提高生产率，降低成本，改善服务质量，维持顾客忠诚度，增加企业的利润。
（四）建立企业文化
通过培训，应注重引导员工的价值观念和行为倾向，促进员工认同企业的文
化。缺少企业文化支持的培训是没有方向的培训，违背企业文化的培训是误入歧
途的培训。
（五）满足员工自身发展的需要
知识型员工的满意度绝非仅仅以高额的薪水、优厚的待遇来衡量。获得丰富
的培训，不断增长见识，提高技能水平是知识型员工需求的重要组成部分。目前
培训己成为一种使员工保持持久的工作热情和工作能力的一种必要的激励手段。
（六）促进员工之间的沟通
这是培训的重要目的之一。培训为员工之间，企业与员工之间，各部门之间，
上司与下属之间提供了很好的渠道，还可以加深彼此的感情，在共同的合作与学
习中建立良好的关系，为企业营造一个和谐的工作环境和人际氛围。
二、员工培训和开发原则
要使培训能达到预期的目的，就要遵循一定的原则来进行培训。在培训中应
该遵循以下原则[16]:
（一）激励原则
培训的对象既然是企业的员工，就要求把培训也看作是某种激励的手段，如
果为员工提供的培训可以给他们的发展带来益处，他们当然会乐于参加和支持组
织的培训计划。可以说，在现代企业中，培训已作为一种激励的手段。通常，员
工对重视培训的企业情有独钟，因为员工接受培训的同时，将感受到企业对他们
的重视，这样有利于提高他们对自我价值的认识，也有利于增加他们职业发展的
机会。
（二）个体差异原则
企业从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力
和应当达到的工作标准也不相同，所以，员工培训工作充分考虑他们各自的特点，
做到因材施教，也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以
及其他差异，区别对待。
（三）实践原则
在培训中，应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得
更好。所以，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或
操作的机会，使他们通过实践，体会要领，真正地掌握所学内容，在无压力的情
况下达到操作的技能标准，较快地提高工作能力。
（四）效果反馈和结果强化原则
在培训过程中，要注意对培训效果的反馈和结果的强化。反馈的作用在于有
效巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果
就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚，这种对培训效果的强化
不仅应在培训结束后马上进行，还应在培训之后的上岗工作中继续进行。如果接
受培训之后员工积极地将所学运用到工作中，就应该对他的成绩给予赞扬。即使
需要批评时，也要本着及时纠正错误和偏差的目的，鼓励员工向着积极的方向发
展。
（五）明确培训目标原则
为接受培训的人员设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。
培训目标设置太难或太容易都会失去培训的价值，所以，培训的目标设置要合理、
适度、同时与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员对培训的目标有一个
十分明确的认识，感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展
的高层延续。
（六）有利个人发展原则
员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展，
作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。
（七）效果延续原则
培训的效果一定要延续到今后的工作中去。这一原则尤其要强调，企业对于
那些己经接受培训的员工应如何安排，以及如何发挥他们己经掌握的技能，其中
最有效的办法是给他们更多的工作机会，更理想的工作条件。而对其中确有工作
能力、真正优秀的员工应委以重任，甚至为他们提供晋升的机会。
三、员工培训系统
员工培训系统[17]包括培训机构、培训资源、培训内容、培训方式、培训对
象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个大的
方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
（一）培训机构
企业培训的机构有两类:外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括
专业培训公司，大学以及跨公司间的合作（即派本公司的员工到其它企业挂职锻
炼等）。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业
内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗
拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内
容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨
询机构。
（二）培训对象
应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层
管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，
运用讨论学习方法;对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模
可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动
机会增加学习效果:对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，
可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操
作。
（三）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮
调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业
技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要
的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技
能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训
内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
（四）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训
计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实
施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制定培训计划时应当遵循一定
的管理流程。
（五）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲，应该注意几
个问题:
1. 执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的
反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改
变比训练结果更值得关注。
2. 培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以
统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，
由各个单位根据具体情况弹性处理。
3. 培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好
的学习氛围，逐步建立学习性组织。
（六）培训评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果
的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评
估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人
力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成
效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据
Kirkpatrick 的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法:
1. 如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调
查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
2. 如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增
加程度。
3. 如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
4. 对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。
四、员工培训的流程
培训工作作为一项系统性的活动应当有一个完整的流程。对于这一流程目前
有一些不同的说法，但基本上大同小异，取得了共识。可供参考的、比较有代表
性的一种观点是英国经济学家马丁·所罗门推荐的一种“所罗门型培训模式”[18]，
其具体的流程见图 1。
“所罗门型培训模式”着眼于员工的工作行为，以行为评估为整个培训循环的
核心，围绕行为的塑造展开持续连贯的工作，并强调内部供应为先的内部市场观
念，并且始终与开发相联系，体现出培训的战略性。
图 1：所罗门型培训模式图
五、培训开发的技术和方法
传统的培训方法包括课堂上的学习，自我指导的学习，以及通过专家传授来
接受培训学习。技术技能的培训可以利用教师和专家的指导，具体知识能力的提
高可以是用自我指导的培训项目。
1、课堂培训
(1) 讲座和讨论：讲座和讨论一直以来都是培训项目中的主要方法，一般指
培训者向一群受训者讲授并辅以问答、讨论、自由发言等形势。这种方法能够以
最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专题信息，但是课堂培训
只能同等程度地传授信息，不能很好地根据学习者的个体差异采取相应适合的方
式。
(2) 案例研究：案例研究的技术可以帮助受训者建立其分析和解决问题的技
能。在案例研究中，受训者接收到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难
