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企业内部分析讲授提纲hpj168@ 本章的主要内容•第一节经营结构--BCG方法•第二节经营结构--业务屏方法•第三节创造价值活动分析--价值链方法•第四节资源与能力分析--新的理论观点以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环境分析的一部分。hpj168@ 企业的内部结构•企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。hpj168@ 第一节BCG方法波士顿咨询公司是由在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。hpj168@ 一、主要内容•波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。•对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。•例：一家固体饮料公司的市场选择问题。hpj168@ 划分经营领域•战略中经常使用这种说优化资源配置法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。•BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。hpj168@ 价格竞争和非价格竞争•有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。•那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？•把它们划分为两个领域！hpj168@ 经营领域评价•BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。•在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。hpj168@ 经营组合(BCG)矩阵业务增长率高低高低市场占有率hpj168@ BCG 的增长-份额矩阵相对市场份额高低明星Star问号Question市高场(行10%业)增低长率现金牛狗DogCash Cowhpj168@ 绘制BCG矩阵•相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。•市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。•圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意hpj168@（以整个图直观、生动为准）画的。 例：一家自行车公司•三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：市 场 销售额 对手的 相对 领域 增长率 销售额 份额 2% 2000 1500 普通 15% 800 1200 山地 12% 400 2000 玩具 hpj168@ 自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低？明星问号☆玩山地市高具场增长率低×＄普通现金牛狗hpj168@ 资源配置的基本思路相对市场份额高低明星问号市高场增长率低现金牛狗hpj168@ 二、BCG方法的三个基本逻辑•经验曲线•成本变化与竞争•矩阵的财务特征hpj168@ 经验曲线•经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本hpj168@累计产量 成本变化与竞争•随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。价格成本hpj168@阶段B阶段C阶段 矩阵的财务特性•净现金流≈（经营收入－直接成本）－追加投资≈毛利润－追加投资明星问号毛利润+ +毛利润+追加投资+ +追加投资+ +收获失败毛利润+ +毛利润+追加投资+追加投资+hpj168@ 方法的特点•强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征•把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系•解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。•胜利的结局——问题产品改造成新星，而后变成金牛•两种灾难性的结局--明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog--牛失去了地位而进入狗舍hpj168@ BCG矩阵的适用范围™适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis）™各经营领域之间关键活动、关键资源不同——无关多样化。™各经营领域之间关键活动、关键资源相同——同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。™不适用的范围™各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同——相关多样化。hpj168@ 三、BCG矩阵的局限性•把企业经营领域分为四类过于简单•矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会•无法反映出企业尚未涉足的领域•在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中•经验曲线的局限——福特公司的T型车hpj168@ BCG矩阵的局限性™优点：简单；缺点：简单。™竞争优势和市场份额：不仅仅来源于低成本和学习曲线。™竞争并非单纯的价格/成本竞争。™成熟的产业中仍有许多成功的机会。™许多成功的企业：不是频繁地更换经营领域。™对多样化和纵向一体化的重新认识。hpj168@ BCG矩阵的局限性•仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。•经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观hpj168@ BCG矩阵的优点•直观生动•含有较少的主观因素•可以用于战略研究初期阶段的分析工作•一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。hpj168@ 豪尔的实证研究结论（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；hpj168@ 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。hpj168@ 案例：方法的局限性•某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号电子产品收获失败电机家用电器hpj168@ 第二节业务屏分析一、战略经营领域二、Mckinsey方法三、ADL方法hpj168@ 一、战略经营领域•划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性•每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构•战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经hpj168@营活动的单位。 战略经营领域的划分①每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；②两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；③战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。hpj168@ 案例：IBM公司的战略管理体制•IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。•70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。•为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。hpj168@ 案例：IBM公司的战略管理体制•1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。