题，案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对于原理更好的理解
和更长时间的记忆，受训者也更愿意投入。
(3) 角色扮演：受训者在特定的场景或情境下扮演分派给他们的角色。这个
方法使受训者有机会经历许多工作中的问题。角色扮演的学习效果取决于参与者
是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的环境中一样来表现。
2、 自我指导学习法
自我指导学习法是指由受训者自己全权负责的学习——什么时候学习以及
让谁来帮助自己学习等等。受训者不需要任何指导者，只需按照自己的进度安排
学习预定的培训内容。培训者只是作为一名辅助者负责评估受训者的学习情况并
且回答所提出的问题。培训者不控制或指导学习，而完全由受训者自己掌握。
自我指导学习法既有优点也有缺点。从个人角度来讲，它使受训者按照自己
的节奏和需求来安排培训和学习；从公司角度讲，也降低了成本。但是，自我指
导培训的局限性就在于受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，
而且这种学习方法的开发时间也比其他类型的培训项目要长。
3、 专家传授法
专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法，包括在职培训、
情景模拟、商业游戏和行为示范等。这种培训方法对于以下几个方面是非常有用
的：开发某种技能；理解如何将技能和行为转化到实际工作中；体验完成某一项
工作中会遇到的各种内容；处理在工作中发生的各种人及问题等等。
（1）在职培训：在职培训的基本假设是：雇员在组织中可以通过观察和统
计自己的管理者是如何完成工作的，然后模仿他们的行为得到学习。在职培训在
以下几个方面是很有用的：新员工入职培训；在引进新技术时提高有经验员工的
技术水平；对同一个部门内的员工进行跨职能培训；使调动工作或者晋升的员工
适应新的岗位。
（2）情境模拟：情境模拟是一种模仿显示生活中的场景的培训方法，在这
种场景下，受训者的决策所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生
的后果。这种模拟可以很好的发现受训者在决策中的各种行为和需要提高的地方，
但是由于对于情境的仿真要求也使得该技术的成本非常的高。
（3）商业游戏：商业游戏要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做出
决策。主要用于管理技能的开发。游戏内容可以涉及多方面，多以团队形式进行。
4、 现代培训技术
（1）远程学习：允许使不同地方的人通过声音和数据的联系可以同时进行
学习的培训方式。
（2）多媒体培训：由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音
信息交互性交流的系统。
（3）网络培训：通过网络传送培训可以得到内容更新和提高广大听众对培
训的接受性，也可以使受训者在需要的时候及时实施培训，学习者可以控制学习
的节奏。
第三节 企业培训的相关理论及其启示
民营企业家和培训人员通过掌握一些基本的培训理论知识，了解在职培训的
特点，从相关的培训理论中得到对于培训实践工作的启示，对于从整体上把握基
层员工培训的规划和管理工作，有着很好的指导作用。
一、加里·贝克尔的“一般培训”和“特殊培训”理论
（一）相关内容
1、一般培训的定义及其特点
根据人力资本理论的著名研究者加里·贝克尔的理论，在职培训中企业提供给
员工的“一般培训”，被定义成“是一种不仅在本企业而且在其他许多别的企业都
是有用的培训过程”。“一般培训”的特点是它不仅提高了提供这种培训的企业的
员工的未来边际生产力，而且同时也增加了许多其他企业的边际产品。
企业员工的收入与工龄之间的关系，和他们是否受过培训有很大的联系，如
图 2-1 所示。图中横线表示的是没有受过培训的人无论工龄多长他们的收入都是
一样。图中的曲线表示的是接受培训的人在培训期间得到的是较低的收入随着工
龄的增长，他们的收入就随之增长。从图来看，受培训者比没有受过培训的人的
工龄-收入·曲线向上倾斜，培训不仅使企业员工的收入-工龄曲线向上倾斜，而且
也使曲线的斜率变化更大，即培训对企业员工工龄较短时的收入增加率比对工龄
较长时的收入增加率的影响更大。如果这种影响发挥到极限，就是假设在培训完
成的那一点的之前和之后员工的收入不变，即收入-工龄曲线在这一点的之前和
之后是成水平状态的，因为在培训期间受训员工的收入应低于没有受过培训的人，
而在完成培训以后他们的生产率得到了提高，所以在培训期结束时，受过培训员
工的收入会大幅度的垂直提高而达到另一水平线如图中虚线所表示的那样，这样
整个曲线成了直角反“之”字形的。在不太极端的情形下，原理是同样的，而员工
的收入-工龄曲线斜率的变化显得更加平缓。
图 2-1 收入与工龄之间的关系
资料来源：加里·贝克尔:《人力资本》，第二版，1975 年
在实际的社会中，企业并不想负担员工一般培训的费用，通常这项费用是由
员工自己支付的。员工把一般培训的费用或者支付给学校，或者在企业提供一般
培训的情况下员工用放弃不接受企业的一般培训可能得到的较高收入的方式来
支付企业投入到自己身上的全部一般培训的费用。在员工不需要接受企业提供一
般培训的情况下，企业要支付这类员工比接受一般培训的员工高一些的工资。接
受一般培训的员工在完成培训后，是有理由要求企业向受培训者支付市场工资的。
一般培训，对于劳动者来讲，提高了他们获得更高收入的能力，所以他们愿意接
受但同时也要付出代价。对于企业来说，一般培训不仅使本企业受益也可能使其
他企业受益，所以企业如果向员工提供了一般培训就一定会采取措施防止受训员
工流失，这类措施通常就是把一般培训的费用转嫁给受训者。
2、特殊培训的定义及其特点
加里·贝克尔认为，某些类型的培训所提高的生产率在提供培训的企业和其他
企业显然是不同的。“特殊培训”的定义是“能更大地提高提供培训的企业的生产率
的培训”。而“完全特殊培训”的定义则为“把受训者用于其他企业时对生产率没有
影响的培训”。许多在职培训很难严格区分它们究竟是“完全特殊”的还是“完全一
般”的，但如果它们能更大地增加提供培训的企业的生产率，就应该把它们划分
到“特殊培训”的定义的范围之内。与招聘有关的雇佣成本是特殊的人力资本投资，
因为它提高了进行这种投资的企业的生产率，但是在员工离开时就会失去其价值。
［19］
特殊培训的特点就在于，它只对于提供该特殊培训的企业有价值。一个经过
了特殊培训的员工，如果是企业支付特殊培训费用，那么企业将其解雇是其损失；
如果是员工承担了特殊培训费用，那么若该员工选择了离职，对其本人是损失。
这就造成了下面的特征经过特殊培训的员工，比那些未受培训或只受一般培训的
员工，更不想离职，同时，企业也不会轻易解雇经过特殊培训的员工。如果是企
业支付了一批员工的特殊培训费用，考虑到人才流失的风险，企业的保守做法是
给予经过特殊培训的员工低于他们生产力提高后应得的工资。这样，万一有经过
特殊培训的员工离职，企业还可以从留下来的员工的富余生产力中弥补损失。
（二）该理论对民营企业培训的启示
从贝克尔的理论可以看到，一般培训能够提高员工在其他企业的生产率，而
由于其他企业并不承担培训成本，他们能够通过提出更高的报酬来吸引受培训的
员工，因此，提高一般培训的成本得不到培训投资的收益，企业不愿意承担一般
培训的成本。［20］特殊培训不增加员工流动的可能性，企业可以占有由此带来的
收益，因而企业愿意进行特殊的培训投资，由于当雇主和雇员解散时，特殊培训
的投资收益将消失，因此，特殊培训与低离职率相一致。
一般培训和特殊培训的不同属性将影响企业对两种培训投资的决策。民营企
业相对于外企和国企而言，其培训经费相对紧张，所以对于培训的投资以及费用
摊销则尤为谨慎。对于一些一般性的培训，这些培训的成本投入者为员工本人，
作为他进企业的资本，当然企业也分摊一些培训费用鼓励员工参与培训提高服务
技能，而关于与企业和行业相关的特殊培训则自然是由企业提供，比如关于公司
的经营理念和战略，规章制度以及相关的特殊技能要求等培训，这些培训紧密结
合企业的岗位工作，以达到改善经营状况为目的。对于特殊培训企业的积极性比
较高，培训效果比较好。
加里·贝克尔认为，用于增加人的价值含量即有用能力并影响未来消费和货币
收入的投资就是人力资本投资。他在《人力资本》一书中明确指出了教育投资是
生产性投资，对经济发展有巨大影响，提出了人力资本形成的主要途径是教育。
对民营企业来讲，它需要通过教育投资使员工原有人力资本得以增值。这种增值，
越来越成为企业增长的主要因素。
二、巴甫洛夫的条件作用理论
（一）相关内容和论点
俄国生理学家巴甫洛夫堪称现代学习心理学之父，他通过对动物条件作用形
成过程的研究为学习理论奠定了科学的基础。巴甫洛夫的经典条件作用实验是把
一条狗放在一间黑暗的屋子里，打开灯，秒后把食物放在狗的嘴里，诱导出分泌
唾液的反射。开灯并提供食物，这个程序重复几次后，灯光，这个原本与分泌唾
液无关的刺激，也会引起分泌唾液的反应。巴甫洛夫把食物叫做无条件刺激，而
灯光是条件刺激，因食物引起的分泌唾液叫做无条件反射，灯光引起的唾液分泌
叫做条件反射，整个过程叫做条件作用。
经过实验研究，巴甫洛夫提出了条件作用的几个原则：
1、条件刺激的呈现应在无条件刺激之前
如果条件刺激在无条件刺激之后呈现，很难对动物形成条件作用。研究发现
条件刺激在无条件刺激呈现之前的巧妙呈现，最易形成条件作用。
2、消退
条件作用的形成并不是一劳永逸的。如果只呈现条件刺激，而不伴随无条件
刺激，几次以后，动物将不会再做出条件反应，即反应消退了。
3、刺激的泛化
条件作用的形成往往是针对某一特定刺激的，但是动物有能力对与条件刺激
相似的一些刺激做出条件反应。如狗被训练对某一声调的铃声做出条件反应后，
它也会对不同声调的铃声做出反应。这种现象叫做泛化。
4、分化
泛化最终让位给分化的过程。如果继续呈现不同音调的铃声而不伴随食物，
狗就开始更有选择性地做出反应，只对与最初的条件刺激最相似的刺激做出反应，
这叫做刺激的分化。
5、高级条件作用
当条件作用形成后，可单独用条件刺激与另一中性刺激建立起联结。如巴甫
洛夫的学生曾用铃声建立起狗的条件作用，然后在铃声出现时伴随着一个黑色的
方形，几次以后，黑色的方形独自也可以引起狗分泌唾液。这种情况叫做二级条
件作用。
（二）该理论对民营企业培训的启示
巴甫洛夫的条件作用理论，通常让人们从条件反射引出“火炉效应” 一说，
即规章制度是不可违反的，一旦违反必然受罚，由此，该理论对企业培训的启示
也离不开制度，即企业要有完善的培训制度，用制度保证培训工作的顺利实施，
用培训来减少或阻止员工不受欢迎的行为，使员工对培训制度，从开始的服从和
配合，慢慢转变到同化阶段，最后上升到内化阶段，每个员工都能做到自觉自愿
地遵守培训制度，从“要我学”转变为“我要学”
1、培训保证制度
培训保证制度又可以分为：
1) 培训计划制度，应提早做好基层员工的长期、中期、短期的培训计划。
2) 培训上岗制度，新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须参加培
训。
3) 培训奖惩制度，培训结果要同奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训情况好
坏作为晋升、调薪的重要依据。
4) 培训时间保证制度，规定不同层次的员工每年要参加多长时间的培训规定。
5) 培训经费单列制度，对员工的人均培训经费及总培训经费占企业全部支出
的百分比做出规定。
2、培训考评制度
为保证培训质量，培训后要对受训者进行考核、评价，过去用考试的方法考
查员工是否掌握了知识和技能。但是考试只能考查员工是否记住了，不能准确地
判断员工到底会不会用，况且目前更多的培训是强调启发思维的管理培训，它很
难用试卷去测试一个人是否学到了东西，更多的是看受训者学成后在实际工作中
是否改进了行为，为此，现在多数采用比较科学的度反馈评估法，就是通过不同
的考核者上司、同事、下属以及客户等从不同角度来考核，全方位、准确地考核
员工的工作业绩。这种方法综合性强，集中了各个角度的反馈信息，减少了因偏
见对考核结果造成的影响。
3、培训质量跟踪制度
培训质量跟踪和培训考评是紧密相关的，考评要根据质量跟踪的结果进行。
受训者结束培训后，培训部门要派人定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进
步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为下一次的培训计划提供依据。具
体有普查法、抽样调查法、匿名调查法等。
4、培训档案管理制度
培训的档案管理工作包括建立培训档案和对各类培训资料进行分类分档，以
便决定今后的培训以及为有关部门考核、晋升、奖惩提供重要依据。一般包括三
方面的内容：培训者的工作档案、受训者的培训档案、与培训相关的档案。［21］
三、华生的环境决定论
（一）相关内容
华生是美国心理学家、行为主义心理学的创始人。他认为，心理学作为一门
行为的科学，必须研究那些能够用刺激和反应的术语客观地加以描述的动作、习
惯的形成、习惯的集合等。在华生看来，环境的变化导致人类习惯的构成，习惯
的形成使人具有了适应环境的各种能力，一旦环境发生变化，人就可以根据需要，
通过习得的习惯系统做出相应的行为反应。
华生把学习理论的原则应用于儿童发展问题研究。他认为儿童是被动的个体，
其成长决定于所处的环境。儿童成长为什么样的人，教育者负有很大的责任。当
他读到巴甫洛夫的研究成果后开始认为经典条件作用的原则不仅适用于动物，人
类的大部分行为也服从经典条件作用原理，并致力于儿童情绪的研究。华生认为，
建立行为主义心理学的出发点有二：第一，分析可观察到的事实，即分析人和动
物是如何适应其环境的。第二，研究引起有机体做出反应的刺激。在华生看来，
“知道了反应就可以推测刺激，知道了刺激就可以预测反应”。所以，“我们所需要
做的，是把行为而不是把意识当作我们研究的客观对象。”
（二）该理论对民营企业培训的启示
1、习惯养成是人与环境互动的结果
从心理学的解释中，我们不难得知习惯有如下特点:习惯是自动化了的反应倾
向或活动模式或行为方式习惯，是在一定时间内逐渐养成的，它与人后天条件反
射系统的建立有密切关系。习惯满足了人的某种需要，由此习惯可能起到积极和
消极的双重作用。可以说，习惯首先是个人后天学习和接受社会熏陶的结果；其
次，习惯的创新和改造是个体和社会群体之间相互作用的结果。
2、良好习惯的养成需要创建良好的生活和工作环境
养成好的习惯，需要一定的时间。习惯养成应该包括两部分：一个是不断让
员工去学习、体验、感受，一个就是让他看到人们都在这么做的一个环境。企业
要创造条件让员工养成好的习惯，而不是只“讲在嘴上，挂在墙上”。
3、必要的惩罚是习惯培养的辅助手段
习惯培养过程中，虽然企业和员工之间已经制定了某种规则，但是，员工由
于自我控制能力有差异，对习惯的认识也未必透彻。在这种情况下，员工出现错
误是难免的。当管理者发现了员工的某些不良行为不断出现时，仅仅靠教导或者
靠对员工进行正面强化未必有效，这时惩罚还是需要的。通过惩罚，可以增强员
工对不良行为的认识，加深员工对所犯错误的印象。而且，惩罚还可以使员工更
加懂得规则、制度、约束的重要性。
惩罚虽然对一个人的成长具有重要意义，但基层管理者要明白的是，惩罚仅
仅是习惯培养的辅助手段，对于员工能起到“行为筛选”的作用。即保留那些符合
要求的行为，而淘汰那些不符合要求的行为。没有要求，惩罚就没有依据而如果
没有惩罚，所提的要求就有可能会落空。
建议基层管理者使用惩罚手段的时候，注意以下几点
1) 平时要使员工十分明确对他们的要求。
2) 惩罚之前可以先对员工进行警告。
3) 惩罚前后要一致，犯错后立即惩罚。
4) 要向员工说明惩罚的原因。
5) 惩罚要适度，要因人因事而定。
6) 惩罚要对事不对人。
四、斯金纳的强化理论
（一）相关内容和论点
从学习理论的观点看，经典条件作用似乎只限于对某些反射或先天的反应进
行条件作用。对于人们是如何学习复杂的技能及进行主动的学习，经典条件作用
很难进行解释，于是心理学家开始研究其他形式的条件作用。斯金纳就是其中最
有影响的一位。
在斯金纳看来，巴甫洛夫所研究的反应其实是一种应答，是由刺激自动引起
的，大多数这样的应答都是简单的反射。斯金纳感兴趣的是操作性的行为，是对
环境的主动操作。为了研究操作性条件作用，斯金纳发明了一种仪器，叫做斯金
纳箱。动物在里面可以自由活动，当它无意中压了杠杆时，会得到食物作为奖励。
以后，动物就会更经常地挤压杠杆。反应的比率作为测量学习的指标，当反应受
到强化时，它发生的比率也会增加。为此，斯金纳提出了学习强化学说。
斯金纳认为，人的学习是否成立关键在于强化。在学习中，练习虽然是重要
的，但关键的变量却是强化。所谓强化，指行为的结果即行为导致的奖励和惩罚
会反过来影响行为的发生。只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测人的行
为的目的。强化手段所产生的激励效果的大小，不仅与采用何种强化有关，还与
如何进行强化即强化实施的程序有关。练习本身并不提高速率，它只是为进一步
强化提供机会。行为之所以发生变化，是由于强化作用的结果。在斯金纳看来，
教育就是塑造行为，成功的教学和训练的关键就是分析强化的效果以及设计精密
的操纵强化过程的技术。
（二）该理论对民营企业培训的启示
1、增加强化的频率
在我们的培训实践中，强化手段不是运用得太多，而是运用得太少，这不利
于激发员工的学习兴趣，不利于调动员工的学习积极性。
2、缩短强化间隔的时间
我们在运用间隔强化时，间隔时间不要太长，员工得到了经理的一次表扬或
奖励之后，会有一个兴奋期。虽然，这个兴奋期与其得到的强化的强弱程度有关
系，但是任何一个强化都不可能是持久的，一劳永逸的。当一个强化的兴奋期过
去以后应该有下一个强化。但事实上，这下一个强化员工往往很难获得。因此，
员工期望获得的下一次表扬或奖励往往会落空。这无疑地会影响员工的学习情绪。
3、因人而异灵活运用强化手段
教育培训的对象是员工，而员工都是有个性的，每个员工都有自己适合的强
化方式。比如，有的员工喜欢在公开的场合得到表扬、奖励，而有的员工则喜欢
经理私下的鼓励有的员工喜欢经理的口头表扬，而有的员工则喜欢经理给予一个
赞许的眼神、一个亲切的微笑有的员工喜欢物质的奖励，而有的员工则喜欢精神
的激励等等，不一而足。
第三章 X 公司员工培训体系存在的问题
第一节 X 公司的现状
X 公司经过 10 年的艰苦发展，从一个小公司发展成为如今具有中等规模，
具有自己生产基地、销售渠道的企业。但是当我们走进企业内部管理和培训体系
上，会发现仍有较多的不足之处有待改进和完善。
X 公司是于 1998 年 8 月正式挂牌成立的一家民营企业, 主要从事石材生产
和销售。公司现有员工 100 人，资产总额 4200 万,已成为中国石材行业中出口创
汇十强之一。
2002 年 4 月份，X 公司在全公司推行国际质量体系认证，建立了科学、规
范的质量管理体系，对质量管理实行最终裁决、协调解决、全程监控等方法,在
质量保证方面不断加大投入，把石材生产和产品检测纳入科学规范的轨道，从根
本上提高产品质量，大大提高了产品在市场上的竞争力，为占领更多的市场打下
基础。
第二节 X 公司的培训现状
X 公司 2008 年在培训上的花费为 20 万元，而且计划每年以 15%的速度增加。
公司有固定的培训项目，有自己的人力资源培训的规章制度，公司每年要举办十
五个左右的培训项目。
人事部门把员工接受培训的次数，在培训中的表现列为提拔和绩效考核的依
据, 然而这个规定没有在实际工作中得到执行。公司培训条件的改善，培训资源
的增加提高了员工参加培训的积极性，但员工仅仅是把培训当作福利，没有考虑
到培训内容对他们有没有用处，能否提高自己的综合能力。少数员工对培训不积
极。公司部分股东及管理人员质疑培训费用的产出效益。
第三节 X 公司培训体系中存在的问题
X 公司的员工培训体系只是国内众多民营企业员工培训的一个缩影，企业花
费大量的人力、物力和财力构建培训体系，而培训体系的作用却不能达到预期的
效果，如何能够提高民营企业的培训质量，充分发挥培训体系的作用呢？是当前
民营企业员工培训所面临的重要课题。目前总体上看，X 公司在员工培训体系的
建设上存在以下问题：
一、员工的培训制度不健全
（一）缺少必要的实际需求分析
培训需求分析是指确定是否有必要开展培训的一个过程，X 公司每年大约要
开展十五个左右的培训项目，但培训项目是由各个部门的管理者根据需要直接上
报，培训管理者只是查看一下企业的培训资源和安排时间的分配，便基本上决定
了一个培训是否能够开展，缺乏科学的培训需求分析。培训需求分析是全部培训
活动的前提，一个好的培训需求分析是培训成功的必要条件。
X 公司的一些员工培训项目并未取得预期的效果，有的甚至完全流于形式，
且耗时费力，究其原因，往往是由于培训需求分析工作缺乏科学性、系统性，严
重影响了培训其它环节的效率和效果，甚至使整个企业培训成为无的放矢。
一些民营企业的员工培训往往仅从企业当前的需求出发，而没有考虑到或者
没有全面考虑到个人的需求和工作的需求，使得企业培训工作带来很大的盲目性。
X 公司始终如一地对每位新员工都进行技能培训，对从一线选拔出的 10 多名员
工去进行专业知识培训。根本没有考虑到新员工到底需求什么，老员工到底缺乏
什么，最后导致“讲的都是对的，但对我们来说大部分是没有用的”。这样不只是
浪费企业资金，还达不到预期效果，影响企业的正常运作。
（二）没有明确培训目标
在开展培训之前，公司、培训者、被培训者都要明确培训的目标并取得共识。
X 公司只要求员工参加培训，员工们对公司的培训目的不了解，权当应付差事，
这不但起不到激励作用，反而使员工产生厌倦。
（三）培训计划流于形式，缺乏针对性
培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资
来源、实施进度和培训经费等项目。单就培训的内容来看，国外企业一般认为，
员工的培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训［22］。X 公司从成
本角度考虑，希望每次培训的人员能够多一些，培训的内容广一些。因此，没有
对培训内容进行明确规定，没能有计划地设计课程内容。知识培训、技能培训和
素质培训所需要的时间是不相同的，但公司有时将两种或三种培训层次的内容放
在一起。
（四）没有科学的培训结果评估方法
X 公司没有进行培训效果评估.