•独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。hpj168@ 案例：IBM公司的战略管理体制•战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。•它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。•战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。•战略经营领域是投资中心吗？hpj168@ 战略经营领域的性质•战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。•投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。•公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。hpj168@ 二、麦金斯（Mckinsey）方法这种方法也称为GE方，其特点是使用法两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业。矩阵 通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干行业吸引力市场容量强中弱增长率收益水平竞争强度强季节性波动周期性波动中技术与资本需求社会影响法律法规弱环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍hpj168@ 评价战略经营领域的常用指标•行业吸引力市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。•相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。hpj168@ 行业吸引力评价步骤•Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力•Step 2:给出每个因素的权重•Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。•Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。hpj168@ 相对竞争地位评价步骤•Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位•Step 2:给出每个指标的权重•Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。•Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。hpj168@ 例：某公司的行业吸引力评价方法等级低中高行业收益率<x%x%< <y%>y%国际分工趋势发展中国家新兴工业国发达国家形势敏感度非常敏感一般不敏感社会环境约束不利一般有利增长率<a%a%< <b%>b%投资密度高中低附加值来源非技术工人技术工人科技开发如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，hpj168@就与前述方法完全一样了。 麦金斯方法的资源配置矩阵 高 发展 发展 有选择发展产业 发展 有选择发展 撤出吸 中引力 有选择发展 撤出 撤出 低 强 中 弱hpj168@ 相对竞争地位 利特尔（）矩阵•公司也是一家知名的咨询公司，•在这家公司提出的方法中，行业吸引力为产业发展周期所取代，但这与前述方法的思想都是相同的。hpj168@ 产品（或产业）生命周期评价•战略经营领域的评价标准：产品（或产业）生命周期；相对竞争地位•产品或产业生命周期的特征考察角度发展阶段起步成长成熟衰退发展方式创造市场机会挤入或迅速扩张细分或地区扩张多样化、国际产品非标准化标准化差别化稳定市场地方性全国性国际性全球性技术不同的技术标准化技术技术改进出现新替代技术竞争优势产品特性经销能力成本或质量控制成本和质量控制关键因素Ｒ＆Ｄ工程化经营生产管理生产管理竞争者很少多多较少hpj168@ 相对竞争地位•可以从资源供应、生产能力、销售三方面评价。•资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。•生产能力：规模、技术水平和灵活性。•销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。hpj168@ 利特尔矩阵资源配置图成长阶段相对竞争起步成长成熟衰退十分有利发展发展发展调整强发展调整中调整调整弱调整退出十分不利退出退出退出退出hpj168@ 利特尔（）矩阵•麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围：与波士顿矩阵相同hpj168@ 关于Mckinsey 方法•对于公司尚未涉足的领域，如何评价？——这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！•由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。hpj168@ 例：相对竞争地位评价-技术支持水平合作关系强弱高合作伙伴水平对手A企业对手B低hpj168@分50分0分 第三节价值链分析一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进hpj168@ 一、竞争优势与价值链•迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。•竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。•战略的基本单位是“活动”hpj168@ 案例：人民捷运公司人民捷运公司的经营活动的特点售票服飞机作业机上服务行李托运务　一般公市区售购买新飞免费供餐免费托运司票机人民捷机上售购买旧飞餐饮收费收费托运运票机hpj168@ 案例：卡西欧公司卡西欧公司的经营活动的特点。 集成电路设 产品设计与 产品销售 计及制造 生产 一般购买标准集使用标准集成通过零售商公司 成电路 电路开发和生产产品 卡西自行设计集使用专用集成注重对零售欧 成电路，委托电路开发产品，商的准一体加工 委托加工 化联合 hpj168@ 价值链的概念•价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。•价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。•价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。•价值链分析的目的：*价值来源；*价值传递；*优劣势——与竞争者对比。hpj168@ 价值链 1.概念：是企业创造价值的各种经营活动的组合。 2.价值活动＝基本活动＋辅助活动 (1)基本活动： A.内部后勤：原材料采购； B.生产作业； C.外部后勤； D.市场营销：促销/渠道。 E.售后服务。 (2)辅助活动： A.采购； B.技术开发； C.人力资源开发； hpj1D68基@1础设om施（一般管理） º3.价值链的确定：价值活动分解成不同单元的活动:º(1)具有不同的经济性；º(2）对产品特色的形成可以具有潜在的作用；º(3）该项活动在总成本中的地位：成本行为的特点：成本比例/上升情况。4.联系º4.价值链内部的联系:活动单元间的联系。一种价值活动施行的方式，不仅影响该价值活动本身的成本，而且影响另外一项价值活动的施行方式和成本。º(2)价值链之间的联系：纵向联系。º有关内容参见《竞争优势》,战略成本优势，-168内容。hpj168@ 价值链的构成基本活动生产成品原料销售利润服务制造物流物流产品开发与技术开发人力资源管理支持性活动行政事务管理hpj168@ 支 基础结构 利 持 HRM 活 R&D 润 动 采购 利 基本 进货 生产 发货 营销 服务 润 活动 后勤 运营 后勤 销售hpj168@ 价值链的构成（续）•上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处组装质量机加理调试检验工hpj168@ 价值系统上游公司下游价值链价值链价值链企业的销售商供应商的用户的活动、的活动、活动、成价值链成本和成本和本和收益收益收益hpj168@ 价值链的关键环节•在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。