效果评估既是对培训组织部门的业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的
途径。正确评估培训效果要坚持一个准则：培训效果应在实际工作中（而不是在
培训过程中）得到检验。先进企业非常重视对培训效果的评价，如微软对培训的
绩效从四个维度进行评估，考察学员对所学课程的反应，考察学员对课程内容的
掌握情况，考察学员是否已将所学的知识转化为相应的能力，考察投资回报率。
尽管国外企业相互之间对培训绩效的方式、指标有所区别，但最终的着眼点几乎
无一例外地落在实际工作中，提高员工接受培训的积极性，提高培训的绩效。而
国内很多民营企业没有将培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合
起来。忽视对培训进行严格的考核，轻视对培训结果的有效应用，没有科学的培
训结果评估方法，使培训得不到有效的反馈。
二、企业的培训管理较落后，培训管理跟不上企业的发展
（一）人力资源管理人才匮乏
X 公司的人力资源管理部门一共有三个人，一名部门主管，是企业的控股股
东之一，另外两人为专科学历，三人均未受过人力资源方向的专业培训，虽然能
够胜任日常事务的处理，却无法建立起企业有效的员工培训体系。专业人员知识
的匮乏，是该企业培训方面存在诸多问题的原因之一。
（二）培训计划的制定缺乏科学的分析
表 3-1 列出了 X 公司的 2007 年年度人力资源部培训计划:
根据表格培训的安排，相比以前 X 公司在培训员工方面，已经做出了较大
的调整，一定程度上提高了员工的技能素质，培训体系已经有了较快的发展，但
总的来看，X 公司 2007 年年度培训计划过于简单，滞后于企业的发展。我们从
中只看到培训的一些基本信息，它包括了培训对象、培训内容、培训时间、培训
方法、培训人员的概况，但却无法看到具体的细节，缺少诸如培训预算、考评方
式、培训地点、后勤保障等细节，培训计划不周密，缺乏员工的需求分析，给培
训的执行带来了很大的障碍。
（三）培训执行过程中没能将培训责任落实到位
很多情况下对于培训计划的执行不力在于企业其它部门员工对于自身责任
的不明确，这样就导致培训在推进过程中常受到其它部门的忽视。领导者经常认
为培训就是让人力资源部门去安排就好了，而员工常常把自己放在一个被动的培
训接受者的角度， 而没有主动的参与到培训的推进中去，没有在公司内部形成
一种“培训人人有责”的氛围。
表 3-1 X 公司 2007 年培训计划
培训对象 培训内容 培训时间 培训方法 培训人员
全体员工
企业文化、变革意识、
心理素质、现代企业
制度等
1 月 上 、 中 旬
（两批，各一天）
录像 董事长
市场营销的基本理
论，如 4P，SWOT
分析等
2 月上旬（一天） 自学+讲授
在营销方面有
研究的专家
行业发展的动态和
趋势
3 月上旬（一天） 讲授
了解行业发展
的专家
新的销售方法 4 月上旬（二天） 案例+角色扮演
具有丰富市场
营销专业知识
的经验者
客户的选择与管理 5 月上旬（二天） 案例
在客户选择与
管理方面较好
的人员
业务员
区域市场作业流程
与考察和开发
6 月上旬（一天） 案例+讲授
在这方面业绩
较好的人员
业务员
市场营销的基本理
论，如 4P，SWOT
分析等
2 月中旬（一天） 自学+讲授
在营销方面有
研究的专家
培训对象 培训内容 培训时间 培训方法 培训人员
行业发展的动态和
趋势
3 月中旬（一天） 讲授
了解行业发展
的专家
基本管理理念和技
能
4 月中旬（一天） 案例+讲授
受人尊重的管
理者
市场运作办法和组
织架构的设置
5 月中旬（一天） 案例+讲授
在这方面有一
定研究的教师
管理与沟通技巧 6 月中旬（一天） 感受性培训 人事部经理
业务员
营销管理理论和方
法，和有助于提高影
响力方面的内容，如
人际协调技巧、谈判
技巧培训等
7 月 上 、 中 旬
（各二天）
讲授+案例+
角 色 扮 演 + 感
受性培训
具有丰富的市
场营销管理理
论和受人尊重
的人员
业务员 时间管理方法 9 月中旬（一天） 游戏
在时间方面把
握很好的管理
者
营销基础知识和案
例
10 月中旬（一
天）
案例+讲授
了解行业发展
的专家
系统的营销管理理
论
11 月中旬（一
天）
案例+讲授
在营销方面有
研究的专家
业务员
领导理论方法和技
巧
12 月中旬（一
天）
角 色 扮 演 + 讲
授
有名望的领导
者
材料提供：X 公司人力资源处
（四）培训效果的测评方法单一、内容不全面且评估纪录缺乏系统的管理
X 公司对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后
的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果
的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。X 公司每次培训活动的评
估情况缺乏系统的纪录，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对公司培训
的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。
三、员工培训体系与企业发展不协调
（一）培训计划的制定需要考虑到公司的自身发展
在公司的不同发展阶段, 所需的培训也有所不同。中小企业的培训尤其要考
虑到实务性与针对性，结合公司的情况设计符合企业和员工需求的方法与内容。
培训方法的选择应考虑到：培训的目标、所需的时间、所需的经费、学员的
数量、学员的特征以及相关科技的支持。X 公司没有考虑到各方面的因素，每年
都采用传统的模式授课，从内容和形式上没有太多改变。公司当前的培训都是以
学习和掌握既有的知识的技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层
次作用恰恰在于开发学员的创新能力。国外探索出的讨论式、讲演式、游戏式、
案例分析、角色扮演等方法值得我们借鉴。如模拟销售角色，对于学员的每一次
演习，教员都给出评价，这使受训者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工
作业务，掌握必需的工作技能，而且还从培训者和其他受训者中得到启发。
随着公司的不断发展，需要更具专业性的人才，因此在培训中需要对公司不
同部门的员工进行专业化的培训。但 X 公司从成本角度考虑，并没有对培训内
容进行规定，培训中普遍存在课程内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象，导致
员工专业性上没有太多的提高，影响了公司的进一步发展。。
（二）培训计划的安排也要考虑到公司的运营情况
表 3-1 中的培训计划的安排只是根据公司的内部需求来编制，没有考虑到外
部环境，如每年的年末为销售旺季，但公司却没有在销售旺季到来之前及时的为
销售人员提供培训，而是将培训早早地安排在上半年进行，造成企业培训和员工
需求之间的断层，影响了培训的效果。随着经济的快速发展和石材技术的手段更
新，X 公司的培训管理有一定的滞后性，并不能够适应企业自身的需求。
从 X 公司的背景及问题分析中,我们可以看出,企业领导非常重视员工的培
训,也将企业大量的资源应用到员工培训当中去,但却没有取得预期的效果。X 公
司的员工培训现状是民营企业人力资源培训的一个缩影。 现代民营企业已经能
够从战略高度上认识到企业员工培训的重要性,也花费了大量的人力、物力、财
力支持企业员工培训的开展，但由于没有完善的培训机制，导致企业员工培训出
现上述所述的诸多问题。 以下将针对 X 公司员工培训的现状,提出一些想法和建
议，希望能为民营企业的员工培训体系的建立提供一些可供参考的思想和方法。
第四节 X 公司员工培训的战略意义
一、X 公司员工培训，对其战略发展有一定的指导意义
为了企业的发展，民营企业可以从更深的角度培训员工的战略眼光，弥补企
业发展壮大中的不足。在当今时代，人力资源、企业文化和国际化已经成为关键
的战略管理工具，民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一
直存在问题。大部分民营企业只有人事管理而没有人力资源管理，有招聘活动而
没有人才储备和培养机制。一项事业是需要一支优秀的人才团队去成就的，如果
民营企业不能给员工以未来，企业的未来不会长远。从这个意义上说，民营企业
的战略选择不仅是在“事”上谋篇布局，也要在“人”上做长远规划。
X 公司在目前面临发展问题的时候，不仅仅要在产品技术和市场营销上下功
夫求发展，更需要从公司内部人的因素去重新发掘资源加以开发利用，这种人力
资源的开发往往又能够为企业的战略决策带来好的帮助，并且有助于开拓新的资
源领域，实现低成本的战略新转变，从而在 X 公司发展出现困境的时候从内部
打开一条出路。
二、人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识
激烈市场竞争的关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的
技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快
速的老化，企业员工素质的提高也就显得尤为重要。无论是管理理论家还是实践
者均认为培训是一种投资，高质量的培训更是一种投资回报率很高的投资。美国
环球航空公司政策分析家帕特乔特认为联邦政府通过税收优惠的鼓励使企业用
于员工培训的开发每增加一美元，就会对工厂和技术方面贡献 3200 美元。
X 是中小型的民营企业，人的主观能动性的发挥对于企业的发展更是起到了
举足轻重的作用。尤其是公司领导，应该认识到培训并非纯粹的支付活动，除了
企业开发培训带来的长期收益外，培训本身也可以直接带来收益，培训具有自行
增殖性。有很多企业利用培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出
来供参加培训的人员进行讨论研究，相互启发，最终利用找到解决办法，既达到
了培训的目的，又解决了公司所面临的问题。可见，培训本身可以为决策和企业
生产经营带来收益。
三、X 公司培训体系的建设是实现企业与员工双赢的重要途径
民营企业员工培训体系的建设是每一个企业的培训管理工作者面临的新课
题，必须从提高员工的素质出发，克服民营企业培训工作的旧有的桎梏，提高企
业面临环境变化的应对能力，为民营企业迅速、长久的发展提供动力。民营企业
为了提高生产力提供各种培训，对员工的职业发展同样有意义，在人力资源管理
框架里，民营企业培训与员工职业发展所建立起来的是一种双赢的关系。
X 公司因为安排培训获得了更高的生产力，员工因为培训获得职业发展机会。
员工的个人智慧和知识能够从企业发展的资本意义上获得承认，个人开始意识到
智慧和知识是可以作为资本参与到企业创业和发展之中的，而企业也认识到人力
资源是形成企业竞争力的要素。在这样的理念和认识的基础之上，X 公司开始重
视员工培训、职业发展等投入产出效应，更深入地理解到人力资源开发对其发展
的积极意义。事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞
争力是紧密相连的。这种投入从简单的技能培训发展到规范标准执行方面的培训，
也发展到管理方面的培训，甚至发展到帮助员工实现人生目标的职业发展培训。
企业投入最终所形成的双赢局面，其效果已超出了在厂房、设备及其它硬件环境
方面的投入。
第四章 完善 X 公司培训体系的方案
X 公司作为一个典型的发展中的中小民营企业，目前出现了一个人力资源管
理的瓶颈，尤其是培训的有效性没有得到落实，使得公司的人力资源没有办法得
到更好的开发和发挥。针对上文提到的该企业培训中发现的若干问题，作以下对
策。
第一节 健全员工的培训机构
X 公司员工培训机构的不完善是制约该企业快速发展的主要因素之一，加强
政策和制度的完善是当前的首要任务：确保培训任务的务实，针对根据公司战略
发展需要，制定公司中长期人才战略和人力资源发展规划并组织实施；组织制定
并完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督培训制度的可行性
和流程的落实；策划公司各级组织机构设置调整，负责高管人员的整合和调配；
统筹人力资源成本，指导制定考核制度，组织实施公司考核评估系统；组织建立
健全公司的培训体系和培训制度，组织、指导公司的培训工作。
一、分析人员需求
根据业务发展状况，分析人员需求，制定人员招聘计划培训任务，并保证培
训体系的执行力，调整培训的内容，在政策上保持和企业发展的步伐一致，让培
训的内容真正用到企业上，同时满足公司对人才的要求；建立和完善公司的人才
选拔体系和培训流程；进行人才甄别及测试、面试、筛选、提拔等工作；建立后
备人才选拔方案和人才储备机制。
二、依据公司战略制订组织人力资源规划
依据公司战略制订组织人力资源规划，并监督各项计划的实施；依据劳动法
律法规及时修订公司人事相关制度；组织实施公司员工绩效考核，建立绩效评价
体系；建立选人、用人、育人评价体系，积极选拔人才、培养适合公司的优秀人
才，为各部门提供人力支持；负责员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空
间；持续改善公司培训系统运作效率。X 公司经过创业三年生存下来后，发展速
度较快，但是在快速发展过程中对自己的战略方向和目标并不明确，对于战略规
划、战略层次并不关心。有许多企业往往开始发展迅速，但到了一定规模反而把
握不住自己，出现危机，甚至很快死亡，就是在政策和制度上漏洞较大。由于中
小企业的管理者大多数没有接受过管理方面的教育，企业内部也不可能有战略研
究部门，如果企业所有者不能拓宽视野，跟上企业和经济的发展步伐，企业的发
展必然受到很大制约。而目前国内很多民营企业尤其是中小企业借助外部专家的
意识淡漠，很少咨询外部专家。
第二节 改善企业的培训管理
一、引进人力资源管理人才
生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、
企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和
人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管
理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。人力资源管理人
员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才。人力资源管理的首要要素
是开创一种积极的协调关系，它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、
直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，建立各种奖励策略，以激
励员工增加其责任感来取得成果。
正如前文所分析的那样，X 公司的大部分人力资源部门的员工都不是具备专
业知识和革新能力的专门人才，这对于公司开展各项人力资源工作和培训开发是
一个重要瓶颈，通过外界引进人力资源管理人才是目前 X 公司促进其人力资源
培训工作的当务之急。这些管理人员必须具有相关的专业知识以及在相关企业的
培训工作经验，这样才能帮助企业快速的构建起培训体系。
二、严格执行培训计划,明确培训责任，使之能够有效落实
培训计划的严格有效执行是对培训效果有效影响的直接因素，执行力也是公
司管理能力的集中体现。为了使培训计划能够有效的执行，可以在管理培训制度
上加以严格处理：
1. 对培训的结果可以进行定时理论测试和技能现场抽查的方式进行考核，
对考核的结果和岗位薪水直接挂钩，确实培训计划的高效率执行；
2. 对培训人员采用集中分批管理教学，并分别配备培训老师和监管考核人
员，避免人员混乱，使得培训达到最佳的效果；
3. 对培训内容和培训策略采用灵活的方式，适当增加培训工作的贴切性和
趣味性，避免员工因长期培训带来的枯燥而产生的情绪，同时加强培训部门和管
理考核部门的统一性，对于培训效果极佳的学员可以适当提升的优越方案，促进
培训严格有效的进行。
很多情况下对于培训计划的执行不力在于企业员工对于自身责任的不明确，
领导者经常认为培训就是让人力资源部门去安排就好了，而员工常常把自己放在
一个被动的培训接受者的角度。培训计划的执行需要上至公司领导下至受训员工
的共同努力才能完成。每一个人在其中都有自己的角色责任，这对于企业的培训
体系来说都是至关重要的。
1. 高级管理层：高级管理层的积极参与对整个组织进行有效地培训来说作
用是非常关键的。高级管理层有责任来制定执行培训计划所需的一般政策和流程。
他们有必要进行行政控制，以保证管理者和员工能够遵守这个计划并尽职尽责来
完成这个计划。为鼓励培训和发展，高级管理者应该在组织中创造合适的气氛。
如果高级管理者没有做到这一点，那么在组织中建立适当的环境是非常困难的。
2. 人力资源部门：组织中的人力资源部门行使着关键的员工支持功能。人
力部门通过提供专家意见和各种资源，并举办各种培训会议和制定培训计划来帮
助直接管理人员进行员工的培训和发展。
3. 直接主管：每个员工的直接主管和那些公司的高层职员都对保证员工的
培训和发展负有直接责任。主管必须鼓励员工们发展他们自己，并提供时间来做
到这一点。直接主管，应该为员工的自我发展提供良好的环境、足够的资源的鼓
励。
4. 员工：尽管人力资源部门的专家和直线管理者应该推动和管理员工培训
和发展计划，但首要的责任还是在于个人。员工有责任来证明，自己对与组织目
标相关联的个人职业发展道路有非常大的兴趣。每个员工应该鼓励其他员工利用
好发展的机会。
培训的有效执行是竞争战略的保证，企业员工培训体系是一个企业得以长久
发展的基础，只有严格执行，才有企业的长远战略发展。
第三节 制定员工培训体系
一、制定适应企业发展战略的培训计划
培训计划的制定是培训实施的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训
效果，所以制定培训计划是培训组织管理体制中极其重要的一节。
图 4-1：培训流程图
评估阶段 培训阶段 效果评价阶段
反馈
资料来源：彭剑锋 《人力资源管理概论》2007［23］
任务需求评估
组织需求评估
员工需求评估
培训目标的建立
建立衡量培训效
果的标准
设计和选择培训
过程
培训
对培训效果进行
衡量
将结果与标准进
行比较
结合 X 公司现状，笔者认为应从以下几方面着手逐步制定公司的培训计划：
1、分析确定培训需求
培训需求分析是整个培训开发流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培
训工作有效性的大小。
2、明确培训目的、确定培训目标
根据员工发展需求和企业战略需求两大核心为判断标准筛选和提炼培训需
求，从而确定培训目标。
3、选择培训对象
确定受训者群体的大小和成分。
4、确定培训内容
培训内容与培训对象应该是相适合的。
5、确定培训形式和方式
培训形式和方式直接影响到受训员工对培训内容的接受程度，同时培训形式
和方式的确定也便于受训人员做好受训准备。
6、考评培训教师
根据培训内容和培训方式考评培训老师，因为培训效果的好坏，与培训教师
的教学水平有很大的关系，所以应当认真对待这个问题。提前确定培训教师，有
利于公司培训人员提前准备好培训内容，保证培训效果。
7、选择培训时间
培训时间是培训计划的关键项目之一。培训时间选择得合理，就会顺利地保
证企业目标和岗位目标的实现，提高劳动生产效率。公司应着重考虑同类市场的
变化规律，员工的注动等诸多问题安排培训的具体时间。
8、确定培训地点
为了保证培训顺利地实施，就要事先选择确定培训地点，便于受训人学习。
9、明确培训组织人
明确培训组织人就是明确培训的责任人，使得培训的受训员工知道有问题找
谁，促使培训部门及时解决问题，保证培训工作的高质、高效。
10、考评方式
为了验证培训效果，督促受训人员学习，每一次培训后必须进行考评，同时
还要选择一个能较好地测试培训结果的方法进行考评。
11、培训费用预算
培训费用一般是指实施培训计划的直接费用，X 公司的培训费用预算分为两
个部分：一部分是整体计划的执行费用；另一部分是每一个培训项目的实施费用。
12、明确后勤保障工作
明确后勤保障工作，有利于协调培训部门与后勤保障部门的工作，便于后勤
保障部门及时做好准备。
13、编写培训计划
根据上述分析，笔者结合 X 公司实际情况为其编制了员工培训计划的编制
流程，如表 4-1 所示：
表 4-1：X 公司员工培训计划的编制流程
步骤 内 容 责任人
1
发出制定计划的通知，请各责任人针对相应岗位的工作需求提
出培训意向
培训部
以招聘考评、转岗考评、阶段工作考评针对相应岗位工
作需要提出培训意向（技能完善性培训）
考评部门
为满足近期的经营需要，以生产制造、销售服务为目的，