•例：碳酸饮料植物制浆灌装配送提取零售hpj168@ THE VALUE CHAIN SYSTEM ™COST COMPETITIVENESS depends on™Costs of internally performed activities™Costs in value chains of suppliers & forward channel allies™Assessing firm’s COMPETITIVENESS requires knowledge of value chain system™Firm’s own value chain™Value chains of suppliers™Value chains of forward channel allieshpj168@ THE VALUE CHAIN SYSTEM™SUPPLIERS?value chains matter™Suppliers incur costs in creating & delivering inputs used in firm’s value chain™Cost & quality of inputs influence firm’s cost and/or differentiation capabilities™FORWARD CHANNEL value chains matter™Costs & margins of downstream firms are part of price paid by ultimate end-user™Activities channel allies perform affect satisfaction of end-userhpj168@ EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES™PULP & PAPER INDUSTRY™Timber farming™Logging™Pulp mills™Papermaking™Printing & publishinghpj168@ EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES•HOME APPLIANCE INDUSTRY™Parts & components manufacture™Assembly™Wholesale distribution™Retail sales hpj168@ EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES™SOFT DRINK INDUSTRY™Processing of basic ingredients™Syrup manufacture™Bottling & can filling™Wholesale distribution™Retailinghpj168@ EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES™COMPUTER SOFTWARE INDUSTRY™Programming™Disk loading™Marketing™Distributionhpj168@ DEVELOPING DATA FOR STRATEGIC COST ANALYSIS™Data requirements are formidable™Requires breaking department cost accounting data out into cost of performing SPECIFIC ACTIVITIES™ACTIVITY-BASED COSTING™New cost accounting methodology aimed at assigning costs to™Specific tasks and™Value chain activitieshpj168@ WHAT IS STRATEGIC COST ANALYSIS?™Cost disparities among rivals can stem from differences in™Prices paid for raw materials, component parts, energy, & other supplier resources™Basic technology & age of plant & equipment™Economies of scale & experience curve effects™Wage rates & productivity levels™Changes in inflation & foreign exchange rates™Marketing & distribution costs™Inbound & outbound shipping costs hpj168@ WHAT DETERMINES COSTS OF VALUE CHAIN ACTIVITIES?™Costs of performing each value chain activity can be DRIVEN UP or DOWN by two types of factors™STRUCTURAL COST DRIVERS™EXECUTIONAL COST DRIVERShpj168@ STRUCTURAL COST DRIVERS™Scale economies™Experience curve effects™Technology requirements™Capital intensity™Complexity of product linehpj168@ EXECUTIONAL COST DRIVERS™Commitment of work force to continuous improvement™Attitudes & capabilities regarding quality™Cycle time in getting new products to market™Utilization of existing capacity™Whether internal business processes are efficiently designed & executed™How efficiently firm works with suppliers and/or customers to reduce costshpj168@ KEYS TO UNDERSTANDING A COMPANY’S COST STRUCTURE™Whether firm is trying to achieve a competitive advantage based on™Lower costs or™Differentiation™How costs in one value chain activity spill over to affect costs of others™Whether linkages among activities in value chain present opportunities for cost reductionhpj168@ Traditional Cost Accounting Vs. Activity-Based Costing™Departmental Activities Using ™Traditional Cost Accounting Activity-Based Cost AccountingCategories in Department Budget™Evaluate Suppliers $135,750™Wages & Salaries $350,000™Process Purchase Orders 82,100™Employee Benefits 115,000™Expedite Deliveries 23,500™Supplies 6,500™Expedite Internal Process 15,840™Travel 2,400™Depreciation 17,000™Check Item Quality 94,300 ™Other Fixed Charges 124,000™Check Deliveries Against™Miscellaneous™Purchase Orders 48,450™Resolve Problems 110,000 ™Operating Expenses 25,520™Internal Administration 130,210™$640,150™$640,150hpj168@ BENCHMARKING COSTS OF KEY ACTIVITIES™Concept™Benchmarking performance of a firm’s activities against rivals & best practice firms provides evidence of firm’s cost competitiveness™Benchmarking is an excellent tool to determine™If costs are in line with competitors™Which business processes need to be scrutinized for improvement™Which firms perform a given activity besthpj168@ BENCHMARKING COSTS OF KEY ACTIVITIES™Focuses on CROSS-COMPANY comparisons of how well activities are performed™Purchase of materials™Payment of suppliers™Management of inventories™Training of employees™Processing of payrolls™Getting new products to market™Performance of quality control™Filling & shipping of customer orders hpj168@ BENCHMARKING & ETHICS™BENCHMARKING involves discussions of competitively sensitive data™ETHICAL guidelines™Avoid talk about pricing or competitively sensitive costs™Don’t ask rivals for sensitive data™Don’t share proprietary data without clearance™Have impartial third party assemble & present competitive data without names attached™Don’t disparage a rival’s business to outsiders based on data obtainedhpj168@ ACHIEVING COST COMPETITIVENESS™Key Point™A firm’s COMPETITIVENESS depends on how well it manages its VALUE CHAIN relative to competitors™Examining a firm’s value chain & comparing it to key rivals indicates™Who has how much of a cost advantage or disadvantage™Which cost components are responsiblehpj168@ ACHIEVING COST COMPETITIVENESS™Three areas in firm’s value chain contributes to cost differences compared to rivals™1. SUPPLIERS?activities™2. Firm’s INTERNAL activities™3. FORWARD channel activities™Strategic actions to eliminate a cost disadvantage need to be linked to where cost differences originate!hpj168@ OPTIONS: CORRECTING FORWARD CHANNEL COST DISADVANTAGES™Push for more favorable terms with distributors & other forward channel allies™Work closely with forward channel allies & customers to identify win-win opportunities to reduce costs™Change to a more economical distribution strategy™Try to make up difference by initiating cost savings earlier in value chainhpj168@ OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES™Initiate internal budget reductions™Re-engineer business processes to do better job of managing executionalcost drivers™Try to eliminate some cost-producing activities by revamping value chain system™Relocate high-cost activities to lower-cost geographic areas™See if certain activities can be outsourced or performed cheaper by contractorshpj168@ OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES™Invest in cost-saving technological improvements™Innovate around troublesome cost components™Simplify product design to achieve cost reduction™Try to make up difference by achieving savings in other areas of value chain systemhpj168@ VALUE CHAIN ANALYSIS & COMPETITIVE ADVANTAGE™Value chain analysis is a powerful managerial tool for identifying which activities have™COMPETITIVE ADVANTAGE potential™A firm’s competitive edge is based on its ability to™Perform competitively crucial activities along value chain better than rivalshpj168@ VALUE CHAIN ANALYSIS & COMPETITIVE ADVANTAGE™Diagnosing competitive capabilities involves™Construct a value chain of firm’s activities™Examine linkages among internally performed activities & linkages with suppliers?& customers?chains™Identify activities & competencies critical to customer satisfaction & market success™Make appropriate internal & external benchmarking comparisons to determine™How well firm performs activities™How cost structure compares with rivalshpj168@ VALUE CHAIN ANALYSIS & COMPETITIVE ADVANTAGE™The strategy-making lesson of value chain analysis is that increased company competitiveness entails concentrating resources on those activities where the company can gain dominating expertise to serve its target customers!hpj168@ EVALUATING A COMPANY’S COMPETITIVE