提出目标与现实的差距和支持性培训意向
计划调度部门
为使岗位任职人员的知识、技能满足今后企业发展需要，
在同行业、同专业领域（技术和管理）保持一定的水平，
提出前瞻性培训意向（提高技能性）
岗位任职人员2
提
出
培
训
意
向 为企业经营管理的需要，以及提高凝聚力和竞争力，提
出周知性和相应的特知性意向（工作环境适应、身体素
质、团队合作素质）
培训部门
3 培训意向汇总 培训部门
弥补任职差距的技能完善性培训
考评部门
上级管理部门
岗位任职人员
满足生产、服务需求的培训
计划高度部门
技术研发部门
生产制造部门
销售服务部门
4
培
训
需
求
分
析
提高企业全体人员技能的前瞻性培训
岗位任职人员
上级管理部门
技术研发部门
经营规划部门
非工作技术性的综合素质培训 企业主管领导
5 汇总培训意见 培训部门
6
根据重要程度排列培训需求，并依据企业所具备的培训资源（培
训方式）制定初步培训方案、预算
培训部门
7 培训需求、培训方法（外培或内容）、培训预算（初步）审批 企业主管
8 根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、岗位 培训部门
9
组织企业内部进行的培训内容尤其是培训师的确定，并联系外
派培训工作
培训部门
10 对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实 后勤部门
11 编制选定教材，确定培训方式 培训教师
12 进行培训评估和反馈 培训部门
X 公司一年之中常常有多种培训项目，对这些项目都要具体制订培训计划，
编制培训计划时按照一定的逻辑顺序排列[24]。培训计划要从公司的战略出发，
在做了全面客观地培训需求分析，确定了各项培训的目标之后做出的对培训时间、
地点、培训者、培训对像、培训方式、培训内容等系统设计。
二、分析企业实际需求
培训需求分析通常包括三个方面：组织分析、人员分析、任务分析[25]
1. 组织需求评估：考虑培训内容和目标是否和组织的战略相一致；为未来
的战略计划培养所需要的技能。
2. 任务需求评估：工作分析来判断员工完成任务所需要的技能和知识
3. 员工需求评估：工作需要与员工技能的差距来评估需求；员工成长的需
要；
图 4-2：培训需求可行性转化
培训需求的“压力点” 需求分析的结果：
新员工进入 是否需要培训？
职位变动 在哪些方面需要培训？
顾客要求 企业培训的内容有哪些？
引入新技术 哪些人员需要培训以及
生产新产品 要什么样的培训？
企业或个人绩效不佳
企业未来的发展
资料来源：,,and ,“Needs assessment, In developing
Human Resources, pp5-35
由图 4-2 可以看出，有许多不同的压力点表明培训是必要的。如顾客要求、
新技术、新员工进入、绩效不良等，公司在分析是否采取培训的方式解决“压力
点”的问题时，首先要对企业的组织进行分析，主要考虑公司的战略方向、可用
的培训资源和企业的绩效三方面的问题。
公司未来战略和人力资源现状之间总是存在一定的差距的，因为，企业特别
是中小民营企业在制定战略目标的时候，一般都是机会导向的，主要是按照市场
竞争的要求和压力设定战略目标，因此企业人力资源状况重视与战略要求存在一
定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。企业人力资源配置适应战
略要求主要有两种方式：
1. 企业按照战略对人才的要求，引进“短缺人才”，一次提高人力资源适应
战略的水平，比如前文提到的对于 X 公司来说，目前人力资源尤其是培训方面
的人才是严重影响公司发展的短缺人才。
2. 按照战略要求，企业依靠强大的培训开发系统培养所需人才，这种培训
方法的力度取决于其人力资源现状与公司未来战略对人才素质要求的差距大小。
加入 WTO 后，民营企业面临的是更加激烈的市场竞争，企业的战略会随着
外界环境的变化而不断更新。公司的战略与培训的数量及其种类方面存在一定的
关系[26]
组织
分析
人员
分析
任务
分析
培训需求的可能性 培训需求的现实性
表 4-2 企业经营战略对培训需求的启示：
战略 重点 如何实现 关键事项 培训重点
集 中 战
略
提高市场份
额
减少运营成
本
开拓并维持
市场定位
提高产品质量
提高生产率或革新技术流
程
按需要制造产品或提供服
务
技术交流
现有劳动
力的开发
团队建设
交叉培训
特殊培训项目
人际交际技能培训
在职培训
内 部 成
长战略
市场开发
产品开发
革新
合资
销售现有产品
增加分销渠道
拓展全球市场
调整现有产品
创造新的或不同的产品
通过合伙发展壮大
创 造 新 的 工
作任务革新
支持或促进新产品价
值的高质量沟通
工作中的技术能力
以管理者进行的反馈
沟通方面培训
冲突调和技术培训
外 部 成
长战略
横向联合
纵向联合
发散组合
兼并那些处于产品市场链
条上相同经营阶段的公司
自己经营那些提供或购买
产品的业务
兼并那些与兼并者处于不
同领域的公司
整 合 富 余 人
员重组
判断被兼并公司雇员
的能力
联合培训系统
合并公司的方法和程
序团队建设
紧 缩 投
资战略
节约开支
转产
剥离
债务济算
成本
减少资产
创造利润
重新制定目标
卖掉全部资产
效率
革新，目标设置
时间管理
压力管理
领导技能培训
人际沟通培训
资料来源：S. Raghuram And R. D. Arvey,“Business Strategy Links With Staffing And
Training Practices,”Human Resource Planning17,-73
从表中可以看出，企业的战略不同，企业的工作重点就不同，企业实现目标
的具体手段也因此不同，对员工的要求也会有所差别，即不同的企业战略下企业
对人才有不同的需要。于是就有不同的培训重点，而培训只有做到重点突出，才
能真正有效地配合和支持企业实现战略目标。
在组织需求层面， 现阶段 X 公司在国内同行业中排名第十，企业的中期目
标是希望在国内同类企业的竞争中领先，长期目标是在国际市场上占有一定的席
位。公司采取的是集中战略，重点是提高市场份额，减少运营成本。企业的培训
重点应放在团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交际技能等培训上面；另
外，公司有必要安排足够的预算、时间和专业人员来进行培训。任何一个培训都
要耗费企业的资源，企业是自己培训还是外包培训，很大一部分原因取决于企业
现有的能够运用的资源。根据 X 公司的现状，企业的技术层次、操作层次的员
工应采取自己培训的方式，而中层、高层管理者的培训可适当考虑外包培训的方
式。这样既可节约培训成本，又可以学习先进的管理理念。
在人员需求层面，公司需要进行培训需求的人员分析，通过分析可以确定培
训是否合适以及哪些员工需要接受培训。企业要通过对整体绩效的评价来确定目
前的培训需求，这需要企业首先设定出企业绩效考核的指标和标准，然后将企业
目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，提炼出现实的培训需求。影
响雇员的绩效以及学习行为的因素主要包括个人特征、投入、产出、结果以及反
馈等五个方面[27]，如图 4-3 所示。
图 4-3 影响员工的绩效和学习行为的因素
个人特征
·能力和技能
·态度和动机
投入
·理解为什么要做
·必要的资源（设备等）
·操作的时机 绩效和学习行为
产出
·判定良好的绩效的标准
结果
·做工作的正面结果或者动力
·做工作的少数负面结果
反馈
·有关如何做好工作的频繁且具体的反馈
通过对这五个因素的分析，可以知道哪些培训是可能开展的，哪些培训是不
能解决问题的。如果雇员仅仅是缺乏完成工作所必须的知识和技能，其他方面的
要素还是令人满意的，那么就需要对他们进行培训。如果雇员已经具备了完成工
作所需要的知识和技能，但是在投入、产出、结果或反馈方面的不足，那么培训
可能就不是解决问题的好办法。
在任务分析层面，任务分析所得出的结果是对工作活动所进行的描述[28]，
其中包括雇员所要完成的工作任务所需的知识、技能和能力。任务分析可以用以
下几个步骤来完成：
第一步：选择需要被分析的工作；
第二步：通过与有经验的雇员、上级管理者进行访谈和观察，以及同其他曾
经对当前工作进行过任务分析的人进行交谈，来列出一个在当前工作岗位上需要
履行的任务的一份初步清单；
第三步：查证或者确认初步列出的任务清单，确定在培训方案中哪些任务需
要被作为培训的重点；
第四步：一旦培训任务确定下来，很重要的一点就是要确定成功地完成每一
项培训任务所需要的知识、技能或能力，这种信息可以通过访谈和问卷调查法等
方法搜集。
在完成了这三项分析之后，便基本上可以确定公司的一项培训是否可以开展
了。在实践中，组织分析、人员分析和任务分析通常不是按照特定的顺序来进行
的，但对组织的分析往往是最先做的，而人员分析和任务分析通常可以同时进行，
这是因为如果不了解工作任务和工作环境，就很难知道绩效缺陷到底是不是一个
培训的问题。
通过以上三个方面的需求分析，笔者分析得出 X 公司的营销组织人员的培
训需求如下表
表 4-3：X 公司的营销组织人员的培训需求清单
普遍的培训需求
现代营销理论、方法和案例、行业发展动态和趋势、企业文化教
育、现代企业制度、柔性工作技能、变革和创新意识、学习风气
等
业务员的培训需求
岗位技能、区域市场考察与开发、客户的选择与管理、区域市场
作业流程
片区主管的培训需求
市场运作办法、区域市场的管理、组织架构的设置、有效沟通与
授权、绩效考核与激励
市场部经理的培训需求 管理沟通技巧、影响力训练
销售部经理的培训需求 时间管理办法、影响力训练
营销副总的培训需求 战略管理思想方法、领导理论、方法和技巧
从表中，我们可以看出，对于公司不同层次的员工，其培训需求是不同的，
培训重点也应有所侧重。层次越低，其技术需求越强烈，层次越高，其理论需求
越强烈。
三、制定科学的培训效果评估方法
培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成
效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活
动确定培训需求提供了重要信息。
（一）培训评估分析
与其他一切工作一样，培训工作讲求效益，少投入，多产出，特别是民营企
业资金缺乏，培训经费有限，怎样少花钱，多办事，是培训工作能否搞好的重要
一环。民营企业已经普遍重视了培训工作，培训机构、培训费用也以较快的速度