POSITION™Factors to examine™How strongly firm holds present competitive position™Whether firm’s position can be expected to improve or deteriorate if present strategy is continued™How firm ranks RELATIVE TO KEY RIVALS on each important measure of competitive strength/industry KSF™Whether firm has a sustainable competitive advantage or is at a disadvantagehpj168@ PROCEDURE: ASSESSING A COMPANY’S COMPETITIVE STRENGTH™STEP 1: List key success factors & other relevant measures of competitive strength™STEP 2: Rate firm & key rivals on each factor using rating scale of 1 -10 (1=weak; 10=strong)™STEP 3: Decide whether to use a WEIGHTED or UNWEIGHTED rating system™STEP 4: Sum individual ratings to get overall measure of competitive strength for each rival™STEP 5: Evaluate firm’s overall competitive strength relative to rivalshpj168@ 价值链举例某复印机生产企业的价值链 内在结构（组织结构、管理、领导、CI、财务、公关、政府 事务、法律事务等） HR 招聘、培训 招聘 招聘 利 管理 R&D *自动化系统 *元件/机器/总装线 *信息系统 *市场研究*销售 *服务手 的设计 设计*检测*能源 开发 支持*技术文献 册和程序 *运输服务 *原材料/能源/物资 *计算机服务 *中介机构服务 *设备件 润 采购 /电力/电子部件/其 *运输服务 *物资供应 *出差 它部件的供应 *出差和津贴 *津贴 *进货材料 *部件装配 *定单处理 *广告 *服务信誉 搬运 *总装 *装运 *促销 *备用件 利 *进货检验 *调节和检测 *销售队伍 系统 *部件检验 设备作业 和交货 润 进货后勤 生产与运营 发货后勤 营销销售 服务hpj168@ 企业活动的一般划分组织方面 人力资源 生产（运营）营销方面 财务方面 z 目标层z 人力资源规z 工厂布局；z 市场细分；z 流动性与次； 划与政策；z R&D与技z 产品策略；现金流； z 组织结z 聘用系统；术水平； z 定价策略；z 利润率； 构； z 职业生涯开z 采购、存z 促销策略；z 活动性； z 政策、程发与培训；货； z 分销策略。z 筹资； 序和规z 业绩评估制z 生产作业；z 投资管范； 度； z 物流管理。理； z 沟通网z 奖酬制度。络； z 管理者能力。 hpj168@ 价值链的描述性分析1. 识别和界定活动。*首先，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。基本原则：# 清楚的界限（B）；# 对产品价值有重要贡献（V）；# 技术特点或水平不同或很重要（T）# 占成本比重较大或费用正在迅速上升（C）；# 不同驱动因素（D）。*其次，确定分解的适当程度。（目的、成本、作用）M. Porter对“营销销售”（Marketing & Sales）活动的细分为：营销管理；广告；销售队伍管理；销售队伍业务；技术文献；促销。hpj168@ 价值链的描述性分析2. 描述价值链的技术经济特性；对价值的贡献（V）；每项活动的技术水平（T）；每项活动的成本费用（C）。3. 确定每项活动的驱动因素（D）。驱动因素：影响价值活动的成本状况或差异化程度的结构性因素。成本驱动因素；差异化驱动因素。驱动因素不是价值活动，而是价值活动的特性hpj168@ 二、价值链分析价值链分析包括以下内容：•识别和界定活动•分析活动的意义和效率•需求提高活动效率或重组的途径hpj168@ 识别活动•如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义•区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动•区分开占成本比重大的活动•区分开成本正在迅速上升的活动•区分开“经济性”不同的活动hpj168@ C1.识别价值链，以分摊生产成本和资产费用；C2.分析成本驱动因素：C(1）规模经济/规模不经济；C(2）学习与外溢效应；C(3）生产能力的利用模式；®(4）联系；®(5）相互关系：共用有形资产/无形资产；®(6）一体化的程度：®A.贡献：®避免利用市场的成本；®回避了有较强价格谈判能力的合作伙伴®联合作业带来的经济性。hpj168@ ÊB.问题：Ê丧失灵活性；Ê内部缺乏动力、压力；Ê提高退出障碍。Ê（7）行动的时机，先进入/后进入，与经济周期、经济背景有关。Ê（8）企业的政策选择；Ê（9）地理位置。á3.识别竞争对手价值链，确定竞争对手相对成本和成本差异的原因。á4.控制成本驱动因素：á控制规模经济á控制生产能力利用模式á控制学习效应：设计合理的制度hpj168@á控制联系，控制关系 制定成本优势战略时应避免的错误： 1）制定成本优势战略时还应注意其他成本； 2）防止忽视内部价值链各种联系组合的应用； 3）防止采用相互矛盾的政策，如多元化与规模经济。hpj168@ 例：制衣业企业的基本活动原料：生产：成品：销售：服务：选面料打板选择批服装发瑕疵产质检裁剪发和零布会品退货选配料缝纫售商新产品处理确定供整理成品运广告接待顾应商质检输季节性客投诉运输包装促销回复顾客意见hpj168@ 例：花卉业价值链1.生產計劃2.種苗或選種3.生產設施4.田間管理5.採收及採收後處理6.內部輸送7.產地集貨中心8.共同運銷9.運銷處理10.批發市場11.行口商12.大、中盤商13.零售商14.消費者15.廢棄物處理16.出口hpj168@ 活动的经济性•活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。•区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。hpj168@ 活动分析对于每一项活动，都需要认清：•这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？•我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？•这项活动花费了多少费用？hpj168@ 基于活动的成本分析•傳統成本假定產品成本是製造成本之總和, 而作業制成本假定產品成本是一個整合的程序, 不只是製造本身, 而是從耗材, 原料及零組件運抵工廠卸貨區開始, 直到製成產品送抵最終使用者處.•傳統成本是計算“做完成”某一件事的成本, 而作業制成本則記錄“未做”某一件事的成本（如设备闲置的成本）•傳統成本假設工廠必須執行特定作業而且必須按照既定的程序及方式進行; 作業制成本制則先問有沒有必要做這件事•作业制强调对“成本驱动因素”进行分析hpj168@ 结构性成本驱动因素•规模效益•学习曲线•技术条件•资金密集程度•产品线的复杂性hpj168@ 运营性成本驱动因素•员工对持续改进工作的认同程度•质量意识和质量管理能力•新产品的市场开发周期•利用现有设备能力•工作流程是否合理、高效•企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本hpj168@ 成本标杆•对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。•许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。hpj168@ 三、价值链的改进改进价值链的两种途径•提高活动的效率•重组价值链hpj168@ 重组价值链的几种方式•工艺革新（取消内部的低效率环节）•重组下游（取消中间环节）•以完全不同的方式完成活动（人民捷运）•专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。