增长，这就引发了一个新的问题，企业投入了大量的人力、物力，培训能否达到
预期的效果，这种经济学上的投入产出分析是企业必须慎重考虑的。显然，培训
绩效的评价，是企业培训过程中的最终环节也是培训循环中最难解决的环节。X
公司企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训
效果，培训的效果难以评估。由于公司领导较为重视的是培训资金投入的问题或
者如何改善培训的方法和技术问题，因此，公司并没有将精力放在培训的评估工
作上，没有认识到培训评估工作的重要性。X 公司对培训效果进行测评的方法单
一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。
这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预
期的回报。造成上述问题的有以下几种主要原因:
首先，培训效果的评估投入不够。X 公司己经认识到了有效的培训评估的重
要性，但对培训评估的投入还不够，或者说不知道从何处着手来进行评估，将评
估这一块闲置。
其次，培训效果的测评方法单一、内容不全面。培训的方法有定性的和定量
的，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。但目前的该企业培训评
估中所应用的方法单一，只是在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟
踪分析。考试是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有
的考核内容都适合用考试的形式。另外，学员对考试有针对性，这样使考试后的
结果不能反映实际的情况，有时甚至考试只是流于形式，实际效果差。这样的培
训评估没有深入到培训学员的工作行为与态度的改变、工作绩效的改善、能力的
提高和为企业带来的效益上，评估工作只是在最初级的层次上。
另外，公司的评估纪录缺乏系统的管理。每次培训活动的评估情况缺乏系统
的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整
记录在案的培训记录不多。即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专
业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于
对公司培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。
最后，评估与实际工作脱节。公司培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，
没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产脱节。
（二）培训评估方法
培训评估本质上是一种信息活动，其目的在于提供科学、全面、准确的信息，
以便人们做出正确的决策。从培训评估的定义来看，评估过程必须要收集相关的
数据，以便为决策者提供所需的事实和评价依据，常用的方法有：访谈、问卷调
查、测验、模拟和档案分析。
下表是改良了的可可帕特里克（Kirkpatrick,1959）四层次评估模型，笔者结
合 X 公司情况做了一些修改，并将其部分应用到 X 公司的培训评估上。
表 4-4：企业培训与开发效果评估一览表
评估
层次
评估
标准
评估重点 评估方法 评估主体 评估时间
第一
层次
反应
层面
学员对培训活动的整体主观
感受
问卷调查；
访谈；
观察；
培 训 主 管 部
门
培训中或者刚
结束的时候
第二
层次
知识
层面
了解学员真正理解、吸收的
基本原理、事实与技能
测试；
问卷调查；
现场模拟
座谈会
培 训 主 管 部
门
培训结束后
第三
层次
行为
层面
了解学员接受培训后行为习
性是否有所改变，并分析这
些改变与培训活动的相关性
绩效考核；
观察法；
访谈法
培 训 主 管 部
门；
部 门 主 管 和
同事；客户
培训结束后三
个月或下一个
绩效考核期
第四
层次
结果
层面
了解学员个体及组织的绩效
改进情况，并分析绩效变化
与企业培训活动之间的相关
情况。
投资回报率；
绩 效 考 核 结
果
企 业 运 营 情
况分析
培 训 主 管 部
门；直接上司
和 企 业 管 理
部门。
下一个绩效考
核期或一年以
后
需要指出的是，培训结果出来后并不意味着工作结束。在进行了培训评估之
后企业需要根据评估结果来审视整个培训过程，并判断培训目标是否已经有效达
成。通常情况下需要对培训项目进行调整和改造，并向有关部门沟通调整的结果。
（二）培训绩效指标体系
要做好公司的培训评估工作，就要建立培训绩效指标体系。培训评估的指标
体系可以从定量和定性两个方面进行。定量的结果可以通过对劳动生产率，人均
理论贡献率、员工满意度、员工流失率等相关数据的对比分析得知。定性分析范
围可以更广，从企业战略实施程度、新型企业文化的建立、企业对环境适应性等
方面加以分析。所有这些数据都可以归为硬数据和软数据两类，见表 4-5：
表 4-5 评估指标体系设计
产量 生产的数量、制造的吨数、销售额、存货量、发货量
质量 出错比率、废品率、事故数量、员工投诉量
成本 预算、单位成本、财务成本、固定成本、流动成本
硬 数
据
时间 运转周期、加班时间、每日平均时间、完成所需时间
工作习惯 旷工、看病次数、过多的休息、消极怠工
新技能 决策、冲突的避免、倾听理解能力、阅读能力、对新技能的运用
氛围 不满的数量、员工的投诉、组织的承诺、员工的离职比例
发展 升迁的数量、参加培训项目数量、岗位轮调的请求次数、工作效率的
提高程度
满意度 赞成性反应、工作满意度、员工的忠诚程度、顾客的满意度
软 数
据
主动性 新想法的实施、项目的成功完成、对建议的实施量、设定目标
在众多的培训绩效指标中，笔者为 X 公司开发选用的是成本-效益评估指标
体系。经过实际的检验简单易行，而且可操作性强，所以在结合 X 公司情况后，
笔者选择了这种分析法作为 X 公司新的培训评估法。现介绍培训绩效评估成本-
效益分析方法如下 29：
TE=（E2-E1）*TS*T-C
E1— 培训前每个受训者一年产生的效益
E2— 培训后每个受训者一年产生的效益
TS— 培训的人数
T— 培训效益可持续的年限
C— 培训成本
许多培训-效益分析方法略有变化，但实质是相同的，最重要的是大多数成
本-效益分析方法只是给出一个经验公式的算法，并没有列出该方法的计算所需
使用的指标体系，使得很多企业往往只能凭借主观感觉选择一些指标来评估培训
绩效，这样所获得的培训效果很难进行一致性比较。为了配合成本-效益分析的
使用，为 X 公司介绍了一套较为完整的成本-效益评估指标体系。
成本类：
(1) 直接成本
企业在培训过程中直接花费的成本，也是容易从培训费用支出账面上得到完
全反映的一类成本，当然也是在现在培训成本指标中最为详尽的一类指标，它包
含的指标在下面图中可以看到。
(2) 间接成本
企业在培训过程中不直接花费的成本，是许多在计算培训成本中不容易觉察
到的另一类成本当然也是最容易被企业所忽视的一项成本。但在很多培训项目中，
间接成本往往占据培训成本的很大比例，培训成本计算中如果忽视间接成本会虚
假地增大培训效益，使培训绩效得不到真实的反映，它包含的指标有受训员工重
置成本，运作成本开机不足，损失成本、仪器折耗。
效益类：
(1)财务类
财务类指标在企业日常财务报表中有明确的体现，这类指标在所有培训绩效
评估指标中最容易获取，因此许多培训绩效评估方法就主要选用此类指标来评价
培训绩效。它包含的指标有:企业利税增长率，企业利润增长率，废品降低率，
生产成本降低率。
(2)非财务类
非财务类指标是财务类指标的有效补充，它可以从宏观的角度来体现培训为
企业带来的效益(如企业在同行业排名的提升)，以及一些发展指标来体现企业培
训所带来的发展潜力(如企业创新能力的提升)，它包含的指标有企业同行业排名
的提升，产品市场占有率扩大，生产率提高，人员流动率降低，缺勤率降低，企
业创新能力的提升(管理创新，新产品的开发)，企业拥有的专利数增加。
表 4-6：培训绩效的成本-效益分析评估指标
（三）培训绩效指标选择的建议
由于在实际操作中企业培训面临的情况千变万化，企业应根据不同的培训内
容和培训对象来选择不同的培训绩效指标。
企业应根据不同的培训成本选择不同的培训绩效指标，有的评估指标较难收
集并且收集成本较高，企业应先进行培训绩效指标效益比较，如企业投入了大量
的资金于高层管理人员的培训，这时即使选择了一些成本较高的评估指标也是值
得的。
培训绩效评估指标分为间接评估指标和直接评估指标[30]，企业要根据每次
培训的内容确定哪些是培训评估指标的直接评估指标，哪些是培训评估指标的间
接评估指标。直接评估指标反映的企业绩效改善较为显著，立竿见影，间接评估
指标往往具有滞后性，在选择收集指标时应充分考虑到这两种指标的时间差异性，
间接评估指标的收集时间相对于直接评估指标应滞后一段时间。
培训效果评估，目前还没有找到一个标准化、有效的、比较全面的方法，仍
然需要在实践中加以探索。
直接成本 设备，设施人事和材料成本 培
训
成
本
间接成本 受训员工重置成本，运作成本，损失成本，仪器折损耗
财 务 指
标
企业利税增长率，企业利润增长率，废品降低率，生产成本
降低率
成 本 与
效 益 评
估体系
培
训
收
益
非财务指
标
企业同行业排名的提升，产品市场占有率扩大，生产率提高，
人员流动率降低，缺勤率降低，企业创新能力的提升(管理创
新，新产品的开发)，企业拥有的专利增加
第五章 今后民营企业员工培训的若干建议
从 X 公司案例的分析中，可以看出 X 公司虽然前几年发展较快，取得了较好
得成绩，但近两年由于企业员工培训体系政策和制度不够健全，缺乏基于战略的培
训设计等诸多因素，制约了该企业的发展，笔者通过查阅大量该企业的资料、总结
出了该企业员工培训效果不显明的症结所在，并对其培训体系进行了再设计，该体
系实施一年以来取得了良好的效果，生产事故率降低了 45%，废品率降低了 63%，
旷工率仅为 %，单位成品成本降低了 20%，销售额提高 30%，收效明显。
X 公司是中国民营企业的一个缩影，通过完善员工培训体系，加强了企业的
后备力量，定能加强中国民营企业的竞争力，从而产生较好的经济效益和社会效
益。同时 X 公司也为其他民营企业创造了一定的经验，为其他民营企业培训体
系提供了借鉴作用。所以在总结 X 公司经验的基础上，笔者提出了一些针对目