hpj168@ 第四节企业的资源与能力资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论：一、企业的资源二、企业能力hpj168@三、核心竞争力 一、企业的资源•资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。•所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。•资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。hpj168@ 管理学的资源观•管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于:当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。hpj168@ 几种主要的资源资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。hpj168@其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源. 资源类型与内容有形资源无形资源金融性资源融资能力技术资源专利、专有技术商标等知识产权企业内部产生现金流的应用上述资源所需的知能力识物理性资源设施及设备的性能和地创新资源高水平的管理人员及研理位置发人员获得原材料的渠道和价新思维、新概念、新组格合人力资源管理者及员工的素质、商誉在用户中的声誉技术水平、骨干队伍的品牌级别与名次情况、忠诚感企业的培训力量和水平市场对质量和可靠性的印象在供应商中的声誉hpj168@ 资源的基本属性•资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。•资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）hpj168@ 资源的价值什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：1. 在创造价值过程中发挥重要作用的；2. 稀缺的；3. 不可模仿的；4. 不可替代的；5. 可以低成本价获得。hpj168@ 资源的评价标准格兰特（Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：1. 占用性（Appropriability）。2. 耐久性（Durability）。3. 转移性（Transferability）。4. 复制性（Replicability）。hpj168@ 资源竞争•资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。•因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。hpj168@ 资源位障碍（Resource Position Barriers）资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：•使用权的隔离•认识上的隔离•时间上的隔离•收益上的隔离hpj168@ 以资源为主线的管理•识别关键资源——重要价值的资源——能够形成位障碍的资源•根据关键资源的种类制定管理职责——组织结构（职能部门的资源管理任务）——不同层级在资源管理的职责hpj168@ 二、企业的能力能力的概念™能力（Capability）：运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。™能力的运用过程是：™人™Î运用一组资源、知识™Î开发、传送、交换信息和知识™Î完成某一任务或活动（即价值活动）。hpj168@ •企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。•通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。•能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）hpj168@ 有关企业能力的传统分析方法 弱 中等 强 1 2 3 4 5 评价尺度 市场渗透能力 产品线的范围 □ ☆ ⊙ 产品质量 ⊙ □ ☆ 市场占有率 ⊙ ☆ □ 生产能力 生产过程的质量水平 ⊙ □ ☆ 制造周期 □⊙ ☆ 制造成本 ☆ □ ⊙ 科研开发能力 开发的新产品数量 ⊙ ☆ □ 企业的研究能力 ⊙ ☆ □ hpj168@ 有关企业能力的传统分析方法财务能力 企业的债务☆⊙□ 现金储备⊙□☆ 可支配资金总量☆□⊙人力资源 员工的技能水平⊙□☆ 吸纳人才的能力⊙☆□ 企业的工薪水平⊙□☆管理能力 企业的灵活性⊙☆□ 决策过程⊙□☆注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”为竞争对手２。hpj168@ 企业能力结构的演变10分即10倍于标准各项能生力技产的术能综能营力合以10年前力销评为标准值能价管理财务力值能力能力hpj168@能力子项 木桶理论•当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。hpj168@ BUILDING A CORE COMPETENCE¾When it is difficult to outstrategizerivals with a superior strategy –¾Next best avenue to industry leadership is to outexecutethem –¾Beat them with superior strategy implementation!¾Building core competencies that rivals can’t match is one of the best ways to outexecutethemhpj168@ BUILDING A CORE COMPETENCE¾Strategically-relevant core competencies¾Greater proficiency in product development¾Better manufacturing know-how¾Superior cost-cutting skills¾Better marketing & merchandising skills¾Capability to provide better after-sale service¾Ability to respond quickly to changes in customer needshpj168@ EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES¾Honda¾Expertise in gasoline engine technology & small engine design¾Procter & Gamble¾Superb marketing-distribution skills and R&D capabilities in five core technologies --Fats, oils, skin chemistry, surfactants, emulsifiershpj168@ EXAMPLES OF CORE COMPETENCIES¾Intel¾Design of complex chips for personal computers¾Sony¾Expertise in electronic technology & ability to translate this expertise into developing & manufacturing innovative products –¾Miniaturized radios & video camera and TVs & VCRs with unique featureshpj168@ CREATING A CORE COMPETENCE¾Creating core competencies is an exercise best orchestrated by senior managers who understand how firm’s core competence is created and have the clout to enforce necessary networking and cooperation among functional departments!hpj168@ VALUE & POWER OF A CORE COMPETENCE¾Helps achieve competitive advantage¾Helps pave way for above-average