前我国中小民营企业培训的一些建议。
一、健全民营企业培训政策和制度是企业发展的根本
X 公司的案例是我国很多民营企业的缩影，具有一定的代表性，初期发展相
对较快，但诸多因素阻碍了企业的高速发展，其中员工培训政策不健全和制度的
不完善是企业竞争力得不到快速提高的关键因素。建立比较完善周全的现代企业
培训管理制度和高效务实的运行模式是每一个民营企业都应当认真做好的基础
工作。在实际经营过程中，很多公司由于缺乏管理经验和管理制度，各项管理制
度不够规范，只能边经营边摸索，这给公司发展带来了许多损失。
（一）基于公司战略和发展需要建立和健全培训政策和制度
民营企业应根据公司战略的实际需要制订自身的培训体系政策和制度，组织
人力资源规划，并监督各项计划的实施；引导新员工了解企业各种规章制度、体
系结构和运营的机制，快速了解公司企业文化,对公司产品与行业的介绍，帮助
新员工进入工作角色。每位新员工，部门委派一名指导老师，提供工作目标信息
与公司组织文化认知；指导如何在企业组织内发挥作用；帮助解决工作上的疑难
问题，使每位新员工体验到团队的氛围和合作的文化。及时修订公司相关制度和
政策；组织实施公司员工绩效考核，建立绩效评价体系；建立培训体系，积极培
训选拔人才、培养适合自身公司的优秀人才，为各部门提供人力支持；负责员工
职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间；持续改善公司培训系统运作效率。
（二）中小企业的培训政策和制度要紧密结合公司实际情况
培训政策和制度并没有绝对的好坏标准，适合公司目前发展需要的才是最好
的，所以企业在建设公司相关制度的时候，不可盲目地套用其他先进企业的培训
制度和政策，因为这些制度和政策的有效性是由公司实际情况这个具体环境所决
定的。培训政策和制度的制定要根据企业的实际情况，树立员工培训及技能重要
性的意识。行之有效的办法就是通过加强培训政策和制度的约束，并定期对员工
思想进行一定的辅导，使之从根本上觉悟培训的重要性。通过培训体系政策和制
度的实施，加强民营企业培训的务实性，为民营企业的发展提供后继人才，为民
营企业的长期发展提供基础保障。
（三）培训评估与绩效考核挂钩，调动员工接受培训的积极性
培训的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。在对员工
进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工
的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训。例如，麦当劳公司
的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都
不相同，这就使得公司的员工真切地知道培训对于个人来说意味着什么，从而珍
惜每一次培训机会。有了正向的考核激励，员工培训的积极性就能充分的调动起
来。
二、制定基于企业战略的民营企业员工培训体系方案
民营企业在制定培训方案的时候应该围绕自己的需要搭建一个合适的培训
体系方案。
（一）以企业战略和员工需求为核心理念
笔者以为民营企业的培训法案设计必须紧密地结合两个核心来进行，一个是
公司战略，另一个是员工需求，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，
又要切实考虑员工的职业生涯发展需要。许多企业为培训而培训，脱离战略要求，
因而得不到高层的支持，同时又不能真正提高学员的职业能力，失去员工的参与
和支持，使得培训在企业中变得可有可无，所以为了发挥培训在企业中的作用，
一切培训开发活动都应该体现这两个核心理念。
（二）围绕核心理念调用周围各层次资源来设计培训体系
通过结合和权衡公司战略需求和员工发展需要两个核心要求之后，就可以得
知该企业真正的培训需求。这时候就要协调公司各方面的资源，制定可行的培训
体系方案。首先要在制度方面进行协调，如在培训计划、课程选择、培训时间等；
其次研究公司的资源情况是否支持相关的培训开展，比如培训经费的支持、内外
部师资情况和培训设备等；另外还要充分考虑到培训需求、实施和评估反馈的内
在联系，通过制度和执行来保证培训体系能够形成良好的正向循环。
三、根据民营企业自身状况调整培训管理方向
对于民营企业而言，根据企业自身状况和管理水平来调整企业自身管理的方
向显得尤为重要。根据不同企业的具体情况，尽快在部门内部建立一套既能与当
前培训要求相适应又能逐步与先进培训管理模式接轨的重点突出、内容全面、运
转灵活、管理规范、制衡有力的管理制度，使这个新组建的部门迅速高效运转并
不断强化整体功能，是内部管理的当务之急。
（一）培训方案设计必须充分考虑在企业环境下的可行性和有效性
在培训方案的管理上，前期准备中最重要的抓好是培训方案设计。这是培训
项目的主体，是整个培训的灵魂。设计水平反映着培训项目主管的设计思想、综
合能力，它直接影响着培训的效果和效益。因此对培训方案设计的要求要充分体
现出科学性、合理性和可行性。我们在充分学习和调研的基础上，确定提出培训
方案必须包含以下主要内容：培训需求分析、培训课程内容介绍、教师介绍、培
训目标、培训对象、培训方法、教学设备和场地需求、培训日程安排、有关经费
标准、学员调查问卷、学员考核方式等，在实施过程中不断总结、加以修改。在
X 企业的实践中，也经历了这样一个不断学习和观念逐渐转变的过程。
（二）中小企业的培训更加注意内容的务实性和时效性
确保培训管理内容的务实性，并且所学内容能够真正服务于自身企业，过去
X 公司培训体系的一些规章制度有流于形式或束之高阁的现象，究其原因往往是
因为不切实际或难以操作。高质量的人力资本是民营企业能够长远发展前提，如
何做好人力资源的储备和管理，如何从“人力资源”转化为“人力资本”，如何解决
学习和培训效果的问题，保证培训效果具有可持续性、重复性和再生性，在整体
上培育并提升企业的核心竞争力，首要的条件是调整企业培训管理的方向，使学
习渗透到企业中的每一位员工所做的每件事情，通过不断的学习提高来推动整个
企业的发展，培训体系管理是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业
的竞争力，实现企业的战略目标。这次我们认真总结以往的经验教训，坚持求实
才能务实创新的观点，在制定制度条文时努力做到实事求是、严谨规范，特别是
在部门的内部培训管理的规章规定上，更要认真谨慎。
（三）员工培训要全面规划 ,统筹安排
员工培训是企业管理的有机组成部分之一 ,作为企业在制定员工培训的规划
时 ,要把员工培训规划纳入到企业战略规划中 ,使员工培训内容和手段服从或服
务于企业发展。在此基础上 ,对企业员工素质和技能作出全面诊断 ,根据诊断结
果 ,拟定培训主题和参加培训人员 ,制定培训方案 ,根据培训目标要求 ,选择具有
相应资质的机构进行培训。企业在实施培训时 ,要尽量做到员工培训与资格鉴定
相结合 ,技能资格与劳动报酬相联系。
（四）培训资源分配的公平性
对于大部分公司而言，业务人才和核心管理人员是公司发展和保留的关键人
才，而且他们也往往有强烈的受培训和发展的愿望，但是由于工作繁忙和出差在
外等原因，使得他们很少有机会能够参与到公司的培训；在办公室的行政后勤人
员往往享用了公司大部分的培训资源，使得培训资源没有得到合理的分配。对于
这种情况，企业应该专门针对这些核心人员定制适合的、弹性的培训课程。
另外，基层的员工不仅需要基础的培训，他们对于能够提升自我价值的沟通
技巧培训， 管理技能培训等有十分强烈的渴求。我们应该创造条件满足他们的培
训需求，对于他们的发展给予充分的关注，并且将培训后的工作绩效同企业的激
励制度挂钩，使得员工的这种学习和进步在企业内部形成正向的良性循环。
(五)建立跟踪评价系统
培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成
效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活
动确定培训需求提供了重要信息。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，
要及时反馈与总结，为以后的有针对地开展培训活动提供参考。针对每个员工的
每次培训，要形成一个基本的培训效果评估。每次评价后要对员工进行跟踪调查，
以掌握培训后的落实情况，要使培训效果落到实处。
结 论
本文是以人力资源培训管理和组织行为学的理论为基础，结合 X 公司案例
写成，目的是用所学的知识去解决民营企业的员工培训活动中遇到的问题，建立
适应企业发展的员工培训体系，同时在实践中不断深化理论。
民营企业员工培训体系的建设是每一个企业的培训管理工作者面临的新课
题，必须从提高员工的素质出发，克服民营企业培训工作的旧有的桎梏，改善企
业面临环境变化的应对能力，为公司解决实际问题，为民营企业迅速、长久的发
展提供动力。
笔者认为在“以人为本”的思想指导下，有效的员工培训体系，一方面必然可
以大幅度提高企业的生产效率，另一方面也可以提高员工的凝聚力，提高企业竞
争力，留住人才，吸引人才。为此必须彻底改变过去那种传统的人事管理和培训
管理模式，增强其创造性、科学性，建立一套有效的培训管理体系，充分发挥人
力资源培训的战略作用。有效的员工培训体系可以提高企业的竞争力，促进企业
的发展。
本文通过对 X 公司的员工培训体系存在的问题进行分析，并对该企业培训
过程中出现的问题展开讨论，提出相应的对策，同时对怎样完善民营企业的员工
培训体系提出自己的看法，为民营企业构建及完善员工培训体系提出一些可供参
考的思想和方法。
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致 谢
本文作为我的学位毕业论文，不仅是对我多年学习的总结和检验，更使我对
学习有了更深刻的体会。在此，首先要感谢我的导师，在撰写这篇论文的整个过
程中，我都得到老师耐心的指导，不管是论文的选题、文章的结构还是语言的遣
词造句，老师都有给予了我细心的教导，启发了我的写作思路，使我受益非浅，
同时，老师严谨的教学风格、兢兢业业的工作态度和渊博的常识都让我深感钦佩。
再次对老师给予我的无私帮助表示深深的谢意 ！最后，对提供过帮助的同学，
也表示衷心的感谢！
由于笔者学识有限，此前未经过专业的训练，所收集整理的资料和信息有相
当的局限性，部分论述和分析略显浅显和不足。恳请各位老师提出宝贵意见和建
议！
黄艳萍
2009 年 2 月