performance over the long run¾Improves chances for long-term success¾Conscious management attention to the task of building strategically relevant internal skills and strengths into the overall organizational scheme is one of the central tasks of organization-building and effective strategy implementation!hpj168@ STRATEGIC ROLE OF TRAINING & RETRAINING¾Training takes on strategic importance in efforts to build a skills-based competence¾Training is a strategy-critical activity in businesses where technical know-how is changing or advancing rapidly¾Strategy implementers ensure training function is¾Adequately funded and¾Effective training programs are in placehpj168@ MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY¾Principle¾Design internal organization structure around tasks & activities most critical to success of a firm’s strategy¾Matching structure to strategy requires making strategy-critical activities and organization units the main building blocks in the organizational structure!hpj168@ MATCHING ORGANIZATION STRUCTURE TO STRATEGY¾Guidelines¾1. Pinpoint primary activities & key tasks critical to successful strategy execution¾2. Establish ways to achieve necessary coordination when it doesn’t make sense to group all facets of an activity under a single manager¾3. Determine degree of authority each unit needs to carry out its assignment effectively¾4. Determine whether non-critical activities can be outsourced more efficiently than performed internallyhpj168@ PINPOINTING STRATEGY-CRITICAL ACTIVITIES¾Vary according to¾Particulars of a firm’s strategy¾Value chain make-up¾Competitive requirements¾Identifying a firm’s strategy-critical activities¾1. What functions have to be performed extra well & on time to achieve sustainable competitive advantage?¾2. In what value-chain activities would malperformanceendanger success?hpj168@ GROUPING STRATEGY-CRITICAL ACTIVITIES INTO DEPARTMENT UNITS¾Guidelines¾Make strategy-critical activities main building blocks in organizational structure¾Assign managers of these activities a visible, influential position in organizational pecking order¾Group related value-chain activities under coordinating authority of single executivehpj168@ WATCH OUT FOR WORK PROCESS FRAGMENTATION!¾In traditional functionally-organized structures, the pieces of strategically-relevant activities often end up scattered across many departments ¾Example:¾Filling customer orders¾accurately & promptly hpj168@ GUARD AGAINST ORGANIZATION DESIGNS THAT FRAGMENT ACTIVITIES¾Many hand-offs lengthen completion time¾Coordinate fragmented pieces to avoid increasing overhead costs¾But some fragmentation may be necessary¾Keys to good organization design¾Maximize how support activities contribute to ¾erformanceof primary value-chain activities¾Contain costs of support activitieshpj168@ WAYS TO COORDINATE FRAGMENTED ACTIVITIES¾Classical method of coordinating activities¾Related activities report to same manager¾Supplemental options of coordinating activities¾Coordinating teams¾Cross-functional task forces¾Dual reporting relationships¾Informal organizational networking¾Incentive compensation tied to group performance¾Executive-level insistence on teamwork & interdepartmental cooperationhpj168@ DETERMINING AUTHORITY & INDEPENDENCE TO GIVE EACH UNIT¾Centralized organization -Top executives retain authority for most decisions¾Decentralized organization -Employees empowered to exercise best judgment ¾Centralizing strategy-implementing authority at the corporate level has merit when related activities of related businesses need to be tightly coordinatedhpj168@ DETERMINING AUTHORITY & INDEPENDENCE TO GIVE EACH UNIT¾Decentralized structures have¾Fewer management layers¾Short response times¾Greater employee involvement¾Trend toward leaner structures stressing employee empowerment based on 2 principles¾1. Decision-making authority pushed down to lowest possible level¾2. Employees empowered to exercise judgment on job-related mattershpj168@ 三、核心能力•为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？•普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为。核心能力•核心能力已经成为当今最为流行的概念。hpj168@ 案例——柯达公司的竞争技能竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。hpj168@ 柯达公司的核心能力•核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。•另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。hpj168@ 例：联邦快递•快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。•联邦快递的三项技术并不神秘，即——数学规划——条码技术——小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。hpj168@ 核心能力的含义•一组先进技术的和谐组合•顾客基本利益的保证•开启多个市场大门的钥匙•是难以模仿的能力•可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。•目前有一些对核心能力如何进行评价的研究，但如何评价“难以模仿”呢？hpj168@ 对核心能力的其他解释•Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。hpj168@ 案例：佳能公司的核心能力与产品核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产hpj168@的。 核心能力的竞争•企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：•对核心能力“生存空间”的竞争；•产品平台的竞争；•对核心能力的动态完善；hpj168@ 核心能力的识别标准9整合性；9辐射性与灵活性；9价值性；9蕴于组织之中。hpj168@ 核心能力与市场竞争产品１产品２产品３产品４核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力hpj168@ 核心能力与核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力hpj168@ 核心能力与产品平台•核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。•产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。•产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个hpj168@新一代产品的最基本、最重要的特征。 核心能力与产品平台（续）•核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。•在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。•在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。hpj168@ 核心能力的构成衍生产品核心产品合成为核心能力的三项基本能力：核心技术•吸收能力•创新与整合能力•延伸能力基础技术hpj168@吸收能力 吸收能力•對於外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，並且將此知識應用(apply)於商業目的上。•吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握信息（收集信息）和学习的能力，团队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的互动关系，等。hpj168@ 知识的转移•如果企业与其他科研或学术机构有联系，这时知识的转移效率取决于双方“知识体系”的相容性和联系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。hpj168@ 核心能力的管理•核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。•选择核心能力的发展方向；•制定培养的具体步骤；•展开核心能力；•保护核心能力。hpj168@ 选择核心能力的培养方向•特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。•例：本田的核心能力•PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。•定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。hpj168@ 全方位競爭策略(內功& 外功)2. ProductDevelopment1. CORETechnology(內功)3. MarketingStrategy (外功)hpj168@ 例：SKF公司•世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠hpj168@等。 制定培养的步骤•应该善于把能力展开为若干子项：•例：一家投资公司——招商能力——融资能力——法律服务能力例：一家承诺向顾客送餐的餐厅hpj168@ 案例：海霸王的“五力”•「海霸王企业」之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。•以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。•台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流──任你吃到饱（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。hpj168@ 海霸王的经营理念：『五好一公道』一、服务亲切好二、清洁卫生好三、品质品味好四、装璜气氛好五、环境美化好价钱公道hpj168@ 连锁餐饮业的五力•现场的三项目叫做•「商品力」（Quality）、•「服务力」（Service）、•「店铺力」（Cleanliness），•另外两项是择地力、•宣传企划力，hpj168@ 提升业绩的管理模式1.投资程序性与其效益的评估9.食品卫生处理及劳工安全的防护2.商圈研判与市场调查的比较10.注重人事管理与人员招募、3.空间、动线规划及餐厨工程训练的控制11.营运、会计的电脑化作业导4.企业形象定位与招牌设立方入式12.机具维修组织及紧急状况处5.冷冻、空调的良好供应系统理方式6.食品营养调配与严格品质管13.店内广告、店外促销策略制14.定期有效的店面诊断7.食材、设备的采购作业计划15.订货仓管及法规法令的研讨hpj168@.全程性的成本架构 核心能力的展开•加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。•为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。•企业内部的人才流动与风险组织。hpj168@ 核心能力的保护•战略性防范•制度性防范•竞争性防范hpj168@ 不同的能力、资源和生产能力图：竞争优势的根源资源差异优势：••效率有差别的价值创造高利润••质量能力••创新••顾客反应低成本生产能力hpj168@ 不同的能力、资源和生产能力资源的构成：™有形资产‰无形资产™土地‰品牌™建筑‰声誉™厂房‰专利™设备‰技术和诀窍hpj168@ 不同的能力、资源和生产能力战略和竞争优势图：战略之间的关系形成资源和能力战略建立hpj168@ 竞争优势的持久性‰仿制的障碍‰仿制的资源‰仿制的能力‰竞争对手的能力‰战略责任‰产业的动态性hpj168@ 避免失败和保持竞争优势‰着力建立竞争优势的屏障‰开始不断的改善和学习‰沿循最优的产业活动，并使用基准‰克服惰性hpj168@ 終劇hpj168@